Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 4. HAFTA. “En Kötü Plan Bile Plansızlıktan İyidir.”

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 4. HAFTA. “En Kötü Plan Bile Plansızlıktan İyidir.”"— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 4. HAFTA

2 “En Kötü Plan Bile Plansızlıktan İyidir.”

3 Günümüzde şirketin stratejik planlama sürecine insan kaynakları daha fazla dahil edilmektedir. Stratejik planlama sürecinin bütünleştirilmiş bir parçası olan İKP, şimdiki ve gelecekteki işgücü ihtiyaçlarının analizini ortaya koymaktadır.

4 ( - ) ( 0) ( + ) Örgütsel Strateji İnsan kaynakları planlaması Yapılacak işlerin türleri ve sayılarının belirlenmesi İnsan kaynakları ile boş pozisyonlar karşılaştırılır. Yeniden yapılanma stratejisi Küçülme İşletmenin satılması Kapatma Durağan strateji Mevcut durumun devam ettirilmesi Yeniden Yapılanma strateji Küçülme İşletmenin satılması Kapatma

5 İKP TANIMI VE AMAÇLARI İKP: ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu öngörümleme yönündeki bir girişimdir. İki amacı vardır. 1. optimum düzeyde eleman istihdam etmek 2. çalışanlardan azami derecede istifade etmek

6 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI YAPILMASININ NEDENLERİ İnsan kaynaklarındaki iç değişiklikler ve kısıtlamalar Mevcut personelin eğitim ve geliştirilmeleri Boş kadroların zamanında duyurulması Yeni iş görenlerin tedariki ve işe alınmaları İşgücü maliyetlerini tahmin etmek Toplumda hızla değişen koşullara uyum sağlamak Teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına yanıt vermek Yasal düzenlemelere hukuk kurallarına ve hatta yargı kararlarına göre hareket etmek.

7 İKP’NI KİM YAPAR? İKP, üst yönetimin belirlediği strateji ve politikalar doğrultusunda İK yöneticileri ve birim yöneticileri tarafından ortaklaşa şekilde yapılmalıdır. Bu durumda İK planlamasından işletmenin üst yönetimi, İK yöneticileri ve birim yöneticileri sorumlu bulunmaktadır.

8 Öngörümleme (Tahmin) yöntemleri Bu aşamada, işletmenin gelecek kısa ve uzun dönemlerdeki işgücü talebi veya ihtiyacı tespit edilmektedir. öngörümleme yöntemleri yargısal ve sayısal Yöntemler olarak ikiye ayrılabilir. Yönetsel yargıya dayanan öngörümlemede yönetsel yargı yöneticiler ve İKY uzmanları gibi bilgili bireylerin tahminlerde bulunmasını ifade eder. Sayısal- istatistiksel yöntemler, geçmişe ait bilgilerin geleceğe yansıtılmasıdır.

9 Yargısal –sezgisel öngörümleme teknikleri Yönetici Tahmini ( Bottom-UP) Delphi tekniği Nominal grup tekniği Senaryo analizi Kıyaslama tekniği Sıfır Tabanlı ( Zero-Based) Tahmin Yöntemi Yönetici Tahmini ( Bottom-UP) Delphi tekniği Nominal grup tekniği Senaryo analizi Kıyaslama tekniği Sıfır Tabanlı ( Zero-Based) Tahmin Yöntemi

10 Yönetici Tahmini Tabandan Tavana ( Bottom-UP) Bu yöntemde, yöneticiler, daha çok geçmiş deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgören ihtiyacını tahmin ederler. Bu tahminler, üst ve alt düzey yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru kademeli olarak da yapılabilir Her birim birimdeki yöneticinin istihdam gerekleri hakkında daha fazla bilgili olduğu varsayımına dayanır. Bu yöntemde, yöneticiler, daha çok geçmiş deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgören ihtiyacını tahmin ederler. Bu tahminler, üst ve alt düzey yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru kademeli olarak da yapılabilir Her birim birimdeki yöneticinin istihdam gerekleri hakkında daha fazla bilgili olduğu varsayımına dayanır.

11 Nominal grup tekniği Bir odada toplanan 5-15 kişilik uzman grubuna örgütün gelecekte insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusu yöneltilir. Üyelerin eşit katılımını sağlamak için nominal grup adımları aşağıdaki gibi yapılandırılır: 1.Her katılımcı kendi görüşlerini (tahminlerini) yazar, 2.Her üye görüşlerini kısaca sunar ve görüşler bir tahtaya yazılır, 3.Görüşler ortaya konulduktan sonra, açıklama ve değerleme amaçlı bir yapılandırılmamış “açık tartışma” seansı uygulanır, 4.En sonunda da görüşler –gizlice- oylanarak, en çok oy alan görüş benimsenir. Bir odada toplanan 5-15 kişilik uzman grubuna örgütün gelecekte insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusu yöneltilir. Üyelerin eşit katılımını sağlamak için nominal grup adımları aşağıdaki gibi yapılandırılır: 1.Her katılımcı kendi görüşlerini (tahminlerini) yazar, 2.Her üye görüşlerini kısaca sunar ve görüşler bir tahtaya yazılır, 3.Görüşler ortaya konulduktan sonra, açıklama ve değerleme amaçlı bir yapılandırılmamış “açık tartışma” seansı uygulanır, 4.En sonunda da görüşler –gizlice- oylanarak, en çok oy alan görüş benimsenir.

12 Delphi Tekniği Bu yöntemde, oluşturulan uzmanlar panelinin (grubunun) her bir üyesi, temel bir varsayım altında, gelecekteki talebin ne olacağı konusunda, yüzyüze gelmeksizin, bireysel bir tahmin yapar. Bir aracı, her üyenin tahmin ve varsayımını diğer üyelere aktarır. Her üye buna göre, tahminini yeniden değerler ve isterse değiştirir. Bu süreç, üyeler arasında belirli bir fikir birliği oluşuncaya kadar sürer. Bu yöntemde, oluşturulan uzmanlar panelinin (grubunun) her bir üyesi, temel bir varsayım altında, gelecekteki talebin ne olacağı konusunda, yüzyüze gelmeksizin, bireysel bir tahmin yapar. Bir aracı, her üyenin tahmin ve varsayımını diğer üyelere aktarır. Her üye buna göre, tahminini yeniden değerler ve isterse değiştirir. Bu süreç, üyeler arasında belirli bir fikir birliği oluşuncaya kadar sürer.

13 Senaryo Analizleri İşgücü ve çevre analizi verilerine dayalı olarak alternatif işgücü senaryoları geliştirmeyi içerir. Bu senaryoların geliştirilmesinde, hat ve İK yöneticilerinin katıldığı beyin fırtınası oturumlarından yararlanılır. İşgücü ve çevre analizi verilerine dayalı olarak alternatif işgücü senaryoları geliştirmeyi içerir. Bu senaryoların geliştirilmesinde, hat ve İK yöneticilerinin katıldığı beyin fırtınası oturumlarından yararlanılır.

14 Kıyaslama Tekniği Örgütün İK ihtiyacını, başarılı işletmelerin uygulamalarıyla kıyaslayarak tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Bu yöntemde, işkolundaki diğer işletmelerin İKP’ye ilişkin tahminlerini nasıl yaptıklarına bakarak öğrenme; örgütün tahmin ve yöntemlerini diğer şirketlerinkiyle karşılaştırma söz konusudur. Örgütün İK ihtiyacını, başarılı işletmelerin uygulamalarıyla kıyaslayarak tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Bu yöntemde, işkolundaki diğer işletmelerin İKP’ye ilişkin tahminlerini nasıl yaptıklarına bakarak öğrenme; örgütün tahmin ve yöntemlerini diğer şirketlerinkiyle karşılaştırma söz konusudur.

15 Sayısal – istatistiksel öngörümleme teknikleri Trend analizi Regresyon analizi Matematiksel Model, Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi Oran (Rasyo) Analizleri, Dağılım Alanları Analizi, Yer Planlaması, Simülasyon

16 Eğilim (trend) analizi Örgütün geçmiş dönemlerdeki personel sayısının incelenerek, geleceğe yönelik tahminde bulunma. Örneğin 2005’ten 2015 yılına kadar geçen 10 yıllık dönemin her bir yılına ait çalışan sayılarını kullanarak en küçük kareler yöntemi ile ve doğrusal trend yolu ile 2016 işgücü ihtiyacı hesaplanabilir. Örgütün geçmiş dönemlerdeki personel sayısının incelenerek, geleceğe yönelik tahminde bulunma. Örneğin 2005’ten 2015 yılına kadar geçen 10 yıllık dönemin her bir yılına ait çalışan sayılarını kullanarak en küçük kareler yöntemi ile ve doğrusal trend yolu ile 2016 işgücü ihtiyacı hesaplanabilir.

17 YıllarPersonel sayısı

18

19 Regresyon analizi Geçmişteki insan kaynakalrı bilgileri ile bir veya birden fazla değişken arasındaki geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırmasını yaparak işgücü ihtiyacının thmin edilmesini öngörür. Örneğin geçmiş dönemde bir satışta yer alan işgörenlerin sayısı ile toplam satış arasında istatistiksel bir ilişki kurarak gelecekte satışların % 40 artması durumunda ihtiyacın hangi düzeyde olabileceği hesaplanır. Örneğin : Üretim miktarı (bağımsız değişken) ve personel sayısı (bağımlı değişken) arasındaki eşitlik şu şekildedir: – PS = (ÜM). Üretim miktarı 1000 olarak bilindiğine göre kaç personele ihtiyaç vardır ? PS= 30 + (0,4 x 1000)= 430 personel.

20 Oran analizi

21 İK Planlama süreci Şirket stratejisi Kontrol ve değerlendirme İş gücü talebini öngörümleme İnsan Kaynakları Planlaması Bilgi Toplama ve Analiz Bütçeye uyarlama Üst Yönetimin Onayı Nihai Plan ve Uygulama Arz ve Talebi Karşılaştırma ve Dengeleme İş gücü arzını öngörümleme

22 Aşama 1. bilgi toplama ve analiz İlk aşamada gerekli verileri oluşturmak zorunludur. Gerekli veriler geçmişten çıkarılır mevcut durumla ilgili gözlemde bulunulur ve geleceğe yansıtılır. İKP çevrenin çok dikkatli bir analizine bağlıdır.

23 Özellikle aşağıdaki faktörlere ilişkin veri ve durum analizleri oldukça önemlidir. 1. örgütün misyonu, vizyonu, stratejik amaçları ve politikaları 2. ürün talebi, işletmenin veya bölümün üretim hedef ve planları 3. örgüt ve iş yapısı 4. mevcut iş gücü envanteri 5. İş görenlerin performans ve yeterlilik düzeyleri 6. üretim teknolojisi 7. üretim araçlarının yeterliliği 8. işletmenin finansal imkanları 9. işgücü devri ve devamsızlık oranları 10. işgücü piyasasının özellikleri 11. yasal düzenlemeler ve hükümet politikaları 12. rakiplerin hedefleri 13. sendikalarla ilişkiler ve düzenlemeler 14. ekonomik, demografik ve siyasal çevre koşulları

24 İnsan kaynakları analizine ilk olarak işlerin analizi ve işgücü envanteri ile başlanır. İşlerin analizi: mevcut işlerin ayrıntılı bir analizi iç değerlendirmeyi yapma konusunda temel oluşturur. İşgücü envanteri: mevut durumda işletmede istihdam edilenlerin niteliklerini çeşitli yönlerden ortaya koyan bir kaynaktır.

25 Aşama 2. işgücü talebini öngörümleme Örgütün stratejisi ve genel iş ve ekonomik çevre göz önünde bulundurularak, gelecekte firmanın ne kadar sayıda ve nitelikte elemana ihtiyaç duyacağını belirlemektir.

26 Bu yöntemde önce işyükü, sonra da işgücü analizleri yapılır ve iki analiz sonucu birleştirilerek olması gereken toplam işgören miktarı bulunur. İşyükü (workload), belirli bir dönemde, birey, birim veya örgüt düzeyinde yapılması gereken iş ve işlemler toplamını veya iş miktarını ifade eder. İşyükü Analizi: İşyükü (workload), belirli bir dönemde, birey, birim veya örgüt düzeyinde yapılması gereken iş ve işlemler toplamını veya iş miktarını ifade eder. İşyükü ve İşgücü Analizleri

27 İşyükü Analizi “bireysel işyükü” İşyükü analizlerinde, planlanan “toplam işyükü” (toplam çıktı, ürün, gerekli toplam çalışma süresi) ve planlanan dönemde belirli nitelikte bir işgörenin gerçekleştirebileceği “bireysel işyükü” belirlenir ve toplam işyükü bireysel işyüküne oranlanarak gerekli işgören sayısı bulunur. Gerekli İşgören Sayısı Toplam İşyükü (Gerçek Personel ihtiyacı) Bireysel İşyükü =

28 Örnek X Spor Kulübü yönetimi sezonu için üretilecek formaların 2009 yılında, adet satacağını tahmin etmiştir. Formalar, kumaşları temin edilerek üretim işletmesinde sadece dikilmektedir. Zaman ölçümü yoluyla bir adet formanın “standart dikim süresi” 12 dakika olarak belirlenmiştir. Bir yıllık süre içinde bir işçinin günde 8 saatten 260 gün çalışması planlanmıştır.

29 Örnek Gerekli İşgören Sayısı (Gerçek Personel Sayısı) Toplam İşyükü Bireysel İşyükü =

30 Örnek Toplam işyükü = Standart süre X Birim sayısı = 12 dk. X ad.= dak. Kişibaşı dönemlik planlanan çalışma süresi = 260 gün X 8 saat X 60= dk. Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı = Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü = / = 96,15 kişi olarak bulunur.

31 İşyükü analizleriyle bulunan, genellikle gerçek veya temel işgören ihtiyacıdır. Bu ihtiyaç; planlanan iş ve faaliyetleri gerçekleştirmek için gerek duyulan ve hiç kimsenin devamsızlık yapmayacağı ve işten ayrılmayacağı ya da çıkarılmayacağı –kısaca, işgücü kaybı olmayacağı- varsayımıyla hesaplanan işgücü miktarıdır. Bu varsayımın, yani devamsızlıkların ve işten ayrılmaların olmamasının gerçekleşme imkanı hemen hemen hiç yoktur. O nedenle, devamsızlık ve işten ayrılmalar dolayısıyla ortaya çıkacak ilave işgücü ihtiyacının da hesaplara dahil edilmesi gerekir

32 İşgücü Analizleri İşgücü analizleri, “devamsızlık” ve “işgücü devri” analizlerine dayalı olarak yedek işgören ihtiyacı ve ek (ilave) işgören ihtiyaçlarının belirlenmesine yöneliktir.

33 Devamsızlık Analizi Devamsızlık, kısaca, işgörenlerin planlanan zamanda iş başında bulunmamalarını ifade eder. Devamsızlık, işgücü eksikliğine yol açtığından İK ihtiyacının belirlenmesinde dikkate alınması gereken bir olgudur. Devamsızlığın yol açtığı işgücü kaybını telafi için gerekli işgücü miktarına, “yedek işgücü ihtiyacı” denir.

34 Devamsızlık Analizi Devamsızlık analizleri, sayısal ve nitel analizler olarak iki kısımda incelenebilir. Sayısal analizler, devamsızlık oranının bulunmasına yöneliktir. Nitel analizler ise; devamsızlığın nerede, ne zaman, kimler tarafından, hangi gerekçelerle... yapıldığının ortaya çıkarılmasına yönelik olup devamsızlığın azaltılmasına ve önlenmesine ilişkin önlemlerin geliştirilmesi için yararlanılabilecek incelemeleri kapsar.

35 Devamsızlık Analizi Devamsızlık Oranı = Devam Edilmeyen Süre (saat) Devam Edilmesi Planlanan Toplam Süre

36 Örnek Az önceki örnekte devam edilmeyen süre saat ve devam edilmesi planlanan toplam süre de saat olursa: D.O. = / = 0,05 = % 5

37 Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ), Yİİ = Gİİ X DO Gİİ = Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı; DO = Devamsızlık Oranı’nı ifade etmektedir.

38 Örnek Örneğin; işyükü analizleri bölümünde verilen örnekteki dikim bölümünde geçmiş dönemdeki devamsızlık oranı % 5 olarak hesaplanmış ve bu oranın planlanan dönemde de geçerli olacağı bekleniyor ise; Yedek İşgören İhtiyacı = 96 X 0,05= 4,8 (yaklaşık 5 kişi) olacaktır.

39 İşgücü Devir Analizi İşgücü devri (dönüşümü/turnover), belli bir dönemde, bir işletme veya bölümde meydana gelen işgören işe giriş- çıkış (işe alma ve işten çıkarma/ayrılma) hareketlerinin oluşturduğu bir olgudur. İşlerin planlandığı biçimde yürütülmesi için işgücü devrinin (işten ayrılmaların) yol açacağı bu kayıpları dengelemek için ilave bir işgücüne gerek duyulacaktır ki buna “ek işgören ihtiyacı” denmektedir.

40 İşgücü Devir Analizi İşgücü devir oranı (İDO): İDO = Dönem içi Çıkış yapan İşgören Sayısı / Ortalama İşgören Sayısı Ortalama İşgören Sayısı = (Dönembaşı İşgören Sayısı + Dönemsonu İşgören Sayısı)/2

41 İşgücü Devir Analizi İşgücü devrinden kaynaklanan ek işgören ihtiyacı ise, gerçek işgören ihtiyacı (Gİİ) ile işgücü devir oranının (İDO) çarpılmasıyla bulunur: Eİİ= Gİİ X İDO

42 Örnek Sözü edilen dikim bölümünde son dönemin başında 85 kişi bulunduğunu; dönem içinde 10 kişinin işe alındığını, 5 kişinin de işten ayrıldığını kabul edersek; “Dönemsonu İşgören Sayısı= (85+10)-5=90 kişi; Ortalama İşgören sayısı= (85+90)/2= 87,5 kişi olur. Bu durumda, işgücü devir oranı= 5/87,5= 0,057 (yaklaşık %6) olur. İşgücü devri dolayısıyla gerek duyulacak ek işgören sayısı ise; Eİİ= 96 X 0,06=0,0576 (5,8) olur.

43 İşgücü İhtiyaçları Gerçek İşgören İhtiyacı (Gİİ) Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ) Ek İşgören İhtiyacı (Eİİ) “Olması gereken toplam işgören miktarı” = Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü = Yİİ = Gİİ X DO = Eİİ = Gİİ X İDO = Gİİ + Yİİ + Eİİ

44 Aşama 3. işgücü arzını öngörümleme İşletme içi işgücü arzını, mevcut veya beklenen beceri ve verimlilik düzeyi ile geçerli çalışma koşulları altında, işletmenin çalışmakta olan/olacak personeli oluşturur. Dış işgücü arzını ise, iş piyasasındaki çalışma istek ve gücüne sahip kişiler oluşturur.

45 İşgücü Arzının Belirlenmesi İşletme içi işgücü arzını belirlemede; insan kaynakları bilgi sistemleri, insan kaynakları (işgören/beceri) envanterleri veya nitelik envanterleri (qualification inventory) yedekleme (succession) planları yedekleme şemaları, (Personnel/position replacement charts)

46 İşgücü Arzının Belirlenmesi Dış işgücü arzının analizinde, işgücü piyasasındaki emek arz ve talep düzeylerine, işsizlik oranlarına, işletme ve piyasa ücret düzeylerine, ekonomik konjonktüre, yasal düzenlemelere, hükümet politikalarına, belirli işlere ilişkin toplumsal tutumlara, nüfus ve işgücü hareketlerine vb.ye ilişkin analiz ve tahminler yapılır.

47 Aşama 4. öngörümlenen arz ve talebi dengeleme Arz ve talebi dengeleme, işgücü arzının talebi karşılayamayacak veya içsel işgücü arzının talepten fazla olduğu durumlarda çeşitli önlemler alınır.

48 1.İşgücü talebinin arzdan büyük olması: İşgücü eksikliği (ihtiyacı) 2.İşgücü talebinin arzdan küçük olması: İşgücü fazlalığı 3.İşgücü arz ve talebinin eşit olması: Hedeflenen denge durumu

49 İnsan Kaynakları Planlaması İşgücü Talebinin Belirlenmesi Karşılaştır İşgücü Arzının Belirlenmesi İşgücü Talebi > İşgücü Arzı = İşgücü Açığı İşgücü Talebi < İşgücü Arzı = İşgücü Fazlalığı İşgücü Talebi = İşgücü Arzı İŞGÜCÜ İHTİYACINI KARŞILAYICI ÖNLEMLER *Mevcut işgücü arzını artırıcı önlemler: -Fazla mesai -Çalışma sürelerini artırmak -İzin ve tatilleri kısaltmak -Vardiyalı çalışma -İşgören eğitimi *Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar: -Terfi ve Nakil -Geçici işgören alımı -İşgören Kiralama/Leasing/Taşeronlardan yararlanma * Sürekli statüde yeni işgören alımı İŞGÜCÜ FAZLALIĞINI GİDERİCİ ÖNLEMLER -İşe alımları kısıtlamak/ durdurmak -Çalışma sürelerini kısaltmak -İzin ve tatilleri uzatmak -İşletme içi işgören hareketleri -Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları -Erken emeklilik -Geçici işten çıkarma -Sürekli işten çıkarma İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi EYLEM PLANLAMASI

50 İşgücü İhtiyacını Karşılayıcı Önlemler *Mevcut işgücü arzını artırıcı önlemler: -Fazla mesai -Çalışma sürelerini artırmak -İzin ve tatilleri kısaltmak -Vardiyalı çalışma -İşgören eğitimi *Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar: -Terfi ve Nakil -Geçici işgören alımı -İşgören Kiralama/Leasing/Taşeronlardan yararlanma * Sürekli statüde yeni işgören alımı 3- İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi

51 İşgücü Fazlalığını Giderici Önlemler -İşe alımları kısıtlamak/ durdurmak -Çalışma sürelerini kısaltmak -İzin ve tatilleri uzatmak -İşletme içi işgören hareketleri -Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları -Erken emeklilik -Geçici işten çıkarma -Sürekli işten çıkarma 3- İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi

52 Aşama 5. bütçeye uyarlama Yapılacak İKP bütçe olanaklarıyla sınırlıdır. İKP sürecinin 3. aşamasında işgücü talebinin, 4. aşamasında işgücü arzının tahmin edileceği ve 5. aşamada arz ve talebin dengeleneceği belirtilmişti. Bu ihtiyacın doğuracağı maliyet işletmenin işgücü harcamaları için ayıracağı payın üzerinde ise sayıyı düşürmek veya daha az nitelikli olanların istihdam edilmesine karar verilecektir.

53 Aşama 6. üst yönetimin onayı Nihai İK planı ve Uygulama Plan tamamlandıktan üst yönetim tarafından onayı alındıktan sonra tüm birim yöneticilerine ve sendikalara veya işçi temsilcilerine iletilir. Daha sonra uygulamaya geçilir.

54 Aşama 7. kontrol ve değerlendirme Planlamanın kontrol ve değerlendirmesinin yapılabilmesi için bazı ölçüm kriterleri mevcuttur: 1. oluşturulmuş kadro ihtiyacı ve mevcut durum 2. oluşturulmuş amaçlara karşı verimlilik düzeyi 3. arzu edilen oranlara karşı mevcut personel akışı 4. bütçelere karşı işgücü ve program maliyetleri 5. beklenen çıktılara karşı program sonuçları. Yapılan değerlendirmeler sonucunda sapmalar varsa nedenleri araştırılır.

55 İKP’na İLİŞKİN SORUNLAR 1. İKP ile örgütün genel planları ve diğer planlarla bütünleştirmedeki zorluklar, 2. üst yönetimin desteğinin eksikliği, 3. yönetimin üyeleri arasında muhalefet ve şüphecilik, 4. planda ifade edilen değişime direnç, 5. özellikle yüksek işsizlik dönemlerinde sosyal ve ekonomik değişiklikleri doğru tahmin etme zorluğu, 6. geçmişe yönelik tam ve doğru personel kayıtlarına sahip olamama, 7. teknolojideki hızlı gelişme ve büyüme.


"İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 4. HAFTA. “En Kötü Plan Bile Plansızlıktan İyidir.”" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları