Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 Sürekli Kalite Geliştirme ve Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi Maliye Bakanlığı Bütçe Mali Kontrol Genel Müdürlüğü.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 Sürekli Kalite Geliştirme ve Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi Maliye Bakanlığı Bütçe Mali Kontrol Genel Müdürlüğü."— Sunum transkripti:

1

2 1 Sürekli Kalite Geliştirme ve Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi Maliye Bakanlığı Bütçe Mali Kontrol Genel Müdürlüğü

3 2 Amaç Kamu kurumlarında, kalite geliştirme çalışmaları Faaliyet (performans) sonuçlarının ölçülmesinde kullanılan yöntem ve teknikler Kalite geliştirme faaliyetlerinin başarısını etkileyen faktörleri; tartışmak

4 3 Kapsam Kamu kurumlarında ortak özellikler Temel Kalite kavramları Toplam kalite yönetimi/Yeniden Yapılanma AKYV Mükemmellik Modeli Performans Güvence Sistemi 1993 Kamu Performansı ve Sonuçları Kanunu (ABD) Kalite Yönetimi MÜMF Mükemmellik Yolculuğu

5 4 Kamu Kurumlarında Ortak Özellikler (I) Emek yoğun Gecikmeler, darboğazlar, tekrarlamalar Kriz, darboğaz ve beklenmedik iş yükü karşısında ortak çözüm –Daha fazla kadro –Daha fazla kaynak

6 5 Kamu Kurumlarında Ortak Özellikler (II) Rekabet yok Maliyet hassasiyeti yok Kalite hassasiyeti yok Sonuçların ölçümü yok Negatif ortam –Ceza ve Soruşturma

7 6 Kamu Kurumlarında Ortak Özellikler (III) Çalışanlar ve memurlar açısından “Benim yetki ve sorumluluğunda değil. Amirim ne emrederse onu yaparım. “Amirim bilir. ” Sendromu Amir açısından “Bu memurlarla bu kadar iş yapılır. Sistemin çalışmama nedeni budur.” “Çalışanlar yetersiz. ” Sendromu

8 7 Bu Sorunları Aşmak İçin Daha fazla değil, daha akıllı çalışmak Mevcut iş akışlarının etkinliğini arttırmak Daha çok işi daha az maliyetle yapmak Performans ölçüm sistemlerini geliştirip kullanmak

9 8 Kamu kurumları da mal ve hizmet üretir Kamu kurumlarından beklentiler artmış ve değişmiştir Kamu kurumları bu beklentileri daha az kaynakla karşılamak zorundadır Kullanılan yöntemler yıpranmış ve eskimiştir. Çünkü

10 9 1990'lardan sonra iş dünyasındaki “Sürekli Kalite Geliştirme” yöntemleri kamu yönetiminde de etkin olarak kullanılmaya başlamıştır.

11 10 Temel Kalite Kavramları

12 11 Tedarikçi Geliştirme ( ) Tedarikçi Girdi Müşteri Toplam Kalite Kontrol ( ) Toplam Kalite Yönetimi ( ) Ürün/hizmet Muayene (1940) İstatistiki Kalite Kontrol ( ) 1. Süreç 2. Süreç Kalite Yönetimi Gelişimi

13 12 Kalite Kavramları (I) Düşük kalite nedeni insanlardır Belirli hatalar kabul edilebilir Yüksek kalite yüksek maliyet demektir Kalite kontrol ile sağlanabilir Düşük kalite nedeni insanların kötü yönetimi ve kötü sistemlerdir Amaç sıfır hatadır. % 100'ün altında kalite seviyesi kabul edilemez Kalite maliyetleri düşürür Kalite ürünün/hizmetin yapısındadır

14 13 Hatalar baş derdidir, belirlenip yok edilir Hatalar kalite kontrol elemanlarınca belirlenir Kalite kalite kontrol bölümünün En ucuz mal alınmalıdır Problem teşhisi/çözümü yönetimin sorumluluğunda Hatalar problemleri belirlemede yardımcıdır. Hatalar iş yapan her çalışan tarafından belirlenir Kalite herkesin işidir. Kaliteli,güvenilir mal alınmalı Problemleri çalışanlar teşhis edip çözmeli Kalite Kavramları (II)

15 14 Sürekli İyileştirme/Yeniden Yapılanma Adım sayısı G e l i ş m e Sürekli iyileştirme (TQM) Yeniden yapılanma (BPR)

16 15 P e r f o r m a n s Zaman Toplam Kalite Yönetimi (TQM) Yeniden yapılanma (BPR) Sürekli İyileştirme/Yeniden Yapılanmanın Birleştirilmesi

17 16 Temel Mükemmellik Kavramları uSonuçlara dayalı uMüşteri odaklı uLiderlik ve hedefte kararlılık uSüreçlere ve gerçeklere dayalı yönetim uÇalışanların gelişimi ve katılımı uSürekli öğrenme, yenilik ve iyileştirme uİşbirlikleri geliştirme uKamu sorumluluğu

18 17 Öğrenme Özdeğerlendirme Kıyaslama En iyi örnekler Bireysel eğitim

19 18 EFQM Modeli ve Atasözlerimiz Süreçler (Saldım çayıra mevlam kayıra) Liderlik (Balık baştan kokar) Ana Performans Sonuçları (Bana değmeyen yılan bin yıl yaşasın) (Takdiri İlahi) Ortaklık Kaynaklar (Ayağını yorganına göre uzat) İnsan Kay. (Emir demiri keser) Politika Strateji (Gün Ola harman ola) İnsan Kay.Sonuç (Ne kadar köfte o kadar iş) Toplum. Sonuç. (El elin eşeğini türkü söyler arar) Müşteri Sonuç. (Satılan mal geri alınmaz) Inovasyon ve Öğrenme (Eski köye yeni adet getirme) Üstüne vazife olmayan işlere karışma

20 19 PUKO Döngüsü Planla (politika ve strateji) Uygula (Çalışanların,süreçlerin ve kaynakların yönetimi) Kontrol Et (özdeğerlendirme) Ufuk (vizyon) Başarı (Takdir Teşekkür) Önlem Al

21 20 RADAR Mantığı Sonuçların Belirlenmesi R (results) Yaklaşımların Planlanması ve Geliştirtirilmesi A (approach) Yaklaşımların Yayılması D (deployment) Yaklaşım/Yayılımın Değerlendirilmesi ve Gözden geçirilmesi AR (assessment/review)

22 21 Kamu kuruşlarında verimliliği ve hizmet kalitesini yükseltmek amacıyla, girdileri, çıktıları sistematik olarak değerlendirmek için kullanılır. Performans Güvence Sistemi

23 22 Performans Güvence Sisteminin Amacı Kamu kuruluşlarında hizmet kalitesini, performansı ve verimliliği ölçmek Birey/takım performans ve verimliliğini ölçmek Çalışanların tayin ve terfi kriterlerini saptamak Kaynak dağıtım ve kullanım etkinliğini arttırmak

24 23 Performans Güvence Sistemi Kapsamı Mali Hukuki Çevre Koruma İnsan Sağlığı/ Güvenliği Kalite Güvencesi Kanun/ Yönetmelikler Politik Sosyal

25 24 PG Sisteminin Önkoşulları Üst yönetimin desteği Şampiyon Uygulama takımı Misyon ve politika

26 25 Misyon Vizyon Performans Güvencesi Kurumun Misyon ve Vizyonu Politikalar, programlar, faaliyetler, davranışlar Kurumun Performans Politikası Misyon/vizyon ile ilişkilendirilmeli Performans Güvence Programının Misyonu Misyon/vizyon ve performans politikası ile ilişkilendirilmeli

27 26 PG Sistemi Uygulama Planı Yaklaşım ve strateji –Sürekli geliştirme –Sıçramalı değişim ve gelişim Müşterilerin ve paydaşların dinlenmesi Amaç, hedef ve ölçme metriklerinin belirlenmesi

28 27 Hedefler Ölçülebilir Anlaşılır Gerekli Yeterli Ulaşılabilir Ekonomik olarak yapılabilir

29 28 Performans Güvence Sisteminin Elemanları Performans kriterleri Performans standartları Performans ölçüm sistemleri

30 29 Performans Kriterleri Uzun-vadeli ve kısa-vadeli, performansı değerlendirmek için kullanılan izafi elemanlardır. (Dinamik ve statik; kurum; birim; birey)

31 30 Eğitimde Performans Kriterleri

32 31 Performans Standartları Kabul edilebilir, tatminkar performans düzeyleridir.

33 32 Performans Ölçüm Sistemleri Performans kriterlerinin gerçekleşen değerlerinin bulunmasını sağlayan yöntem ve prosedürleri kapsayan sistemlerdir.

34 33 Performans Güvence Sistemi Kurmada Temel Adımlar (I) Amaç ve hedefler belirleme ve onay Ölçüm birimlerini belirleme Standartları belirleme Rolleri ve sorumlulukları belirleme ve koordine etme Eğitim ihtiyacı belirleme, planlama ve bütçeleme

35 34 Uygulama planını tamamlama, gözden geçirme ve onay Özdeğerlendirme İyileştirmeye açık alanları belirleme İyileştirme takımlarını kurma Önerileri onaylama ve uygulama Tanıma/takdir/ödüllendirme Performans Güvence Sistemi Kurmada Temel Adımlar (III)

36 Kamu Performansı ve Sonuçları Kanunu (ABD) Kamu kurumlarında stratejik planlama ve performans ölçümü sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması

37 36 Gerekçe Kamu kurumlarındaki verimsizlik ve israf Faaliyet hedeflerinin yeterince belirlenip taraflara iletilmemesi Faaliyet performansı hakkında yetersiz bilgi

38 37 Gerekçe Halkın güveni sarsılmakta Halkın ihtiyaçları ve beklentileri karşılanmamakta Kamu yöneticileri verimliliği ve etkinliği arttıramamakta Faaliyet performans ve sonuçları politika ve stratejilerin belirlenmesinde ve yatırım kararlarında gözönüne alınmamakta

39 38 Amaçlar Halkın kamunun yetkinliğine olan inancını ve güvenini geliştirme Faaliyet hedeflerini ve performansın bu hedefler doğrultusunda ölçülmesi, kamunun bilgilendirilmesi Müşteri tatmini, hizmet kalitesi ve sonuçlara odaklanma Faaliyet amaçlarına ulaşmayı sağlayacak planlamayı yapmak

40 39 Stratejik Plan Misyonun belirlenmesi Amaçların ve hedeflerin belirlenmesi Amaçlara ulaşmak için gerekli süreçler, teknoloji, insan kaynağı, sermaye, bilgi ve diğer kaynakların tespiti Performans amaçlarının stratejik plandaki genel amaçlarla ilişkilendirilmesi Amaçlara ulaşmayı etkileyecek çevre faktörlerinin belirlenmesi

41 40 Stratejik Plan Amaç belirlemede ve güncelleştirmede kullanılan faaliyet sonuçlarının değerlendirilmelerinin tanımı Stratejik plan en az 5 yıl ve ötesini kapsamalı Stratejik plan en az 3 yılda bir gözden geçirilmeli Performans planı stratejik plan ile uyum içinde olmalı Hazırlıklar sırasında taraflardan gelecek görüş ve teklifler gözönüne alınmalı

42 41 Performans Planı Faaliyetler sonunda ulaşılan performans düzeyini belirler Hedefleri objektif, ölçülebilir ve niceliksel olarak açıklar Her faaliyetin sonuç ve hizmet düzeyini değerlendiren ve ölçen hizmet endikatörlerini belirler Hedeflenen ve gerçekleşen sonuçları karşılaştırı Ölçülen değerlerin geçerliliğini irdeleyen yöntemleri tanımlar

43 42 Takvim 30 Eylül 1997’ye kadar her kurum bir stratejik plan sunacak 31 Mart 2000’e kadar performans raporu sunulacak 2000 raporu bir önceki yılın, 2001 raporu önceki 2 yılın, 2002 raporu önceki üç yılın faaliyet sonuçlarını kapsayacak

44 43 Sürekli Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Aşamaları Sürekli kalite geliştirme yönetimi kavram ve yöntemlerinin kavranması Kalite konseyinin kurulması Kalite planlama sisteminin kurulması Kalite geliştirme takımlarının kurulması

45 44 Kalite Yönetimi Kalite Planlaması Kalite Denetimi Kalite Geliştirme

46 45 Kalite Planlaması Sistemi Misyonun belirlenmesi Müşterilerin ve müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi Vizyonun oluşturulması Hedef ve amaçların belirlenmesi Kritik süreçlerin ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi Stratejik planlama sürecinin geliştirilmesi Yıllık planların hazırlanması Değişim stratejilerinin belirlenmesi Gözden geçirme ve değerlendirme sisteminin kurulması

47 46 Misyon O kurum veya kuruluşun var oluş nedeni, O kurum veya kuruluştan beklenen görev.

48 47 Amerikan Hava Kuvvetleri Kalite Enstitüsü Misyonu Kalite Hava Kuvvetleri hedefine ulaşmada, kumandanlara ve onların birliklerine gerekli kavram, yöntem, eğitim ve danışmanlık hizmetleri sağlamak. Quality Progress, June 1994

49 48 Hava ve uzayı kendi çıkarları doğrultusunda kullanarak ve kontrol ederek Birleşik Devletleri savunmak "To defend the United States through control and exploitation of air and space" Air Force Quality Institute Amerikan Hava Kuvvetlerinin Misyonu

50 49 MÜ Mühendislik Fakültesi Misyonu Üstün nitelikli mühendis yetiştirmek, ülkemizde bilgi ve teknolojinin üretilmesine, yönetilmesine, kullanılmasına ve yayılmasına katkıda bulunmak

51 50 Müşteri Kuruluşun ürün veya hizmetinden etkilenen ya da satın alıp kullanan herkes müşteri olarak belirlenebilir.

52 51 MÜ Mühendislik Fakültesi Müşterileri Sanayi Öğrenciler

53 52 Genel ve katma bütçeli daireler TBMM TBMM Plan ve Bütçe komisyonu Toplum Sayıştayın Müşterileri

54 53 Vizyon Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir.

55 54 MisyonVizyon BugünYarın Müşterileri belirlerİlham vericidir Kritik süreçleri belirler Karar kriterlerini belirler Performans düzeyiZamandan bağımsız Misyon -Vizyon

56 55 KültürİnsanÜrün/servis Takım çalışmasının, sürekli gelişmenin ve risk almanın desteklenmesi Kişisel ve profesyonel gelişmenin teşviki, yenilik ve mücadele Müşteri beklentilerini aşma, yüksek kaliteli ürün ve hizmetler Vizyon

57 56 Hava Kuvvetleri mensupları, Amerikanın küresel güç ve zenginliği için dünyanın en saygın hava ve uzay gücünü oluşturacaktır. "Air Force people building the world's most respected air and space force... global power and reach for America" Air Force Quality Institute. Amerikan Hava Kuvvetlerinin Vizyonu

58 57 Air Force people ; siz, gururlu, kabiliyetli iyi eğitilmiş, çalışkan hava kuvvetleri mensupları Building ; geçmiş ile gelecek arasındaki bağı gösteriyor. The world's most respected air and space force ; esas görev-tam bir hava savaş kabiliyeti Amerika, ülkeniz, sizin müşteriniz, var oluş nedeniniz. Vizyonun Analizi

59 58 Vizyonumuz Dünyanın her yerinde başarılı olacak, öğrenmeyi ve öğretmeyi bilen mühendisler yetiştirmek. Bilim ve teknolojinin toplumsal refaha dönüşmesine öncülük etmek.

60 59 Ürün Herhangi bir üretim sürecinin çıktısı

61 60 MÜMF ÜrünTipleri Eğitim Öğretim (Eğ-Öğ) Araştırma Geliştirme (Ar-Ge)

62 61 MÜMF’nin Ürün ve Hizmetleri Lisans/lisansüstü programları Sertifika programları Sürekli eğitim programları Danışmanlık hizmetleri Teknoloji geliştirme projeleri Test ve ölçme hizmetleri Bilimsel araştırma faaliyetleri Yayınlar Teknoloji merkezi faaliyrtleri

63 62 Üretim Sistemi Süreçleri Girdiler Ürünler Süreçler İnsangücüPazarlamaMamul MakinaAr-GeHizmet SermayeÜretim HammaddeDağıtım TeknolojiSatış

64 63 Eğitim Sistemi Süreçleri Girdiler Ürünler Eğitim Süreçleri Eğitim Mezunlar Araştırma Yayın Hizmet Öğrenci kayıt kabul Müfredat geliştirme Yeni teknolojilerin kullanılması Sınav ve değerlendirme Uluslararası ilişkiler Araştırma Altyapı ve destek hizmetler Halkla ilişkiler Bilgi işlem hizmetleri Stratejik planlama İnsan kaynakları geliştirme Öğretim elemanı temini/geliştirme Mali kaynakları geliştirme Döner sermaye Bakım onarım Öğrenci özellikleri Öğretim elemanları Mekan Altyapı Alınan hizmetler Mali kaynaklar

65 64 Eğitim/öğretim –Öğrenci işleri Kayıt ve danışmanlık –Akademik işler Müfredat geliştirme Araştırma/geliştirme –Araştırma ve yayın Yayın teşvik –Bilgi kaynakları Internet hizmetleri Destek hizmetler –Personel işleri Akademik personel –Mali işler Bütçe –Altyapı geliştirme Laboratuvarlar –Dış ilişkiler Tedarikçilerin yönetimi MÜMF’nin Süreçleri

66 65 Sayıştayın Çalışanları –Başkanlar ve üyeler –Raportörler –Denetçiler –Müdürler –Memurlar –Savcılar

67 66 Akademik Personel İdari Personel Öğrenci Asistanlar MÜMF Çalışanları

68 67 MÜMF Liderleri Dekan Bölüm başkanları Kalite konseyi Fakülte Sekreteri Proje, iyileştirme takım liderleri Öğrenci temsilcileri

69 68 1. Liderlik 1a.Liderler vizyon, misyon ve temel değerleri geliştirir; mükemmellik kültürü için örnek oluşturur 1b. Liderler yönetim sisteminin geliştirilmesine, uygulanmasına ve sürekli geliştirilmesine bizzat katılır 1c.Müşteri, ortaklar ve toplum temsilcileri ile sürekligeliştirme faaliyetlerinde işbirliği yapar 1d.Kurumdaki insan kaynaklarını motive eder, destekler, tanır ve takdir eder, ödüllendirir

70 69 Paydaş Kurum faaliyetlerinden etkilenen taraflar

71 70 MÜMF’nin Paydaşları PaydaşlarAralık‘98Nisan‘96 Öğrenciler11 Öğretim Elemanları24 Sanayi32 İdari Personel48 Toplum53 Mezunlar66 Aileler77 MÜ‘nün Diğer Birimleri811 Diğer Üniversiteler910 Mali Kaynak Veren Kurumlar105 YÖK 119

72 71 Ortaklar İşbirliği yapılan paydaşlar

73 72 MÜMF’nin Ortakları Kilit Ortaklar –Kural Koyucular –Rektörlük –MÜ’nün diğer birimleri Stratejik Ortaklar –Mezunlar –Sanayi –Tedarikçiler –Diğer eğitim kuruluşları –Kalite ortaklarımız –Diğer (toplum, aileler..)

74 73 MÜMF’nin Kalite Politikası Öğrenci müşterimiz, mezun elçimiz İnsana, topluma saygı ve katkı Paydaşların mutluluğu Mükemmele doğru sürekli gelişim Kaynakların etkili kullanımı Tam katılım pozitif yaklaşım Fiziki, ahlaki temizlik ve düzen

75 74 Kurum Kültürü ve Değişimin Yönetimi Kurum Kültürü ve Değişimin Yönetimi Organizasyonel yapının değiştirilmesi Süreç Yönetimi Özdeğerlendirme

76 75 Tepe Yönetimi Orta Kademe Yönetim Öğretim Üye ve Elemanları Destek Personeli Eğitimde Hiyerarşik Organizasyon

77 76 Eğitimde TKY Ters Organizasyon Lider Öğrenciler Takımlar, Öğretim Elemanları Destek Personel Başlangıç Aşaması

78 77 Eğitimde TKY Ters Organizasyon Liderler Öğrenciler Takımlar, Öğretim Elemanları Destek Personel

79 78 Eğitimde Kalite Güvencesi GİRDİ SONUÇLAR SÜREÇLER Sürekli Kalite Geliştirme (Accreditation) Eşdeğerlik (Assessment) Sonuçların Ölçümü

80 79 KayıtKayıt Eğtim Yöntem/Malzemesi Müfredat Tasarımı/ Geliştirme Geliştirme Eğitim Programlaması Ölçme Değerlendirme MezuniyetMezuniyet Eğitim/Öğretim/UygulamaEğitim/Öğretim/Uygulama Teknik Hizmetler Malzeme Yönetimi İnsan Kaynakları Mali Yönetim Bilgi Sistemleri Kalite Yönetimi Binaların Yönetimi Destek Faaliyetler FaaliyetlerFaaliyetler Süreç Analizi (Öğrenci Açısından) Sanayi İhtiyaç ve Beklentileri

81 80 Süreç: Adım, faaliyet veya işlem serisi Süreç Sahibi: Süreci gerçekleştiren kişi veya birim –İnsan, makine, birim –Her sürecin bir sahibi vardır –Süreç sahiplerinin iki rolü var; sürecin gerçekleştirilmesi; süreçteki faaliyetlerin bizzat yapılması Süreç Terminolojisi

82 81 Girdi; faaliyeti başlatan olay veya doküman Çıktı; faaliyet sonucu Faaliyet Tanımı;faaliyeti oluşturan adımlar Destek Sistemler; faaliyeti izlemede kullanılan manuel/bilgisayar sistemi Süreç Terminolojisi

83 82 Hacim; faaliyet sıklığı (kere/ay) İşlem Zamanı; faaliyeti tamamlamak için gerekli zaman Toplam Zaman: faaliyet için ayrılan toplam zaman Süreç Terminolojisi

84 83 Süreç Terminolojisi Süreç Süreç Sahibi Kontrol Otorite Girdi Kodu Girdi Tanımı Çıktı Kodu Çıktı Tanımı Tedarikçi Kodu Tedarikçi Tanımı Müşteri Kodu Müşteri Tanımı Destek Sistemler Bölüm No: Bölüm Tanımı: Faaliyet Kodu: Faaliyet Kodu Faaliyet Tanımı. Toplam Zaman İşlem Zamanı Hacim

85 84 Kalite Denetimi Kalite faaliyetlerinin ve sonuçlarının belirlenen standartlara uygunluk derecesini Bu standartların uygulanmasındaki etkinlik düzeyini Bu standartların hedeflere ulaşmak için ne kadar uygun olduğunu Sistematik ve bağımsız bir şekilde denetler

86 85 Denetimin Hedefi Kalite programı Kalite sistemi Yönetimin kalitesi Ürün kalitesi Süreç kalitesi Servis kalitesi

87 86 Kalite Programı Kaliteyle ilgili dokümanları kapsar

88 87 Kalite Sistemi Dokümantasyonla birlikte bu dokümanların sonucu olan faaliyetleri de kapsar Kuruluşta kalite yönetiminin uygulama safhasıdır

89 88 Denetimin Amacı Kalite dokümantasyonun (programının) önceden belirlenmiş bir referans standarda uygunluğu Kalite sistemindeki faaliyetlerin dokümante edilmiş kalite programına uygunluğu

90 89 Standartlar ISO 9000 –Dokümantasyon ABET, JCAHO –Girdilerin kontrolu, akreditasyon

91 90 Malcolm Baldrige Liderlik110 Stratejik planlama80 Müşteri/paydaş merkezlilik80 Bilgi sistemi ve analizi80 Çalışan merkezli 100 Süreçlerinin yönetimi100 Kurum performans sonuçları450 Toplam1000

92 91 Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı İş Mükemmelliği Modeli  1. Liderlik100  2. Politika ve stratejiler80  3. Çalışanların yönetimi90  4. Kaynakların yönetimi90  5. Süreçler140  6. Müşteri tatmini200  7. Çalışanların tatmini90  8. Topluma etkiler60  9. İş sonuçları150 Toplam1000

93 92 Kalite Geliştirme Sürekli kalite gelişimini sağlayacak altyapının kurulması İyileştirme takımlarının kurulması, görev ve yetkilerinin tesbiti İyileştirme takımlarına, sebeplerin teşhisi, problemlerin çözümü, sağlanacak yararların kontrolü için gerekli kaynak ve eğitimi sağlama Faaliyetlerin teşviki, takdiri ve ödüllendirilmesi

94 93 MUMF Mükemmellik Yolculuğu (1) Kuruluş 1987 Müh. Yön. YL Programı Kaynak ihtiyaç planı Kaynak ihtiyaç planı1989 Lisans Eğitimi 1990 CIM Merkezi1993 İlk öğrenci ders değerlen 1991 Mali sonuçların ölçülmesi1992 Sistematik öğrenci ders değer. 1993

95 94 1. stratejik plan1993 –TKY sistemi uygulanacak Performans ölçümü1995 TKY’nin tüm fakülte de uygulama1995 İlk özdeğerlendirme anketi1995 TKY öncülerine fahri doktora veril AKV Kamu Sektörü Ödülünün açıklanması1996 Kalite Konseyinin kurulması1996 Süreç Yönetim sisteminin kurulması1996 Abbas Güçlü, “Eğitimde Kalite Arayışları”, Milliyet Gazetesi, 27 Kasım 1996 MUMF Mükemmellik Yolculuğu (2)

96 95 AKYV Mükemmellik Modelinin Adaptasyonu Stratejik plan AKÖ başvuru kararının açıklanması1997 Genel Kurul toplantılarının başlaması1997 Drexel Üniversitesi ile ortaklık kurulması1997 GATEWAY koalisyonu üyeliği1997 MUMF Mükemmellik Yolculuğu (3)

97 96 Kalite gurularına fahri doktoranın tevcid edilmesi1998 John Roberts’in davet edilmesi Stratejik planın gözden geçirilmesi1998 AKYV’na üyelik AKÖ başvurusu1998 APMTC (11 milyon dolarlık) projesi1998 MUMF Mükemmellik Yolculuğu (4)

98 AKÖ başvuru kitabı ve saha ziyareti AKÖ’ne başvuru kararı 1999 Mühendislik Tasarım Lab.’nın kurulması AKÖ başvurusu AKÖ başvuru kitabı ve saha ziyareti AKÖ finalistliği2000 MUMF Mükemmellik Yolculuğu (5)

99 98 Elde Edilen Sonuçlar ÖSS’de öncelikle tercih edilme Nitelikli öğretim üyeleri Yüksek özgelir Yatırım harcamaları için ek mali kaynak Avrupa genelinde AKÖ’ne ilk başvuran yüksek öğretim kurumu

100 99 Tanıma ödüllendirmeye dayalı bir ortam İletişim Takım çalışmasına dayalı faaliyetler Olumlu çalışma ortamı Yüksek çalışan memnuniyeti Memnun ve mutlu öğrenciler Yüksek işveren memnuniyeti Elde Edilen Sonuçlar

101 100 Yönetim desteği ve kendini kaliteye adamış yöneticiler TKY'i anlamada yeterli bilgi Kurum kültürünü değiştirme yetkinliği İyi planlama Sürekli eğitim Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler Başarısını Etkileyen Faktörler

102 101 Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak öğrenen kurum ortamını oluşturma Organizasyon yapısının TKY'e uyarlama Yeterli kaynak Uygun ödül sistemleri Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler Başarısını Etkileyen Faktörler

103 102 Kurum yapısına uymayan hazır bir bir TKY paketini uygulamaya çalışmama Etkin ölçme teknikleri, sonuç ve verilere kolay erişim Kısa vade yerine uzun vadeli sonuçlara odaklanma Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler Başarısını Etkileyen Faktörler

104 103 İç ve dış müşterilere yeterli dikkatin verilmesi TKY uygulaması için kuşulların müsait olması Çalışanların güçlendirilmesinin ve takım çalışmasının etkin kullanımı Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler Başarısını Etkileyen Faktörler

105 104 Kamu Kuruluşları olarak sorunlarımız var mı?

106 105 Varsa! Bunları Kim? Nasıl? Ne zaman? Çözecek?


"1 Sürekli Kalite Geliştirme ve Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi Maliye Bakanlığı Bütçe Mali Kontrol Genel Müdürlüğü." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları