Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE İLETİŞİMİN ROLÜ VE ÖNEMİ DERS KOORDİNATÖRÜ: Doç. Dr. Ramazan ERDEM HAZIRLAYAN: Mustafa GÖK.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE İLETİŞİMİN ROLÜ VE ÖNEMİ DERS KOORDİNATÖRÜ: Doç. Dr. Ramazan ERDEM HAZIRLAYAN: Mustafa GÖK."— Sunum transkripti:

1 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE İLETİŞİMİN ROLÜ VE ÖNEMİ DERS KOORDİNATÖRÜ: Doç. Dr. Ramazan ERDEM HAZIRLAYAN: Mustafa GÖK

2 ÇATIŞMA NEDİR ? Aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek zorunda kalan bireyde görülen kararsızlık,uyuşmazlık, geçimsizlik

3 Çatışma; İki ya da daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık

4 ORGANİZASYONEL ÇATIŞMA: Bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan organizasyonun etkinliğini etkileyen olaylar

5 Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar üzerine iki yaklaşım vardır. Geleneksel (Klasik-Neo Klasik)Yaklaşımlar Çağdaş (Modern ve Etkileşim) Yaklaşımlar

6 Geleneksel Yaklaşımlar Klasik yönetim düşüncesine göre, çatışma genel olarak yıkıcıdır ve yönetimin görevi örgütü çatışmalardan korumak veya kısa sürede ortadan kaldırılmaktır. Neoklasik yaklaşıma göre de çatışma örgütler için istenmeyen bir olgudur; örgütün ahengini bozmakta, karışıklık yaratmaktadır; ortaya çıktığında hemen kaldırmaya yönelik tedbirler alınmalıdır. Bu yaklaşıma göre, bütün çatışmalar yıkıcı değildir ve bazı grup çatışmalarının olumlu sosyal fonksiyonları olabilir.

7 Çağdaş Yönetim Anlayışı Örgütler nasıl bir yapılandırma ve işleyişe sahip olurlarsa olsunlar, ortaya çıkan çatışmalar kaçınılmaz ve hatta gerekli oluşumlardır. Optimal düzeyde bir çatışma her zaman teşvik edicidir. Belli bir düzeyde çatışmanın varlığı, örgütlerde yeniliği, gelişmeyi, yaratıcılığı, etkinliği vb. teşvik eder.

8 Geleneksel Yaklaşım (Klasik ve Neoklasik) Çağdaş Yaklaşım (Modern-Etkileşim Modeli) 1) Çatışma kaçınılabilir.1) Çatışma kaçınılamaz. 2) Çatışma, yönetimin örgüt yapısını oluşturmada ve onu yönetmesindeki hatalarından ve sorun yaratıcılar tarafından ortaya çıkarılır. 2)Çatışma; örgütsel yapı, amaçlardaki kaçınılmaz farklılıklar, hat ve kurmay elemanlarının algı, değer ve sorunlara bakış açılarındaki farklılıklar ve benzeri çeşitli nedenlerden kaynaklanır. 3) Çatışma, örgütün düzenli biçimde işlemesini kesintiye uğratır ve optimal iş başarısını ( performansı) engeller. 3)Çatışma, değişik derecelerde örgütsel başarıya katkıda bulunabileceği gibi azalmaya da neden olabilir. 4) Yönetimin temel görevi çatışmayı ortadan kaldırmaktır. 4) Yönetimin görevi, çatışmanın çözümünü optimal örgütsel başarıya hizmet edecek biçimde yönetmektir. 5)Optimal örgütsel iş başarımı çatışmanın ortadan kaldırılmasını gerektirir. 5)Optimal örgütsel iş başarımı makul düzeyde bir örgütsel çatışmanın varlığını gerekli kılar.

9 ÇATIŞMANIN BAŞLICA TÜRLERİ AMAÇLARINA GÖRE Fonksiyonel Çatışma Fonksiyonel Olmayan Çatışma

10 Fonksiyonel Çatışma: Organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmesine katkıda bulunan çatışmalardır. Organizasyonun çeşitli kısımlarındaki sorunlara işaret ederek yöneticilerin dikkatini çeker. Organizasyonlara canlılık kazandıracak yenilik ve değişimlere zemin oluşturur.

11 Fonksiyonel Olmayan Çatışma: İşletmeyi amaçlarına ulaşmada erteleyen ve işletmeye katkıda bulunmayan çatışmalardır.

12 ORTAYA ÇIKIŞ ŞEKLİNE GÖRE (ÇATIŞMA SÜRECİ): 1.Aşama: Potansiyel Çatışma (Gizli Çatışma) 2.Aşama: Algılanan Çatışma 3.Aşama: Hissedilen Çatışma 4.Aşama: Açık Çatışma

13 Potansiyel Çatışma: Çatışmayı ortaya çıkarabilecek nedenleri ifade etmektir. Algılanan Çatışma: Çatışmaya konu olan tarafların olayları ve durumu algılama tarzları ile ilgilidir.

14 Hissedilen Çatışma: Çatışma halindeki tarafların olay konusundaki hislerini ifade etmeleridir. Açık Çatışma: Tarafların fiilen gösterdikleri davranışlar; karşılıklı tartışma, ağır dil ve sözler kullanma, birbirlerinden veri bilgi saklama, fiziki kuvvet kullanma vs..

15 TARAFLARINA GÖRE 1- Birey içi çatışmalar 2- Bireyler arası çatışmalar 3- Bölümler arası çatışmalar 4- Gruplar arası çatışmalar 5- Örgütler arası çatışmalar

16 Birey içi çatışmalar Bireyin kendi içinde yaşadığı çatışma türüdür. Kendi faaliyetleri ile ilgilidir. Bireyin, uyumsuz hedefler arasında seçim yapması veya rol çatışması yaşaması

17 Bireyler arası çatışmalar Bireylerin amaç ve algılarındaki farklılıklardan, izledikleri metot dan, yönelimlerinden veya statülerinden ileri gelir.

18 Bölümler arası çatışmalar Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek üzere bir arada bulunan ve her birinin görev, yetki sorumlulukları farklı bulunan örgütsel bölümler arasında meydana gelen çatışmalardır.

19 Gruplar arası çatışmalar Gruplar arası çatışma, benzer fiziki veya sosyal ortamda bulunan, birbirleri ile etkileşim içinde olan iki veya daha fazla grubun çatışmasıdır.

20 Çatışan Tarafların Organizasyondaki Yerlerine Göre: Dikey Çatışma: Ast-üst arasındaki çatışma Yatay Çatışma: Aynı kademede bulunanlar arasındaki çatışma Emir Komuta - Kurmay Çatışması: Emir komuta personeli ile kurmay personel arasındaki çatışma

21 ORGANİZASYONEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ Çatışmaların, işgücü verimliliği ve örgüt performansını arttırmada yapıcı bir şekilde kullanılabileceği düşüncesi, günümüzde çatışmaların çözümü yerine onların yönetilmesi gereğini doğurmuş ve literatürde çatışma yönetimi terimi ortaya çıkmıştır.

22 Çatışmanın doğası nasıl olursa olsun,eğer örgüt enerjisinin hedefler doğrultusunda harcanması isteniyorsa yöneticiler çatışmayı fark edebilmeli ve etkili bir şekilde yönetebilmelidir.

23 Etkili bir çatışma yönetiminde çatışmanın nedenini anlamak önemlidir. Çatışma, nasıl yönetildiğine bağlı olarak iyimi, kötümü, yıkıma mı yoksa gelişmeye mi sebep olacak sorgulanmalıdır. İyi yönetildiğinde çatışma, gelişme ve değişim için bir fırsat olarak görülmektedir.

24 Az çatışma organizasyonlarda durgunluk yaratır. Daha çok olan çatışma eninde sonunda çalışanları ve organizasyonun etkinliğini olumsuz etkiler. Ortalama ve ılımlı bir çatışma düzeyi optimum bir örgütsel etkinliğe ulaşmada gerekli görülmektedir.

25 Önemli olan örgütte durgunluğu önleyecek yenilikçi, motive edici, gerginliklerden kurtaran, değişimi ve gelişmeyi sağlayacak yıkıcı olmayacak düzeyde var olan çatışmayı yönetebilmektir.

26 düşük çatışma düzeyi yüksek çatışma –performans ilişkisi Örgütün performans düzeyi

27 Tablo 1: Çatışma ve Bölüm Başarısı DurumÇatışma Düzeyi Çatışma ÇeşidiBölümün ÖzellikleriBölüm Başarısı A Düşük yada Hiç Yok Fonksiyonel DeğilKayıtsız Durgun Değişime Karşı Tepkisiz, Yeni Fikirler Yok Düşük B OptimalFonksiyonelTutarlı Kendi Kendini Eleştirebilen Yenilikçi Engelleyici Yüksek C Fonksiyonel DeğilDüzensiz İşbirliği Yapmayan Düşük

28 ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA NEDENLERİ Ortak Görevde Bağlılık Tek Göreve Bağlılık Yüksek Yatay Farklılaşma Düşük Formalleşme Kıt Kaynaklara Ortak Bağlılık Değerlendirme Kriterlerinde ve Ödüllendirme Sistemlerinde Farklılık Ortak Karar Verme ve Katılma Gerekliliği Kişisel Farklılıklar Statü Uyumsuzluğu Rol Memnuniyetsizliği İletişim Bozuklukları

29 Ortak Görevde Bağlılık Bir organizasyonda çeşitli işler ve bu işleri yapan kişiler arasında belirli fonksiyonel bağlılıklar vardır: Toplu bağlılık Sıralı karşılıklı bağlılık Çok yönlü karşılıklı bağlılık

30 Tek Göreve Bağlılık Örgütte birbirine bağlı işlerde, taraflardan biri işe başlamak için diğerinin işi bitirmesini beklemek durumunda kalıyorsa ve o taraf işini zamanında bitirmiyorsa, çatışma potansiyeli en yüksek düzeye çıkacaktır.

31 Yüksek Yatay Farklılaşma Birimler arasındaki amaçta, zaman anlayışında ve yönetim felsefesinde farklılıklar çatışmaya sebep olur.

32 Düşük Formalleşme Karşılıklı ilişki içinde olan tarafların yetki ve sınırlarının açık-seçik olmaması çatışmayı artıran nedenlerdendir. Kurallar ve yönetmelikler belirsizlikleri azalttığı için formalleşme düzeyi yükseldikçe çatışma olasılığı düşer.

33 Kıt Kaynaklara Ortak Bağlılık Amaçlardaki farklılık kaynaklar zengin olduğunda ve alt birimler bağımsız olduğunda pek belirgin değildir. Her birim kendi doğrultusunda, bir ölçüde kendi amaçlarına yönelir. Kaynakların kuruması ve devamlılık arz etmemesi hallerinde bu kaynaklara bağlılık artmış olacaktır. Kaynaklar kuruyunca ve karşılıklı bağımlılık artınca, amaçlardaki farklılık daha belirgin ve hayati olmaya başlar. ÇATIŞMA

34 Değerlendirme Kriterlerinde ve Ödüllendirme Sistemlerinde Farklılık Örgütlerde bir bölüm bir davranışı için ödüllendirilirken bu ödüllendirme öteki bölüm için çatışma sebebi olabilmektedir. Değerlendirme kriterlerinde ve ödüllendirme sistemlerinde farklılık olduğunda, özellikle de bu gruplardan birinin kazancı diğerinin kaybına neden oluyorsa, daha fazla ödül elde etmek için yaşanan rekabetin sonucunda, gruplar arası çatışma kaçınılmazdır.

35 Ortak Karar Verme ve Katılma Gerekliliği Organizasyonlarda bölümler arasında kaynakların dağılımı, sınırlı kaynaklara bağımlılık ve bölümlerin faaliyetlerinin zamanlandırılmasına bağlı olarak ortak karar verme gerekliliği artar. Kararlara katılma ayrıcalıkları güçlendirdiği daha fazla fikrin ortaya çıkmasına neden olduğu için çatışmayı tetiklemektedir.

36 Kişisel Farklılıklar (Heterojenlik) Organizasyonlarda kişilerin farklı amaç, değer yargısı, tutum, yetenek ve özelliklerde olmaları çatışmaların önemli bir nedenidir. Temel neden farklılıklardır. Bireyselliğin düşük, geleneksel dayanışmanın yaygın olması, farklılıkların belirginleşmesine ve vurgulanmasına neden olmaktadır… Eğitim düzeylerindeki farklılıklar

37 Statü Uyumsuzluğu Organizasyonlarda belirli kişi veya gruplar kendi statülerini başkalarından farklı ve daha fazla prestiji olan bir statü olarak görebilir. Aynı şekilde başkaları da belirli kişileri (veya grupları) prestij sahibi olarak görebilir. Statü anlayışındaki bu tür farklılıklar algı ve haberleşmeyi etkileyerek bir çatışma nedeni olabilir.

38 Rol Memnuniyetsizliği İşindeki rolden memnun olmayan, rol belirsizliği yaşayan birey hem kendi içinde görevine karşı, hem de beraber çalıştığı insanlara karşı bir çatışma yaşayabilir.

39 İletişim Bozuklukları Departmanlar arası iletişim şekillerinde farklılıklar, eksik bilgi, verilen mesajın anlaşılmaması, kişiler veya gruplar arasındaki haberleşme noksanlıkları vb. iletişim bozuklukları çatışmaya yol açabilir.

40 ÇATIŞMANIN YÖNETİLMESİ İyi bir yönetici çatışmaları yönetirken, onları bir problem olarak değil de yararlanılabilecek bir fırsat olarak görür. Sorunların üstünü örterek çatışmaları yönetmeye kalkışmak sorunları ve çözümünü zorlaştırır, büyümesine sebep olur.

41 Çatışma yönetmek için yönetici Çatışmayı doğuran sorunun ortaya çıkış nedeni nedir? Çatışmanın tarafları kimlerdir ve çatışma nasıl bir seyir göstermiştir? Çatışmanın görünmeyen gizli nedenleri var mıdır?

42 Çatışmanın çözümünde tarafların tutumu nasıldır? Muhtemel çözüm yolları nelerdir ve bu çözüm yollarının taraflara ve örgüte etkileri nelerdir?

43 ÇATIŞMANIN Çözümü (SONUCU) 1. KAZAN-KAYBET “Ben kazanacağım, o kaybedecek;” 2. KAZAN-KAZAN “Her iki taraf sonuçtan memnun olacak” 3. KAYBET-KAYBET “Her iki taraf sonuçtan memnun olmayacak” ÖNERİLEN; Kaybedenin olmadığı KAZAN- KAZAN TUTUMU’dur.

44 EN YAYGIN OLARAK KULLANILAN ÇATIŞMA ÇÖZÜM STRATEJİLERİ Uzlaşma Rekabet Yumuşatma Kaçınma Problem Çözme Yetki Kullanma Politik Yaklaşım Hakeme Başvurma

45 Uzlaşma:Açıkça kazanan ya da kaybedenin olmadığı bir tarzdır. Bir orta nokta aranır. Rekabet: Değişim ve gelişmeyi beraberinde getiren optimal seviyede olduğunda organizasyonun etkinliğini arttıran bir durumdur. Yumuşatma: Etkili çatışma çözümü bulunamadığında geçici olarak kriz durumlarında kullanılır.

46 Kaçınma: Çatışma durumundan uzak durma (geri çekilme)ve bireyin çatışma nedenini baskı altında tutarak açığa vurmaması şeklinde uygulanır. Problem Çözme: Amacı, sorunu çözmektir. Çatışmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze getirilir.Çatışmada farklılıklar üzerinde durulmakta, ortak noktalar ihmal edilmektedir. Özellikle bilgi eksikliği ve iletişim sorunları yüzünden çıkan çatışmalarda etkilidir.

47 Yetki kullanma: Yönetici gücünü ve yetkisini kullanarak çatışmayı ortadan kaldırmaya çalışır. Politik yaklaşım: Yönetici her grubun önerisine yer vererek sorunu çözmeye çalışır. Çatışmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar bulunmaya çalışılır. Hakeme başvurma: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yöneticide çözemiyorsa sorun, tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.

48 BİR YÖNETİCİNİN BÖLÜM İÇERİSİNDE ORGANİZASYONEL ÇATIŞMAYI ETKİLİ OLARAK ELE ALABİLMESİ İÇİN KULLANABİLECEĞİ STRATEJİLER ; Yüzleşmeye teşvik etme; Yöneticiler, astlarını kendi problemlerini ele almaları için için teşvik etmelidirler. Üç Taraflı Danışmanlık; Yönetici bazen çatışma çözümünde iki taraf içinde nötr olmalıdır. Bu yaklaşım iki tarafın statü ve gücü eşit olduğunda motivasyon kullanılarak yapılmalıdır.

49 Davranış Değişikliği; Çatışma çözümü için çatışan tarafların kendini geliştirme, duyarlılık eğitimi gibi yöntemlerle davranış değişikliği ve farkındalık gibi unsurlarını geliştirmeleri desteklenmelidir. Sorumluluk Çizelgesi; Çatışma ortak sorumluluk alanlarındaki belirsizlik, açık olmayan yeni rollerden kaynaklanabilir. Bu sebeple çalışanların sorumluluk alanları net olarak belirlenmelidir.

50 Yapı Değişiklikleri; Bazen yöneticiler, yer değişikliği ve işten çıkarmalar nedeni ile ortaya çıkan birim çatışmalarına karşı; diğer yapı değişiklikleri, bölüm yöneticisinin değişmesi, şikayet dinleyen bir çalışanın gruba ilavesi veya bulunduğu yere bir şikayet prosedürü konması gibi alternatif çözümler kullanabilir. Tarafları Yumuşatma; Durumu olduğundan daha iyi göstermek için kullanılır. Bu yöntemde yönetici çatışmanın kaynaklarına inmez. Asıl nedenleri ele almaz. Bu yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatışma yerine işbirliğinin yararları üzerinde durur.

51 ÇATIŞMANIN OLUMLU SONUÇLARI Çeşitli alternatif fikirlerin ortaya çıkması ve tartışılması Çözüm süreci pozitif bir değişim için uyarıcı etki oluşturur. Çözüm arayışları yenilik ve değişime neden olur ve bu kararların kabulü kolaylaşır. İnsanları problem çözmeye yöneltir. Çatışanların kendilerini sorgulamalarına sebep olur. Daha çok çaba ve üretim artışına sebep olur. Performans değerlendirmeye sebep olur. Bazen taraflar arası yakınlaşmaya sebep olabilir. Görev başarısı için gereken enerji ve motivasyonu arttırabilir.

52 ÇATIŞMANIN OLUMSUZ SONUÇLARI Para ve zamanın organizasyonların amacı dışında boşa harcanması Çalışanların psikolojisini olumsuz etkileyebilir. İnanç ve fikir tartışmaları gerilim ve endişeye yol açar. Verimliliği düşürür. Tarafların zihinsel ve bedensel sağlığı bozulabilir. Taraflarda düşmanlık besleme ve saldırgan davranışlara sebep olabilir. Çatışan taraflar kendi amaçlarını işletmenin amaçlarından üstün görmeye başlayarak amaç sapmaları meydana gelebilir.

53 İLETİŞİM Yöneticilerin başarısı ve organizasyonların etkinliği üzerinde rol oynayan en önemli süreçlerden bir tanesi iletişim sürecidir. İş hayatında çeşitli kademelerdeki yöneticiler arasında yapılan bir araştırma, zamanlarının %75 ile %95’ini iletişime ayırdıkları belirlenmiştir. Telefon görüşmeleri, toplantılar, raporları inceleme, emir ve talimat verme, mektup yazma, gelen mesajları inceleme, mesaj yazma, internette gezinme vb. faaliyetler iletişim sürecinin örnekleridir.

54 İletişim Nedir? “Herhangi bir kişiden diğer bir kişi veya kişilere bilgi, veri, anlayış ve sezgi aktarmasına İLETİŞİM denir.”

55 Bir organizasyonun çeşitli kısımları ve personeli arasındaki bilgi, veri, algı, anlayış, yaklaşım ve sezgi aktarmalarını; bu aktarma işinde kullanılan her türlü metot, araç gereç ve tekniği; bu aktarma ile ilgili çeşitli kanalları; ve yazılı, sözlü, sözsüz her türlü mesaj şeklini içermektedir.

56 Sözlü iletişimde iki farklı unsur bulunmaktadır. Bunlar konuşma ve yazmadır.

57 Sözsüz iletişim, jest ve mimikler, el kol hareketleri, uzayın kullanımı (alan kullanımı), mekan kullanımı, renkler, zaman kullanımı, kıyafetler, postür (beden duruşu), paralinguistik faktörler (sesin kullanımı) vb gibi sözsüz unsurları içermektedir.

58 Temel İletişim Süreci

59 İLETİŞİM SÜRECİNİN TEMEL FAKTÖRLERİ A. Kaynak/İletici : İletişimin başlatıcısıdır. İletişimin başarısı büyük ölçüde kaynağın becerisine bağlıdır. B. Kodlama : Gönderilecek düşünce veya bilginin bir dizi sembole veya harekete çevrilmesidir. C. Mesaj : Kodlanan düşünce veya bilginin aldığı şekildir. (söz, yazı, şekil, desen, grafik, renk,mimik,jest) D. İletişim Kanalı : Mesajın iletilme ortamıdır.(hava,kağıt,iletişim araçları ve gereçleri)

60 İletişim kanalları formal (resmi) veya informal (gayri resmi) olabilir. Formal iletişim kanallarında kasıt, şekli, zamanı, yeri, kapsamı ve mekanizması belli ve tarif edilmiş yollardan mesajların alınıp verilmesidir. Bunlara örnek olarak şunlar sayılabilir. İşletme içi dahili yazışma ve memo sistemi Prosedürler İlan tahtası Öneri/şikayet sistemi Koordinasyon toplantıları Bilgisayara dayalı iletişim ( gibi) Performans değerleme toplantıları Raporlama sistemi Şirket gazetesi/dergisi Emir-talimat verme istemi

61 İnformal iletişim kanalları ise, özellikleri tarif edilmemiş, kendiliğinden oluşan ve iletişimi sağlayan yollar olarak tanımlanabilir. Bu tür kanallara örnek olarak da şunlar sayılabilir: İşletme içindeki informal gruplaşmalar İşletme dışındaki sosyal birliktelikler İşin özelliği nedeniyle değişik departman ve kişilerle kurulan ilişkiler İnformal bire bir görüşmeler Dedikodu, rivayet, söylenti, yakıştırma ve uydurma haberlerin yayılmasını sağlayan her türlü bir araya gelmeler Liyezon (iki tarafı birbirine bağlayan) elemanlar (örneğin dedikoducu, laf getirip götüren kişiler)

62 E. Alıcı : Göndericinin düşünce ve bilgi göndermek istediği kişi ya da kişilerdir. F. Mesajı Alma : Alıcının kendisine ulaşan düşünce veya bilgileri duyma, görme ve okuma aşamasıdır. G. Kod Çözme : Alıcının kendisine ulaşan mesajı yorumlayıp; anlamlı bilgilere dönüştürmesidir. H. Algılama : Beyin anlamlı bilgi veya düşüncelere dönüşen uyarıları; alıcının beklentilerini, geçmiş yaşamını, duyu organlarından gelen başka uyarıları, toplumsal veya kültürel etkileri ve içinde bulunduğu durumu hesaba katarak analiz etmesi ve anlamasıdır.

63 Algılamayı etkileyen bu faktörleri dışsal ve içsel faktörler olarak sınıflamak mümkündür. Dışsal Faktörler Uyarıcılar arasındaki nispi farklılıklar Uyarıcının yoğunluğu Uyarıcının tanınır olması Uyarıcının hareketliliği Tekrarlama Bulunulan ortama göre cismin/uyarıcının farklı olması (kontrast etkisi) Yenilik ve benzerlik Statü ve genel görünüş

64 İçsel Faktörler Algılayanın kişiliği (içe/dışa dönüklük, diğer kişilik özellikleri) İhtiyaçlar ve bireysel motivasyon Amaçlar Geçmiş deneyimler

65 I. Geri Besleme : Alıcının aldığı mesajla ilgili reaksiyonu kaynağa / ileticiye ulaşmasıdır. İletişim, yönetim süreci içindeki tüm faaliyetlerin en önemlisidir.

66 Geribesleme: İletişim sürecinin etkinliğini artırır. İletişim sürecinin çalışmasının düzenli ve sürekli olmasını sağlayan bir çeşit kendi kendini kontrol mekanizması (servo-mechanism) rolü oynar. Önemli bir motivasyon ve ödül aracıdır. Takım çalışması sağlamanın ilk şartıdır.

67 Davranışları pekiştirme (reinforcement) aracıdır. Verimliliğin artmasına yardımcı olur. Fiilen elde edilen sonuçlar ile iletişimin hedeflediği sonuçların aynı olup olmadığını kontrol. etmeye yarar

68 J.Çevre Koşulları Mesajın iletişim kanalı içinden akışını etkileyen koşulları ifade eder. Gürültü bir çevre koşuludur. Gürültülü bir ortamda iletişim imkanları az olacaktır. Çevre koşullarının fiziksel şartlar olması şart değildir. Sosyal ortamda bir çevre koşuludur.

69 Kuvvetli bir informal iletişimin başlıca nedenleri olarak şunlar belirtilebilir: Güvensizlik ve gelecek endişesi yaratan durumlar Belirsizlikler Yönetimde ve organizasyonda büyük çaplı değişiklikler Sanayi dalındaki ve ekonomideki genel eğilimler Çalışanların kişisel özellikleri Formal kanalların yetersizliği Formal mesajlara güvensizlik Organizasyonlarda gruplaşma ve klikleşmeler Söylenenle yapılan arasındaki farklılıklar Bilinçli nedenler (sorun çözme, koordinasyon sağlama bilerek bazı mesajları gönderme, ileride alınacak bazı kararlara zemin hazırlama vb)

70 Doğal iletişim ile formal iletişim karşılaştırıldığında doğal iletişimin belli başlı olarak şu özelliklere sahip olduğu görülebilir: Mesajların akış hızı yüksektir Yöneticilere önemli ipuçları verir Formal sistemin taşımadığı mesajları taşır Güvensizlik ve belirsizlik içinde olan kişiler bu kanallardan gelen mesajlara daha fazla inanır Örgüt kültürünü kuvvetlendirici rol oynayabilir Mesajların akış yönü kestirilemez Dedikodu türü mesajlar yayabileceği gibi organizasyon hakkında "doğrular"ı da yayabilir. Yönetim tarafından kontrol edilemez fakat etkilenebilir Grup dayanışmasını kuvvetlendirebilir Bir yönetim aracı olarak kullanılabilir

71 İletişimi Engelleyen Faktörler Kişisel Faktörler: Kişisel amaçlar, hisler, duygular, değer yargıları ve alışkanlıklar, bir yandan mesajı oluşturan sembolleri formüle etmeyi etkilerken bir yandan da belirli kişilerden gelen mesajlara karşı olumsuz ve kayıtsız bir tutum takınmaya sebep olabilir.

72 Fiziksel Faktörler Bu faktörler daha çok haberleşme kanalı ve bunu etkileyen çevresel koşullar ile ilgilidir. Çevresel gürültü, sözlü iletişimi, yine konuşma, yazma ve görme araçları da teknik nedenlerle iletişimi etkiler.

73 Semantik Faktörler Semantik faktörler mesajı kodlamak ve kod çözmekte kullanılan semboller ile ilgilidir. Bazı sembollerin birden fazla anlamı olması veya bir sembolün kişiler için farklı anlamlar ifade etmesi söz konusu olabilmektedir. Bu nedenle ileticinin bir sembole yüklediği anlam ile alıcının bu sembole verdiği anlam değişebilmektedir.

74 Zaman Baskısı Bazen iletişim sürecinin aldığı süre bir engel olabilmektedir. Zaman baskısı varsa; mesaj alıcıya ulaştırılmak üzere bir aracıya aktarılır. Formal yol yerine informal bir yol kullanılabilir.

75 Algılamadaki Seçicilik Bazı mesajların veya mesajın belli bir bölümünün nedeni bilerek ya da bilmeyerek algılanmamasıdır.

76 ORGANİZASYONLARDA İLETİŞİM İLİŞKİLERİ

77 NEO-KLASİK ve MODERN İLETİŞİM YÖNTEMİ (YATAY ve KÖŞESEL HABERLEŞME Neo-klasi’k ve modern yaklaşımların sonucu olarak organizasyonlarda yatay ve çapraz (diagonal) iletişim önem kazanmıştır. Yatay iletişimde aynı kademedeki çeşitli örgüt birimleri, bağlı oldukları ortak üst’e kadar gitmeden, kendi aralarında yatay olarak iletişim kurmaktadır. Çapraz iletişimde ise, (özellikle fonksiyonel yetki ilişkilerinin bir sonucu olarak), değişik kademeler ve birimler arasındaki iletişim söz konusudur.

78 GRUPLARDA İLETİŞİM ŞEKİLLERİ İletişim modellerinin etkinliği, büyük ölçüde grubun yapacağı işin belirlilik veya belirsizlik derecesine bağlıdır. Eğer grup belirlilik şartları (basit, tek düze) altında çalışıyorsa; muhtemelen merkezi veya Y modeli iletişimini uygular. Eğer grup belirsizliği (çapraşık nitelikli, değişken) fazla olan işlerle uğraşmakta ise muhtemelen serbest model iletişim daha uygulanabilir olacaktır.

79 ÖRGÜTLERDE İLETİŞİMİN İYİLEŞTİRİLMESİ Sonucu İzleme: Bu temel iletişim sürecindeki geribesleme (feed-back) ile ilgilidir. Alıcıdan, mesajın ilgili olduğu işle ilgili bilgi istemek iletişimin etkinliğini artıracaktır. Haber akışının yönetimi: Günümüz yöneticisinin bir nevi “mesaj bombardımanı” altında olduğu göz önüne alınırsa, o rganizasyonlara aşağıdan yukarıya doğru iletişimde bir ayıklamaya giderek sadece “standarttan sapan” işlerle ilgili mesajların yukarıya gönderilmesi yöneticin yükünü azaltacaktır.

80 Empati: Bilindiği üzere empati, olaylara başkalarının açısından bakabilme yeteneğini ifade etmektedir. Tekrar: Tekrarın eğitimdeki rolü bilinmektedir. İletişimde de mesajın tekrarı iletişimin başarısına katkıda bulunacaktır. Kullanılan dilin sadeleştirilmesi: Burada mesajı oluşturan sem bollerin bütün ilgililer tarafından anlaşılır olması kastedilmektedir.

81 İletişim kanallarının artırılması: Ast - üst arasındaki yazılı veya sözlü iletişime ek olarak ilan tahtaları, örgüt içi bültenler, toplantılar, tavsiye kutuları kullanmak; grapevine (informal haberleşme - dedikodu) olarak adlandırılan informal nitelikteki mesaj gönderme kanallarını kullanmak iletişim sürecinin etkinliğini artırmada rol oynayacaktır. İletişim teknolojisinin ve bilgisayar kullanımının artırılması: Bilgi bankası, elektronik posta, mesajı dağıtan file - server vs. uygulamaları iletişimde zaman ve mekân farkını ortadan kaldıracaktır.

82 Sonuç Kısaca, iletişim sürecini kullanmayan bir yönetici düşünülemez. Her yönetici, hem gönderici hem alıcı olarak devamlı bir şekilde iletişim sürecini kullanacaktır. Yönetici belirli bir organizasyon yapısı içinde faaliyet gösterdiğinden, uygun yapı iletişimin hız ve etkinliğini artırarak yöneticinin etkinliğinin artmasına yardım edecektir. Gerek kendini gerekse organizasyonu geliştirmek isteyen bir yönetici, iletişim sürecini çok iyi kullanmak zorundadır. İletişim olayına hangi düzeyden ve nasıl bakılırsa bakılsın, sonunda olayın bir “kişilerarası iletişim” olayına dönüşeceği şüphesizdir.

83 KAYNAKLAR Robbıns, S.P. (1990) Organizational Theory: Structure, Design and Application, New Jersey, Prentice-Hall International Inc. Marquis B.L., Huston C.J., (2000) Leadership Roles and Management Function in Nursing, Lippincott-Raven Publishers, 2nd ed, Newyork Topaloğlu C, Avcı U, (2008) Çatısma, Nedenleri ve Yönetimi: Otel İşletmelerinde Yönetici Bakış Açısıyla Bir İnceleme SDÜ İİBF Dergisi, sayı: 13/2 s:75-92 Koçel T, (2003) İşletme Yöneticiliği, 9. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbulpo Eren E, (2004) Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 8. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul Eren E, (1998) Yönetim ve Organizasyon, 8. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul Barlı Ö, (2010) Davranış Bilimleri ve Örgütlerde Davranış, 4. Baskı, Aktif Yayın Evi, İstanbul Akçakaya M, (2003) Çtışma Yönetimi ve Örgüt Verimliliğine Etkisi, Kamu-İş, C: 7, S: 2, Ankara


"ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE İLETİŞİMİN ROLÜ VE ÖNEMİ DERS KOORDİNATÖRÜ: Doç. Dr. Ramazan ERDEM HAZIRLAYAN: Mustafa GÖK." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları