İÇERİK JEFFREY PFEFFER «YÜKSEK PERFORMANSIN GERÇEK ANAHTARLARI» LINDA A. HILL «PARLAK ELEMANLARI GELİŞTİRMEK» LEONARD BERRY «UZUN VADELİ BAKIŞLA LİDERLİK.

... konulu sunumlar: "İÇERİK JEFFREY PFEFFER «YÜKSEK PERFORMANSIN GERÇEK ANAHTARLARI» LINDA A. HILL «PARLAK ELEMANLARI GELİŞTİRMEK» LEONARD BERRY «UZUN VADELİ BAKIŞLA LİDERLİK."— Sunum transkripti:

1 İÇERİK JEFFREY PFEFFER «YÜKSEK PERFORMANSIN GERÇEK ANAHTARLARI» LINDA A. HILL «PARLAK ELEMANLARI GELİŞTİRMEK» LEONARD BERRY «UZUN VADELİ BAKIŞLA LİDERLİK LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

2 YÜKSEK PERFORMANSIN GERÇEK ANAHTARLARI JEFFREY PFEFFER KİMDİR Stanford Üniversitesi İşletmecilik Lisansiistii Okulu Thomas D. Dee Kürsiisü'nde örgütsel davranış profesörü olan Jeffrey Pfeffer, dünyanın çeşitli yerlerinde yönetici eğitim seminerle­ri yönetmiştir. Çok okunan bir yazar olarak, başta The Human Equation: Building Profits by Putting People First olmak üzere kırk kadar kitabı ve doksanı aşkın makalesi vardır LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

3 YÜKSEK PERFORMANSIN GERÇEK ANAHTARLARI İnsanlar en önemli varlığınızdır Örgütsel başarı insanları etkin bir şekilde yönetmekten kaynaklanır. İnsanlar aracılığıyla kâr etmenin yolu liderliğin tutarlı bir özen gös­termesinden geçer. Ba­şarılı kuruluşların liderleri, kendilerine sistem mimari rolünü biçerler; seçkin elemanların işe alınmasını, elde tutulmasını, geliştirilmesini ve motive edilmesini sağlayacak değerleri, kültürü ve bir dizi yönetim pra­tiğini inşa etme gibi kritik bir göreve soyunurlar. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

4 YÜKSEK PERFORMANSIN GERÇEK ANAHTARLARI Özyönetim üzerine kurulu ekiplerden yararlanarak şirket karını artırmak. Performans ve finansman enformas­yonu bütün çalışanlarla paylaşmak. Birçok elemanın şirkette hisse senedi sahibi olması nede­niyle, borsa kuralları açısından bütün çalışanlar "bilgi sızdırabilecek" kişi sayılıyor Merkezi olmayan ka­rar alma mekanizmasını güçlendirme sürecinde, üretkenlikte sağladı­ğı kazançları ekip esasına dayalı teşvik ödemesi çerçevesinde eleman­larıyla paylaşmak. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

5 YÜKSEK PERFORMANSIN GERÇEK ANAHTARLARI Bu yaklaşımın temelinde insanların şirkete maliyeti­nin değil, insanlarca yapılan işlerin önemli olduğunu kavramak yatıyor. Binlerce kişiyi çalıştırmasına karşın insan kaynakları personeline gerek duymayan, işleri geliştirme ve stratejik planlama süreçlerini sade­ce merkezi bir kadronun yetki alanında tutmayıp herkesin işinin bir parçası haline getirmiş olan kaç şirket tanıyorsunuz? LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

6 Başarının Asıl Kaynağı İleri teknolojiye dayalı bir sektörde yer almak rekabette başarı için temel bir kaynak sayılır mı? Kimi zaman evet, ama her zaman değil Hızlı büyüyen bir sektörde yer almanın önemi var mı? Yapılan araştırmalar sektördeki büyüme hızının tek tek şirketlerin büyüme hızıyla hiçbir ilgi taşımadığını ortaya koymuştur. Şirket büyüme hızları ile sektör büyüme hızları arasında benzer bir bağlantısızlık belirlenmiştir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

7 Başarının Asıl Kaynağı Şirket büyüklüğünün bir önemi var mı? Büyüklük ile firma kârlılığı arasında neredeyse hiçbir ilgi bulunmamaktadır. Liderlerin doğru strateji geliştirmeye kafa yorması gerekir mi? Kesinlikle, ama uygulama çok daha önemlidir. Cevabı bulmak görece kolaydır, ama cevabın gereğini yapmak sıklıkla olanaksız­dır" Bir hizmet işinde tek bir strateji vardır; o da üstün değer ve hizmet sunarak müşterilerinizi memnun etmektir." LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

8 Yol Gösterici Üç İlke Liderlerin kendi kuruluşlarını dönüştürerek üst düzeyde işe bağlılığı sağlayacak bir yönetim modeli kurmada üç temel ilke: Güven Ortamı Yaratmak Değişimi Teşvik Etmek Önemli Olanı Ölçmek LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

9 Güven Ortamı Yaratmak Güven ortamı yaratmanın birinci yolu enformasyonu herkesle paylaşmaktır. Bilgi iktidar demektir ve enformasyon paylaşı­mı iktidar paylaşımını öngörür. Enformasyonu paylaşmaktan kaçın­mak ise kuruluş içinde sır tutma açısından güvenilir ve güvenilmez ki­şilerin bulunduğu yönünde bir izlenim uyandırır. Eğer herkesin çaba ve enerjisini olumlu bir şekilde kullanmak istiyorsanız, böyle bir me­saj vermek yanlıştır. İnsanlara saygılı ve değerbilir bir yaklaşımla davranmadıkça güven ortamı yaratamazsınız. Güven ortamı yaratmak aynı zamanda kuruluşun değerlerini ciddi­ye almayı gerektirir LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

10 Değişimi Teşvik Etmek Liderler değişimi birçok yoldan teşvik edebilirler. Bunlardan biri ken­dilerinin ve çalışma arkadaşlarının alternatif yönetim modellerini doğ­rudan gözlemesidir. Kuruluşların değişimi teşvik etmek için başvurabilecekleri bir baş­ka yol, eski örgütlenme alışkanlıklarını kıracak şeyler yapmaktır. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

11 Önemli Olanı Ölçmek Yüksek performanslı işyerleri yaratmayı başarmış liderler, işe bağlılığı üst düzeye çıkarmaya yönelik yönetimi oluşturan pratikle­ri ölçmek için gerekli tedbirleri alırlar Geçmişte olup bitenler değil kuruluşun şimdiki durumu ve performansı önemlidir. (Dikiz aynası ile araba sürmek) Her iş alanında başarıyı getiren birkaç kilit itici güç vardır. Bu kilit başarı faktörlerinin anlaşılmasını, bunlara ilişkin ölçüm sistemlerinin geliştirilmesini ve dikkatlerin bu ölçüler üzerinde toplanmasını sağla­maya yönelik bir sürece öncülük etmek yönetimin görevidir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

12 Önemli Olanı Ölçmek Rekabet­te üstünlük açısından insanların önemli bir kaynak olduğu doğruysa, bir kuruluş için çalışacak elemanları çekmeye, elde tutmaya, geliştirme­ye ve moralce desteklemeye en az finansal açıklamalar kadar dikkat göstermek gerekir. Mevcut enformasyon sisteminin zaten rutin şekilde kayda geçirdiği şeyleri değil, gerçekten önemli şeyleri ölçmek kritik bir noktadır. Bü­yük şirketlerin özgün performans standartları geliştirmeleri ve bunla­rın da çoğu kez çalışan elemanlarla ilgili olması bir tesadüf değildir Akıllı liderler ölçüleri sırf dikkatleri toplamak için değil, değişime ve sürekli iyileşmeye hız kazandırmak için de kullanırlar. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

13 Liderler İçin Yeni Bir Rol İnsanlara öncelik vermek ya da en azından insan konularını ciddiye almak liderlerin izleyeceği yolların başında gelir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

14 PARLAK ELEMANLARI GELİŞTİRMEK LINDA A. HILL KİMDİR? Harvard İşletmecilik Okulu Wallace Brett Donham Kürsüsü'nde iş idaresi profesörü ve bu kürsüye bağlı Lisansüstü İşletme Liderlik Prog­ ramı'nın ders yöneticisi olan Linda A. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New Iden­tity adlı kitabın yazarıdır. Ayrıca High Per­formance Management ve Coaching adlı mul­ timedya CD-ROM programlarının yazılması-na ve hazırlanmasına katkıda bulunmuştur. Yürüttüğü danışmanlık çalışmalarının konu­ları arasında değişim yönetimi, kariyer gelişi­mi ve kişisel liderlik sayılabilir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

15 Yöneticiliğe Geçiş Bazı kariyer geçişleri tıpkı bir pilotun uça­ğı rotada tutmak için uçuş planında yaptığı küçük ayarlamalara ben­zer değişiklikler gerektirir; bazı kariyer geçişleri ise tamamen yeni bir uçuş hedefinin çizilmesini zorunlu kılar. İş bitiricilikten yöneticiliğe geçiş de ikinci türe giren bir değişimdir; insanın kariyerinde bir dö­nüm noktasıdır. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

16 Yöneticiliğe Geçiş Birçok yeni yönetici için sadece kendi işini yerine getirmekten so­rumlu olduğu dönemde edindiği köklü tutum ve alışkanlıklardan kur­tulma gereği söz konusudur. Bunun yerine kendisini bütün bir grup için belirleyeceği bir gündemi uygulamaktan sorumlu bir kişi olarak görmesi gerekir. İnsanın kendisini bir şebeke kurucusu ve bir lider olarak görmesi kendi kimliğine ve kendisinden beklenen işe bakışında temelli bir farklılık yaratır. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

17 Yöneticiliğe Geçiş Yöneticilik rolünde ustalaşmanın iki öğrenme türünü gerektirir: Göreve bağlı öğrenme Kişiye bağlı öğrenme Yeni yöneticiler dört karmaşık dönüşüm göreviyle uğ­ raşmak zorunda kalır: Bir yönetici olmanın anlamını öğrenmek Kişiler arası yargıları geliştirmek Heyecan ve stresin üstesinden gelmek Kendini tanıma yetisini edinmek LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

18 Yönetmenin Anlamı Bir yönetici olmak yönetim konusunda efsane ile gerçeklik arasındaki farkı görüp bunun gereğini yerine getirmek anlamına gelir. Yönetim eski­den "sadece daha az yetki ve kontrolle yapılagelmiş işleri aynen sür­dürmenin çok ötesinde bir anlam taşır. Yönetici olmakla insan patron olmuyor. Bir rehine durumuna düşüyor. Parlak eleman olarak öne çıkan kişiler, vasat ve hatta sağlam ele­manları çoğu kez kifayetsiz, motivasyondan uzak ve hatta hasmane tu­tum içinde görürler. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

19 Yönetmenin Anlamı İlk kez yöneticiliğe getirilenler genellikle el­lerindeki resmi otoriteye, yani bir terfinin beraberinde getirdiği hak ve ayrıcalıklara ağırlık verirler. Daha fazla otorite ve serbestlik kazanacak­larını umarlar. Oysa çok geçmeden omuzlarına aslında yeni görevlerin, yükümlülüklerin ve karşılıklı bağımlılıkların binmiş olduğunun farkına varırlar. Serbest kalmayı beklerken inanılmaz ölçüde kısıtlanmış bir du­rumda bulurlar LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

20 Yönetmenin Anlamı Bir yöneticiye hayatı zehir edecek kişilerin çoğu, üzerlerinde resmi bir otorite taşımadığı insanlar, yani üst ya da eşit ko­numdaki diğer yöneticilerdir. Yönetimde karşılıklı bağımlılıkları müza­kere etmenin en az resmi otoriteyi kullanma kadar ve belki de daha fazla önemi vardır LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

21 Yönetmenin ve Öncülük Etmenin Anlamı Efsane Gerçeklik İşleyiş İlkeleri Otorite Karşılıklı bağımlılık Yetki Kaynağı Resmi otorite "Bunun dışındaki her şey" Kilit Oyuncular Bağlı elemanlar Ayrıca resmi otoritenin dışında kalanlar Istenen Sonuçlar Kontrol, emirlere uymaIşe bağlılık, yetkilendirme Kilit Yetkinlilder TeknikTeknik, insani, kavramsal LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

22 Yönetmenin Anlamı Yeni yöneticiler iki ayrı sorumluluğu öğrenmelidir. Kendilerine bağlı ekibi yönetmek. Ekiplerinin içinde yer alacağı bağları yönetmek. Bu da sınırları, yani kendi ekip­lerinin kuruluş içindeki ve dışındaki diğer gruplarla ilişkilerini yönet­mek anlamına gelir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

23 Yönetmenin Anlamı Tek başına iş bitiren kişilerin sadece kendi çıkarlarını gözetme gibi bir lüksleri vardır. Ancak yönetici olduklarında, bu konumun gereği olarak, karmaşık durumlarda çatışan çıkarları dengelemeleri gerekir. Destek vermeye açık, ama aynı zamanda güçlü bir irade sahibi olmala­rı gerekir. Grup hedeflerini gerçekleştirirken tekil istekleri bağdaştır­maları ve kuruluşun performansını baltalamaksızın kendi grup çıkarlarını savunmak üzere ellerindeki gücü kullanmaları gerekir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

24 Kişiler Arası Yargıları Geliştirmek Yeni yöneticiler sadece görevleri değil, insanları da yönetmeyi öğren­mek ve üç kritik alanda kişiler arası yargıları geliştirmek zorundadır: 1-Resmi otoriteye dayanmak yerine güvenilirliği sağlamak 2-Elemanları kontrol altında tutmaya çalışmak yerine işe bağlılıklarını artırmak 3-Tek tek kişileri yönetmek yerine ekibe liderlik etmek. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

25 Kişiler Arası Yargıları Geliştirmek Ekip liderliği bütünden sorumlu olmak demektir. Bütünü parçala­rının toplamından daha büyük (ya da daha küçük) kılabilecek dinamik­leri anlamayı gerektirir. İşin püf noktası üst düzeyde performansa ve üst düzeyde işe bağlılığa yönelik bir kültürü yaratmak için gerekli li­derlik özelliklerini sergilemektir LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

26 Kişiler Arası Yargıları Geliştirmek Güven kişilerin şu üç alanda bir yönetici hakkında var­ dığı yargının sonucudur: Yetkinlik (Yapılması gere­ken doğru şeyi biliyor mu? ) Karakter (Bu doğru şeyi yapmak istiyor mu? ) Nüfuz (Bu işin altından kalkabilir mi? ) Başkalarının güvenilir olup olmadığını kestirmeyi öğrenmek de ki­lit bir noktadır. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

27 Kişiler Arası Yargıları Geliştirmek Güvenilirlik temelinde bağlı elemanla­ra bırakılacak hareket alanını(yetki aktarımı) belirlerken üç şey yapılması gerekir. Bireysel farklılıklar ile kolektif kimliği ve hedefleri aynı anda kucaklamak Performansı, öğrenme ve gelişme düzeyini esas almak Yönetici otoritesi ile ekip üyelerinin takdir hakkı ve özerkliği arasında denge kurmak LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

28 Kendini Tanıma Yetisini Edinmek Stres örgütsel yaşamın özünde var olan bir şeydir Bütün yöneticiler aşırı yük taşıma, çatışma, belirsizlik ve yalnız kalma duygularını sıklıkla dile getirirler Yeni yöneticiler kendilerini ve duyg - ulannı yönetmeyi öğrenmek zorundadır. Aksi halde kaçınılmaz stres ve bunaltı günlük işleri yürütme biçimlerini derinden etkileyebilir. Birçok acemi yönetici bu çetrefilli sorumlululdarla karşı karşıya geldi­ğinde şu bildik kendi başına "iş bitirme" rolüne geri dönmeye pek de hevesli görünür. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

29 Kendini Tanıma Yetisini Edinmek Yönetmeyi öğrenmek bir kafa ve gönül işidir. Başkalarına liderlik et­menin streslerini alt etmede sonuç almak için, insanın kendisi kişisel değerleri, üslubu, güçlü ve zayıf yanları hakkında epey şey öğrenme­si gerekir. İnsan yeni yetkinlikler edindiğinde kendi kişiliğindeki yeni yönleri keşfeder. Şu tür sorular sürekli insanın kafasında dolaşır: Neden yönetici oldum? Bunun için gerekli özelliklere sahip miyim? Ve nasıl bir kişi haline geliyorum? LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

30 Liderlik Etmeyi Öğrenmek Başarılı olmak isteyen yeni yöneticiler özgüdümlü öğrenciler olmalıdır. Yönetmenin ve liderlik etmenin yordamını onlara öğrete­ cek kimse yoktur; bunu kendi başlarına öğrenmeleri gerekir. Yönetme­yi öğrenmek büyük ölçüde deneyimlerden ders çıkarmanın başkala­rıyla iş yapmanın ve etkileşime girmenin bir sonucudur. Yöneticiler dönem dönem kendi deneyimleri üzerine iyice düşünmeye, geri iletim yoluyla bilgiler toplamaya, bunları analiz etmeye ve gerektiğinde dav­ranışlarını değiştirmeye yatkın ve uygun bir yapıda olmalıdır. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

31 Liderlik Etmeyi Öğrenmek İnsanın bir yönetici olduğunda karşılaştığı çeşitli güçlükleri tek ba­şına omuzlaması zordur. Ne yazık ki, yeni yöneticilerin bazen yardım istemeye yanaşmadığı görülür; yardım istemek patronu işin erbabı ola­rak gören anlayışlarına sığmaz. Bir yönetici, şirketin yeni yöneticilere sunduğu eğitim programına katılmaktan kaçınmasının nedenini şöyle açıklamıştı: "Benim ne kadar az şey bildiğimi anlarlarsa, beni terfi et­tirmelerinin hata olduğunu düşünecekler." LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

32 Liderlik Etmeyi Öğrenmek Vereceği mücadeleyi başkalarıyla paylaşmayı geri çeviren bir yönetici aslında işini daha da güçleştirecektir. Başkalarından yardım istemeye daha yatkın olan yöneticiler çoğu kez üstlen­dikleri role daha kolay uyum sağlarlar. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

33 Liderlere Yönelik Geliştirme Stratejileri Bir kuruluşun yöneticilik yeteneklerini geliştirmek için atması gereken ilk adım, insanların neleri öğreneceklerini, yani dönüşümle ilgili yöne­tim görevlerini ve bunları nasıl öğreneceklerini, yani deneyim ve baş­kalarıyla etkileşim araçlarını anlamaktır En güçlü öğrenme deneyimlerinden biri insanlara gerdirici görev­ler vermek, önlerine güçlerinin yeteceği düzeyin biraz ötesinde hedef­ler koymaktır LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

34 Liderlere Yönelik Geliştirme Stratejileri İyi seçilmiş gerdirici görevler üç özellik taşır: Özerklik. Liderlik yeteneğini geliştirme ve sergileme şansı. Uygunluk. Kuruluş için stratejik öneme sahip iş. Gösteriş. Kişisel çabalardan dolayı çevrede tanınmayı ve de sorumlu tutulmayı sağlayacak bir yol. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

35 Yönetici Geliştirme ve Yönetici Seçme Kişilerin yönetici konumlara gelmesiyle birlikte kuruluşun görevi sona ermez Yeni yöneticiler ne kadar marifetli olurlarsa olsunlar mutlaka yön­lendirmeye gerek duyarlar. Bazı yeni yöneticiler üst amirlerini kendi gelişimleri açısından bir ittifak unsuru değil de bir tehdit unsuru olarak algılarlar. Astların işleyeceği hatalar yeni yöneticilerin hemen üstündeki amirlere pahalıya patlayabilir; kuruluş bunu öğrenme ve gelişme açı­sından kaçınılmaz bir durum saysa bile durum değişmez. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

36 Yönetici Geliştirme ve Yönetici Seçme Bazı yeni yöneticiler yardım için başvurabileceği güvenli yerlerin çok az olduğunu söyleyip kendi amirlerin­den köşe bucak kaçarlar. Bu nedenle parlak elemanların çoğu kez işleri kendi başlarına yürütmeyi tercih ederler. Bir kuruluşta mevcut performans yönündeki baskı ne kadar artarsa, insanlar iş işten geçme­den yardım ist emede o ölçüde gönülsüz davranır. Buna bağlı olarak çoğu kuruluş yeni yöneticilerinin liderlik felsefesini ve üslubunu olumlu yönde etkileme gibi ele geçmeyecek bir fırsatı kaçırmış olur. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

37 UZUN VADELİ BAKIŞLA LİDERLİK LEONARD BERRY KİMDİR Texas AM Niversitesi'ne bağlı Lowry Mays Yüksekokulu ve Lisansüstü işletmecilik Oku­lu'nda Perakendecilik Araştırmaları Merke­zi'nin direktörü ve pazarlama profesörü olan Leonard Berry, ayrıca jC Penney Perakendeci­lik Araştırmaları Kürsüsü'nü yönetmektedir. ABD'de hizmet pazarlaması alanındaki en ve­rimli yazar olarak, başta On Great Service ol­mak üzere hizmette mükemmelliği konu alan kitapları ve çok sayıda makalesi vardır LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

38 İşletme ve Büyüme Büyümeyi tu­tarlı sunuyla dengeli bir şekilde götürmek en çetin işlerden biridir. Müşterilere hizmet sürecine insan katılımı ne ka­dar yüksek düzeye çıkarsa, bu güçlük de o ölçüde artar Hizmet şirketlerinin tökezlemesinin ne­deni büyüme hedefini işleri yürütmenin önüne geçirmesidir. Kontrol dışına çıkmış büyümeden çıkarılan ders iflas etmektir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

39 İş Görme ve Fiyat Konu genellikle dönüp dolaşıp iş görme ve fiyat meselelerine gelir. Daha yüksek hizmet kalitesinin müşteri ilişkilerinde sürekliliği sağlamasına karşın, hizmet sağlayan kuruluşların çoğu fiyat temelinde rekabet etme yolunu seçer. Çekici bir stratejidir bu, çünkü çabucak uygulanabilir ve kolayca pazarlanabilir. Ne yazık ki verilen hizmeti de bozabilir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

40 Girişimcilik ve Olgunluk Sürekli iyileştirme ve buluşu önde tutan girişimci bir kültürü korumak başarının bir başka bileşenidir. Buluşçu bir girişimcilik ruhu olgun ve büyük kuruluşlardan çok yeni ve daha küçük kuruluşlara özgü koşullar­da ortaya çıkar; çünkü birinde başarısızlığa uğrama korkusu, diğerinde büyük bir iş başarma rüyası söz konusudur. Girişimcilik kişiseldir. Coşkulu olmayı gerektirir; Müşteriye en yakın konumdaki hizmet personeli, enerji toplamak ve buluşçuluk riski altına girmek için coşkuya gerek duyar. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

41 Girişimcilik ve Olgunluk Kişi­sel girişimcilik seçime bağlı bir uğraştır. Yöneticiler insanlara girişimci olma emrini veremez; yapabilecekleri tek şey insanlara bir müşteri için yeni bir şeyi deneme ya da biraz daha zahmete girme coşkusunu ver­mektir. Peter Drucker'ın yöneticilerin çalışanları "gönüllü işçiler" ola­rak görmesi gerektiğini ısrarla belirtmesinin nedeni budur. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

42 Başarıyı Sürekli Kılmak Sürekli başarıyı yakalamış hizmet şirketlerinin doğru yaptığı bir dizi şey vardır; ama bunlardan dördü hepsinin taşıdığı ortak özelliklerdir. 1-Müşteri Merkezli Değerler 2-Kulak Kabartmaya Dayalı Buluşçuluk 3-Küçükmüş Gibi Davranmak 4-Sahiplik Tutumu LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

43 1-Müşteri Merkezli Değerler Kuruluşun ana değerleri, stratejisi ve günlük uygulamaları müşteriler için üstün değer yaratma fikri etrafında döner. Kuruluş içinde aralıksız işlenen ve pekiştirilen müşterinin şirketle ilişkisindeki deneyime önce­lik verme anlayışı, karar alma sürecine yön verir. Müşterilerin odak alınması, büyümenin ve rekabetin getirdiği tehlikelerin üstesinden gelmeyi sağlar. Müşteriye özen göstermenin bir yolunu bul eğer yoksa yarat LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

44 1-Müşteri Merkezli Değerler "Müşteri iştir ve iş müşteridir. Piyasadaki hızlı değişim ve artan örgütsel karmaşıldık ortamında, müşteri merkezli değerler bir deniz faneri LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

45 Kulak Kabartmaya Dayalı Buluşçuluk Sürekli başarı, disiplinli kulak kabartmanın harekete geçirdiği değer ya­ratıcı buluşçuluktan kaynaklanır. Kuruluşlar mevcut, muhtemel ve işletme içi müşterileri (çalışan­ları) kapsayacak şekilde çok sayıda müşteri grubunun yerine getirilme­miş isteklerini ve gerçekleşmemiş rüyalarını kapacak, özetleyecek ve ak­ taracak kulak kabartma sistemleri kurmalıdır. Kulak kabartma sistemleri taze piyasa istihbaratım açığa çıkarır, ka­rar alma sürecine yol göstermeye yardımcı olur ve yaratıcı düşünmeyi besler. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

46 Kulak Kabartmaya Dayalı Buluşçuluk Bu sistemlerin etkinliği hem resmi hem de gayri resmi yöntem­leri uygulamaya, müşterilerle sohbetler etmeye, değişen kalıpları orta­ya çıkacak trend yerlerini kullanmaya, ilgili enformasyonu bütün çalı­şanlara dağıtmaya ve elde edilen bulguların çalışma gruplarında canlı bir şekilde tartışılıp uygulamaya geçirilmesini sağlamaya dayanır. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

47 Kulak Kabartmaya Dayalı Buluşçuluk Başkalarını dinlemek beraberinde öğrenmeyi getirir ve bu da buluş­çuluk için gerekli zemini hazırlar. Çalışanların müşteri kitlesi konusun­da daha bilgili olduğu, yeni şeyleri denemekten korkmadığı ve kendini kuruluşun başarısına adadığı durumlarda buluşçuluğu sağlama ihtima­li daha yüksektir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

48 Kulak Kabartmaya Dayalı Buluşçuluk Charles Schwab buluşçuluğu aktif bir şekilde desteklemek için, yö­neticileri müşterilere bilinçli bir şekilde kulak vermeye yöneltiyor ve kabul edilebilir başarısızlığı şu noktalara göre tanımlıyor: Şirketi riske sokmaktan kaçınma Başarısızlık ihtimaline karşı makul tedbirleri alma Başarısızlıktan ders çıkarma Bu ölçütlere uyan başansızlıklar ki Schwab için birçoğu bu niteliktedir sağlam bir iş kurmanın zorunlu bir unsuru olarak kabul ediliyor. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

49 Küçükmüş Gibi Davranmak Örgütsel bakımdan küçük olmanın kendine göre üstünlükleri vardır. Bu durumda değişen piyasa koşullarına çabuk ayak uydurmak daha ko­lay olur. Çalışanların örgütsel başarıya katkı duygusu daha belirgin olur. Kişisel düzeyde hizmet sunma konusunda müşterilere verilen sözler daha güvenilir olur. Başarıyı sürekli kılan önemli bir etken de büyük bir kuruluşta küçük olmanın yararlarını elde etmenin yollarını bulmaktır. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

50 Küçükmüş Gibi Davranmak Hizmet şirketlerinin büyüdüklerinde küçük olmanın sağladığı çe­viklik, duyarlılık, ekip çalışması ve şahsen ilgilenme gibi yararlardan mutlaka vazgeçmesi gerekmez. Büyük kuruluşlar küçükmüş gibi dav­ranabilirler; ama bunun için büyük ölçeğin ektiği bürokrasi tohumlarının dal budak sarmasına karşı resmen, sürekli ve yaratıcı bir yaklaşımla mücadele etmeye hazır olmaları gerekir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

51 Sahiplik Tutumu Kendilerini bir şirketin sahipleri arasında gören elemanların firma ba­şarısını sürekli tutmak için gerekli şeyleri yapmaya eğilimli olma ihti­mali daha yüksektir. Bir kuruluşta sahiplik tutumunu geliştirmek, başarıya dönük kişisel bağlılığı yoğunlaştırır Sahipler sadece şirket başarıya ulaştığın­da daha fazla kazanmakla kalmazlar, başarısızlık durumunda daha faz­la kayba da uğrarlar. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

52 Sahiplik Tutumu Sahiplik tutumunu edinmiş elemanlar içerideki ve dışarıdaki müşte­riler için değer yaratma açısından kendilerine önemli ölçüde çekidüzen verirler. Sıkı çalışmaya, kendilerinin ve şirketin performansı konusunda sorumluluk duymaya ve buluşçuluk peşinde ihtiyatlı risklere girmeye yatkın olurlar. Kendi başarısını ayrıl zamanda çalışanların başarısı ola­rak gören bir kuruluş sahiplik tutumunu yaratmış demektir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"

53 Sahiplik Tutumu İnsanların değer yaratma sürecine katılımı ne kadar artarsa, kuruluş­ların performans ve büyümeyi sürekli kılması o ölçüde güçleşir. Uzun vadeli başarı müşteri merkezli ana değerleri, kulak kabartma= yön verdiği buluşçuluğu, örgütsel esneklik ve çevikliği, çalışanlarda gerçek anlamda bir sahiplik duygusu uyandırmayı gerektirir. LİDERDEN LİDERE "Yüksek Performansa Liderlik Etmek"