ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ - YENİ ÇEVREDE KARLILIK VE BÜYÜMENİN YÖNETİMİ- Yard.Doç.Dr.Mustafa İme.

... konulu sunumlar: "ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ - YENİ ÇEVREDE KARLILIK VE BÜYÜMENİN YÖNETİMİ- Yard.Doç.Dr.Mustafa İme."— Sunum transkripti:

1 ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ - YENİ ÇEVREDE KARLILIK VE BÜYÜMENİN YÖNETİMİ- Yard.Doç.Dr.Mustafa İme

2 ÖZET Günümüzde yararlanılan yönetim tekniklerinin bir çoğu endüstriyel imalat işletmesinden gelmektedir. Yeni ekonomi için geliştirilen yönetim sistemi, geleneksel yaklaşımla karşılaştırıldığında iki konu farklı olmaktadır : Modern işletmelerin içinde ve dışında yerine getirilen bütün değer katma görevleri ile ilgili bilgi ve rapor toplama Günlük faaliyetlere ilişkin olarak, operasyonel yönetimle stratejik yönetim ve stratejik planlamayı bütünleşik duruma getirme.

3 ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ Yeni Çevrede Karlılık ve Büyümenin Yönetimi Günümüzde işletme yönetimi alanında şiddetli bir kırılma noktasında bulunmaktayız. Artık değer yaratanlar ve değer yaratma faaliyetleri dokunulmaz bir hal almıştır. Ne yazık ki bilinen ve kullanılan yönetim teknikleri artık yeterli olmayan endüstriyel imalat işletmesinden alınmıştır.

4 ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ Yeni Çevrede Karlılık ve Büyümenin Yönetimi Strateji, dönüşüm geçirme yönüyle karşılaştırıldığında, endüstriyel çağda işe yaradığı durumda kullanılırken, operasyonlardan daha fazla izole edilmişti. Oysa ki, yeni ekonomide daha önemli bir rol oynamaktadır. Çalışanların eğitimi gibi…

5 ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİMİ Yeni Çevrede Karlılık ve Büyümenin Yönetimi Şirketler, dokunulmaz aktifin doğasını, dokunulmaz aktiflerini eşsiz bir tarzda değer yaratmada nasıl bir araya getireceklerini ve değer katma sürecini oluşturan adımları tanımlamak zorundadır. David Norton tarafından ortaya atılan değer yaratma süreci önemli bir adımdır. Hiyerarşilerin modası geçmişte kalmıştır.

6 STRATEJİNİN ROLÜ… Savaş, insan organizasyonları arasındaki rekabetin en eski şeklidir. İşletme organizasyonları iki yüzyıl öncesine kadar bugünkü gibi değildi. Ancak insanlar, binlerce yıldır savaşmakta ve savaş, çok sayıda insanı motive etmeyi, liderliği, lojistiği ve örgütleme tekniklerinin geliştirilmesini teşvik etmektedir.

7 STRATEJİNİN ROLÜ… Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz’ e göre; Strateji, savaş planını oluşturur ve nihai karara götüren eylemler dizisini bir araya getirir. Yani her birinde mücadele edilen savaşları düzenler ve birbirinden ayrı durumdaki kampanya planlarını oluşturur.

8 STRATEJİNİN ROLÜ… Clausewitz, problemin önceden kararlaştırılabilen her şeyle değil, stratejiyle ilgili olduğunu söylemektedir. Çünkü eylemin gerçekleştirildiği ve operasyonel kararların alındığı bir yerde, duruma ilişkin bilgi ve enformasyon, stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli olmakta, strateji hakkında bir karar alındığında ise eksik kalmaktadır.

9 BU DURUM İŞ DÜNYASINA NASIL TERCÜME EDİLİR? Strateji, bir işletmenin yönetim sisteminin bütünleyici bir parçası olmaktadır. Strateji sadece CEO’ya, onun meslektaşlarına, CEO’ya personel departmanı gibi hizmet veren stratejik planlama departmanına delege edilemez.

10 HER YENİ EKONOMİK ÇAĞ YENİ BİR YÖNETİM VE MUHASEBE SİSTEMİNİ GEREKTİRİR Ekonomi tarihine baktığımızda, farklı türde ekonomilerin işletmeler için farklı türde yönetim sistemleri gerektirdiğini görüyoruz. Gerçekte, girişimcilik devriminde, farklı ekonomi dönemlerindeki her yeni aşamaya geçiş, yönetim sistemi kavramının daha da genişletilmesini gerektirmiştir.

11 HER YENİ EKONOMİK ÇAĞ YENİ BİR YÖNETİM VE MUHASEBE SİSTEMİNİ GEREKTİRİR Ticaret Dönemi Endüstriyel Üretim Dönemi Yeni Bilgi ve Dokunulmaz Aktif Temelli Ekonomi

12 Ticaret Dönemi Daha büyük işletme organizasyonu, büyük ticarethaneler olarak Almanya’daki Jakop&Söhne gibi şirketlerle beraber ortaya çıkmıştır. Genel muhasebe sistemi bu dönemde ortaya çıkıyor.

13 Endüstriyel Üretim Dönemi 19. yüzyılda ekonomik değerin büyük bölümü, herhangi bir madencilik veya ticari aktiviteden daha da önemli olan endüstriyel kitle üretimiyle yaratılmaya başlandı. Bu dönemdeki meydan okuma, farklı fonksiyonel departmanlar ve karmaşık üretim süreçleri kullanılarak, bugünde geçerliliğini koruyan işletme organizasyonu içerisinde yönetilmekteydi. Genel büyük deftere ilave olarak maliyet muhasebesi kullanılmaya başlandı.

14 Yeni Bilgi ve Dokunulmaz Aktif Temelli Ekonomi Günümüzün bilgiye dayalı işletmelerinde, geleneksel muhasebe uygulamalarıyla birlikte ortaya çıkan konular, muhasebe ve yönetim sisteminde hiç de temsil edilmeyen az miktardaki nihai değer kullanıcılarına odaklanmış durumdadır. Değerin büyük bir bölümünün yeni bir strateji ile yaratıldığı yeni ekonomide müşteri ve iş ortaklarıyla ilişkiler kurulması ve yeni ürün yaratılması ile geliştirilen süreç, yeni anlayış ve araçlara yol açmaktadır.

15 YENİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN BİR YAKLAŞIM… Günümüzde işletmeler için en önemli meydan okuma, işletme değerini arttırmak için bilgi sermayesi ve dokunulamaz aktiflere dayalı değer katmak suretiyle entelektüel sermayeyi kullanma ve büyütme yeteneğinin geliştirilmesi olmaktadır. Bu durum uygun bir yönetim sistemini ve destekleyici nitelikteki yönetim muhasebesi araçlarının kullanımını gerektirmektedir.

16 YENİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN BİR YAKLAŞIM… Bu sistem ilk olarak işletmeye ait olan dokunulamaz aktiflerin pozitif etkilerini arttırır. İkinci olarak ta sistem operasyonel süreçlerin etkinliğini sürekli olarak arttırır ve bu süreçlerin risklerini azaltır. Dinamik olarak değişen bir işletme çevresinde, işletmenin kısa ve uzun dönemdeki başarısını sürekli olarak kontrol ve optimize etmesine olanak verir.

17 STRATEJİ ve PERFORMANS YÖNETİMİ İLİŞKİSİ… Strateji, işletmenin hisse sahipleri ve yatırımcıları için istenilen değeri yaratmak amacıyla gerekli aktiflerin neler olduğunu ve bu aktiflerin kombinasyonu ile nasıl değer yaratılacağını göstermelidir. Stratejik yönetimin bir alt süreci olarak stratejiyi planlama sürecinde, sistem düşüncesi, tercih değerlemesi ve senaryo planlaması gibi yöntemler kullanılır.

18 STRATEJİ ve PERFORMANS YÖNETİMİ İLİŞKİSİ… Ayrıca bir performans yönetim süreci stratejik yönetim süreci ile bütünleşmeyi de gerektirir. Bu süreç işletmedeki dokunulmaz aktiflerin etkin kullanımı ile birlikte artan kısa ve uzun dönemli performans arasında ortaya çıkan sürekli dengesizlikler üzerinde daha fazla kontrol sağlanmasını gerektirir.

19 OPERASYONEL DEĞER KATMA SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ Bu günün işletmelerinde gerçekleştirilen bütün değer katma faaliyetleri yeni ekonominin yönetim sisteminin tasarlanması doğrultusunda düşünülmelidir. Bunun için önce günümüz işletmelerinin uygulamakta oldukları geleneksel işletme operasyonları modelini daha da genişleterek uyarlamak zorunda kaldığımız değer yaratma sürecinin ne olduğu araştırılmalıdır.

20 OPERASYONEL DEĞER KATMA SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ Ürün yaşam eğrisi sürecinin görevi ürün geliştirme sürecindeki değerin daha da artırılması amacıyla yatırımların yönetilmesi olmaktadır. Şirketler bunu gerçekleştirmek için müşterilerine daha iyi kalitede ve daha düşük maliyetlerle hizmet sunabilmek amacıyla bir bakıma arz zincirinde yer alan bütün faaliyetlerin bir araya getirildiği arz zinciri yönetim süreçlerini de içine almalıdır.

21 PERFORMANS İZLEME / YÖNETİM MUHASEBESİ SİSTEMİ… Performans izleme yönetim muhasebesinin görevi değer katma süreçlerinin durumunun yöneticilere bildirilmesidir. Dolayısıyla yeni yönetim muhasebesi sistemi ürünü keşfetme aşamasından geliştirme aşamasına oradan da ticarileştirme aşamasına kadar uzanan yeni ürün yaratma sürecine ilişkin bütün resmi ortaya koyar.

22 PERFORMANS İZLEME / YÖNETİM MUHASEBESİ SİSTEMİ… Yeni yönetim sistemi işletmenin değer yaratan yada değer yaratmada kritik olduğu bilinen bütün faaliyetleri ile ilgili bütüncül bir görüş sunmalıdır. Yeni yönetim sistemi işletme stratejisi ve şimdiki kapsamlı performans uygulaması, operasyonel değer katma süreçleri ile ilgili raporlar veren anahtar göstergelere dayalı bir izleme sistemine yer vermelidir.

23 MUHASEBE İLKELERİ ve DIŞ RAPORLAMA… Bir işletmenin değer katma sürecini temsil eden performans izleme sistemine dayalı anahtar bir gösterge, yeni muhasebe sistemini desteklemeye yönelik bir adım olmaktadır. Yatırımlar aynı zamanda finansal muhasebe içerisinde, yatırımlar şeklinde işlem yapılmasını gerektirir. Tutarlılık ve uygulanabilirlik gerekleri içerisinde ilave bir hesaplama olarak değil, finansal muhasebe içerisinde yer alabilmelidir.

24 MUHASEBE İLKELERİ ve DIŞ RAPORLAMA… Bununla birlikte söz konusu yaklaşımın geniş ölçüde kabulü için gereken değişiklikler, resmi muhasebe ilkelerinde bu yönde bazı faaliyetler olmasına karşın henüz yapılmamıştır.

25 RİSK HESAPLAMASI… Dokunulmaz aktiflere yatırım yapılması ile birlikte ortaya çıkan risk, sabit aktiflere yapılan yatırımın riskinden büyük olmaktadır. Söz konusu aktiflere yapılan yatırımların toplam yatırımlara oranının sürekli artış göstermesi, şirket yönetimi ve raporlamada risk yönetimi konusunun önemini daha da belirgin hale getirmektedir.

26 RİSK HESAPLAMASI… Operasyonel ve stratejik riskler ile ilgili olarak düşünülen gelecekteki senaryoların olası sonuçlarından yararlanılarak ulaşılan bilgiler risk yönetimi ve raporlamasının içeriğini oluşturur. Risk yönetiminin, bilanço, gelir tablosu ve nakit akış tablosu gibi tasarlanarak yapılandırılması onun, bir şirketin finansal raporlarının normal bir parçası durumuna gelmesine katkıda bulunabilir.

27 IT (Information Technology) YENİ KAVRAMLARI NASIL DESTEKLER? ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ Yeni bir yönetim sistemi, günümüzü karmaşık işletme organizasyonları ve onları dinamik çevresi içerisinde ancak bilgi teknolojisinin güçlü desteği ile yaşama geçirilebilir. Şirket performans yönetim sistemleri yönetim planlaması ve kontrol sürecini tümüyle bütünleşik duruma getiren yeni bir uygulama yaratmaktadır.

28 IT (Information Technology) YENİ KAVRAMLARI NASIL DESTEKLER? ŞİRKET PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ Sonuç olarak; işletme bilgi toplama yeteneği merkezinin sunduğu hizmetler, tüm farklı düzeylerdeki yöneticiler, finansal analistler ve yatırımcılar için kullanıcı profilli web portalları ile işletme yönetimine self servis sunan, yapılandırılmamış iç ve dış işletme bilgisi ile ilgili yayın ve toplanan bilgiden oluşur.

29 TEŞEKKÜRLER…