Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Örgütsel Tasarım STRATEJI, ÖRGÜTSEL TASARıM VE ETKINLIK.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Örgütsel Tasarım STRATEJI, ÖRGÜTSEL TASARıM VE ETKINLIK."— Sunum transkripti:

1 Örgütsel Tasarım STRATEJI, ÖRGÜTSEL TASARıM VE ETKINLIK

2 Giriş Örgütler, CEO ve diğer üst yöneticiler tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak üzere kurulurlar. Üst yönetimin temel sorumluluğu, örgütün değişen çevreye uyumunu sağlayarak örgütün amaçları, stratejisi ve tasarımını belirlemektir. Üst düzey yöneticiler, örgütün genel anlamda çevre ile uyumlu olmasını sağlarken, orta düzey yöneticiler de benzer faaliyetleri kendi bölümleri içinde, üst düzey yönetimin göstermiş olduğu yol üzerinden gerçekleştirmeye çalışırlar.

3 Dış Çevre Fırsatlar Tehditler Belirsizlik Kaynağın bulunurluğu İç Durum Güçlü yanlar Zayıf yanlar Sınırlı yetenek Lider tarzı Geçmiş performans CEO, Üst yönetim takımı Stratejik Yönlendirme Misyon ve amaçları tanımla Faaliyet hedefleri, rekabetçi stratejileri seç Örgüt Tasarımı Yapısal biçim – Öğrenmeye karşı etkinlik Bilgi ve kontrol sistemleri Üretim teknolojisi İnsan kaynakları politikaları Örgütsel kültür Örgütler arası bağlantılar Etkinlik Çıktıları Kaynaklar Etkinlik Amaca ulaşma Rekabetçi değerler Örgütün yönü, tasarımı ve etkililiğinde üst yönetimin rolü

4 Örgütsel Amaç Örgütler bir sonuca ulaşmak için kurulurlar ve yönetilirler. Söz konusu var olma nedenini MİSYON kavramı ile açıklamak mümkündür. İşletme içerisindeki farklı birimler ve bölümler de, örgütün genel amaçlarına ulaşmasına ve misyonunu gerçeklemesine katkıda bulunacak şekilde kendi özel hedef ve amaçlarını belirlerler.

5 Misyon İşletmenin var olma nedenini genel olarak misyon kavramı ile açıklamak mümkündür. Misyon, örgütün değerlerini ve neden faaliyet gösterdiğini yansıtır. İşletmenin varlık nedeni ve nasıl bir işletme olduğu ile ilgili fikir ve anlayışlar misyon ile netleşmelidir.  İşletmenin genel ve iş yapma felsefesi  İşletmenin kendisini nasıl gördüğü  Hizmet sunulacak pazar ve müşteri kitlesi  Üretilecek temel mal ve hizmetler  Kullanılacak temel teknolojiler  Büyüme ve kârlılık ile ilgili düşünceleri  Genel olarak vermek istediği mesaj Misyonun bir fonksiyonu da bir iletişim aracı olmasıdır.

6 Faaliyet Hedefleri Faaliyet hedefleri, beklenen ölçülebilir sonuçları ifade eder. Genellikle kısa dönemlidir. Faaliyet hedefi, genel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur. Her bir faaliyet hedefi, günlük kararlara ve bölüm faaliyetlerine yön verir.

7 Genel Performans Kâr amaçlı işletmelerin genel performansını kârlılık yansıtır. Diğer genel performans kriterleri arasında büyüme ve üretim miktarı sayılabilir. Büyüme ile kastedilen nedir ?

8 Kaynaklar Kaynaklarla ilgili hedefler, ihtiyaç duyulan hammadde ve finansal kaynakların temin edilebilmesine yöneliktir. Yeni fabrikaların inşa edilmesi, ucuz hammadde kaynağı bulma veya yüksek kalitede teknik mezunları işe alma daha fazla finans kaynağını gerektirir.

9 Pazar Pazar hedefleri, pazar payı ve rekabetçi konum ile ilişkilidir. Pazar hedefleri, pazarlama, satış ve reklam bölümlerinin sorumluluğundadır. Örneğin Honda’nın hedefi, pazar liderliğini Toyota Motor Company’nin elinden almaktır. Bu doğrultuda öncelikle Nissan’ın elinden ikincilik koltuğunu alarak işe başlamışlardır. 2-3 yıl önce Honda Fit, sektörün en çok satan otomobili ünvanını alarak, Toyota Corolla’yı geride bırakmıştır.

10 Çalışanların Geliştirilmesi Eğitim, terfi, iş güvenliği ve çalışanların gelişimi gibi konular bu kapsamda değerlendirilebilir. Sadece çalışanlar değil yöneticiler de bu kapsamda düşünülür.

11 İnovasyon ve Değişim İnovasyon hedefleri ile ifade edilen, çevredeki beklenmedik değişimlere uyum sağlayabilmek üzere örgütün hazır bulunması ve esnek olmasıdır. Yeni ürünler ve hizmetler ya da iş süreçlerinden ve örgütsel yapıda gerçekleştirilecek radikal yenilikler İNOVASYON alanları içindedir.

12 Verimlilik Verimlilik genellikle, istenilen sonuçlara ulaşabilmek için kullanılan kaynak miktarı ile açıklanmaya çalışılır. Birim başına üretim maliyeti İşçi başına üretim miktarı İşçi başına kaynak maliyeti Söz konusu oranlara örnek olarak gösterilebilir. Verimlilik Nedir ? P = O / I

13 Hedeflerin Önemi Genel hedefler ve faaliyet hedefleri, örgüt için son derece önemlidir. Ancak bu hedefler tamamen farklı amaçlara hizmet ederler. Genel hedefler ve misyon ifadeleri, örgüt için bir değer sistemini ifade eder. Faaliyet hedefleri, örgütün temel görevlerini temsil eder. Genel hedefler örgütü meşrulaştırır. Faaliyet hedefleri daha belirgin ve iyi tanımlanmıştır. Çalışanların yönlendirilmesi hedefler sayesinde olacaktır. Böylece işletme çalışanları ne için çalıştıklarını bilme fırsatına sahip olabileceklerdir. Çalışanların amaçları, hedefleri bilmesi neden önemlidir ?

14 Hedef Tipi ve Amaçları HEDEF TİPİHEDEFİN AMACI Genel Hedefler ve Meşruluk Misyon Faaliyet Hedefleri Çalışanların yönlendirilmesi ve motivasyonu Karar rehberi Performans standartları

15 Strateji Seçme ve Tasarım Örgütsel misyon ve faaliyet hedefleri tarafından tanımlanan yönü desteklemek ve sonuçlandırmak üzere yöneticiler, rekabetçi çevre içinde örgütün amaç ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak belirli strateji ve tasarım seçeneklerini seçmek zorundadır. Strateji ve tasarım seçmede iki yaklaşımdan bahsedeceğiz: o Porter’ın rekabetçi stratejileri o Miles ve Snow’un strateji tipolojisi ÖNCELİKLE STRATEJİ NEDİR?

16 Porter’ın Rekabet Stratejileri Michael E.Porter, bir grup işletme üzerinde gerçekleştirdiği çalışmalar sonucunda örgütlerin rakipleriyle rekabet edebileceği üç tip rekabet stratejisi tanımlamıştır. Bu stratejiler,  Düşük Maliyet Liderliği  Farklılaştırma  Odaklanma olarak sıralanabilir.

17 Porter’ın Rekabet Stratejileri Düşük Maliyet Benzersizlik Geniş Dar REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ REKABET ALANI Düşük Maliyet Liderliği Dell Computer Farklılaştırma Starbucks Coffee Odaklanmış Düşük Maliyet Liderliği Enterprise Rent-A-Car Odaklanmış Farklılaştırma Edward Jones Investment

18 Porter’ın Rekabet Stratejileri o Farklılaşma – Bu stratejide işletmeler, ürünlerini ve hizmetlerini sektördeki diğer işletmelerin ürünleri ve hizmetlerinden farklılaştırmaya çalışırlar. o Düşük Maliyet Liderliği - Bu strateji, rakiplere oranla sahip olunan düşük maliyetlerin vurgulanması ve duyurulması ile pazar payının arttırılmasına yönelik bir stratejidir. İşletme, rakiplerinin fiyatlarının altında ancak onlarla aynı kalitede ürünler ve hizmetler sunarken, kabul edilebilir oranda kâr elde etmeyi hedeflerler. o Odaklanma - Bu stratejiye göre işletme, belli bir pazara veya müşteri grubuna odaklanır. İşletme, dar tanımlanmış pazarda, maliyet veya farklılaşma üstünlüğü elde etmeye çalışır.

19 Miles ve Snow’un Strateji Tipolojisi o Diğer bir işletme stratejisi tiplojisi ise Raymond Miles ve Charles Snow tarafından geliştirilmiştir. Miles ve Snow’un tipolojisi, yöneticilerin dış çevre ile uyumlu stratejiler geliştirmeye çabaladığı fikrine dayanır. o Bu yaklaşıma göre örgütler, örgüt karakteristikleri, strateji ve dış çevre arasında bir uyum yakalamaya çalışırlar. Bu noktada dört farklı stratejiden bahsetmek mümkündür : o Yenilikçi o Savunmacı o Analizci o Tepkici

20 Miles ve Snow’un Strateji Tipolojisi o Yenilikçi - Yenilik yapma, risk alma, yeni fırsatlar arama ve büyüme faaliyetlerini ifade eder. Bu strateji, yaratıcılığın etkinlikten daha önemli olduğu, dinamik ve büyüyen iş çevrelerinde geçerli olabilir. o Savunmacı - Yenilikçi stratejinin neredeyse tam tersidir. Risk almak ve yeni fırsatları kovalamak yerine, savunmacı stratejiyi benimseyen bir işletme, tutarlılık ve hatta masrafları kısma yollarını arar. Bu strateji, var olan müşterilere tutunur. Ancak ne yenilik ne de büyüme gündeminde yoktur. o Analizci - Analizci işletmeler, yenilik arayışındayken, tutarlı bir şekilde faaliyetlerini yürütme arayışındadırlar. Bu strateji, yenilikçi ve savunmacı stratejilerin kesişim kümesindedir. Bu işletmelerin ürünlerinin bazıları, var olan müşterileri korumaya yönelik tasarlanan etkinlik stratejilerinin kullanılabildiği durağan çevreleri hedefler. Bazı ürünleri ise, büyüme imkânları barındıran, çok daha dinamik ve yeni alanları hedef almaktadır. o Tepkici - Gerçek anlamda bir strateji değildir. Bu stratejiyi benimseyen işletmeler, dönemsel olarak çevresel fırsatlara ve tehditlere cevap verirler. Bu stratejide, üst yönetim uzun dönemli planlara sahip değildir. O anda hangi adımların atılması gerekiyorsa, o adımlar atılır. Bu strateji her ne kadar zaman zaman başarılı olabilse de, genellikle başarısızlık ile sonuçlanmaktadır.

21 Stratejiler örgüt tasarımını nasıl etkiler? Seçilen stratejiler, örgütün iç yapısını ve dinamiklerini etkiler. Örneğin, büyümek ve yeni ürünler sunmak isteyen bir işletme ile uzun dönemdir sahip olduğu ürünleri elinde tutarak pazar payını korumak isteyen bir işletme aynı olmayacaktır.

22 Porter’ın Rekabetçi Stratejileri Miles ve Snow’un Strateji Tipolojisi Strateji: Farklılaşma Örgütsel Tasarım: Öğrenmeye dönük; güçlü yatay eşgüdümle esnek ve yarı özerk çalışma Güçlü araştırma becerisi Müşterilerle yakın ilişkiyi sağlayan değerler ve mekanizmalar Yaratıcılığı, risk almayı ve yeniliği ödüllendirme Strateji: Düşük Maliyet Liderliği Örgütsel Tasarım: Verimliliğe dönük; güçlü merkezi yetke, sıkı maliyet denetimi, sık ve ayrıntılı denetim raporları Standart çalışma prosedürleri Etkin satınalma ve dağıtım sistemleri İş gücünün yakın denetimi; rutin işler; sınırlı yetkilendirme Strateji: Yenilikçi Örgütsel Tasarım: Öğrenmeye dönük; esnek, yerinden yönetilen yapı Güçlü araştırma becerisi Strateji: Savunmacı Örgütsel Tasarım: Verimliliğe dönük; güçlü merkezi yetke, sıkı maliyet denetimi Üretimin verimliliğine odaklanma: düşük GİM Yakın denetim, az işgören yetkilendirme Strateji: Analizci Örgütsel Tasarım: Verimliliği ve öğrenmeyi dengeleme; esneklik ve uyumlanmayla birlikte sıkı maliyet denetimi Durağan ürün hatları için verimli üretim; yenilik için yaratıcılığa, araştırmaya ve risk almaya vurgu Strateji: Tepkici Örgütsel Tasarım: Açık bir örgütsel yaklaşım yok; tasarım özellikleri güncel gereksinimlere göre aniden değişebilir

23 Örgüt Tasarımını Etkileyen Diğer Unsurlar Strateji dışında örgüt tasarımını etkileyen çok sayıda koşulsal faktör bulunmaktadır. Etkinlik ve kontrole karşı öğrenme ve esnekliğe yapılan vurguyu strateji, çevre, büyüklük ve yaşam çevrimi, teknoloji ve örgüt kültürü gibi faktörlerin koşulsallığı belirleyecektir. Örgüt sözkonusu durumsal faktörlere “uyum” sağlamak amacıyla tasarlanacaktır.

24 Strateji Çevre Teknoloji Büyüklük/ Yaşam Çevrimi Kültür Örgüt Yapısı ve Tasarımı

25 Örgütsel Etkinlik/Etkililik Etkinlik geniş bir kavramdır, bir örgütün amaçlarına ulaşma derecesini ölçer. Bir örgütün ulaşmaya çalıştığı hedeflerine ilişkin başarısıdır. Gerçek çıktı miktarının beklenen çıktı miktarına oranının 100 ile çarpımıdır. Aynı zamanda hedeflerin başarılması ile ilgilidir. Etkililik, daha dar bir kavramdır. Örgütsel bir amaca ulaşmak için tüketilen kaynak miktarını ölçmeyi esas almaktadır. Belirli bir çıktı miktarına ulaşmak için ne kadar kaynağın gerekli olduğuna dayanmaktadır. Elde edilen çıktının tüketilen girdi kaynaklarına oranı olarak da ifade edilmektedir.

26 Durumsal Etkinlik Yaklaşımları Etkinliğin ölçülmesine yönelik durumsal yaklaşımlar, örgütün farklı kısımlarına odaklanır. Örgütler dışarıdan kaynak temin ederler ve bu kaynaklar çıktıya dönüştürülerek çevreye geri verilir. Amaç yaklaşımı, çıktılara odaklanmıştır. Örgütün istenen çıktı seviyesi bazında amacına ulaşıp ulaşmadığı ile ilgilenir. Kaynak tabanlı yaklaşım, yüksek performans için örgütün gerekli kaynakları etkili bir şekilde temin edip edemediği ile ilgilenir. Son olarak içsel süreç yaklaşımı ise, örgütün iç faaliyetlerinin etkinliği ile ilgilenir.

27 Kaynak Girdileri Kaynak Girdileri Çıktılar Örgüt İç faaliyetler ve süreçler Örgüt İç faaliyetler ve süreçler Kaynak Tabanlı Yaklaşım İçsel Süreç Yaklaşımı Amaç Yaklaşımı

28 Amaç Yaklaşımı Örgütün istenen çıktı seviyesi bazında amacına ulaşıp ulaşmadığı ile ilgilenir. Bu mantıklı bir yaklaşımdır. Çünkü örgütler çıktı, kârlılık veya müşteri memnuniyeti gibi kriterler bazında farklı hedeflere sahiptir. Amaç yaklaşımı bu hedeflerin gerçekleşmesine yönelik hangi aşamada olunduğunu ölçmeye çalışır.

29 Kaynak Tabanlı Yaklaşımı Yüksek performans için örgütün gerekli kaynakları etkili bir şekilde temin edip edemediği ile ilgilenir. Kaynak tabanlı yaklaşım açısından örgütsel etkinlik kriterleri, kıt ve değerli kaynakların elde edilmesi ve başarılı bir şekilde yönetilmesidir.

30 İçsel Süreç Yaklaşımı Örgütün iç faaliyetlerinin etkinliği ile ilgilenir. Etkili örgütlerin, iyi çalışan ve düzgün süreçleri mevcuttur. Çalışanlar mutlu ve iş tatminleri yüksektir. Bölümler arası işbirliği verimliliği arttırmaktadır. Bu yaklaşım dış çevreyi dikkate almaz. Önemli olan örgütün sahip olduğu kaynaklarla neler yaptığıdır.

31 Bütünleşik Etkinlik Modeli Üzerinde tartıştığımız üç yaklaşım da önemli yaklaşımlardır. Ancak bu yaklaşımların her biri farklı bir noktaya odaklanırken, diğer bir noktayı gözden kaçırmaktadır. Rekabetçi değerler modeli, bir noktaya odaklanmaktan çok, farklı noktalar arasında denge sağlamaya önem verir.

32 Bütünleşik Etkinlik Modeli Bu yaklaşıma göre örgütlerin çok farklı faaliyetleri vardır ve bu faaliyetlerin de çok farklı çıktıları vardır. Model, etkinliği neyin oluşturduğu konusunda fikir ayrılığı olan ve birbiri ile rekabet eden görüşlerin varlığı üzerine kuruludur. Yöneticiler zaman zaman en önemli hedeflerin hangileri olduğu konusunda görüş ayrılıkları yaşarlar. Ek olarak, paydaşların örgütten beklentileri de farklı olabilmektedir. Bu model, yöneticiler ve paydaşların dikkate aldığı farklı performans göstergelerini bir potada ele almaktadır.


"Örgütsel Tasarım STRATEJI, ÖRGÜTSEL TASARıM VE ETKINLIK." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları