Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

4/2/2015 Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi için Organizasyonel Yapılar Stratejik Lojistik Yönetimi -Liderlik Programı-

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "4/2/2015 Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi için Organizasyonel Yapılar Stratejik Lojistik Yönetimi -Liderlik Programı-"— Sunum transkripti:

1

2 4/2/2015 Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi için Organizasyonel Yapılar Stratejik Lojistik Yönetimi -Liderlik Programı-

3 4/2/2015 … Lojistik fonksiyonlara ve süreçlerine bakışımız şu şekildedir... Tüketim Noktası (Fabrika, Mağaza, Kullanıcı, Tüketici) Kaynaklama Noktası (Tedarikçi, Fabrika, Mağaza, Kullanıcı) Sistem kaynaklarını optimize ederken, Servis taahhütleriniz yerine getirme Lojistik(köprü) Lojistik

4 4/2/2015 Her bir lojistik sürecin servis seviyelerinin desteklenmesi ve kaynakların optimizasyonu için spesifik rolleri vardır. Mü ş teri Hizmetleri Stok Planlama Kaynaklama Nakliye ve Da ğ ıtım Depolama & Da ğ ıtım Merkezi Operasyonları Talebin kar ş ılanması için lojistik servis politikasının belirlenmesi Talebin kar ş ılanması için stok seviyelerinin belirlenmesi Stok ihtiyaçlarını kar ş ılamak için optimum kaynaklama karı ş ımını seçmek Cevap süreleri kısıtlarına uymak için da ğ ıtım kanallarını optimize etmek Cevap süreleri kısıtlarına uymak için sipari ş lerin yerel stoklardan kar ş ılanması

5 4/2/2015 Ohio Üniversitesi Lojistikte kariyer yolları çalışması Lojistik fonksiyonlardaki eğilimleri anlamak için 34 yıldır uygulanan bir anket –Kurumsal yapı ve operasyonel profiller nelerdir? –Lojistik yöneticilerinin demografik özellikleri nelerdir? –Lojistik yöneticileri geleceği nasıl görüyor?

6 4/2/2015 Lojistikte kariyer yolları çalışması: 4 Ortak Organizasyonel Yapı Eğilim: Ayrı birimler azalırken, birleşmiş ve merkezi yapı büyümekte, Diğe r Birleşmiş Merkezi Her bir birim Ayrı birim Figür 5 Organizasyon Yapısı Ortak davranışlar

7 4/2/2015 Bir lojistik organizasyonu yöneticisinin atanması organizasyonun olgunluğunu gösterir. Lojistikte kariyer yolları çalışması: Bir kıdemli yönetici atandığında İlk Atanma Yılı Lojistik Organizasyonu Yöneticisi

8 4/2/2015 Lojistikte kariyer yolları çalışması: Cevap verenlerin kökenleri Trend: Çalışılan iş kolu önce Dağıtım  Lojistik  Tedarik Zinciri Yönetimi Cevap verenlerin Departmanları Lojistik Tedarik Zin. Yön. Müşteri Hizmetleri Dağıtım Diğer

9 4/2/2015 Trend: uluslar arası lojistik ve sipariş işleme konusunda artan yükümlülük Lojistikte kariyer yolları çalışması: Cevap verenlerin tipik sorumlulukları Uluslar arası Lojistik Depolama Trafik Yönetimi Depo Yerleşim Stok Kontrol Genel Yönetim Üretim Lojistiiği Sipariş İşleme Müşteri Hizmetleri Paketleme Satınalma Ürün Planlama Satış Tahminleri Lojistik Sorumluluklar

10 4/2/2015 Lojistikte kariyer yolları çalışması: Yetki Derecesi: Doğrudan vs. İstişari Lojistik Sorumluluklar Uluslar arası Lojistik Depolama Trafik Yönetimi Depo Yerleşim Stok Kontrol Genel Yönetim Üretim Lojistiiği Sipariş İşleme Müşteri Hizmetleri Paketleme Satınalma Ürün Planlama Satış Tahminleri Diğer

11 4/2/2015 Ohio Üniversitesi Lojistikte kariyer yolları çalışması 2004 yılı eğilimlerinin özeti: –Lojistiğin artan stratejik önemi –Global lojistiğe artan ilgi “Rekabet avantajı arayan şirketler için global tedarik zinciri şirketlerin haritasını değiştiriyor” –Odaklanan noktada değişiklik: “Soru..... Sadece müşteri hizmetlerinin cevap süresinden, Lojistik ve tedarik zincirinin şirketlerde sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamaya olan rolüne şeklinde değişti.”

12 4/2/2015 Şirketler kompleks lojistik sistemlerdir ve karşılıklı bağımlı tedarik zincirleri ile etkileşim halindedirler… Malzeme, bilgi ve sermayenin şirket içindeki karmaşık akışları aşağıdakileri göz önünde bulunduran stratejik bir lojistik yaklaşımına ihtiyaç duyar: –Performans ölçümleri, –Süreç tasarımları, –Alt Yapı ve sistem gereksinimleri –Organizasyonel gelişim

13 4/2/2015 Lojistik Ağların Yönetimi vs. Silolardaki maliyetlerin azaltılması

14 4/2/2015 Lojistik, şirket sınırlarının dışına taşar Karşılıklı Bağımlı tedarik zincirleri ile şirketler aşağıdakileri içeren ilişkiler içindedir: –Hammadde ve komponentlerin tedarikçileri –üreticiler –dağıtıcılar –Üçüncü parti lojistik sağlayıcılar –Katma değer katan satıcılar ve dağıtım kanalları –Son kullanıcılar Şirketler kompleks lojistik sistemlerdir ve karşılıklı bağımlı tedarik zincirleri ile etkileşim halindedirler…

15 4/2/2015 Tipik tedarik zinciri yerleşimi Komponent sağlayıcılar Kontratlı üreticiler Sistem üreticileri Dağıtıcılar Satıcılar Alıcılar Outsource edilmiş lojistik

16 4/2/2015 Tüketici, Stok ve Üretimin dahili hedefleri nelerdir.… … Satış ve Pazarlama?... Üretim? … Finans? … Satınalma? … Dağıtım Merkezi? … Nakliye? … Stok Planlama?

17 4/2/2015 Lojistik akışların içerden ve dışardan koordinasyonu: Malzemeler – Finans - Bilgi bilinmeyen kazançların ve maliyet düşürme fırsatlarının yakalanması için kritiktir. Organizasyonunuzun yapılandırılması ve yönetimi kritik başarı faktörüdür. Şirketler kompleks lojistik sistemlerdir ve karşılıklı bağımlı tedarik zincirleri ile etkileşim halindedirler…

18 4/2/2015 Egzersiz Organizasyonunuzun nasıl çalıştığını gösteren bir resim çizin

19 4/2/ Tür Organizasyonel Yapı Fonksiyonel Süreç Matris

20 4/2/2015 Lojistik organizasyon tasarımı sizin Lojistik Sisteminizin kontrol seviyelerini tanımlar. Hiçkimse kontrol edemediği şeylerden ölçülemez. Yönetim Planlama Süpervizör Operatör + + Kapsam Kontrol Bütünlük Uyumlaştırma Frekans Detay Uyum Pazarlama GMYÜretim GMY Planlama Grubu Operatör Cağrı merkezi Sipariş girişi Müşteri hizmetleri Stok yönetimi Üretim Planlama Alıcı Satınalma Tedarik Yönetimi Nakliye Forklift Operatorü DC1 Depolama Dağıtım Lojistik GMYMali İşler GMY Başkan & CEO Yönetim Kurulu Hissedarlar

21 Sayfa 21 Şirket Organizasyonlarında Lojistik VP (GMY) Finans VP (GMY) İnsan Kaynakları Hukuk İşleri VP (GMY) Bilgi Sistemleri Chief Administrative Officer (CAO) (Genel gider yönetimi) (destek birimler) GMY Satış ve Pazarlama (Talep artışı yaratmak) promosyon maliyetleri GMY Ar&Ge (işi yeniden tasarlamak) Geliştirme maliyeti GMY Üretim (Ürün kalitesi) parça başı maliyet VP (GMY) Müşteri Tepkisi VP (GMY) Tedarik VP(GMY) Dağıtım Chief Logistics Officer (CLO) (mükemmel sipariş %) (toplam lojistik maliyeti) CEO (Hisse değeri)

22 Sayfa 22 Lojistik Organizasyon Tasarımı Lojistik organizasyonu lojistiğin diğer ana elementleriyle işbirliği içinde olmalıdır, planlama süreci ve lojistik performans ölçümleri ile paralel işlemelidir. Lojistik Planlama Grubu Lojistik Performans Ölçümü İzleme Direktör Müşteri Servisleri (CS Maliyetleri) Direktör Sipariş İşleme (OP Maliyetleri) (OEA, OSC, OET, OPT) Vice President (GMY) Müşteri Tepkisi (CS&OP Maliyetleri) (OP süresi) Direktör Stok Planlama&Yönetimi (ICC) (karşılama oranı) Direktör Satınalma (TPC) (poct, poa) Vice President(GMY) Tedarik (TSC) (turns, karşılama oranı, poct) Direktör Nakliye (TFC, yield) (hasar%, ITT) Direktör DC Operasyonları (TWC, sd) (hasar%, SA, IA, woct) Vice President (GMY) Dağıtım (TDC, (OTD%, SA, IA, doct) Chief Logistics Officer (CLO) (toplam lojistik maliyeti) (Mükemmel Sipariş %csi) CS: Müşteri Servisi OP: Sipariş İşleme DC: Dağıtım Merkezi

23 4/2/2015 Eğer Lojistik Performans Sistemi süreçler ve ölçüm tipleri çerçevesinde tasarlansaydı aşağıdakine benzerdi: Giriş Hataları % Statü Hataları % Faturalama Hataları % Sipariş Giriş Süresi Sipariş İşleme Süresi Saat başına düşen sipariş sayısı Müşteri Hizmetleri Maliyetleri Müşteri Servisi Karşılama Oranı % Tahmin Doğruluğu % Stoktaki gün sayısı Stok devir hızı Stok taşıma maliyeti Kayıp satışların maliyeti Stok Planlama Mükemmel Sipariş % Satılma siparişi çevrim süresi Tedarikçi çevrim süresi Saat başına düşen satınalma siparişi sayısı Satınalma maliyetleri Tedarik Zamanında % Hasarsız % Mükemmel dokümantasyon % Transit süre Yükleme/boşaltma süresi Filo kapasite kullanımı Adam/Saat başı yükleme sayısı Nakliye maliyetleri Nakliye Yükleme Doğruluğu % Stok Doğruluğu % Depo Sipariş Çevrim Süresi Adam saat başı birim sayısı Saklama Yoğunluğu Depolama maliyetleri Depolama Mükemmel Sipariş Yüzdesi Lo jistik çevrim süresi Nakit çevrimi Çevrim süresi Mükemmel Sipariş Lojistik FTE, ROLA Toplam Lojistik Maliyeti Toplam Katma Değer Lojistik Performans Sistemi

24 4/2/2015 Tedarik Zinciri Başarı Faktörü: İnsan „Dünya standartlarında bir tedarik zinciriniz olmazsa, dünya standartlarında bir şirket olamazsınız Dünya standartlarında çalışanlarınız olmazsa dünya çapında bir tedarik zinciriniz olamaz. Çalışanlarınızı eğitmeden dünya standartlarında tedarik zinciriniz olamaz.“ -Tom Dadmun VP Tedarik Zinciri Operasyonları Adtran

25 4/2/2015 Organizasyon ve çalışanlar, yönetilmesi, ölçülmesi ve optimize edilmesi gereken kritik lojistik kaynaklardır. İnsan Kaynakları Tesisler Makina parkı Malzemeler Filo Stok Sistemler

26 4/2/2015 Bir Tedarik Zinciri kaynağı olarak yönetilmesi gereken Organizasyon İşgücü’nün kapasitesi sınırlıdır. –Fabrika çalışanları –Sürücüler –Kalite kontrol elemanları –Finansal imzalar (kredi kontrolleri) –Dokümantasyon işlemleri

27 4/2/2015 HP fabrikasında esnek çalışma politikası

28 4/2/2015 Üretimi yeniden tasarlamak: İşgücü esnekliği kritik başarı faktörü Fabrika esnekliği 0 – 150% /gün Hat yoğunluğu esnekliği %/ gün Ortaklar 67% HP perm 15% HP temp 8% ext. temp 10% Kısa vadeli kontratlar, ortaklar Fazla çalışma Az işgücü İşgücü modeli Kişisel günlük çalışma süresi 0 – 10 saat Mobil SMS ile uyarı Operatörler 5’den fazla iş için eğitilir. Ortalama İşgücü

29 4/2/2015 Organizasyon Şeması Tedarik Zinciri organizasyonunun yeniden yapılanmasından önce CEO Satış Tahmin FinansOperasyon Üretim IT Finans Planlama IT Finans Satınalma IT Finans Dağıtım IT Finans Planlama AR&GE Üretim Geliştirme

30 4/2/2015 Organizasyon Şeması Tedarik Zinciri yeniden yapılanmasından sonra CEO SatışFinansOperasyon SatınalmaFinansITÜretimDağıtım Kalite

31 4/2/2015 Organizasyonel yapı lojistiğin stratejik önemini yansıtır Lojistik: İdari  Stratejik Fonksiyon Lojistik raporlama: CFO  CEO Hedef: Müşteriye daha düşük maliyetle hizmet vermek için silolarda maliyet azaltımı Performans ölçümleri sorumlulukların tanımından önce gelir. (tam tersi geçerli değildir.) Raporlama yapısı üst yönetimin ilgisini çeker ya da tam tersi? Müşteri hizmetleri etkisi veya sadece bir maliyet ya da nakit etkisi –Sipariş girişi ve talep yönetimi –Satınalma –Üretim Çalışmalar lojistiğin stratejik avantaj olarak değerini doğrulamaktadır. –Talep yönetimi lojistik fonksiyonun parçası olarak algılanmamaktadır.

32 4/2/2015 Tedarik zincirini dönüştürmek için yapılması gerekenler 1.Üst yönetimin desteğini sağlayın Kaynakları dağıtın Aşamaları tanımlayın 2.Fonksiyonlar arası takımlar –Değişik fonksiyonlardan yöneticiler –Katılım için imzalanmış kurallar 3.Kritik Performans Göstergelerini (KPIs) tanımlayın 4.Veri toplayın –Değişimler –Kıyaslama –Kanıtlar 5.Araçları uygulayın 6.Kalibrasyon ve Pazar başarısı(herkes kazanan takımda olmak ister)

33 4/2/2015 Değişim Yönetimi „Kıyaslama kolaydır. Veriler her yerdedir. Ama davranışsal değişimi nasıl gerçekleştireceksiniz?“ -Tom Dadmun VP Tedarik Zinciri Operasyonları Adtran

34 4/2/2015 Gücün semptomları: Mesafe yaratmak Açık alan vs. Köşe ofisleri Sekreter vs. Outlook ve Intranet Ünvanlar vs. İlk isimlerin kullanılması –Dr.Thakur-Weigold vs. Mrs. Thakur-Weigold vs. Bublu Thakur-Weigold Cinsiyet, eğitim ayrımcılığı

35 4/2/2015 Örnek: SAP’de Lojistik Fonksiyonuna bakış Kotasyon Sipariş Dağıtım notu Fatura Malzeme Yönetimi/Depo Yönetimi Finans Satışlar Müşteriler Satışa sunulacak ürünler Stok öteleme Açık öğeler FI SD MYMY Ana veri Doğrulanmış teslim tarihi Stok kontrol Üretim Planlama ÜP Fiyatlar, İndirimler, Yeni fiyatlar Kontrol Ko Karlılık analizi Product Costing Malzeme ihtiyaçlarının giderilmesi Copyright B. Thakur-Weigold, HP Ratingen, SD_PR_E.PPT

36 4/2/2015 Accenture çalışması sonucu „Projelerin 70%’i üst yönetim kademelerinin katılımının yetersizliği nedeniyle başarısızlığa uğrar“

37 4/2/2015 DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record Bu ifade Dell’in felsefesinin büyük bir bölümünü özetler. Üst düzey yöneticiler de, alt kademe çalışanları gibi maliyetleri düşürmeye çalışmak durumundadır. Mevki tahsisini uygun görmeyen Southwest gibi, Dell de hiyerarşiyi reddeder. Yöneticilere ayrılmış özel bir park alanı yoktur. Aynı ofiste çalışan kurucu Michael Dell ve CEO Kevin Rollins için çalışan şirket müdürleri farklı boyutlardaki iki tip odacıkla yetinmek zorundadır. Ve yöneticiler bazen forklift şoförleri ve bilgisayar toplayıcıları olmadığında onların yerine çalışır.

38 4/2/2015 Fabrikadaki herkes günlük hedefleri ve saatlik performansı gösteren elektronik işareti görebilir. Hunter her iki saatte bir tüm Amerika’ daki üretim istatistiklerinden oluşan şahsi ve güncellenmiş verilerini alır. Kimse rakamları saklayamaz. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

39 4/2/2015 Yöneticiler bu açık ortamın her kademedeki çalışanın, yöneticilere hatta Dell ya da Rollins’e ulaşmaları için fırsat ve güven yaratmasıyla övünürler. En son olarak, şirketteki bu saydamlığın, fabrikadaki iyileştirmelere öncülük ettiği, çalışanlar, robotlar ve hatta taşıma bantlarından yansıyan başarılarda canlandığı görülmektedir. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

40 4/2/2015 Çalışanlar ve bilgisayarlar süreçleri olabilecek en etkin şekilde işletebilmek için sürekli olarak yeniden gözden geçirirler. … Görüşülen çalışanlar bu sürekli değişimin becerilerini geliştirmek için kendilerini motive ettiğini ifade ediyorlar. Yeni gelenlerin üretim geçmişine sahip olmalarının gerekmediğine, sadece öğrenmeye istekli olmalarının yeterli olduğunu belirtiyorlar. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

41 4/2/2015 Teona Clemans, operasyon süpervizörü, 5 yıl önce sahada işe başladığını ve sürekli olarak şirkette yükseldiğini ifade ediyor. Lise mezunu olmasına rağmen bir süpervizör eğitim programına katıldığını ve eğitimine devam etmek için okula dönmeyi düşündüğünü belirtiyor. Şirket yöneticileri, eğitim programlarının liderleri bulmanın en iyi yolu olduğunu ifade ediyorlar ve bunların bir çoğunun bayan ve azınlıklardan olduğunu, kolej mezunu olmadıklarını belirtiyorlar. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

42 4/2/2015 Her çalışanın basamakları tırmanma şansı olduğu halde, çalışanların şirket içinde tanımlı bir rolleri var… İlk grup çalışanlar, siparişleri elektronik olarak alırlar ve bilgisayarın her bir parçası için barkodlar basarlar. Daha sonra, parçalar birleştirilir ve “hücrelerde” veya metal küplerde dirsek dirseğe çalışan montaj ekiplerine aktarılır. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

43 4/2/2015 Diğerleri makinalara yazılımları yükler ve her kutuyu otomatik kutulamaya geçmeden önce manuel yada elektronik olarak test eder. Daha sonra bunları yükleme istasyonuna iletecek konveyore yerleşir. Büyük siparişler doğrudan paletlerde iletilirken, küçük siparişler teker teker Dell’in tedarikçi filolarınca tarafından dağıtılır. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

44 4/2/2015 Dell bir çok taşıyıcı kullanmaktadır (Fedex, UPS vb.) Şirket herhangi bir bilgisayarın herhangi bir anda nerede olduğunu Global Konumlama Sistemi sayesinde izleyebilmektedir. Bu da şirketin sürekli olarak operasyon sürelerini ve maliyetlerini düşürmeyi düşündüğünün bir başka göstergesidir. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

45 4/2/2015 Archer, “Üretim katında zor bir hayat var.” dedi. “Çalışanlar tarafından liderliğin bilinmesi son derece önemli.” Üretim katında düzenli olarak dolaşmak çalışanlara moral veriyor. Ayda iki kez montaj hattında yürüdüğünü ve her gün üretim tesislerindeki kişilerle konuştuğunu belirtiyor. DELL FABRİKASI GECE GÜNDÜZ ÇALIŞMAKTA ; BİLGİSAYARLAR PERFORMANSI SAAT BAŞI İZLER – 12 Aralık 2004, Greensboro News & Record

46 4/2/2015 Takımların 5 Fonksiyonsuzluğu Güven eksikliği Çatışma Korkusu Organizayonel İnanç Eksikliği Hesap Verme Sonuçlara duyarsızlık

47 4/2/2015 Egzersiz Bir lojistik organizasyonunun temel özellikleri nelerdir? Bildiğiniz lojistik organizasyonların temel problemleri nelerdir?

48 4/2/2015 Bireysel Egzersiz 1.Lojistik organizasyonunuzun misyonunu yazın 2.Mevcut organizasyon yapınızı çizin

49 4/2/2015 Grup Egzersizi: Bir organizasyon hayal edin! Görsel malzemeler güçlü iletişim araçlarıdır. Geleneksel organizasyon şemaları görenlere bazı insanları diğerlerinden daha önemli oldukları mesajını iletir. Örnek: Ford Motor Co. Marietta, GA Göreviniz ideal organizasyonunuzu gösteren bir görsel malzeme belirlemek. Müşterilerinizi, ürünlerinizi, ortaklarınızı ve organizasyonunuzun nasıl çalıştığını çizdiğinizden emin olun.

50 4/2/2015 Kişisel Profil

51 4/2/2015 Grup Egzersizi Seçme ve Yerleştirme Bu iş önerilerini kontrol edin… Bir grup başvuranların özgeçmişlerini hazırlayacak Diğer takım seçme kriterlerini ve yetkinlikleri belirleyecek İki takım mülakat için bir araya gelecek


"4/2/2015 Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi için Organizasyonel Yapılar Stratejik Lojistik Yönetimi -Liderlik Programı-" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları