Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

YÖNETİM ve ORGANİZASYON. 2 YÖNETİMİN FONKSİYONLARI Yönetim sürecini oluşturan fonksiyonlar şunlardır: Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Koordinasyon, Denetim,

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "YÖNETİM ve ORGANİZASYON. 2 YÖNETİMİN FONKSİYONLARI Yönetim sürecini oluşturan fonksiyonlar şunlardır: Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Koordinasyon, Denetim,"— Sunum transkripti:

1 YÖNETİM ve ORGANİZASYON

2 2 YÖNETİMİN FONKSİYONLARI Yönetim sürecini oluşturan fonksiyonlar şunlardır: Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Koordinasyon, Denetim, Yönetici Eğitimi Yönetim fonksiyonları arasında yakın ilişki vardır.

3 3 PLANLAMA  Planlama, amaçların ve bu amaçların elde edilebilmesi için gerekli olan eylemlerin belirlenmesi sürecidir. Bu süreç, yönetimin bilgi toplama sürecidir. Bu fonksiyonla, işletmemizin amaçlarını ve bunlara ilişkin strateji ve taktiklerin neler olacağını kararlaştırmaya yardımcı bilgiler toplanır.  Planlama; bir amacı gerçekleştirmek için en iyi hareket şeklini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bilinçli bir süreçtir.  Planlama; neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma sürecidir. Bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında bir köprü kurmaktır.

4 4 Planlama ayrıca aşağıdaki sorulara cevap arama faaliyetidir: Ne yapılacaktır? Burada amaçların ortaya konması esastır. Kim yapacaktır? Amaçları gerçekleştirmede hangi yöneticilerin ne gibi sorumluluklar yükleneceğinin belirlenmesi gerekir. Ne zaman yapılacaktır? Nasıl yapılacaktır? Hangi kaynaklar kullanılacaktır? Burada önemli olan eldeki beşeri ve fiziksel kaynaklar arasında bir denge kurmaktır. Neden yapılacaktır? İşletmelerde gelecek bir sorun olduğundan geleceği tahmin de kolay değildir. Geleceğin ne olacağını tahmin etmek işletmenin nereye gittiğini, gelecek yıllarda faaliyetlerin nasıl seyir göstereceğini sistematik olarak öngörmek, bu yükümlülüğün önemli bir kısmını oluşturur.

5 5 Planlamanın Özellikleri Planlama bir seçim ve tercih sürecidir Planlama bir karar sürecidir Plan geleceğe dönüktür Planlama kapsamlı ve devamlı bir faaliyettir Planlama faaliyeti içinde üç alan üzerinde odaklaşılmaktadır; Firmanın sahip olduğu kaynaklar, İş sürecinin yapısı ve önemi, Kısmen teknolojik, ticari finansal ve diğer koşullara bağlı olan geleceğe ilişkin eğilimler

6 6 PLANLAMA SÜRECİNİN EVRELERİ Ana ve alt amaçların belirlenmesi, Amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi ve işletme kaynaklarının değerlemeye tabi tutulması, Alternatiflerin karşılaştırılması, En uygun alternatif seçimi.

7 7 PLANLAMA SÜRECİNİN EVRELERİ 1.Ana ve Alt Amaçların Belirlenmesi: Ana amaç, bir işletmenin varoluş nedeni ile ilgili olup genel bir yol gösterir. O yüzden ana amacın alt amaçlarını belirlemek gerekir. Alt amaçlar işletmenin belirli sürelerde ulaşmaya düşündükleri hedeflerdir. Bu amaçların yol gösterici olması için; Kantitatif olması, Beklenen sonuçları açıkça göstermesi, Gerçekçi ve objektif olması, Hangi sürede gerçekleştirileceklerinin belirtilmesi gerekir. İşletmenin amaçları genel olarak şöyledir; İşletmenin devamını sağlama, Mal ve hizmet üretmek ve pazarlamak, İşletmenin büyümesi, İyi bir kamuoyu yaratmak, Yenilik, Sermayeye iyi bir kar oranı yaratmak..

8 8 Amaçların açık olarak belirtilmesi çeşitli yararlar sağlar: Motivasyon sağlar, Planlamayı kolaylaştırır, Yetki devrini kolaylaştırır, Koordinasyona yardımcı olur, Kontrol sürecini kolaylaştırır. Açık amaçlarla yönetimin etkin ve verimliliği arasında da yakın ilişkiler vardır. 2.Amaçlara Ulaştıracak Yolların Belirlenmesi ve İşletme Kaynaklarının Değerlemeye Tabi Tutulması Amaçlar belirlendikten sonra sıra mevcut şartların ortaya konmasına gelir. İşletme şartları işletme içi ve dışı olarak ikiye ayrılır. Planı oluşturan çeşitli kararları etkileyecek şartlardan dış şartlar genellikle yöneticilerin kontrolu dışındadır. Yöneticiler iç ve dış şartları dikkate alarak belirlenen amaçları gerçekleştirecek alternatifleri ortaya koyar.

9 9 3.Alternatiflerin Karşılaştırılması Bütün alternatiflerin ortaya konmasından sonra bu alternetiflerin amaçları gerçekleştirme doğrultusunda karşılaştırılması ve değerlendirilmesi gerekir. Bu değerlemede kullanılabilecek kriterler şunlar olabilir; Teknik yapılabilirliği, Maliyeti, öngördüğü zaman, Gerektirdiği kaynakların çeşitleri ve nitelikleri, Sosyal açıdan uygulanabilirliği 4.En Uygun Alternatifin Seçimi Bu evrede yönetici hangi alternatifi seçeceği konusunda karar verir. Alternatiflerden biri seçilir ve uygulamaya konur. Tersine plandan vazgeçilebilir veya birden fazla alternatif seçme kararına da varılabilir.

10 10 Planların Tür ve Şekilleri 1.Kapsam Açısından Planlar: Kapsamlarına göre planlar, işletmenin tamamıyla ilgili, işletmeyi bir bütün olarak ele alan planlar ve işletmenin bir bölümü veya bir birimi ile ilgili olabilir. 2.Tekrar Edilme Durumlarına Göre Planlar: Bunlar tek kullanımlı ve sürekli planlar olarak ikiye ayrılabilir. 3.Kapsadıkları Zaman Açısından Planlar: Sürelerine göre planlar kısa, orta ve uzun süreli diye üçe ayrılır. Kısa süreli planlar bir yıl veya daha kısa süreyi kapsar. Orta süreli planlar ise birkaç yıllık olabilir. Uzun süreli planlar beş yıldan başlar ve duruma göre süresi artar. Ancak süre uzadıkça tahminlerin gerçekçiliği azalıp planlarda belirsizlikler doğabilir.

11 11 Planların Tür ve Şekilleri 4.İlgili Oldukları Örgüt Kademesi Bakımından Planlar: Bu plan çeşitleri stratejik ve operasyonel olarak ikiye ayrılır. Stratejik planlama, işletmeyi bir bütün olarak değerleyen, en yüksek yönetim seviyelerinde sistematik olarak işletmenin ulaşmayı düşündüğü amaçların belirlenmesi ile ilgili değerlemelerdir.Operasyonel planlama ise organizasyonun alt kademelerine inildikçe bir bölüm veya bir departmanla ilgili uygulamaya dönük bir planlama niteliği taşır.

12 12 İyi Bir Planın Özellikleri Henry Fayol’a göre iyi bir planın özellikleri; Belirli bir zaman dilimi için tek bir plan hazırlanmalıdır. Planlar sürekli olmalıdır. İnsanların öngörülerinin sınırlı olması planların kalıcılığını engellemektedir. Planlar esnek olmalıdır. Planlar bilinmeyen faktörlerle mümkün olan en yüksek doğruluk düzeyinde uyumlu olmalıdır.

13 13 İyi bir planın sahip olması gereken özellikler genellikle şöyledir; Plan açık, kesin ve gerçekleştirilebilecek bir amaca yönelik olmalıdır, Örgütün değişen iç ve dış koşullarına uyum gösterecek bir esneklikte olmalıdır. Yapılması ve uygulanması en az giderle gerçekleştirilmelidir. Optimal bir süreyi kapsamalıdır. İşletmenin benimsediği ilke ve standartlara uygun olmalıdır. Muhtemel direnme etkenlerin en az kayıpla giderme konusundaki tedbirleri beraberinde getirmesi gerekir. Kapsadığı unsurlar arasında bir denge sağlamalıdır. İşletmenin mevcut imkanlarından mümkün olduğu ölçüde yararlanarak yeni yetki, mevki ve araçlar yaratmamalıdır.

14 14 Etkili Planlamayı Sağlayan Faktörler Zaman Faktörü: Planın kapsadığı süre genişlediğinde planın kesinliği de azalmaktadır. Geleceği tahmin etmek kolay değildir. Yönetsel Faktörler: Etkili bir planlama için örgüt iklimi uygun olmalıdır. Tüm yöneticilerin onayını almak zordur. Maliyet Faktörü: Planlama zaman kadar para gerektiren bir unsurdur. Planlamada yer alan personel, bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi, oluşabilecek hatalar ve boşa geçen zaman maliyeti arttıran faktörlerdendir. İnsan Faktörü: Kişisel ve psikolojik faktörlerden oluşmaktadır. İnsanlar çoğu kez beğenmedikleri hususları gözardı ederler. Planlama, örgütte var olan insan ilişkilerini gözden kaçırabilmektedir.

15 15 Planlama Yöntemleri Simülasyon Doğrusal Programlama Korelasyon Analizleri Matematik Modeller Karar Ağaçları Delphi Yöntemi Senaryolar PERT ve CPM

16 1. Simülasyon (Benzetim) Yöntemi İşletmelerde stratejik ve operasyonel düzeylerde kullanılan bir yöntemdir. Gerçek hayatta çözülmesi zor problemler bir labaratuvar ya da bilgisayar ortamında incelenerek deneme-yanılma ile çözülmeye çalışılır. Geçmiş verileri kullanan bu yöntem, gelecekte de durumun aynen işleyeceği varsayımını kullanır. Simülasyon yöntemi dikkate alınması gerekli faktör sayısı çok olduğundan yararlı bir yöntemdir ama model kurmanın maliyeti yüksek ve zaman alıcıdır. 16

17 2. Doğrusal Programlama Yöntemi İşletme faaliyetlerinin planlanmasında çeşitli alternatifler arasından seçim yapılıp karar vermede etkin bir yöntemdir. Bu metotta maksimizasyonu veya minimizasyonu isteyen doğrusal bir amaç fonksiyonu, sınırlayıcı ve kısıtlayıcı bir takım değişkenler yer almaktadır. İşletmelerde, en uygun üretim miktarı saptama, malların dağıtım yerine üretim yerinden en az masrafla ulaştırılması, kuruluş yeri seçimi ve üretim programlama gibi birçok problemin çözümünde kullanılmaktadır. 17

18 3. Korelasyon Analizleri İstatistiksel bir ölçü olarak planlamada kullanılırlar. Bir faktörün (değişkenin) başka bir faktör üzerindeki bağımlılık derecesini ölçmede kullanılan bir araçtır. Daha çok pazarlama ve pazarlama araştırmaları konularında kullanılır. Korelasyon katsayısı (r), iki değişken arasındaki ilişkinin derecesinin ölçüsüdür. r, +1 ve -1 arasında değer alır. r’nin 1 olması tam bir bağıntıyı, 0 olması bağıntının olmadığını gösterir. 18

19 4. Matematik Modeller Matematik modeller, bir veya daha çok olayın geçmişte ve şu anda elde edilmiş sonuçlarını dikkate alarak bu olayın gelecekte ne gibi sonuçlar doğuracağını veya birden çok olay varsa, onların geçmişteki sonuçlarını analiz edip, aralarında ilişki kurarak karşılıklı etkileşmelerinin ilerideki oluşumlarına ne şekilde etkiler yapacağını araştırmamıza yardımcı olan kantitatif yöntemlerdir. 19

20 5. Karar Ağaçları Kararları ve karar almada gerekli bilgileri kapsar. Karar alternatifleri çizgilerle gösterildiği için ağaca benzetilirler. Ağacın ana dalları ve ince dalları vardır. Her dal bir alternatifi gösterirken ağacın uç dalları kararın sonucunu ifade eder. Karar ağaçları genellikle, yatırım projelerinde, makine seçiminde, üretim seçiminde ve alternatif seçim gerektiren her alanda kullanılırlar. 20

21 6. Delphi Yöntemi Gelecekteki uzun vadeli öngörü yöntemlerinden biridir. Grup halinde düşünme ve karar almayı esas alır Senaryolar Senaryo, bir oyunun sınırlarının belirlenerek planlanması veya özetlenmesidir. Bu yöntemde Delphi yönteminin aksine, kişisel bir düşünce hakimdir.

22 8. PERT ve CPM Yöntemi PERT (Program değerleme ve gözden geçirme metodu) üretimdeki gecikmeleri ve en aza indiren, işin parçaları arasında koordinasyon sağlayan, eş zamanlayan ve projelerin tanımlanmasını hızlandıran bir yöntemdir. CPM (Kritik yol metodu) proje planlama ve kontrolünde kullanılan en basit grafik araçlardan biridir. Bu metotla projeyi meydana getiren faaliyetler belirlenir, bu faaliyetlerin gerçekleştirilme zamanları verilir ve buradan projenin gerçekleşmesinde en uzun zaman olan kritik yol elde edilir. 22

23 23 ÖRGÜTLEME KAVRAMI Örgütlemenin temeli planlama da yatmaktadır. Planlama bir örgütün sosyal, ekonomik ve teknolojik tecrübesidir. Örgütleme ise bu tecrübelerin somutlaştırılmasıdır. Örgütleme, işletmede yapılacak, bu işleri yapacak kişileri ve çeşitli ilişkileri kağıt üzerine döker ve bu unsurları belli bir sistem içinde işletme amaçlarına yöneltir. Bu nedenle örgütleme, maddesel ve beşeri unsurları işletmeye ayırma ve yerleştirme eylemidir. Örgütleme iki anlam taşır. Birincisi örgütleme işlemi, ikincisi bu faaliyet sonucu meydana gelen iskelet, bina, yapı veya vücuttur. Örgütleme işleminde işlerin yetki ve sorumlulukları belirlenir ve devredilir. Örgüt (organizasyon) üretimde gerekli maddi ve maddi olmayan araçları, belli bir düzen içinde bir araya getirme faaliyetinin yapıtı olarak ortaya çıkan yapı veya iskelettir.

24 24 Farklı Örgüt Tanımları Örgüt, her birinin özel bir fonksiyonu, işlemi, yeni ya da genel anlamda bir ilişkisi olan birbirine bağlı kısımların düzenlenmiş veya oluşturulmuş halidir. Örgüt, iki ya da daha fazla kişinin bilinçli olarak düzenlenmiş faaliyetlerinin ya da kuvvetlerinin bir sistemidir. Örgüt, ortak çaba sarfıyla bir işi başarmak için bir araya gelen ve herbirinin bir faaliyet bütünü içinde belirli görev, sorumluluk ve yetkileri bulunan şahıslar veya gruplar arasındaki ilişkileri temsil eden yapıdır.

25 25 Örgütleme Sürecinin Evreleri Örgütü belli amaçları gerçekleştirmek için birden çok kişinin koordineli biçimde çalıştıkları bir yapı, örgütlemeyi de örgütlerin etkinliğini sağlamak için insan kaynakları, maddi unsurlar ve fonksiyonlar arasında koordinasyonu sağlayacak şekilde bir araya getirilme süreci olarak tanımlayabiliriz. Örgütleme sürecinin evreleri üç ana başlıkta toplamak mümkündür: 1.Görülecek işlerin belirlenmesi ve gruplara ayrılması 2.İşgörenlerin belirlenip atanması 3.Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi.

26 26 Örgütleme sürecinin evreleri Görülecek işlerin belirlenmesi ve gruplara ayrılması: İşletmenin amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için yapılacak işler planlama evresinde belirlenir. Planlamada öngörülen işleri en az emek ve giderle görebilecek şekilde bölmek, sıralamak, düzenlemek, kısımlara ayırmak için örgütlemeye gitmek gerekir. İşgörenlerin belirlenip atanması: Yapılacak işler ve bu işlerin hangi sisteme göre bölümlendirilip düzenleneceğine karar verdikten sonra sıra bu işlerin kimler tarafından görüleceğine gelir.Burada belirlenip atanacak işgörenlerin işin gerek ve niteliklerine uygun olup olmadığına dikkat etmek gerekir. Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi: Bu aşamada bireyin ihtiyaç duyduğu ve işlerin görülmesi için gerekli fiziksel faktörleri sağlamak gerekir. Bu faktörler, araç, gereç ve donatımlardır.

27 27 Örgütleme Kongre üyeleri bir gün ülkenin ıssız bir bölgesinde, kocaman ve terk edilmiş bir hurda yığını deposu keşfetmişler. İçlerinde biri “Bir bekçi kiralayalım da, buraya sahip çıksın” demiş. Böylece bir adamı “bekçi” sıfatıyla işe almışlar. Ertesi gün bir diğer kongre üyesi: “İyi yaptık, ancak bir eksik var” demiş. “Biz bu adama bir iş tanımı vermedik ki, adam ne yapacağını, nasıl yapacağını bilsin. Ayrıca iş tanımı verdikten sonra adamı eğitmek de lazım” demiş. Böylece iş tanımını belirleyecek bir “planlama departmanı” kurmuşlar, oraya tanımları rapor edecek bir “dökümantasyon uzmanı” ile bekçiyi eğitecek bir “eğitmen” almışlar.

28 28 Birkaç gün sonra bir kongre üyesi sormuş: “Peki ama bu bekçiye iş tanımını yapanlar iyi çalışıyorlar mı, bunu takip edecek birileri var mı?”. Böylece bekçi ve eğitmenleri denetleyecek bir “kalite kontrol departmanı” kurmuşlar oraya da bir “kalite kontrol sorumlusu” ve iki tane “müfettiş” almışlar. Ertesi gün bir diğer kongre üyesi: “Peki çalışanların maaşlarını neye göre vereceğiz?” demiş ve böylece bir “muhasebe departmanı” kurulmuş. Oraya da bir “muhasebeci”, bir “bordro memuru” ve bir “denetleme uzmanı” işe almışlar. Ertesi gün bir kongre üyesi: “Bu kadar eleman başına buyruk mu yaşayacak. Bunlara bir müdür lazım” demiş. Bir “müdür”, bir “müdür yardımcısı” ve bir de “sekreter” alınmış.

29 29 Ve birkaç gün sonra kongre toplantısında tartışma çıkmış: “Şu hale bak! Bütçenin $ üzerine çıkmışız. Bütün gereksiz harcamaları belirleyip yarından itibaren kesmemiz lazım…” Ve çözüm olarak; bekçiyi kovmuşlar…

30 30 YÖNELTME Yönetim süreci hazırlık, uygulama ve denetim evresi olmak üzere üç evreye ayrılır. Uygulama evresi yöneltme fonksiyonu ile ilgilidir. Yönetim sürecinin ilk evresini oluşturan planlama ve organizasyon fonksiyonları yöneltmeye göre statik bir özellik taşırken, yöneltme fonksiyonu dinamik bir süreçtir. Çünkü yönetici planını yapıp, örgütü kurduktan sonra sıra bu örgütü harekete geçirmeye gelir. Bunu da örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere emirler vererek yerine getirir.

31 31 YÖNELTME Yöneltme fonksiyonunun asıl konusu insandır. Yöneltme, bireylerin planlarla uyuşum içinde işgörmelerini sağlama çabasıdır. Yöneltme, örgütün amaçlarının gerçekleşmesi için bireylere iş verme, onlara yol gösterme faaliyetidir.

32 32 İyi Bir Emrin Özellikleri İyi bir emir astlar tarafından tam anlamıyla anlaşılır olmalıdır. Emrin yerine getirebilir olması ve astın gücünü ve yeteneklerini aşmaması gerekir. Diğer yandan astın elindeki fiziki imkanlar ve gerekli ortamın yaratılmasına da dikkat edilmelidir. Yönetici emirler verirken astla yüzyüze görüşme imkanına sahip ise astlara fikirlerini sorup onunla uygulanacak yöntemleri tartışması astların morali üzerinde olumlu etkide bulunduğu gibi, emrin daha iyi anlaşılması sağlanır. Emirlerin yazılı olması daha uygundur. Emrin yerine getirilip getirilmediğinin denetlenmesi de gereklidir.

33 33 Etkin Bir Yöneltme Düzeninin Koşulları Örgütte takım ruhunun gerçekleştirilmesi İşgörenleri iyi tanımak Görev sorumluluğu gelişmeyen kişileri örgütten uzaklaştırmak İşgören ile işletme arasındaki ilişkileri yakından tanımak Yönetici çevresine iyi bir örnek olmalıdır İşgöreni devamlı denetim altında bulundurmalıdır Yöneltmede danışmalı bir sistem kurulması Yönetici ayrıntı içinde boğulmamaya dikkat etmelidir İyi bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi kurulmalıdır

34 34 Yöneltme Fonksiyonunun Temel İlkeleri 1.Amaçların uyumlaştırılması ilkesi: İşletmeler iki ayrı dünyanın aynı yörüngede hareketini sürdürdüğü yere benzetilebilir. Bu iki dünyadan biri faaliyetlerin yapıldığı ve gerçekleştiği ortam, diğeri bu ortamda çalışan bireyin işletmeye duyduğu ilgi, tutum ve davranışları sonucu oluşan atmosferdir. Bu iki dünya arasında uyumun sağlanması kolay değildir ve çeşitli karışıklıklar çıkabilir. 2.Emir-komuta birliği ilkesi: Her astın bir üste karşı sorumlu olması, işgörenin daha iyi çalışması sorumlulukların dağıtılmaması, emirlerin çatışmaması gibi yararlar sağlar. Ayrıca yönetici astlarını daha iyi tanır. Onları teşvik edici sistemlerin neler olduğunu ve teknik becerilerinin ölçüsünü ortaya koyabilir.

35 35 Yöneltme Fonksiyonunun Önemli Konuları Motivasyon Liderlik Örgütsel İklim

36 36 Motivasyon Kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek için kendi arzu ve istekleri doğrultusunda davranmalarıdır. Güdülerin etkisiyle harekete geçme ve hedefe ulaşana değin davranışın sürdürülmesi sürecidir. Belli amaçlara ulaşmak için bir güç kazanma halidir. Bir davranışın yapılması isteğidir. Hedeflenen sonuç, birey için anlam taşıdıkça davranış sürdürülür. İçten gelen itici kuvvetlerle, belli bir hedefe doğru yönelen maksatlı davranışlardır.

37 37 Motivasyon Harekete Geçirici Hareketi Devam Ettirici Olumlu Yöne Yöneltici Bir veya birden çok insanı belirli bir yöne ve amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır.

38 38 Motivasyon Motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden herhangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. Motivasyon ancak insan davranışlarında gözlenebilir. Motivasyon olayı kişinin iş yapma, faaliyette bulunma, sonuç alma arzusu ile ilgilidir. Kişi işten iş kişiden etkilenmektedir. Yapılan iş, işi yapan kişi açısından değişik anlamlar taşımaktadır. Bunlar: İş’in ekonomik değeri ve anlamı iş’in sosyal statü, prestij değeri ve anlamı iş’in psikolojik değeri ve anlamı

39 39 Motivasyon Teorileri Motivasyon konusunda çeşitli teoriler ve modeller geliştirilmiştir. Bazıları kişilerin ihtiyaçlarının bir ifadesi olan motivlere, bazıları ise teşviklere ağırlık vermektedir. Motivasyon teorilerini 2 ana grupta toplamak mümkündür. MOTİVASYON TEORİLERİ KAPSAM TEORİLERİSÜREÇ TEORİLERİ  David Mc Clelland’ın edinilen (kazanılmış) ihtiyaçlar teorisi  Abraham Maslow’ un insan ihtiyaçlar hiyerarşisi  Frederick Herzber’in çift faktör teorisi  J.S. Adams’ın eşitlik teorisi  Ed Locke’nin amaçlar teorisi  V.H. Vroom’un bekleyiş teorisi

40 David Mc Clelland’ın edinilen (kazanılmış) ihtiyaçlar teorisi Güdülerin öğrenilmeyle kazanılabileceğini savunan bir kuramdır. Savunduğu güdüler ise başarı, bağlılık ve güçlülük ihtiyaçlarıdır. Mc Clellanda’a göre insanlar yaşamları boyunca bazı tür ihtiyaçları duymaktadırlar. Bunlar: 1. Başarma ihtiyacı: Eğer bir insan zamanını nasıl daha iyi yaparım diye düşünmekle geçiriyorsa, başarı güdüsüne sahiptir. 2. Güce sahip olma ihtiyacı: Erk (güç) güdüsü güçlü olan bir birey, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, diğer insanları etki alanında tutma ve gücünü koruma türünde davranışlar gösterirler. 3. İnsanlarla yakın ilişki kurma ihtiyacı: Bağlanma güdüsü ise başka insanlarla ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkileri geliştirmeyi ifade eder. 40

41 Abraham Maslow’ un insan ihtiyaçları hiyerarşisi Bu teoriye göre insan ihtiyaçları, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, saygınlık ihtiyacı ve kendini tamamlama ihtiyacı olarak 5 kategoride gruplanabilir. Maslow bireylerin motive edilmesinde bu ihtiyaçların aynı etkiyi göstermediğini söylemektedir. Herkes değişik kademelerdeki ihtiyaçlar tarafından motive edilmektedir. 41 Sosyal Güvenlik Fizyolojik Kendini Tamamlama Saygınlık

42 Frederick Herzber’in çift faktör teorisi Herzberg, çalışanların ekonomik, sosyal ve duygusal varlıklar olduğunu belirtmektedir. Dolayısıyla iş tatminlerinin bu üç boyut tarafından belirlendiğini savunmakta ve bu üç boyutun birlikte ele alınması gerektiğini ileri sürmektedir. Yaptığı çalışmalarda iş tatminini etkileyen faktörleri, “Tatmin edici faktörler (motivatörler)” ve “Tatmin sağlamayan faktörler (hijyen faktörler)” olarak iki gruba ayırmıştır. 42 MotivatörlerHijyen faktörler  Başarı  Tanınma  İlerleme  İşin Kendisi  Sorumluluk  Büyüme  Şirket Politikası  Teknik Gözetim  Kişilerarası İlişkiler  Ücret  iş Güvenliği  Kişisel Yaşam  Çalışma Koşulları  Makam

43 V.H. Vroom’un bekleyiş teorisi Vroom tarafından geliştirilen bu modelde ortaya konulan güdülenme (motivasyon) kişinin aradığı değerlerle, belirli bir hareketin bu değerlere yol açma olasılığına ilişkin tahminin çarpımıdır. Arzulama derecesi, bireyin çeşitli sonuçlar arasından belli bir sonucu seçme nedenini şiddetini yansıtır. Bireyin hedefe ulaşma isteğini ifade eder. Bekleyiş, bireyin belli bir davranışının belirli sonuçları olacağı hususundaki inancın gücünü ifade eder. 43 Arzulama Derecesi x Bekleyiş= Güdülenme

44 J.S. Adams’ın eşitlik teorisi Bu teorinin özü, bireyin kendi kurumunda başka bir bireyle veya kendi durumunda olan başka bir organizasyonda çalışan kişinin durumu ile kendisini karşılaştırması ve iş ortamı ile ilgili algıladığı eşitlik veya eşitsizlikle ilgilidir. Eğer kişi iş ilişkilerinde aynı muameleye tabi olduğu düşüncesindeyse motivasyon olumlu yönde olacaktır. Eğer bireye göre bir eşitsizlik varsa bu durum çeşitli huzursuzluklar yaratacaktır. 44

45 Motivasyon İlkeleri 45 Yöneticiler astlarını motive ederken şu ilkelere uymalıdırlar: Bireylere gereken değeri verip, onları cesaretlendirmek ve teşvik etmek. Başarılı olanlara yükselme ve ilerleme şansı tanımak. İşgöreni sürekli eğitmek. İşgörene eşit davranmak ve başkalarının yanında küçük düşürücü eleştirilerde bulunmamak. İşgörenin sorunları ile ilgilenmek. İşgörene örnek olmak ve başarıları ve başarısızlıkları konusunda bilgi vermek ve çözümler bulmaya çalışmak.

46 46 Liderlik Liderlik, belirli ortamlarda, izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır. Liderliğin başkalarını etkilemede dikkate aldığı güç kaynakları vardır: Yasal Güç Ödüllendirme Gücü Zorlayıcı Güç Uzmanlık Gücü Karizmatik Güç

47 Liderlik Teorileri 47 Özellikler Teorisi Davranışçı Liderlik Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Çağdaş Liderlik Kuramları

48 Özellikler Teorisi Belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak kabul edilmesi ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir. Bu teoriye göre lider, fiziksel ve kişilik özellikleri açısından izleyicilerden farklıdır. 48

49 Davranışçı Liderlik Yaklaşımı Bu teoriye davranışsal liderlik teorileri adı da verilmektedir. Ohio Üniversitesi araştırmaları, Michigan Üniversitesi araştırmaları, Mc Gregor’un X ve Y kuramı, Likert’in Sistem 1 Sistem 4 yaklaşımı, Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi gibi teoriler bu grupta sayılabilir. 49

50 Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi yaklaşımı Bu yaklaşımda liderin ilgi duyduğu iki temel boyut “üretime ilgi ve insan unsuruna ilgi” üzerine kurulmuştur. 50 İnsana dönüklük Üretime dönüklük

51 Durumsallık Yaklaşımı Bu yaklaşımla ilgili çeşitli teoriler geliştirilmiştir. Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik doğrusu, Vroom ve Yetton’un katılım teorisi, W.J. Reddin’in üç boyutlu etkin liderlik teorisi, Hersey ve Blanchard’ın durumsallık teorisi ve Fred E. Fledler’in durumsallık yaklaşımı bu teorilerden sayılabilir. 51

52 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik doğrusu Tannenbaum ve Schmidt 1958 yılında yayınladıkları makalelerinde liderlik tarzlarını bir doğru üzerinde göstererek liderlik davranışlarının özelliklerini incelemişlerdir. Bir yöneticinin belli bir liderlik tarzını seçmeden önce durumun gerekleri ile kendisinin ve astlarının özelliklerini dikkatle incelemeleri gerektiğini söylemişlerdir. Burada liderliğin 7 tarzını gözlemek mümkündür. Bu, astların alınan kararlara kayıtsız kalmalarından, karar almaya katılmaları yönünde bir doğru ile ifade edilir. 52

53 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik doğrusu 53 Yöneticinin yetki alanı (patron anlayışı) Astların serbestlik alanı Yönetici kararı alır ve açıklar. Kararları alan yönetici onu astlara empoze eder. Karar alan yönetici nedenlerini anlatır ve astları soru sormaya yöneltir. Bir kararı yönetici açıklar, tepkilerini alır ve son kararı verir. Yönetici problemi açıklar, tepkilerini dinler ve sonra karar verir. Yönetici problemi açıklar, sınırları belirterek grubun karar vermesini ister. Üst yönetimin belirttiği sınırlar içinde grubun alternatifleri sayıp seçmesine izin verilir.

54 Fred E. Fledler’in durumsallık yaklaşımı Fiedler’in modelinin en önemli yönü, koşullarla liderlik davranışlarının birleştirilmesidir. Bu amaçla iki ölçü kullanmıştır. 1. Zıtlıklar arasında olduğu sanılan benzerlik (Assumed Similarity Between Opposites) 2. En az tercih edilen iş arkadaşları (Least Preferred Co-Worker) Fiedler’e göre, görev ve ilişki yönelimli yönetici davranışlarının etkili olduğu durum, üç faktör tarafından belirlenmektedir. 1. Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations) 2. Başarılacak işin niteliği (task structure) 3. Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (position power) 54

55 55 Örgütsel İklim Örgütün psikolojik ortamı örgütsel iklimi oluşturur. Bu ortam içinde bazı insanların örgüt iklimini çekilmez bulduklarını ve işletmeden ayrılmak istediklerini bazılarının ise örgüt iklimini çok iyi bulduklarını duyarız. Örgüt ikliminin olumlu ya da olumsuz olmasındaki faktörler: Bireyler arasındaki ilişkiler, Terfi ve ücret politikası, Örgüt düzeyinde ve bölümler arasında karar alma yetkisinin dağıtılması, İşin yapısı, Çevre faktörleri (sıcaklık, aydınlatma, gürültü vs.),

56 56 Örgütsel İklim Örgüt iklimi, bireylerin tutum ve davranışlarını etkileyen örgütün kişilik yapısı ile, örgüt üyeleri tarafından algılanan ve örgütün genellikle süreklilik arzeden niteliklerinin bütünüdür.

57 57 KOORDİNASYON Koordinasyon, bir işbirliği sistem ve mekanizması olarak tanımlanabilir. Başka bir deyişle koordinasyon, bir işletmenin düzenli ve sürekli çalışabilmesi için, amaçlar, faaliyetler, organlar ve bireyler arasında uyum ve işbirliğinin sağlanmasıdır. Koordinasyon fonksiyonu yönetim sürecinin tüm aşamalarında (hazırlık, uygulama, denetim) aynı öneme sahiptir. Koordinasyonla ilgili bazı tanımlar: Koordinasyon, faaliyetleri aynı zamanda denk getirmek, faaliyetlerin birbirini destekler şekilde ilişkilendirilmesi, işlerin amaçları gerçekleştirecek şekilde birbirini tamamlamasını sağlamaktır. Koordinasyon, çalışmayı kolaylaştırmak ve başarı elde etmek için bir kurumun bütün eylemlerini ahenkleştirmektir. Koordinasyon, ortak amacın izlenmesinde eylem birliği sağlamak için grup çabalarının düzenli olarak sıralanmasıdır.

58 58 Koordinasyon İlkeleri Sorumlu kişiler arasında doğrudan görüşmelerle koordinasyon sağlanmalıdır: Bir örgütün değişik kişiler arasında çeşitli ilişkilerin olması vazgeçilmez bir zorunluluktur. İşletmenin genel amaçlarının gerçekleştirilmesinin bir parçası olan bölüm amaçlarının genel amaçlarla ve bunun gerçekleştirilmesiyle belli bir uyum içinde olması gerekir. Bunun sağlanması için ilgili kişiler yüz yüze görüşmeye ağırlık vermelidir. Planlar yapılırken ve politikalar kararlaştırılırken daha başlangıçta koordinasyon sağlanmalıdır:Koordinasyonun daha başlangıçta sağlanması için planların yapılma anında planı yapanlar yanında uygulayıcı durumunda olanların da katılması gerekir. Bir sorun ile ilgili bütün etkenlerin karşılıklı olarak birbirleri üzerine olan etkileri dikkate alınarak koordinasyona gidilmelidir: Örgütün her bölümündeki faaliyetlerin diğer bölümleri de etkileyeceği unutmayıp, etkilenen bölümlerde de yeni düzenlemeler yapmak gerekir. Koordinasyon sürekli olmalıdır: Koordinasyon yönetim sürecinin her döneminde yerine getirilmelidir.

59 59 Koordinasyon Teknikleri 1. İyi ve basit bir organizasyon yapısı kurulmalıdır: Bölümlere ayırma işi koordinasyonu sağlayacak şekilde olmalıdır. 2. Plan ve programların uyumlaştırılması gerekir: Plan ve programlar arasında belli bir uyumun sağlanması gerekir. Zaman yönünden koordinasyon kurmak için şu noktalara dikkat edilmelidir: a. Bir işin yapılması için gerekli faaliyetler ve bu faaliyetlerin birbirini takip etmelerinde uyulacak sıranın tespit edilmesi b. Her işin ne süreyle yapılacağının belirlenmesi ve gerekli ek süreler, c. Her işin başlama ve bitiş sürelerini belirlemek ve beklenmedik olaylar için tedbirler almak gerekir. 3. Gönüllü koordinasyonun özendirilmesi 4. İyi bir haberleşme düzeni kurma

60 60 a.Haberleşme Kavramı ve Temel Haberleşme Süreci Haberleşme en geniş anlamda, bireyler, gruplar veya örgütler arasında düşünce, duygu ve bilgilerin iletilmesi sonucu ortak bir anlaşma alanının yaratılması ve karşılıklı etkinin sağlanmasıdır. Örgütlerde haberleşmenin belli başlı iki yararı vardır. Birincisi, amaçların gerçekleşmesine yönelik faaliyetlerin koordinasyonunu sağlamak, diğer yararı ise bireylere haberleşme ile örgütsel planları isteyerek yapmaları için bir canlılık kazandırmaktır. Haberleşme iki yönlü bir süreçtir. Bilgi ve düşüncelerin anlaşılması ve paylaşılması iki yönlü bir sistemi gerektirir. Temel haberleşme sürecinin unsurları şöyle sıralanabilir: Gönderici, alıcı, mesajın kendisi, mesajın gönderildiği kanal, çevre şartları, göndericinin ve alıcının algıları.

61 61 Haberleşme Engelleri: a. Teknik engeller b. Dil güçlükleri c. Psikolojik faktörler

62 62 a. Haberleşme kanalları i. Dikey kanallar ii. Yatay kanallar iii. Çapraz kanallar iv. Dışa dönük kanallar b. Doğal Haberleşme c. Etkin haberleşmede on ilke Haberleşmeden önce fikir ve düşüncelerinizi açık hale getiriniz Her haberleşmenin gerçek amacını açık hale getiriniz Her haberleşme sürecinde toplam fiziksel ve beşeri çevreyi dikkate alınız Eğer uygunsa, haberleşmenin planlanmasında başkalarına danışınız Haberleşirken, mesajınızın içeriği kadar sesinizin tonuna da dikkat ediniz Fırsat buldukça, mesajı alanın değer verdiği veya ona yardımcı olacak şeyleri kullanınız Haberleşmeyi izleyiniz Bugün için olduğu kadar yarın için de haberleşiniz Davranışlarınızın haberleşmenizi destekler olmasına dikkat ediniz Anlaşılmaya gayret ettiğiniz kadar anlamaya da gayret ediniz ve iyi bir dinleyici olunuz.

63 63 DENETİM Yönetim sürecinin üçüncü ve son aşamasını denetim süreci oluşturur. Denetim işletmede plan çerçevesinde alınan kararların ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir. Bu açıdan denetim, ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede bulunduğumuzu belirlemeye yarayan bir fonksiyondur. İşletme olarak nereye ulaşmak istediğimiz bir kararlar ve amaçlar bütünü içinde planlama fonksiyonu tarafından, amaçlara ne ölçüde ulaştığımız ve nerede bulunduğumuz ise denetim fonksiyonu tarafından belirlenir.

64 64 Denetim sürecinin evreleri Planlama Bölüm standartları ve işgören standartlarının belirlenmesi Fiili durumun saptanması Standartlarla fiili durumun Karşılaştırılıp sapmaların belirlenmesi ve yorumu Sapmaların nedenleriyle Düzeltici tedbirlerin Belirlenmesi ve Planlama aşamasına Geri besleme yapılması

65 65 Denetim Tanımları Denetim, işletme amaçlarının yerine getirilmesi için öngörülen planların gerçekleştirilmesinde görevli olan personelin verim ve başarılarının ölçülmesi ve gerekli düzeltmelerin yapılması işidir. H.Fayol denetimi “Bir teşebbüste, planlara, yönergelere ve kurallara uygunluğu sağlamak amacıyla tesbitler yapılması, zayıf ve hatalı yönlerin düzeltilmesi” şeklinde tanımlamaktadır.

66 66 Denetim sürecinin evreleri: Standartların belirlenmesi, Fiili durumun saptanması, Standartlarla fiili durumun karşılaştırılıp sapmaların belirlenmesi ve yorumu, Sapmaların nedenleriyle düzeltici tedbirlerin belirlenmesi.

67 67 Standartların Belirlenmesi Denetim fonksiyonu yerine getirebilmek için bazı kıstaslara ihtiyaç vardır. Bu kıstaslara standartlar adı verilir. Standartların belirlenmesi konusunda 3 önemli nokta vardır: Standart kaynaklarının belirlenmesi, Stratejik denetim noktalarının belirlenmesi, Standart türlerinin belirlenmesi: fiziksel standartlar, sermaye standartları, gelir standartları ve maddi olmayan standartlar

68 68 Fiili Durumun Saptanması Bu ikinci evre uygulamadan elde edilen sonuçların belirlenmesiyle ilgilidir. Fiili durumun ortaya konması birinci evrede belirlenen standartlarla karşılaştırılması açısından gerekli bir evredir. Gerçekleşen durumun sonuçları haberleşme kanallarıyla yöneticiye iletilir.

69 69 Standartlarla fiili durumun karşılaştırılıp sapmaların belirlenmesi ve yorumu Üçüncü evre standartlarla gerçekleşen durum arasında bir karşılaştırmayı gerekli kılar. Bu karşılaştırmada ve durumun yorumlanmasında herhangi bir yanılgıya düşmemek için herşeyden önce standartların en uygun, gerçekçi ve objektif olması, gerçekleşen durumunda eksiksiz olarak ortaya konması gerekir.

70 70 Sapmaların nedenleriyle düzeltici tedbirlerin belirlenmesi Denetimin asıl amacı başkalarını cezalandırmak değil, düzeltici tedbirleri zamanında almak ve gelecekle ilgili hangi tedbirlere başvurulabileceğini kararlaştırmaktır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile tedbirler arasında bir ilişki kurarak tedbirlerin etkin ve rasyonel olmasına dikkat etmek gerekir.

71 71 Etkin Bir Denetim Sisteminin İlkeleri ve Özellikleri Amaçlar ilgili kişiler tarafından açıkça anlaşılmalıdır. İşletme amaçlarından çıkarılan standartlar ölçülebilir ve uygun bir yükseklikte olmalıdır. Denetim sistemi işgörene yaptıkları hakkında bilgi vererek kendi kendilerini kontrol etmeye imkan tanıyan tekniklerden yararlanmayı sağlamalıdır. Denetim sistemi bir kayıt düzeni ve bilgi akış sisteminin kurulmasıyla daha etkin hale gelir. Denetim sistemi söz konusu çalışmanın kapsam ve gereklerine uygun olmalıdır. Denetim sistemi, plandan sapmaları mümkün olduğu kadar çabuk, zaman kaybetmeden bildirmelidir. Denetim sistemi umulmayan olaylar karşısında esneklik göstermelidir. Denetimi kimin, nasıl ve ne zaman yapacağının belirlenmesi gerekir. Stratejik denetleme noktaları belirlemek gerekir. Denetim sistemi ekonomik olmalıdır. Denetim sisteminin düzeltici eylemin nasıl olacağını göstermesi gerekir.

72 72 Denetim Faaliyetleriyle İlgili Sistemin Kurulması 1. Önleyici denetim Sistemi: Üst ve astının denetim anlayışı açısından uzlaşacağı alanlar şunlardır:  İş tanımı,  Performans standartları,  Plan,  Bütçe,  İşletme politikası,  Bilgi ve yetenek,  Standart usuller. 2. Uyarıcı denetim sistemi: Bir faaliyetin plana uygun olarak yapılmadığını ya da yapılmakta olmadığını yöneticiye zamanında bildirip uyarmak amacıyla kurulan bir sistemdir.

73 73 Denetim Teknikleri 1. Kişisel Gözlem: İşlerin beklenen şekilde yapılıp yapılmadığı belrilemeye yarayan ve insanlararası ilişkileri esas alan bir denetim yoludur. 2. Başabaş Analizi: İşletmede maliyet-üretim hacmi ve kar arasındaki ilişkileri inceleyen bir planlama ve denetim tekniğidir.

74 74 Denetim Alanları 1. Personel Yönetimi ile ilgili konular a. Personelin güvenliği b. Personelin bilgi, yetenek ve uzmanlık durumunu nasıl kullandığı, c. Personelin işteki verimini objektif olarak belirlemek, d. Personelin görevle ilgili yetki ve sorumluluk durumunun nasıl dağıtıldığı, e. Ödül ve cezalandırma sisteminin etkin olarak kullanılması, f. Personelin uymak zorunda olduğu ilkeler ve yöntemler, g. Personelin davranışı, moral durumu ve işgören değişim çabukluğu, h. Personelin seçilmesinde etkin yöntemlerin kullanılması, i. Ücret, terfi durumu, j. Diğer personel fonksiyonları. 2. Yönetim Kalitesinin Denetimi

75 75 YÖNETİCİ EĞİTİMİ Eğitim yöntemi seçilirken şu faktörlere göre karar verilmelidir: 1. Eğitim aracıyla kazandırılmak istenen bilgi, tutum ve beceriler, 2. Eğitime katılanların sayısı, 3. Eğitime katılanların yetenekleri, 4. Eğitime katılanlar arasındaki farklılıklar, 5. Eğitim yöntemleri ile ilgili etkenlerin maliyeti, 6. Eğitim yönteminin motivasyon, öğrendiğini uygulama vs. gibi öğrenme ilkelerini bünyesinde toplayabilmesi, 7. Bu yöntemi uygulayabilecek elemanların sayısı ve kalitesi, 8. Yetiştirme programı için işletmenin sahip olduğu imkanlar ve süre.

76 76 İş Başında Yetiştirme Yöntemleri 1. Bir üst yönetici gözetiminde yetiştirme ve yol gösterme yöntemi, 2. Yöneticiye yardımcı olma yöntemi, 3. İş rotasyonu, 4. Özel projeler ve seçilmiş okuma parçaları yöntemi, 5. Komiteler yoluyla yetiştirme yöntemi, 6. Yetki devri ve merkezkaç yöntemi, 7. Stratejik işlerin kullanılması yöntemi.

77 77 İş Dışında Yetiştirme Yöntemleri 1. Örnek olay yöntemi, 2. Rol oynama yöntemi, 3. Yönetim simülasyonu yöntemi, 4. Bekleyen sorunlar yöntemi, 5. Uygulamalı grup eğitimi, 6. Dinleyici önünde yapılan grup tartışmaları yöntemi, 7. Konferans yöntemi.

78 Yönetim Fonksiyonlarının Başarılı Şekilde Uygulanmasında Rol Oynayan Unsurlar Yönetim fonksiyonlarının başarı ile uygulanması açısından önem taşıyan unsur, her bir fonksiyonun birbiri üzerindeki karşılıklı etkileşimi dikkate almaktır. En başarılı planlar bile uygun bir örgütleme yoksa uygulamaya konamayacaktır. Benzer biçimde koordinasyonsuzluk da başarılı planlama ve örgütleme çalışmalarının sonuçsuz kalmasına yol açacaktır. Yönetim fonksiyonunda etkinlik sağlanması büyük ölçüde yöneticilerin beceri ve birikimlerinin yanı sıra gerekli zamanı da ayırabilmelerine bağlıdır. 78

79 Yönetim Fonksiyonlarının Başarılı Şekilde Uygulanmasında Rol Oynayan Unsurlar 79 Üst kademe yöneticiler %28%36%22%14 Orta kademe yöneticiler %18%33%36%13 Alt kademe yöneticiler %15%24%51%10 Yönetsel fonksiyonlara organizasyonel düzeyler tarafından harcanan zaman yüzdesi (Richard Daft, Management, 1994)

80 Yönetim Fonksiyonlarının Başarılı Şekilde Uygulanmasında Rol Oynayan Unsurlar Yönetim fonksiyonunun uygulanmasında organizasyonda hakim olan kültürün de önemli rolü vardır. İşletmeci veya işletme yöneticisi için kültür, kuruluşun çalışma şeklini ve faaliyetlerin sonucunu etkileyen, belirli insan topluluklarınca oluşturulan, inançlar, değerler, örf ve adetler ve diğer kişiler arası ilişkilerin sonuçlarının tamamıdır. Kültürel farklılıklar değişimde önemli bir role sahiptir. Çünkü örgüt geliştirme, örgüt kültürünün incelenmesi, kültürün iyi yönlerinin korunması, bazı yönlerin değiştirilmesi ve bazı yönlerinde terk edilmesi demektir. 80

81 Kültürel farklılıklar 1. Mesleki kategorilere göre a) Bireylerarası ilişkiler b) Kollektif ilişkiler c) Hiyerarşik ilişkiler 2. Çalışma durumuna göre a) İşçilerin çalışma durumu i. Bir duyumculuk ii. Çekilme iii. Demokratik dayanışma iv. Ayrımcılık b) Teknisyenler bünyesinde i. Ayırıcı benzerlikler c) Büro memurları i. Bireycilik ii. Uzlaşma, mutabık kalma d) Yöneticilerde i. Strateji ii. Entegrasyon 3. İlişki normlarına göre kültürel modellerin yapısı a) Bireylerarası ilişkiler b) Kollektif ilişkiler c) Hiyerarşik ilişkiler d) İlişki modellerinin karşılaştırılmalı yapısı 81


"YÖNETİM ve ORGANİZASYON. 2 YÖNETİMİN FONKSİYONLARI Yönetim sürecini oluşturan fonksiyonlar şunlardır: Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Koordinasyon, Denetim," indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları