Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Tedarik Zinciri Yönetiminde Süreç Olgunluk Düzeyi Belirleme: SCOR-SOS Yaklaşımı Mehmet TANYAŞ Lojistik Derneği Başkanı VII.Uluslararası Lojistik ve Tedarik.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Tedarik Zinciri Yönetiminde Süreç Olgunluk Düzeyi Belirleme: SCOR-SOS Yaklaşımı Mehmet TANYAŞ Lojistik Derneği Başkanı VII.Uluslararası Lojistik ve Tedarik."— Sunum transkripti:

1 Tedarik Zinciri Yönetiminde Süreç Olgunluk Düzeyi Belirleme: SCOR-SOS Yaklaşımı Mehmet TANYAŞ Lojistik Derneği Başkanı VII.Uluslararası Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi The Marmara Oteli,

2 Sunum Planı Tedarik Zinciri Kavramı Kamçı Etkisi Tedarik Zinciri Yönetimi Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi Farkı Tedarik Zinciri Yönetimi Evrimi İçsel ve Dışsal Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Karmaşıklığı Tedarik Zinciri Yönetiminde İlkeler Tedarik Zinciri, SCC ve SCOR Tedarik Zinciri Yönetimi ve SOS Sonuç

3 Tedarik Zinciri (Big Picture) Tedarikçiler Üreticiler Distribütörler Perakendeciler Tüketiciler MALZEME, BİLGİ VE PARANIN AKIŞI Tüketiciler SATICI ALICI MALZEME BİLGİ PARA

4 Tedarik Zinciri Bir ürünün ilk maddesinden başlayarak, tüketiciye ulaşması ve geri dönüşümünü de içeren tüm süreçlerde yer alan tedarikçi, üretici, distribütör, perakendeci ve lojistikçilerden oluşan bir bütündür.

5 Şişe Sütün Tedarik Zinciri Yem Üreticileri Besi Çiftlikleri Kum, Soda, Kireç üreticileri Şişe Üreticileri Kapak Üreticileri Süt Üreticileri Perakendeciler Tüketiciler Etiket Üreticileri Etiket Üreticileri Alüminyum Folyo Üreticileri Alüminyum Folyo Üreticileri Alüminyum Üreticileri

6 Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect) : Tedarik Zinciri Boyunca Siparişlerin Gittikçe Artan Değişkenliği ve Bilgi Bozulması Zincir boyunca sipariş verme genelde birbirini tekrarlayan bir yapıyı paylaşır: Tedarik siparişlerinin değişkenliği sevkıyat siparişlerine göre daha fazladır. Zaman Alım Miktarı Tüketici Satışları Zaman Sipariş Miktarı Perakendeci Siparişleri Zaman Sipariş Miktarı Dağıtıcı Siparişleri Zaman Sipariş Miktarı Üretici Siparişleri

7 Sonuç: Fazla Stok Daha Pahalı Nakliyat Daha Maliyetli Üretim Talep Dağıtım Üretim/Montaj Alt Montaj/İmalat Alt Montaj Tedarik A Tedarikçisi B Tedarikçisi C Tedarikçisi A Fabrikası Müşteri 1 Müşteri 2 Müşteri 3 Talep Zaman Belirsizlik Arz Zaman Değişim Arz Zaman Arz Zaman Değişim Üretim Zaman Değişim Üretim Zaman Değişim Dağıtım Merkezi 1 Dağıtım Merkezi 2 Dağıtım Zaman Değişim Dağıtım Zaman Değişim Talep Zaman Belirsizlik Talep Zaman Belirsizlik Azalan Müşteri Hizmet Düzeyi TZ ’ n de Bilgi Bozulması ve Kamçı E tkisi

8 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) Kurumuna göre Tedarik Zinciri Yönetimi; Tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm şirketlerin uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, söz konusu şirketlere ait işletme fonksiyonları ve planlarının, zincirdeki tüm şirketleri kapsayacak şekilde, sistematik ve stratejik koordinasyonudur.

9 Tedarik zinciri yönetimi; hedeflenen müşteri hizmet düzeyini en düşük maliyette karşılamak, doğru zamanda doğru miktarda ve doğru yerde mal üretimi ve dağıtımını sağlamak üzere tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendecileri en verimli şekilde entegre eden bir yaklaşımdır (*). (*) Simchi-Levi, D., P. Kaminsky and E. Simchi-Levi, 2003, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, Second edition, Iriwin Mc Grav Hill, Boston, MA, p.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı

10 LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ FARKLILIĞI Tüketicinin Hizmet Gereksinimleri Tedarik Zincirini Oluşturur Tüketici Tedarikçi Üretim PerakendeÜretim Nakit Bilgi Ürün Lojistik Distribütör Müsteri/Tedarikçi

11 Tedarik Zinciri Yönetiminin (TZY) Evrimi Üretim Planlama Malzeme İhtiyaç Planlama Stok Kontrol Tedarik Malzeme Depolama Taşımacılık İç Taşıma Paketleme/Ambalajlama Stok Kontrol Sevkiyat Planlaması Ürün Depolama Taşımacılık Sipariş Yönetimi Malzeme Yönetimi Fiziksel Dağıtım Dağıtım Lojistiği Dağıtım Lojistiği Operasyon Lojistiği Operasyon Lojistiği Tedarik Lojistiği Tedarik Lojistiği LOJİSTİK Yarı Mamul Depolama Üretim Çizelgeleme İÇSEL TZY TEDARİKÇİ TZY MÜŞTERİ TZY LOJİSTİK ve TZY Stratejik İşbirlikleri Bilgi Teknolojisi ©Tanyaş&Bamyacı, 2009 Talep /Arz Planlama

12 İçsel ve Dışsal TZ TEDARİKÇİ İÇSEL TEDARİK ZİNCİRİ TEDARİK ÜRETİM SEVKİYAT ÜRETİCİ İÇSEL TEDARİK ZİNCİRİ TEDARİK ÜRETİM SEVKİYAT MÜŞTERİ İÇSEL TEDARİK ZİNCİRİ TEDARİK ÜRETİM SEVKİYAT DIŞSAL TEDARİK ZİNCİRİ

13 Tedarik Zinciri Karmaşıklığı 1 1 a a i i A A 2 2 b b iii I I 3 3 z z iv B B n n n n n n Z Z ii 2. Kademe Tedarikçiler 1. Kademe Tedarikçiler Üreticiler TÜKETİCİLER 1. Kademe Müşteriler 1. Kademe Müşteriler 2. Kademe Müşteriler 2. Kademe Müşteriler

14 Tedarik Zinciri Yönetiminde İlkeler Standardizasyon Otomasyon İzlenebilirlik Koordinasyon Yalınlık Çeviklik Entegrasyon Adaptasyon

15 Tedarik Zinciri Konseyi’ne (SCC: Supply Chain Council) göre tedarik zinciri, tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar tüm Ürün, Hizmet ve Bilgi etkileşimlerini içerir. SCC, bağımsız, kar amacı gütmeyen bir kuruluştur. Avrupa, Japonya, Kore, Latin Amerika, Avustralya, Yeni Zelanda, ve Güneydoğu Asyada olmak üzere dünya çapında 1.000’e yakın üyeye ulaşmıştır. Üyeleri genelde savunma, otomotiv, elektronik, perakende ve hızlı tüketim malları ve ilaç sektörlerindendir. TEDARİK ZİNCİRİ ve SCC

16 SCOR MODELİ “SCOR Modeli” (Supply Chain Operations Reference Model); Bayer, Compaq, Procter & Gamble, Lockheed Martin, Nortel, Rockwell Semiconductor, Texas Instruments, 3M, Cargill, Pittiglio, Rabin, Pittiglio Rabin Todd, & McGrath (PRTM), and Advanced Manufacturing Research (AMR) Inc. ve Tedarik Zinciri Konseyi’ndeki (SCC-Supply Chain Council) çok sayıdaki şirketlerin çalışmaları sonucu 1996’da ortaya çıkarılmış, müşteri memnuniyetini amaçlayan tedarik zincirlerinin yönetimi için standart bir metodoloji sağlayan, tedarik zincirinin karmaşıklığını azaltan bir modeldir. SCOR modelinin yapısı ve kapsamı konsey üyelerinin ihtiyaçlarına göre değişir ve gelişir. Son olarak 2006 yılında 8. versiyonu geliştirilmiştir.

17 SCOR MODELİ SCOR Modeli, firmalar için standart kavramlar sağlayan bir modelleme yaklaşımıdır. Tedarik zincirinin genel bir tanımlamasına olanak vermek için teknik terimler ve süreçler standartlaştırılır. Böylece tedarik zinciri süreçlerinin standart tanımlamaları yapılabilir. Üreticiler, tedarikçiler, lojistikçiler ve perakendeciler arasında ortak bir platform ve standart bir terminoloji oluşturulur. SCOR, tanımlanan standart süreçleri birbirleriyle ilişkilendirerek, tedarik zincirini şematize eder.

18 SCOR(SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE) MODELİ SÜREÇLER, METRİKLER, TEKNLOJİ, EN İYİ UYGULAMALAR

19 SCOR MODELİ SEVİYELERİ 1. seviye (En Üst Seviye-Süreç Tipleri) – Planlama (Plan) – Tedarik (Source) – Üretim (Make) – Teslimat (Delivery) – İade (Return) 2. seviye (Konfigurasyon Seviyesi-Süreç Kategorileri) 3. seviye (Süreç Eleman Seviyesi-Ayr ı ş t ı r ı lm ı ş Süreçler) 4. seviye (Uygulama Seviyesi-Ayr ı ş t ı r ı lm ı ş Süreç Elemanlar ı )

20 Rekabet Analizi ; Tedarik Zinciri Skor Kartı Tedarik Zinciri Skor Kartı v. 3.0 Rekabete Karşı Performans SCOR Düzey 1 MetrikFiiliDenklikAvantajÜstünlük Delivery Performance to Commit Date 50%85%90%95% Fill Rates 63%94%96%98% DIŞSAL Güvenilirlik Perfect Order Fulfillment 0%80%85%90% Order Fulfillment Lead times 7 days 5 days3 days Esneklik ve Tepkisellik Production Flexibility 45 days30 days25 days20 days Total Logistics Management Costs 19%13%8%3% İÇSEL Maliyet Warranty Cost NA Value Added Employee Productivity) $122K$156K$306K$460K Inventory Days of Supply 119 days55 days38 days22 days Varlıklar Cash-to-Cash Cycle Time 196 days80 days46 days28 days Net Asset Turns (Working Capital) 2.2 turns8 turns12 turns19 turns

21 2. SEVİYE SÜREÇ KATEGORİLERİ Müşteriler Tedarikçiler P1 Tedarik Zincirinin Planlanması Planlama P2 Tedarik Plan. P3 Üretim Plan. P4 Dağıtım Plan. TedarikÜretimDağıtım S1 Stoklanan Ürünlerin Tedariki M1 Stoka Göre Üretim M2 Siparişe Göre Üretim M3 Siparişe Göre Tasarım D1 Stoklanmış Ürünlerin Dağıtımı D2 Siparişe Göre Üretilen Ürünlerin Dağıtımı D3 Siparişe Göre Tasarlanmış Ürünlerin Dağıtımı Ürünlerin Dağıtımı S2 Siparişe Göre Üretilen Ürünlerin Tedariki Ürünlerin Tedariki S3 Siparişe Göre Tasarlanmış Ürünlerin Tedariki Ürünlerin Tedariki Tedarik İadesi SR1 Hatalı Ürünlerin İadesi SR2 Tamir-Bakım için İade SR3 Fazla Ürünlerin İadesi P5 İade Plan. Dağıtım İadesi DR1 Hatalı Ürünlerin İadesi DR2 Tamir-Bakım için İade DR3 Fazla Ürünlerin İadesi Gerçekleştirme *Kuralları koyma ve yönetme*Performans belirleme *Verileri yönetme *Envanterleri yönetme*Sermaye varlıklarını yönetme*Ulaştırmayı yönetme *Tedarik zinciri yapılandırmasını yönetme*Düzenli Uyumu Yönetme*Belirli proseslerin elementleri D4 Perakende Ürünlerin Dağıtımı PlanlamaTedarikÜretimDağıtımİade

22 SOS : Süreç Olgunluk Seviyesi Philips tüm şirketlerinde EFQM mükemmellik modelini kullanmaktadır. Philips gelişim programı, “BEST-Business Excellence through Speed and Teamwork” olarak anılmaktadır. Bu programın en güçlü yanlarından biri, iş süreçlerinin geliştirilmesidir. BEST programında kullanılan en önemli araçlardan biri süreçlerin “Olgunluk Seviyesini Değerlendirme” anlamına gelen PST (Process Survey Tool)’dur. Performanslarını geliştirmek isteyen organizasyonlara yardımcı olma yönündeki stratejik kararlılığının bir uzantısı olarak Philips, EFQM ve iş ortakları kanalıyla bazı PST uygulamalarını dışarıya açma kararı vermiştir.

23 SOS : Süreç Olgunluk Seviyesi SOS, bir sürecin veya fonksiyonun olgunluk seviyesinin değerlendiren ve daha üst olgunluk seviyelerine nasıl ulaşılabileceğimizi gösteren matristir. Her bir süreç, sürecin tamamını oluşturan çeşitli sayıda bileşene bölünmüştür. Her bir SOS altında genelde 10’dan 15’e kadar değişen bileşen bulunmaktadır. Her bir bileşen için, bir olgunluk seviyelendirmesi yaratılmıştır. Bu 10 seviyeli olgunluk 1. seviyeden başlamakta ve 10. seviyedeki dünya çapında performansla sonuçlanmaktadır. Bu yöntem doğal olarak, organizasyonun iç ve dış kıyaslamaları için bir temel oluşturmaktadır.

24 EFQM ve SOS Süreçler EFQM Mükemmellik Modeli’nin kalbinde yer almaktadır. EFQM Mükemmel Modeli ile SOS araçları arasında açıkça görünen bağlantılar bulunmaktadır. Örneğin; Pazarlama ve Satış süreci ile 5c kriteri. Üretim Yönetim süreci ile 4e ve 5d kriterleri. İnsan Kaynakları Yönetim süreci ile 3. kriter. Bu nedenle SOS aracı, EFQM mükemmellik modeline göre öz değerlendirme yapan ve süreçlerini iyileştirmek isteyen organizasyonlar için yön ve yardım sağlayacaktır. Her bir bileşenin olgunluk seviyeleri incelenen sürece özeldir ve farklı olarak tanımlanmıştır.

25 EFQM, TZY ve SOS Tedarik Zinciri SOS Aracı SCOR modeli üzerine kurulmuştur. SOS aracındaki her bileşen 10 seviye üzerinden puanlanır. Değerlendirmenin on seviyesi için dört temel, tanımlanmış olgunluk seviyesi vardır:

26 TZY SOS Seviye 1 Gayri resmi : Kuruluş resmi prosedür ve süreçler olmadan çalışmaktadır. Yönetim tarzı yangın söndürme ile ifade edilir. Anahtar kelimeler: resmi plan yok, tahminler yok, arz ve talep dengelenmemekte. Seviye 4 Fonksiyonel: İyi fonksiyonel yönetime sahip bir kuruluş, sektörünün diğer alanlarında neler olup bitmekte olduğuna bakmadan kendi fonksiyonu üst düzey performansa ulaştırmaktadır. Süreçler tipik olarak bir fonksiyondan bir sonraki fonksiyona aradaki ‘duvar’lar üzerinden taşınan bilgilerle ardışık olarak gerçekleştirilmektedir. Fonksiyonel yapılanma, varlık yönetiminde, maliyet ve müşteri tatmini konularında kuruluş performansında ortalama bir verim tutturmaktadır. Anahtar kelimeler: maliyet odaklı, tepkisel, aylık süreçler, itme, standart hizmetler.

27 TZY SOS Seviye 7 Entegre Tedarik Zinciri: Süreçler fonksiyonlar- arası olup tüm kuruluş için en üst düzeyde iyileştirilmiştir. Süreçler fonksiyonlar-arası takımlarla paralel olarak yönetilmekte ve bilgi kuruluş içinde serbestçe akmaktadır. Ana tedarikçi ve müşterilerle kısmi entegrasyon mevcuttur. Operasyonel süreçler, tüm alt-süreç ve yönetim seviyeleri ile uyum içinde, entegre edilmiş, dünya çapında sürekli performans ve sürekli iyileştirme sergilemektedir. Anahtar kelimeler: esneklik, yanıt verebilen, önleyici, haftalık/günlük, çekme, farklılaştırılabilen hizmetler, çapraz karar verme.

28 TZY SOS Seviye 10 Kuruluş Dışı Entegrasyon : Kuruluş, en yeni uygulamaların lider uygulayıcısı durumundadır. İçerde ve dışarıda üst düzeyde entegre biçimde tedarikçilerin tedarikçilerinden müşterilerin müşterilerine uzanan çok sayıda kuruluşla çalışılmaktadır. Her kuruluşun kendi müşterilerine ve temel yeteneklerine odaklanmasına ve değer yaratmasına imkan veren iç ve dış süreç entegrasyonu mevcuttur. Anahtar kelimeler: gerçek zamanlı tam şeffaflık, vak’a bazlı, tam zamanında üretim (JIT, Just In Time) müşterek verimlilik, özelleştirilebilen hizmetler.

29 DEĞERLENDİRME SOS aracındaki her bileşen 10 seviyede puanlanabilir. Puanlama için gerekli koşullar her bileşen için verilmiştir. Bu şartlar, kelime karşılıklarından çok içerdikleri anlamlar bakımından yorumlanmalıdır. Her bileşene sadece bir puan verilir. Her bileşene ait çeşitli aktiviteler bileşenlerin içeriğini netleştirmek için tanımlanmıştır. Puanlama katı "adım" prensibine göredir, örneğin, seviye 2'ye geçebilmek için seviye 1 için olan şartlar tam olarak karşılanmalıdır. Eğer seviye 4 tam olarak karşılanmadıysa kuruluş, seviye 5 ve 6'ın bazı yanları karşılanmış dahi olsa seviye 3 olarak puanlanacaktır.

30 İYİLEŞTİRME Değerlendirmeden sonra, 1 ila 10 arasında puanlanmış olan 10 bileşeniniz olacaktır. Bu süreç için kuruluşunuzun toplam puanı bu 10 bileşenin puanlarının ortalaması olacaktır. Bu toplam puan da kuruluşunuzu gayri resmi, fonksiyonel, entegre tedarik zincirine ya da kuruluş dışı entegrasyona sahip kuruluş olarak karakterize edecektir. Tedarik zinciri sürecinin değerlendirilmesinden sonra her bileşen için 1 ila 10 arasında bir puana ulaşılacak, bu durum da iyileştirme konularını ortaya koyacaktır.

31 İYİLEŞTİRME Hangi bileşenlerde bir performans düşüklüğü bulunduğuna ve düşük SOS puanı oluştuğuna karar vermektir. Bu durumlarda, performans düşüklüğünü gidermeye yarayacak herhangi bir yol bulunup bulunmadığı analiz edilmelidir. Bu analiz neticesinde, iyileştirme faaliyetleri tanımlanmalı ve bunlara bir öncelik sırası verilmelidir. İyileştirmenin amacı daha yüksek bir SOS puanı değil iş performansını iyileştirmek olmalıdır. SOS ilgili işlerin dengeli karnede yer alan performans göstergelerindeki iyileşmelerini desteklemek için kullanılmalıdır.

32 BİLEŞENLER Bileşen 1:Tedarik Zinciri Mimarisi Bileşen 2:Tedarik Zinciri Planlaması Bileşen 3:Tedarik Planlaması Bileşen 4:Tedarik Uygulama Bileşen 5:Üretim Planlama Bileşen 6:Üretim Uygulama Bileşen 7:Dağıtım Planlama Bileşen 8:Dağıtım Uygulama Bileşen 9:Performans Ölçümleme ve Kıyaslama Bileşen 10:Yetenek yönetimi

33 BİLEŞEN 1:TEDARİK ZİNCİRİ MİMARİSİ Bu bileşen tedarikçiler ve dağıtıcılar dahil gerekli tedarik zincirinin mimarisi ile ilgilidir. Tedarik zincirinin mimarisinin kapsamı 1. ve 2. seviye tedarikçilerden ana müşteri gruplarına kadar gerekli tedarik zincirini tasarlamak ve sürdürülmesini sağlamaktır. Tedarik zincirinin mimarisi aşağıdaki kararları gerektirir: Üretim yerlerinin yeri ve sayısı. Dağıtım merkezlerinin yeri ve sayısı. Dış kaynak kullanımı, kritik tedarikçilerin seçimi ve tedarikçi sözleşmeleri. Bölgesel ve yerel depoları veya fabrikalardan müşterilere doğrudan sevkıyatı kapsayan dağıtım ağı.

34 BİLEŞEN 9:PERFORMANS ÖLÇÜMLEME VE KIYASLAMA Performansın ölçülmesi ve rakiplerle veya sınıfının-en-iyisi başarıları sergileyen firmalarla karşılaştırmadır. Bu, karar verme ve faaliyetlere yol göstermek için tedarik zincirinin hem her bileşeni hem de toplam performansı için yapılır. BİLEŞEN 10:YETENEK YÖNETİMİ Yetenekler bireysel ve organizasyonel performansa katkıda bulunan davranışlar, bilgi ve kişisel karakteristikler dizisidir. Doğru organizasyonel yetenek ve yeterlilikler tedarik zinciri süreçlerini çalıştırmak için son derece gereklidir. Tedarik zinciri yönetiminin hızla değişen dünyasında, doğru yeteneklere zamanında sahip olmamak bir organizasyonun yeterli hızda gelişmesini engelleyebilir.

35 SONUÇ SCOR ile; Süreçlerin optimizasyonu Stok maliyetlerinde düşüş T edarikçilerle elektronik ortamda iletişimin sağlanması Hizmet maliyetlerinde düşüş Müşteriye teslimat zamanlarında iyileşme Dev bir tedarik zinciri oluşumu Süreçlerde standar d izasyon elde edilir.

36 SCOR ile; Ortak bir iletişim dili Metriklerin kullanımıyla süreçlerin performans ölçümü Performans metriklerine göre, bilgi teknolojilerinin etkin bir şekilde kullanımı Çalışanların ortak bir hedef için bir araya gelip toplantılar yapmaları ve eğitimler almaları, kurum kültürü bilincinin gelişmesi elde edilir. SONUÇ

37 SCOR modeli kurumlara, iletişim, karşılaştırma ve en iyi uygulamaları öğrenme fırsatı verir. Karmaşık yönetim süreçlerini oluşturan süreç elemanlarını tanımlayarak, karmaşıklığı önler. En iyi yönetim uygulamalarını da tanımlayarak, kurumların bu uygulamaları geliştirmelerine olanak sağlamaktadır. En iyi uygulamaları sağlayacak yazılım modelinin belirlenmesi için araçlar sunmakta ve yazılımların en verimli şekilde kullanılmasını sağlamaktadır.

38 TEŞEKKÜRLER... “Companies Don’t Compete… Supply Chains Do!” 40day 42day 38day 44day


"Tedarik Zinciri Yönetiminde Süreç Olgunluk Düzeyi Belirleme: SCOR-SOS Yaklaşımı Mehmet TANYAŞ Lojistik Derneği Başkanı VII.Uluslararası Lojistik ve Tedarik." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları