Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Gülser YAVUZ Değişim Mühendisliği. İÇİNDEKİLER İçindekiler Giriş 1. Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı 1. 1. Temel 1. 2. Radikal 1. 3. Çarpıcı 1.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Gülser YAVUZ Değişim Mühendisliği. İÇİNDEKİLER İçindekiler Giriş 1. Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı 1. 1. Temel 1. 2. Radikal 1. 3. Çarpıcı 1."— Sunum transkripti:

1 Gülser YAVUZ Değişim Mühendisliği

2 İÇİNDEKİLER İçindekiler Giriş 1. Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı Temel Radikal Çarpıcı Süreç 2. Değişim Mühendisliği’ ni Ortaya Çıkaran Etmenler 3. Değişim Mühendisliği’ nin Temel Görüş ve Özellikleri 4. Değişim Mühendisliği’ ni Kim Gerçekleştirecek? 5. Değişim Mühendisliği’ nin Başarıyla Uygulanabilmesi İçin Gerekli Şartlar 6. Değişim Mühendisliği Uygulama Aşamaları Hammer/Champy Yöntemi Johnson A.Adosomwan Modeli Manganelli / Klein Yöntemi Kodak Yöntemi Hyde Yöntemi

3 İÇİNDEKİLER 7. Değişim Mühendisliği Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler 8. Değişim Mühendisliği’nde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar. 9. Değişim Mühendisliği’ nin Uygulandığı Örgütlerden Örnekler 10. Değişim Mühendisliği Yaklaşımının Türkiye Şartlarında Değerlendirilmesi Değişim Mühendisliği’ nin Türkiye’ de Uygulanabilirliği Türkiye ‘ de Değişim Mühendisliği Uygulama Örnekleri Netaş’ta Değişim Mühendisliği Uygulamaları Türk Sandoz’ da Değişim Mühendisliği Uygulamaları Dimes AŞ’ de Değişim Mühendisliği Uygulamaları Değişim Mühendisliği’ nin Türkiye Uygulamasında Karşılaşılabilecek Sorunlar Sonuç Kaynaklar

4 Giriş  Günümüzde, dünyadaki gelişmeler tüm organizasyonları değişime zorlamaktadır.  Değişimin nasıl gerçekleştirileceğinden önce değişimin zorunluluğunu kavramak daha çok önem taşımaktadır.  Eğer değişimin kaçınılmaz olduğuna inanırsak, o zaman değişimi gerçekleştirmek konusunda daha samimi ve cesur adımlar atmamız mümkün olabilir.

5 Giriş  Rekabetçi ve değişime ayak uydurabilen bir firma olabilmek için ürün ve hizmetleri geliştiren ve sunan süreçlerin yönetilmesi gereklidir.  Dünyanın önde gelen firmaları süreçlerini tanımlamış ve etkili bir şekilde yönetmektedirler.

6 Değişimde 5-N ve 1-K  Yeniden düşünme  Nedir?  Niçin/Neden gereklidir?  Nereye ulaşılmak istenmektedir?  Ne zaman gerçekleştirilecektir?  Nasıl yapılacaktır?  Değişimi Kim Gerçekleştirecektir?

7 Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı  “Maliyet, kalite hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli başarı ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla işletme süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanması” (Hammer ve Champy)

8 Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı  “Değişim Mühendisliği, performansta çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır( Hammer ve Stanton ).”

9 Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı  “ DM, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır” (Petrozzo ve Stepper).

10 Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı  Değişim mühendisliği sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır.  Organizasyonu daha dinamik, daha esnek ve daha yaratıcı bir hale getirecek şekilde süreçleri yeniden tasarlamaktır.

11 Dört Anahtar Sözcük 1-Temel: Yaptığımız işi neden yapıyoruz ve neden bu şekilde yapıyoruz? 2-Radikal:Mevcut olanla oyalanarak yapay değişiklikler yapmaktan öte eskiyi tamamen değiştirerek köklü değişiklikler yapmak. 3-Çarpıcı: Değişim Mühendisliği marjinal veya aşamalı gelişmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek. 4-Süreç: Bir veya daha fazla girdinin bir araya gelerek sonuçta müşteri için değer yaratacak çıktının oluşturulduğu faaliyetler dizisidir.

12 Yeniden Yapılanma Tapınağı

13 Değişim Mühendisliği’ ni Ortaya Çıkaran Etmenler  Globalleşme ve rekabet  Uluslar arası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması  Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler  Yeni teknolojik buluşmalar  Yeni oluşan pazarlardan pay kapma yarışı  Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması  Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin değişmesi  Uluslar arası ticarette standardizasyona gidilmesi

14 Değişim Mühendisliği’ nin Temel Görüş ve Özellikleri  İşe beyaz bir sayfa açılarak başlanması, şirketin bütün bölüm ve operasyonlarının yeniden tasarımı.  Şirket organizasyonunun çok ve çeşitli fonksiyonlar olarak değil, az sayıda başı sonu belli olan ve devamlılık arz eden süreçler olarak görülmesi.

15 Değişim Mühendisliği’ nin Özellikleri 1.Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir. 2.Kararları elemanlar verir. 3.Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. 4.Süreçlerin pek çok çeşidi vardır. 5.İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir. 6.Kontrol ve denetimler azaltılır

16 Değişim Mühendisliği’ nin Özellikleri 7. Mutabakat en aza indirilmiştir 8. Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur. 9. Merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır

17 Değişim Mühendisliğini Kim Gerçekleştirecek? Lider; Tüm DM çalışmasını onaylayan ve iş görenleri süreç yenileme uygulamasını başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi Süreç Sahibi; Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan Değişim Mühendisliği çalışmasından sorumlu olan yönetici Değişim MühendisliğiEkibi; Belirli bir sürece bu uygulamayla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını yöneten takım. Değişim Mühendisliği Ekibi; Belirli bir sürece bu uygulamayla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını yöneten takım.

18 Değişim Mühendisliğini Kim Gerçekleştirecek? İdare Komitesi; Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel Değişim Mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim. Değişim Mühendisliği arı(Koordinatör): Şirket içinde uygulamanın tekniğini ve araçlarını geliştirmekten ve ayrı ayrı uygulanan DM ni birbirlerini güçlendirmesini sağlamak amacıyla entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişidir. Değişim Mühendisliği Ç arı(Koordinatör): Şirket içinde uygulamanın tekniğini ve araçlarını geliştirmekten ve ayrı ayrı uygulanan DM ni birbirlerini güçlendirmesini sağlamak amacıyla entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişidir.

19 Başarıyla Uygulanabilme İçin Gerekli Şartlar  Değişim mühendisliği ancak etkin bir liderlik ile gerçekleştirilebilir  Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden en geniş bir şekilde yararlanılmalıdır  Ekip çalışması, çalışanların motivasyonu, çalışanların takdir edilmesi, ödüllendirilmesi ve benzeri faktörlere önem verilmelidir.

20 Başarıyla Uygulanabilme İçin Gerekli Şartlar  Değişim mühendisliği, Stratejik Yönetim adı verilen yeni yönetim tekniği araçları ile donatılarak uygulanmalıdır.  Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynaklarının yönetimine önem verilmelidir.  Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılmalıdır.  Değişim mühendisliğinin amacı sadece örgüt için performansı artırmak olmamalıdır.

21 Değişim Mühendisliği Uygulama Aşamaları  Hammer/Champy Yöntemi  Johnson A.Adosomwan Modeli  Manganelli / Klein Yöntemi  Kodak Yöntemi  Hyde Yöntemi

22 Değişim Mühendisliği Uygulama Aşamaları  Hammer/Champy Yöntemi: 1-Değişim Mühendisliğine Giriş 2-İşletme Süreçlerinin Belirlenmesi 3-İşletme Süreçlerinin Seçilmesi 4-Seçilen Süreçlerin Anlaşılması 5-Seçilen Süreçlerin Tekrar Tasarlanması 6-Yeniden Tasarlanan Süreçlerin Uygulanması

23 Johnson A.Adosomwan Modeli

24 Manganelli / Klein Yöntemi 1-Hazırlık: Tüm ilgili kişilerin Değişim Mühendisliği projesine hazırlanmaları ve hedef belirlemeleri aşamasıdır. 2-Tanımlama: Organizasyonda, yeniden tasarlanacak işletme süreçleri yanında müşteri odaklı bir süreç de tanımlanır. 3-Vizyon: Süreçlerin şimdiki performansı ve gelecekte olması gereken düzeyi belirlenir.

25 Manganelli / Klein Yöntemi 4-Yeniden Tasarım: Bu aşama, kendi içinde teknik ve sosyal tasarım olarak ikiye ayrılmaktadır. Yeni süreçlerle ilgili bilişim teknolojisinin kurulması teknik tasarım, örgütsel ve kişisel gelişmeyi içeren iş çevresinin tasarımı ise sosyal tasarımı oluşturur. 5-Dönüşüm: Beşinci aşamada, yeniden tasarlanan süreçler ve iş çevresi örgüte adapte edilir.

26 Kodak Yöntemi 1-Proje Başlangıcı 2-Sürecin Anlaşılması 3-Yeni Süreç Tasarımı 4-İşletme Dönüşümü 5-Değişim Yönetimi

27 Hyde Yöntemi

28 Değişim Mühendisliği Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler  İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.  İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.  İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir.  İşe hazırlama yetiştirmeden eğitime doğru değişir.  Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası faaliyetten sonuçlara değişir.

29 Değişim Mühendisliği Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler  İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir.  Değerler koruyucudan üretkene değişir.  Yöneticiler amirden antrenöre değişir.  Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir.  Üst düzey yöneticiler skor tutucudan lidere doğru değişir.

30 Değişim Mühendisliği Çalışmalarında Risk Grupları 1- Fonksiyonel risk: Yanlış sistem ve işlerin seçilmesi, yetersiz tanımlama ve prosedürler yetersiz bilgi akış sistem ve teknolojisi kullanma gibi hususlar 2- Politik risk: Üst kademenin yetersiz desteği, işletme içinde değişime gösterilen direnç, baştaki arzu ve hırsın zamanla kaybolması gibi hususlar

31 Değişim Mühendisliği’ nde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar  Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak.  İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak.  Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek.  İnsanların değer ve inançlarının ihmal edilmesi  Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak  Çok erken vazgeçmek

32 Değişim Mühendisliği’ nde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar  Çalışmayı yönetmek üzere, Değişim Mühendisliği’ni anlamayan bireyleri görevlendirmek  Değişim Mühendisliği’ ne ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek.  Değişim Mühendisliği’ ni şirket gündeminin ortalarına gömmek.  Enerjinin pek çok büyük Değişim Mühendisliği projesi arasında dağılması

33 Değişim Mühendisliği’ nde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar  Sorunun ve Değişim Mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek  Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının Değişim Mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek.  Değişim Mühendisliğini en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak.

34 Organizasyonsal Değişime Karşı Çalışanların Gösterecekleri Muhtemel Reaksiyonlar

35 Değişim Mühendisliği’ ni Başarıyla Uygulayan Örgütlerden Örnekler  IBM Credit Corporation: 7 günlük süreç zamanını 4 saate indirmiştir. (%100'lük bir gelişme)ve hatalı parça sayısı % 80 azaltılmıştır.  Ford Motor Co: Muhasebe nüfusu % 75 azalmıştır  Kodak:35 mm.lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz haftaya indirmiş, alet ve üretim maliyetini % 25 oranında azaltmıştır

36 Değişim Mühendisliği’ ni Başarıyla Uygulayan Örgütlerden Örnekler  Miller Bira: Yönetici kadrosundan % 52 ve ücretlilerden % 30 azaltarak aynı üretim miktarı.  Westinghouse Eap: Ürün maliyetlerinde % 60 düşüş harcanan zamanda %80 tasarruf,stok seviyelerinde % 65 azalma, ürün üzerindeki tamir ise yarıya indirilmiştir.  K Shoes Ltd: Verimlilik kişi başına % 19 artmış, fire 20 misli azalmıştır. Zamanında teslimat ise % 80'den % 97'ye yükselmiştir.

37 Değişim Mühendisliği’ ni Başarıyla Uygulayan Örgütlerden Örnekler Dizayn Süresi:  Dec: Dizayn yapan kişilerin verimliliğinde % 500 artış sağlanmıştır.  Hughes: Hatalı parça sayısı % 80 azaltılmıştır.  Schlumberger: Dizayn provaları için harcanan zaman % 80 azaltılmıştır.

38 Değişim Mühendisliği’ ni Başarıyla Uygulayan Örgütlerden Örnekler Pazara Ulaşma Süresi:  Northern Telecom Terminal Division: Pazara ulaşma süresinde % 70 azalma sağlanmıştır.  GE Aircraft: Prototip geliştirme süresi % 90 azaltılmıştır.  Dun & Brodstreet: Kredilendirme süresi 2742 dakikadan 220 dakikaya indirilmiştir.  AT & T Power System: Prototip geliştirme süresi 53 günden 5 güne indirilmiştir.

39 Değişim Mühendisliği’ ni Başarıyla Uygulayan Örgütlerden Örnekler Üretim:  Milcom Communications: Montaj zamanında % 75 azalma sağlanmıştır.  Nucor Steel: Verimlilikte % 90 artış kaydedilmiştir.  Cummins Engine: Sarj yükleme zamanında 1.83 günden 40 dakikaya azalma, zamanında teslim etmede % 30 ila % 100'lük artış edilmiştir.  Coco Cola & Schweppes: Kutulama zamanında % 85 lik artış sağlanmıştır.

40 Değişim Mühendisliği’ ni Başarıyla Uygulayan Örgütlerden Örnekler Pazar Payı/Karlılık:  Taco-Bell: Satışlarda yıllık % 22 artış kaydedilirken karlılıkta % 31 oranında yükselme gözlemlenmiştir.  Bell Atlantic: Maliyetlerde % 93 azalma sağlanmıştır.

41 Türkiye’ye Değişim Mühendisliği’ nin Sunduğu Fırsatlar  Yeni organizasyon ve yönetim tekniklerinin çok düşük düzeyde uygulanıyor olması Türkiye’ye eskiyi atıp yeniye adapte olmasını kolaylaştıracaktır.  Gıda, beyaz eşya ve tekstilde belli bir rekabet gücü oluşturulmuştur,bunun sürdürülmesi ve diğer sektörlere yayılabilmesi mümkün olacaktır.  DM ‘nin sunduğu yeni teknolojiden yararlanarak yeni fırsatlar yaratma şansını yakalayacaktır.

42 Türkiye’ye Değişim Mühendisliği’ nin Sunduğu Fırsatlar  Esnek ve dinamik bir yapıda olduğundan KOBİ lerde başarı şansını arttıracaktır.  Değişime uygun, yaratıcı gücü ve anlayışı yüksek Türk toplumu için bir fırsattır.  Yeni kaynaklar yaratılmasında ve makro düzeyde refahı sağlamada etkili bir yöntem olduğundan istikrarsız makro ekonomimizin yapısını düzeltebilecektir.

43 Türkiye ‘ de Değişim Mühendisliği Uygulama Örnekleri Dimes AŞ:  DM uygulayarak,2000 yılında on ay gibi kısa bir sürede tamamladığı İzmir Kemalpaşa fabrikasını devreye sokmuştur. Bu tesis dünyada meyve suyu üreten fabrikalar arasında teknik donanım açısından ilk on tesis içerisinde gösterilmektedir  Ürün geliştirme sürecinde CAD/CAM uyguladı.  Üretim kalitesini arttırdı  Türkiye’nin ilk vida kapaklı karton ambalajını pazara sunmuştur ve sitrik asit (E330) katkısız ilk meyve suyunu üretmiştir  Türkiye meyve suyu ve nektar pazarında lider olmuştur

44 Dimes AŞ:  İSO Çevre yönetim ve HACCP belgelerini alarak dünya standartlarında üretim yaptığını kanıtlamıştır  53 ülkeye ihracat yapan ilk Türk meyve suyu markası olmuştur  Ağustos 2005 İSO sanayi verilerine göre Dimes 500 sanayi devi sıralamasında son 7 yılda 190 basamak yükselerek 288’inci sırada yer almıştır.  Gıda sektöründe “Hızlı Balık” ödülüne layık görülmüştür  Mayıs 2007 Capital Dergisi’nin yapmış olduğu araştırmada alkolsüz içecekler kategorisinde Türkiye’nin en değerli markası olmuştur

45 Bugün ülkemizde büyük şirketlerde DM çalışmaları yürütülmeye çalışılmaktadır. Sandoz, Simko, Digital Dec., Renault-Mais Kalite departmanı, Şişecam, Netaş, Teletaş, Arçelik, Koç Holding Yönetim Bilgi Sistemleri, Türk Hava Kuvvetleri, Interbank, Garanti Bankası, Demirbank,Türkiye Elektrik Endüstrisi, Ford Otosan, Sabancı şirketleri, Eczacıbaşı (İpek Kağıt, Vitra, Artema), Erciyas-Efes Pilsen,Yapı Kredi ve İktisat Bankası bunlardan birkaçıdır.

46 DM’ nin Türkiye Uygulamasında Karşılaşılabilecek Sorunlar  Tepe yönetiminin kararlılığı ve desteğindeki eksiklikler  Organizasyon Kültür kavramının yeterince özümsenememesi nedeniyle sadece teorik olarak kalması, uygulamaya geçirilemeyerek gözetilmemesi  Uygulamaların zor ve zaman alıcı olması nedeniyle amaçlardan ödün verme  Liderlik ve motivasyon eksikliği  Tam katılımın sağlanamaması  Teknolojik ve sosyal ( beşeri ) tasarımların uygulamaya konulmasında toplumsal kültürün göz ardı edilerek, birebir kopyalama yönteminin kullanılması

47 DM’ nin Türkiye Uygulamasında Karşılaşılabilecek Sorunlar  Batıda uygulanan modellerin ülke kültürü ve kurum kültürü göz önüne alınmadan gelip aynısıyla uygulanmaya çalışması ülkemizde yapılan en büyük hatadır. Başarısız olmuş dönüşümlerde bol miktarda plan, yönerge, program vardır ancak vizyon yoktur ya da duvar misyon ve vizyonları vardır.

48 DM’ nin Türkiye Uygulamasında Karşılaşılabilecek Sorunlar  Vizyon eksikliği, konuya geçici bir moda olarak bakılması  Takım çalışmaları yerine bireysel çekişmelere girilmesi  İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılamaması  İç / Dış müşteri kavramının yerleştirilememesi  Toplumsal kültürün geliştirilememesi  Eğitim eksikliği  Yan sanayi eksikliği  Teşvik ve ödül sistemlerinin eksikliği  Devlet ve sosyal kurumların (sendika, dernek, meslek odaları vs.) tutucu yapıları

49 Sonuç  “Var olan, türlerin en güçlüsü değildir, ne de en zekisi. Hayatta kalan değişime en çok ayak uydurandır” Charles Darwin  “Değişime hiç kimse karşı değildir; yeter ki ucu kendisine dokunmasın” Ahmet Hamdi Tanpınar, Saatleri Ayarlama Enstitiüsü  "21. Yüzyılın cahili, okuma yazma bilmeyen değil; öğrenemeyen, eskiden öğrendiklerinden gerektiğinde vazgeçemeyen ve yeniden öğrenemeyen olacaktır." Alvin Toffler

50 KAYNAKLAR AKSU, Akın. Değişim Mühendisliği Uygulamalarında Karşılaşılan Dirençler ve Yapılan Hatalar, Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi 15(2)2000,ss AKTAN, Coşkun Can DEĞİŞİM ÇAĞINDA YÖNETİM SİSTEM YAYINCILIK İSTANBUL 2003 ARDIÇ, Kadir. İşletmelerde Köklü Değişim Aracı Olarak Değişim Mühendisliği. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ 75. YIL ARMAĞANI, Sakarya, BOLAT Tamer, SEYMEN Oya Aytemiz, BOLAT Oya İnci, ERDEM Barış. YÖNETİM VE ORGANİZASYON. Detay Yayıncılık, Ankara, DEMİRCİ, Ahmet. İşletmelerin Yeniden Yapılanma (Reenginering) Faaliyetlerinde Bilgi Teknolojilerinin Kullanılması ve Mitaş AŞ den bir uygulama. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.2001 FİDAN, Yahya. İş Süreçlerinin Yeniden Değerlemesi İ.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi (Ekim 2000-Mart 2001) HAMMER, Michael ve STANTON Steven. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ DEVRİMİ Sabah Kitapları, İstanbul, 1998 HAMMER Michael, CHAMPY James. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İŞ İDARESİNDE BİR DEVRİM İÇİN BİR MANİFESTO, Sabah Kitapları, İstanbul, 1994 İZGÖREN, Ahmet Şerif. GELECEĞİN ORGANİZASYONUNU YARATMAK, Şirketler İçin Bir Değişim ve Yeniden Yapılanma Kılavuzu. Elma Yayınevi KOÇEL, Tamer. İŞLETME YÖNETİCİLİĞİ, Arıkan Yayınları, 2005 SEYMEN, Oya Aytemiz. İşletmelerde Yeniden Yapılanma Süreci (Reengineering) ve Otel İşletmelerinde Ziyafet Organizasyonu İçin Bir Model Önerisi. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Balıkesir Üniversitesi.1999 ÖLMEZ, Yasin. Değişim Mühendisliği ve İşletme Performanslarına Etkisi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal bilimler Enstitüsü, SUNGUR, Hakan. Değişim Mühendisliği- Uygulamalar- Türkiye, Endüstri Mühendisliği Dergisi 6(5)1995,ss erişim tarihi: erişim tarihi: erişim tarihi20. 03http://web.ttnet.com.tr//noyanz/Resume3_files/BPR.doc erişim tarihi


"Gülser YAVUZ Değişim Mühendisliği. İÇİNDEKİLER İçindekiler Giriş 1. Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı 1. 1. Temel 1. 2. Radikal 1. 3. Çarpıcı 1." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları