GLOBAL EKONOMİYİ ANLAYABİLMEK

... konulu sunumlar: "GLOBAL EKONOMİYİ ANLAYABİLMEK"— Sunum transkripti:

1

2 GLOBAL EKONOMİYİ ANLAYABİLMEK
Küreselleşmenin hiç tartışmasız sonuçlarından biri, dünyanın her yerinde yöneticilerin karşılaştıkları sorun ve fırsatların gitgide daha çok birbirine benzemesidir. Günümüzde, “değişim”in yarılanma ömrü neredeyse yok olmuş durumdadır. Bir zamanlar asırlar süren her tür jeopolitik, teknolojik, ekonomik köklü değişim sürecinin tamamlanması artık birkaç yıl alıyor. Beş yıllık strateji planları hazırlayan şirketler, artık bunları her ay yeniden gözden geçiriyorlar.

3 HIZLANAN DEĞİŞİM SÜRECİ - DIŞA AÇILMA DÖNEMİ ( ) 1980’lerde, uluslararası stratejideki en önemli nokta, ülkeler arasındaki politik ve ticari kuralların “farklı” olmasıydı. Ulusal sermayeyi koruma politikaları, gümrük engelleri, kur kontrolleri, vergi politikaları, dağıtım ve reklamla ilgili düzenlemeler, istihdam, tanıtım, güvenlik ve çevre, dünyanın çeşitli yerlerinde farklılıklar gösteriyordu.

4 - Üretim ve dağıtımdaki verimliliğin yarattığı değer çok fazla önemsenmiyordu ’lerin başında, verimsizlik aniden büyük bir sorun olup çıktı. - Stoklama, ekonomik katma değerin ve kârlılığın azalmasına neden oldu. - Düşük maliyet olgusu, gelişmiş ülkelerdeki büyük firmaların liderleri arasında endişe yarattı. Birdenbire üretim aşamalarında ve diğer operasyonlarında “yalınlık” ihtiyacı doğdu.

5 KÜRESEL YAKLAŞMA DÖNEMİ ( 1990 -1994)
arası dönemde, ekonomi ve politika derin küresel değişimler yaşadı ve takip eden yıllarda büyük pazar ekonomilerinin liderlerinin çoğu, eşzamanlı olarak aynı stratejileri uygulamaya başladılar: - Demokratikleşme - Özelleştirme - Parasal ve Ticari Engellerin Azalması - Bilgisayar Kullanımının Artması

6 KÜRESEL BİRLEŞTİRME DÖNEMİ ( 1994 - 1996 )
1980’li yıllar ve öncesinde pek çok küçük, korunmalı ve verimsiz ekonomik oyuncu ortaya çıkmıştı sonrası değişmeler, bu oyuncuları dünya sahnesinden silmeye yetti. arasındaki değişimler, küresel dağıtım, küresel markalar ve satışlar ve küresel perakendecilik yaklaşımlarını olanaklı kıldı. Büyüklük beraberinde pek çok zorluk getirse de, küresel pazarda etkin biçimde mücadele edebilmek, geniş kaynaklara sahip olmayı zorunlu kılmaktadır.

7 GLOBAL BÜTÜNLEŞTİRME DÖNEMİ ( 1996 - 1998 )
İnternet birdenbire neredeyse sıfır maliyetle, sonsuz bir bilgi kaynağı olup çıktı. İnternet, gerçek bir radikal sistemi temsil etmektedir.

8 HIZ KAZANMA DÖNEMİ ( ? ) Büyük ölçekli küresel değişim, devam etmekle kalmayıp hız kazanacaktır. Bu büyük değişim, yararlı bir amaca hizmet etmiştir. Pazarlar verimlilik kazanmakta, teknoloji etkin bir biçimde kullanılmaktadır. Doğru yönetildiğinde, tüketicilere kolay kullanım kanallarından uygun fiyata pek çok seçenek sunulacaktır.

9 1 HIZLI DEĞİŞİMİN ORTASINDA KÜRESELLEŞME: ATILGAN BİR STRATEJİ GELİŞTİRMEK
Küresel Stratejinin İlkeleri Yönetim Ajandası Ürünler Pazarlama Stratejisi Küresel Çalışma Yapısı Finansal Yapı Küresel Çalışma Planı Örgüt Yapısı ve Sistemler

10 Nial W.A. FitzGerald Unilever PLC, Başkan MERKEZDEN GELEN DEĞER
Küresel ve Bölgesel... İkisi Bir Arada - Yüzlerce küçük şirket ruhuyla, büyük bir firma olarak bütünü oluşturmak. - Küçük bir firmanın avantajlarına sahip olmak (basitlik, hız, esneklik, şeffaflık) ve büyüklük ile dünyaya yayılmanın nimetlerinden faydalanmak.

11 Küresel Dünya İçerisinde Bilgi Yönetimi
Hayali Yaratık - Merkezi olmayan bir firma, hayali bir yaratık gibidir. - Merkez yumuşak,fakat eylemci olmalı; ince düşünen güçlü insanlardan oluşmalı ve merkezi yönetimi maksimum çalışma özgürlüğü ile birleştirmelidir. Disiplinli, mecbur kalmadıkça çalışma birimlerinin bağımsızlığından ödün vermeyen, fakat stratejik programın çalışma prensiplerinin dışına çıkıldığında kesinlikle müdahale eden bir yapıya sahip olmalıdır. Küresel Dünya İçerisinde Bilgi Yönetimi

12 Jacques A.Nasser Ford Motor Şirketi, Başkan ve CEO “Küreselleşmenin İkinci Cephesi Tüketiciye Odaklanmak” Otomobil endüstrisindeki kapasite fazlası, fiyat ve kâr marjları üzerinde baskı yaratmaktadır. Bu baskı, üretimin rasyonalizasyonu için de söz konusudur. Sonuç olarak; Ford ve Volvo, Daimler ve Chrysler, Nissan ve Renault gibi pekçok sınır aşırı şirket evliliği gerçekleşmiştir.

13 İŞ YÖNETİMİNDE ALTI FARKLI BAKIŞ AÇISI :
Performans, Bölgeler, Çalışma birimleri, Fonksiyonlar, Ürün çizgileri, Markalar.

14 Yeni FORD : Tüketici İle Yakından Etkileşim
Kural Yok, Esnek Olun... Yeni FORD : Tüketici İle Yakından Etkileşim Büyük Firmaların On Özelliği; - Toplam Müşteri Tecrübesi, - Ürün Yıldızları, - Müşteri Bağlılığı, - Perakendecilik ve Dağıtım, - Marka Yöntemleri, - Lojistik, - Talebe Göre Yapılanmak, - Müşteri Bilgi Sistemi, - e-Ticaret, - Büyüme.

15 Sir John Bond HSBC Holding, Grup Başkanı “Bankacılığın Yüzde Doksanı Eylem, Yüzde Onu Stratejidir.”
Güçlü Bir Bilanço, Fırsatlara Açılan Bir Göz - Bir banka, muhafazakâr bir bilançoya sahip olmaksızın, dünya finans okyanusundaki fırtınalara uzun süre dayanamaz. - Finansal hizmet sektöründeki kalıcı rekabet gücü, performans ve eylem kaynaklı bir kurumsal karaktere veya bazılarının dediği gibi “kültüre” sahip olmaktır.

16 Yüzde Doksan Eylem, Yüzde On Strateji
 Müşteriye odaklanmak,  Yüksek kredi kalitesi ( böylece geri dönmeyen kredileriniz rakiplerinizden az olur )  Masraflar üzerinde sıkı kontrol. Masraf Disiplini : Bir Kültür Meselesi Küresel Bazda Yeniden Markalama

17 Bertrand P. Collomb Lafarge Grubu, Başkan ve CEO “Küresel Başarı İçin Yönetim ve Organizasyon”
Gerçek Çok-kültürlülük Olgun Bir Endüstri, Ancak Öngörülmez Senaryolara Gebe

18 2 BÜYÜME

19 2 Büyüme : İşin Anahtarı, Yeni Buluşlar
Büyümenin Önemi Büyümenin önemini anlamak üzere hisse değeri üzerindeki etkisini inceledik. Ortalama olarak, kazanç büyümesi ile değer büyümesi arasında güçlü bir ilişki vardır, fakat firmalar tek başlarına değer yaratmadan büyüyebilirler. Güçlü gelir büyümesi, müşteriler için belirgin değer yaratan ve şirketlere daha yüksek kâr marjları olduğu kadar çok büyüme getiren yenilikçi ürün ve hizmet sunumlarından oluşur. Fakat büyüme, tek başına bir amaç değildir. Firmalar büyüme maliyetine nüfuz etmeyi ve onu yönetmeyi bilmelidirler.

20 Büyümeye Etkili Yaklaşımlar
Marjları ve Farklılıkları Harekete Geçirmek İçin Yenilikçi Ürünler Fiyat Riski Alın Kuralları Değiştirin, Sonra Yeniden Yapın Müşteri Bölümleri Üzerinde Deneyler CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Yeniden Keşfedilen Dağıtım veya Hizmet Kanalları Küresel Potansiyeli Kullanmak Markalara Yeniden Yatırım Yapmak Yeniden Keşfi Desteklemek Hız Kazanmak için İşlemleri Tekrarlayın Gerçekleştirmek İçin Teknolojiyi Kullanın Strateji Geliştirmek için Dostlukları Kullanın Büyüme Maliyetlerini Anla ve Yönet

21 Sonuç Araştırmaların, görüşmelerin ve pek çok örneğin altında basit ve samimi gerçekler yatmaktadır. Birincisi, büyümenin hissedarlara belirgin ödüller veren tek bir yolu, sihirli bir formülü yoktur. Ele aldığımız farklı büyüme yaklaşımları, farklı firmaların, endüstrilerin ve bölgelerin farklı çözümler gerektirdiğini ortaya koymuştur. İkinci olarak, başarılı bir başlangıcın sonsuz başarı getirmediği ortadadır. Vizyon, yeniden gözden geçirmeyi gerektirir. Son olarak büyüme, acısız ve çaba sarf etmeden gelmeyecektir. Büyüme değişim –kimi zaman sürekli değişim- gerektirir ve bu her zaman zor, genellikle pahalıdır. Diğer bir değişle büyüme, yalnızca karmaşıklığı kabullenmeyi ve kararlı bir revizyonu gerektirmez, aynı zamanda –belki de modern bir CEO’nun cephaneliğindeki en önemli silahlar olan- liderliğe ve ikna kabiliyetine ihtiyaç duyar.

22 Michael S. Dell Dell Bilgisayar Firması, Başkan ve CEO
Hiper Büyümeyi Yaratmak ve Yönetmek Hiper büyüme, kâr oranında ve satışta yıldan yıla minimum yüzde 30 artışla tanımlanır.

23 Dell’in Hiper Büyüme Yolu
IT sektöründeki pek çok firma için formül, markalaşan ürün avantajlarıdır. Dell için formül farklıdır: Süre gelen başarımızın anahtarı, doğrudan müşteri ilişkilerine dayanan yeni bir çalışma sistemidir. Bu sisteme biz, Dell’in Doğrudan Modeli adını veriyoruz.

24 Hiper Büyümenin Mantığını Kavrayabilmek
Bir hiper büyüme ortamında sorunlarla anında çözüm bulmak, hiçbir şeyi olup bitmiş farz etmemek demektir. Anında çözüm bulmak, şirketin zihinsel sermayesini kullanarak rekabet olanaklarından süratle yararlanmak ve şirketin güçlü noktalarını öne çıkarmak demektir.

25 Müşteri Sadakati Hiper Büyümenin İtici Gücüdür
Dell’in yaşadığı hiper büyümenin sırrı, müşterilerin bizimle yaşadıkları tecrübelerde samimi iletişim kurmanın pek çok yolunu bulmuş olmamızdadır.

26 Hiper Büyümenin Özgürlük ve Sınırlamaları
Özgürlükleri ele alırsak, eğer firma fazla hızlanır da hata eğilimi artarsa, yönetim büyüme adımlarını yavaşlatabilir. Hiper büyüyen firmaların maruz kaldıkları sınırlamalar genellikle iki çeşittir: (1) yetersiz işletme ve yatırım sermayesi (2) insanların, birçok firmada hiç görülmeyen ölçekte işe alınması, eğitilmesi ve yerleştirilmesi.

27 Hiper Büyüyen Firmalar için bir Hedef Listesi
Ölçeklilik. Sistem ve tesislerimiz, belki de kısmen dünya çapındaki tesislerimizin sayısına bağlı olarak, olağandışı bir ölçeklilik ve esnekliğe sahiptir. Tutarlı uygulama. Pek çok küçük şeyi doğru yapmadan hızlı büyümeyi uzun süre elde tutamazsınız. Kader duygusu. Hızlı büyüme istisnai sonuçlar yaratan çaba ve onurla beslenmektedir. Sürekli öğrenim. İyi bir kriz yönetimine ve öğrenme yeteneğine sahibiz. Üretken korku. Risk değerlendirmesi yapmanız veya stratejik kararlar vermeniz gerektiğinde, düşüncelerimizin temelinde büyük ölçüde korku yatar. Bize büyük sorunlar yaşatmayacak, makul miktarda büyümeyi amaçlıyoruz.

28 Charles R. Shoemate Bestfoods, Başkan ve CEO
Küresel bir Açlığı Tatmin Etmek Günümüzde Bestfoods 60’dan fazla ülkede hizmet vermektedir. Yöresel tüketiciye olan yakınlığımız en büyük rekabet avantajımızdır. Stratejimiz, uygun zamanda, yani bölge nüfusunun ekonomik alım gücünün olduğu bir dönemde gerçekleştirilecek aktif coğrafi yayılımdır. Bestfoods’un hikayesini iki marka anlatmaktadır: Knorr ve küresel sos firmamız Hellmann’s.

29 Stratejik Biçimde Satın Almak
Şirket satın almaları büyüme stratejilerimizin en önemli elemanlarıdır. Bestfoods’da satın alınan yeni firmaların tamamının stratejik ve derhal kullanılabilir finansal değere sahip olması gerekir. Şirket alımlarından iki büyük yarar sağlanabilir: 1-Üretim, dağıtım ve satıştan tasarruf 2-: Şirket alımlarıyla kazanılan markanın sistematik ve stratejik kullanımı –başka ürün gruplarıyla, başka bölgelerde, başka coğrafyalarda.

30 Temel Gücümüzün Üzerinde Yükselmek
Dünya çapında oluşturduğumuz merkezi organizasyonumuzla her zaman gurur duyduk. Bize olağandışı bir esneklik verdi. Bölgesel yöneticiler alınan kararlarda her zaman son sözü söylemişlerdir, bu böyle devam edecektir. Önemli olan tüketici ile olan samimiyetimizi kaybetmeden ihtiyaç duyulan bölgesel etkinliklerin nasıl sağlanacağıdır. Yaklaşımımız, Bestfoods’daki bilgilerimizi, teknolojilerimizi ve uzmanlığımızı tüm dünyaya yayan bir küresel değişim süreci içerisine girerek entegrasyonumuzu arttırmayı gerektirmektedir. Farklılık, yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmekte, sorunları çözme hızını arttırmaktadır. Bunların hepsi hızlı büyümeyi sağlayan faktörlerdir.

31 3 HİSSE DEĞERİ Yeniden Ölçümlerin Anlamına Odaklanma
“Hiçkimse, yönetimi kontrol etmiyordu ve hisse değeri göz önünde bulundurulmadan, sadece büyümüş olmak için büyüyorlardı. Sermaye küreseldir. Eğer hisse değerlerini göz önüne almadan sermayeyi çoğaltabiliyorsanız, buyrun yapın, Tanrı yardımcınız olsun.”

32 Değer Yönetimi “Firmanın faal olarak iş sahasının ekonomik katkılarını planlayıp yöneterek takviye ettiği süreç”. Değer yönetimi çerçevesini şu ana noktalar çizecektir :  Değer yaratan stratejiler geliştir : - Değer merkezini belirle - Stratejik alternatiflerin değer biçimlerini tesbit et  Stratejileri Faaliyete Dönüştür : - Stratejik teşvikler oluştur - Değer birimlerine ve tamamlanma zamanına göre teşvikleri önceliklere böl

33 Değer Yönetimi  Performans İşletmeciliğine Dayalı Olarak Adım At
- Performans ölçütlerini seç - Raporlama sistemlerini tasarla - Ödüllendirme sistemi geliştir  Şirket kanalıyla değeri takviye et - Değerleri planlama sürecine dahil et - Liderliği tanımla ve vizyonu dile getir - İletişimi sürekli kıl, bağlılık göster

34 Harry M. Jansen Kraemer, Jr. Baxter International Inc
Harry M. Jansen Kraemer, Jr. Baxter International Inc. Başkanı ve CEO’su “Baxter Tarzı Değer Oluşumu” Stratejik hedefler + Ekonomik hedefler + İnsanlar + Müşteriler = Hisse Değeri

35 4 ORGANİZASYON

36 Örgütsel Dönüşüme Giden Yollar
Günümüzde bir organizasyon, geçmişte olduğu gibi belirli otoriteleri sağlayan ve belirli bölümlere gerekli bilgileri veren basit bir makine olarak algılanmıyor. Bundan çok daha fazlası var. Organizasyonun artık bir ruhu, bir enerji seviyesi ve bir davranış şekli var. Bugünün organizasyonları çok daha az geometrik bir yapıya sahip, aslında daha dağınık ve istikrarsızlar. Hiyerarşi, hiyerarşik olmayan özelliklerle beraber varlığını sürdürüyor. Peter Drucker’ın gözlemlediği gibi “Organizasyonun bir kesinliği yoktur, insanları beraber çalışırken verimli olmaya yöneltecek bir araçtır.” Organizasyonda tek tip yaklaşım izlenmesi gereken yol değildir.

37 Hiyerarşi Ne Kadar Ölü? Her organizasyon için, optimal bir hiyerarşi seviyesi vardır. Bu, organizasyonun büyüklüğü, kontrolün fizibilitesi ve en önemlisi hedefinin büyüme mi küçülme mi olduğunu yansıtır. Hiyerarşinin görünümü her zamankiyle aynı olabilir ama artık içindeki deneyim birçok şirkette farklı. Hiyerarşik tepki hızını, inanılırlığını, bilgi paylaşımını ve iletişime geçilebilirliğini artırmak üzere değiştirildi, başka yöntemlerle karıştırıldı.

38 Sanal Organizasyon Sanal organizasyonun destekçileri bir şirketin sahip olduklarına neden sahip olması gerektiğini ve yaptıklarının hepsini neden yapması gerektiğini soruyor. Sanal organizasyon ekonomik etkinliği müşterilerine değer ulaştırmak için koordine ediyor ve genelde de bunu geleneksel şirketin sınırları dışındaki kaynakları kullanarak yapıyor.

39 Sanal organizasyonun önerilen yararlarından bazıları şunlar:
Optimum sonuçlar. Çünkü her ortak-katılımcı sonuç için elinden gelenin en iyisini yapar Katılımcılar arasında paylaşılan yatırım ve operasyon maliyetleri Daha büyük bir esneklik, daha verimli bir gelişim, pazara daha kısa sürede ulaşılması Deneye sıcak bakan ve her ortağın-katılımcının en iyi özelliğini seviyelerle belirleyen bir kültür Daha iyi odaklanma yoluyla karın artırılması.

40 Warwick Araştırması Hiyerarşinin etkisi genelde azalmazken buna hiyerarşik olmayan özellikler eklendiği yolundaki ana temamız, son yapılan bir araştırmayla büyük ölçüde doğrulanıyor. 1999’da Warwick İşletme fakültesi 1992 ve 1996 yılları arasında gerçekleşen organizasyon değişimi konusunda yapılan bir araştırma üzerine önemli bir görüş bildirdi. Büyük şirket gruplarındaki örgütsel değişimin nadir bulunabilecek bir topografyasını sunmasına ek olarak bu çalışma, organizasyon değişimi ve kar arasındaki ilişkinin incelenmesinde yeni bir çığır açtı. Araştırma, örgütsel yapı, süreç ve sınırlar üzerine odaklanıyordu. Araştırılan şirketlerin yarısı sınır değişikliğine gitmişti, yüzde 28’i süreç değişikliği, yüzde 20’si de yapısal değişiklikler yapmıştı.

41 Modern Organizasyonun İtici Gücü
Modern organizasyonun tüm itici gücü şöyle özetlenebilir: Onun kendi disiplini içindedir. Girişimin tümünde birlik ve stratejik yönlenme sağlamak için tepeden bir kontrol bir dereceye kadar daima olabilir. Yenilik, her seviyede istenebilecek ve ortaya konabilecek kendine güven ve kendini adamanın derecesidir.

42 C. Michael Armstrong AT&T, Başkan ve CEO
Hırslı Olduğu Kadar da Basit Bir Vizyon: Müşterilerimizin yaşamları boyunca ihtiyaç hissedecekleri tek iletişim şirketi olmak istiyoruz.

43 Ejderha’yı Katletmek 1962’de AT&T henüz Bell System’in babasıyken, AT&T başkanı Fred Kappel “Bell System kahrolası büyük bir ejderha gibi. Kuyruğuna tekme atsan, iki yıl sonra kafasında hissediyor.” AT&T’yi bir ejderhadan bir tavşana ama büyük ve yeni bir büyüme fırsatı gördüğünde rekabet edebilecek kadar hızlı bir tavşana çevirmemiz gerekiyor. AT&T’nin iş yapma şeklini değiştiriyoruz ve yaptığımız değişikler beş ana kategoride incelenebilir.

44 Vurgulanacak Beş Nokta
Müşteri Kültürü: Şirket kültürümüzün tüm parçaları net bir müşteri odağından çıkmalı ve bu odağı desteklemeli. Maliyet ve Rekabet: Eğer şirket maliyette rekabet edemiyorsa, vizyon, kültür ve strateji üzerine girişilen tüm tartışmalar boştur. Risk Alma ve Karar Verebilme: Bir karar verirken zamanı iyi kullanmak bir rapor hazırlarken fazla ince eleyip sık dokumaktan daha önemlidir. İvedilik: Bir sektör hızlı bir evrim aşamasındayken hiçbir yönetim ekibinin stratejik ve taktiksel tepkileri üç aylık, hatta aylık olarak değerlendirme lüksü yoktur. bu iş aralıksız sürdürülmelidir. Güvenilirlik: Sorumluluğu takviye etmek için her teklifin belirlenmiş bir destekçisi ve kararların nasıl alındığına dair net bir denetim yolu vardır.

45 Ralph S. Larsen Johnson & Johnson, Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü
Merkezden Uzaklaşma Büyümenin Potasıdır Merkezden uzaklaşma konusunda çok az şirket Johnson & Johnson kadar sebatlı ve arzuludur. Merkeziyetçiler, merkezi organizasyonun şirket yönetiminin doğrudan talimat vermesini ve eldeki konuya odaklanmasını kolaylaştırması biçimindeki yararlarından söz ederler. Bize göre, merkezin piyasanın değişkenliğine ve teknolojik değişikliklere ayak uydurma konusundaki sınırlı kapasitesinin yanında bu avantajlar devede kulak kalıyor.

46 Dinamik Merkezden Uzaklaşma
Bizim merkezden uzaklaşmamız statik değildir. Dinamiktir, bu nedenle son zamanlarda evrimleşmiştir. Bu evrime kısmen, dünya genelinde korumacılığın azalması neden olmuştur. Merkezden uzaklaşmanın kaderini sağduyuyla belirliyoruz. Yapı yetersizce, onun üzerinde hemen değişiklik yapıyoruz.

47 Merkezin de Bir Rolü Var
Ödünsüz bir merkezden uzaklaşma da uygun bir seçenek değildir. Bağımsız muhakemede bulunan 180 işletme, şirketin genel çıkarlarını, bu hareketlerinin gözlenmesini zorunlu kılacak derecede etkiler. Merkez her ne kadar karar vermenin ayrıntıları konusunda bir karışmama politikası izlerse de, işletme şirketlerinin kararlarını çevreleyen ve etkileyen ortam ve varsayımları gösterme sorumluluğuna sahiptir.

48 Peter I. Bijur Texaco Inc., Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO
Liderlik Enerjisi Benim kendi amacım sözcüğü açıklamak değil de onu eylem halinde göstermek ve somut davranışlara ve aşina durumlara bağlamak. Liderlik sıradan bir şirketle dünya standartlarında bir şirket arasındaki farkı meydana getirendir. Ve lider yetiştirmek bir şirketin uzun vadeli başarısını garantilemenin en iyi yoludur.

49 İnsanlar: En Önemli Kaynağımız
Rakiplerimizin hepsi de bizdeki mallara sahiptir. Tabii, bizim mal varlığımız insan faktörü olmadan verimli olamaz. İnsanların kendilerini bir amaca adamaları ve yaratıcılık olmadan sahip olduklarımız, bir sürü cansız değerdir. Dolayısıyla, rekabet avantajımızın çalışanlarımız olması gerektiğine inanıyorum. Eyleme odaklanmış ve sonuç almaya yönelik olmak zorundasınız. Çeşitliliğin doğrudan işin başarısıyla bağlantılı olduğunu anlamak zorundasınız. İnsanları motive etmeli ve etrafınızda neler olduğunun farkında olmalısınız.

50 İnsanlar: En Önemli Kaynağımız
Emir ve Kontrolün Sonu Bir Liderlik Ortamı Yaratmak İletişimin Gücü E-Liderlik Yol Göstericilik İşleri Oldurmak Toplam Sorumluluk Yönetimi Kişiye Saygı

51 5 E - TİCARET

52  İnternet, bilgi aktarımı maliyetlerinde bir devrim niteliğindedir
 İnternet, bilgi aktarımı maliyetlerinde bir devrim niteliğindedir. Düşük maliyetli, standartlaştırılmış bilgiler muazzam verimliliğe kaynak oluşturmaktadır.  İnternet pazarlama açısından da bir devrimdir. İnsanlarla şirketlerin gerçek zamanda bağlanmaları, pazar araştırması, pazar geribeslemesi ve ürünle hizmetlerdeki yenilikler konularındaki döngü sürelerini azaltmaktadır.  İnternet, teknolojinin stratejiyi yalnızca kolaylaştırmakla kalmayıp, stratejiye hükmettiği iş dünyasında da devrim niteliğindedir. İnternetin ağ yapısı şirketlerin değer yaratımını köklü bir biçimde değiştirmektedir.

53 Tüketici Devrimi  Online olmanın azalan maliyeti,
 Kullanım kolaylığı,  Teknoloji bilgisinin artması,  Satış vergisi avantajları ve sansürün kalkması gibi düzenle ilgili teşvikler,  Sanal ağlarda getirinin artması,  Alışveriş, öğrenim ve eğlence seçeneklerinde çeşitlilik ve kullanışlılık.

54 Esther Dyson Edventure Holding Inc
Esther Dyson Edventure Holding Inc. Yönetim Kurulu Başkanı Online Ticaret Herşeyi mi Değiştiriyor, Hiçbirşeyi mi? İnternet, elektronik ticaret ilişkilerinin önceden düzenleme gereksinmesini ortadan kaldırarak ve eskiden büyüklerin kullanımı ile sınırlı pekçok olanağı küçük şirketlere de sunarak, online ticaretin yapısını ve ticaretin temel mimarisini değiştirmiştir.

55 Rekabeti Yönetmek Fiyat Yönetimi Marka Yönetimi Müşteri Yönetimi Küresel Etkilerin Yönetimi

56 James J. Schiro PricewaterhouseCoopers, CEO Tüketicinin Güç Kazanması İnternet ve Yönetim Sanatı
İnternet’ten önce e-ticaret yalnız şirketler arası bir olgu olup; yalnızca şirket ve birkaç iş ortağı tarafından görülebilen, perde arkası bir olaydı. İnternet’in belki de en derin ve büyüleyici ticari etkisi denkleme üçüncü bir güçlü etkeni; yani tüketiciyi eklemesidir.

57 Baş Aşağı Yönetim 1950’lerden günümüze “Market Gücü”

58 Merkezden Uzaklaşma Kurumsallaşmadan Uzaklaşma, “Organizasyon Adamı”ndan, “Girişimci”ye Yönelim, Biyolojinin Bilim Olarak Ağırlığı, Çoklu Seçenekler, Yüksek Teknoloji/Yüksek Dokunuş,

59 6 RADİKAL TEKNOLOJİLER ve BÜYÜK ŞİRKETLER

60 “Radikal Teknolojiler ve Büyük Şirketler
Teknoloji yönetimi sermaye yönetimiyle birleşerek yirmi birinci yüzyılın şirket ve pazarlarının rekabet ortamını belirlemiştir. Yine de, iş süreçlerine daha fazla teknoloji eklemek, geleceğe yönelik bir strateji geliştirmeniz için yeterli değildir. Harvard Business School’dan Clayton Christensen dayanıklı olarak adlandırdığı teknolojilerle radikal olarak adlandırdığı teknolojiler arasında çok önemli bir fark olduğunu belirtir.

61 Radikal Teknolojiler Mevcut ürünlerde geliştirilen yenilikler ister az, isterse çok olsun, dayanıklı teknolojilerin etrafında yer alan değer teklifi daima belli bir ölçüde belirgindir. Radikal teknolojilerin değeriyse başlangıçta çok daha az belirgindir. Bu teknolojiler genelde çok az sayıda müşterinin değerli bulduğu özelliklere sahiptir. Radikal teknolojilere dayalı ürünler daha ucuz, daha basit, daha küçük ve kullanımı daha kolaydır.

62 Radikal Teknolojiler Bugüne kadar dayanıklı, radikal teknolojiler arasındaki etkileşim şirket ve organizasyonların araştırma ve mühendislik departmanları bünyesinde gerçekleşmekteydi. Ancak, teknolojinin gücünün şirket ve organizasyonların yönetim kademelerinde giderek daha fazla kabul görmesinin yanı sıra bütün dünyanın ilgisini çeken yeni ve radikal bir teknolojinin, İnternet’in varlığı sayesinde o günler artık gerilerde kaldı. Bu bölümde radikal teknolojilerin iş çevreleri üzerindeki etkisi, şirketlerin radikalliği meziyete dönüştürecek araçlara sahip oldukları fikrinden hareketle incelenmektedir.

63 Radikalliği Yaratmak Bilgi işlem, bir yandan insanların hızlarını ve niteliklerini arttırırken bir yandan da bu hıza ve niteliklere daha ucuz bir bizimde ulaşmalarını sağlar. Sonucunda bilgi teknolojileri insanların aralarında daha etkili, daha geniş ölçekli bir koordinasyon sağlamalarına ve yeni, koordinasyon-yoğun iş ve tüketici yapılarını oluşturmalarına olanak tanır. Bu gelişim yeni endüstri ve piyasaların ortaya çıkmasını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda diğer tüm endüstrilerin rekabet içeriği de yeniden tanımlıyor.

64 İletişimde Radikallik
İnternet’in sektörler üzerindeki stratejik etkisi İnternet’in geniş bir alanı kapsayan bilgi paylaşımının ekonomik çehresini değiştirmesinde yatmaktadır. Internet’in radikal etkisi, geniş bir alanı kapsayan iletişimin maliyetini ve paylaşım biçimini değiştirmesiyle sınırlı kalmaz. Internet aynı zamanda organizasyonlarla bireylerin fiyatlarla ilgili bilgileri paylaşmalarına ve spekülasyon yapmalarına olanak da tanır. Bunun sonucunda, mal ve hizmetlere yönelik standart fiyat uygulama veya sabit fiyat katalogu fikri yirmi birinci yüzyılda köhneleşmiş bir fikir olarak görülecektir.

65 Radikalliği Sermayeye Dönüştürme
Büyük organizasyonların yenilik kaynaklarına yakın durmalarını sağlayan çeşitli stratejiler mevcut: Daha küçük teknoloji şirketlerini satın almak, kendine ait risk portföyleri oluşturmak, dış sermaye yatırım risklerine katılmak ve spesifik teknolojiler üreten bağımsız yan kuruluşlar işletmek gibi.

66 Radikalliği Kavrama Yeni bir sektörün doğuşunu yönetirken mevcut sektörlerin batışını da yönetmek için gerekli teşvik edici yapıların, sabit noktaların ve süreçlerin nasıl yaratılacağı konusu şirket stratejisinde göz ardı edilen bir konudur. Bu konu, radikal teknoloji çağında stratejinin can damarını oluşturur. Sadece ürünlerin hayat döngüleriyle değil, şirketlerin hayat döngüleriyle de ilgili yeni yaklaşımlar değiştirmek radikallikle baş etmenin en önemli yoludur. Özetlemek gerekirse, sektörel fırsat ve risklerin hayat döngüsü yeniden tanımlanacak. Sektör liderlerinin şirketleri daha esnek ve organik bir görüş açısıyla değerlendirmeleri zorunludur . Verimli bir ekosistemde, ölüm doğum kadar önemlidir. Radikal teknolojiler çağında verimli bir şirket ekosistemine ulaşmamız için, yeni gelişimlere yer açmak üzere bazı büyük ağaçların devrilmesi zorunludur.

67 Michael C. Ruettgers EMC Corporation, Başkan ve CEO
Radikal bir teknoloji oluşturmak için üçü şirketin kontrolü dahilinde olan dört önkoşul tespit ettik: Piyasa alanınızla yakın bir ilişki içinde olun ve bu piyasa alanıyla ilgili mümkün olduğunca geniş düşünün; sadece mevcut müşterilerimizi değil, potansiyel hatta sizinle hiç ilgisi olmayan müşteri de düşünün. Müşterilerin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarını görmenizi ve algılamanızı sağlayacak özel bir mercek edinin, Müşterilerinizin bu ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir çözüm önerin ve bu arada endüstrinizi yeniden tanımlayın, Yeni çözüm önerinizin çabucak geniş ve kabul görür bir alıcı kitlesi kazanmasını sağlayacak, piyasa dinamiğindeki veya müşteri davranışlarındaki değişimlerle ilgili bir saha araştırması yapın.

68 Radikal Bir Teknoloji Olarak Bilgi Depolama
İş teorimizin sağlam olduğunun bilinciyle, bilgi depolama teknolojimizin erişim ve uygunluk kapasitesini sürekli geliştirme imkanı bulduk. En yeni radikal teknolojimiz, EMC Girişim Bilgi Bankası. Bu bilgi bankası, bilgi depolama sistemlerimizdeki bilgi paylaşımını, bilgi yönetimini ve bilgi muhafaza kozalarını veri merkezi anlayışının ötesine taşıyarak müşterinin girişimde bulunacağı konularla, hatta Internet’teki konularla ilgili tüm bilileri içeren dev bir bilgi deposudur.

69 Roger G. Ackerman Corning Incorporated, Başkan ve CEO
Uçurumun Kenarında Yürümek: Doğru Teknoloji Dengesine Ulaşmak Teknoloji sektörü, tek yaşam amaçları, bir endüstrinin çehresini bir gecede değiştirebilecek yapıdaki yeni ve radikallik potansiyeline sahip teknolojilerle kurulu şirketlerin zayıf taraflarına çalışarak, piyasalarına ortak olmak olan aç girişimcilerle doludur. Bu tür teknolojilerle ilişki kurmak tam bir denge meselesidir. Gelişmekte olan devrimci teknolojilere ne kadar yatırım yaparsanız? Mevcut teknolojilerin geliştirilmesi işine ne kadar yatırım yaparsınız? Yeni çözümlere sahip olduklarını iddia eden rakiplerinizi nasıl bertaraf edersiniz? Bu sorulara bulunacak yanıtlar şirketimizi sağlam temeller üzerine oturtacak yanlış yanıtlarsa bizi uçurumun kenarına doğru sürükleyecektir.

70 İstediğimiz gibi bir işletme ortamının boyutları;
müşterinin ihtiyaçlarını tatmin etmeyi; girişimci davranmayı ve risk almayı teşvik eden bir ortam oluşturmayı; biçimsellikten uzak ve açıklığı destekleyen bir iklim yaratmayı; herkesin bağlılığını ve katılımını sağlamak için bilgi paylaşımını ve işgücümüzün çeşitli arka planlarını, deneyimlerini ve görüş açılarını arttırmayı içerir.

71 CEO’ların Rolü CEO şirketinin ve rakip şirketlerin ne yönde hareket ettiğini her zaman bilmelidir. CEO “kendine güvenen çekingenlik” olarak adlandırdığım bir tavır geliştirmelidir. Kendine güvenmek iyi bir şeydir, ama bu kendi halinden memnun olmaya dönüştüğünde bir felaket olur. CEO’lar çevrelerinde kendilerinden daha iyi ve daha zekice düşünen insanların bulunmasını sağlamalıdırlar. Teknoloji şirketlerinin CEO’ları, dayanıklı, evrimleşmeye müsait ve /veya yeni atılımlarda bulunan teknolojilerin gelişimini teşvik eden değerlerin formüle edilmesinde, niceliğinin belirlenmesinde ve duyurulmasında aktif bir rol üstlenmek zorundadır. Teknoloji şirketlerinin CEO’ları teknolojiye sabırla inanmalı ve teknolojiyi sabırla kullanmalıdırlar.

72 7 YENİLİK ; YENİ FİKİRLER, TEHLİKELİ FİKİRLER
Tehlikeli Olmayan Bir Fikir, Fikir Adına Layık Değildir Oscar Wilde

73 YENİLİK ? Kurulu olan bir düzeni değiştirmek ... Yeni bir şey ortaya koymak...
 Yenilikçiler, piyasanın geçmişine yönelik anlayışlarını bir sıçrama tahtası olarak kullanırlar. Yenilikçiler, çevrelerindeki dünyanın nasıl evrimleşeceğine merak duyarlar ve pek çok olasılığı görebilirler.  Yenilikçiler, müşterilere yeni değerler getirecek bir gelecek yaratmaya çalışırlar. Yenilikçiler, nerede yenilik gerektiğini dikkatle araştırırlar ve yeniliklerin kaçının desteklenebileceğini anlarlar.  Yenilikçiler geçmişi yok etmenin yollarını bulur. Yenilikçiler, müteşebbis adaylarına fikirlerini şirket içinde takip etme olanağı tanıyan fonlar oluştururlar.

74 YENİLİK TARZLARI : YÖNETİMSEL TARZ
Yeniliği, açık bir süreç yönlendirir. Açık onaylama prosedürleri ve hedefleri vardır. Motivasyon dışsaldır, değişime katkı parasal motivasyonla sağlanır. AÇIK TARZ Bu süreç, işlerliğini şirketin biçimsel teşviklerinden ziyade, kişisel gayretlerle sürdürür. Motivasyon içseldir. Herşeye meydan okuma arzusu, şirket kültürüne derin bir biçimde nüfuz etmiştir ve şirket kültürü bu arzuyu aktif bir biçimde desteklemektedir.

75 Lider / Takipçi Sözleşmeleri
Bütün organizasyonlarda yöneticilerle astları arasındaki etkileşimi bir şifre (genellikle örtüktür) sağlar. Bu etkileşimlerin doğasını kısmen söz konusu bireyler belirler, ama bu etkileşimleri organizasyonun toplumsal normlarından tümüyle ayrı düşünmek de mümkün değildir. Bu örtük şifrede dört kilit nokta mevcuttur :  Alınan kararlarda ortaklık veya katılım derecesi,  Kabul edilebilir yaratıcılık derecesi,  Öğrenme nasıl gerçekleşir,  Başarının parasal ve toplumsal ödülü

76 Fikir Yönetimi  Arka plan fikir yönetimi, ilerlemeci şirket için gerekli olan küçük yenilikler ile ilgilidir. Olasılık alanı dar ve tanımlanmıştır.  Oportünist ( fırsatçı ) fikir yönetiminde olasılık alanı daha belirsiz tanımlanmıştır. Rakip şirketlerin hamlelerini karşılamak için, gerekli bir ürünü imal etmeyi veya performansı belirlenen düzeyde geliştirmeyi içerebilir.  Stratejik fikir yönetiminde çıktı açık bir şekilde tanımlanamaz. Örneğin; Bilgisayarların bir sonraki nesli nasıl olacak? İnsan genomu hakkında daha çok şey öğrendiğimizde sağlık bakımı nasıl gelişecek? Bu olasılık alanı, rutin işleme daha az duyarlıdır. Bu işlemin yönetiminde, kullanılacak tek bir model yoktur.

77 Ortamı Yönetmek  Fikirlerin oluşmasına zaman ayırmak,
 Sorunlardan önce, değer ve uygunluk aramak,  Kişilik çatışması değil, fikir çatışması yaratmak,  Çeşitliliği teşvik etmek ve belirsizliği hoş görmek,  İnsanları, onlara güven aşılayarak rahatlatmak,  Verilebilecekler konusunda açık, araçlar konusunda esnek olmak.

78 Nobuyuki Idei Sony, Başkan ve CEO Takımlar Ateş Halinde Sony’nin Yenilik Kültürü
Biz taklit etmiyoruz; bu kültürümüzün en çok gurur duyduğumuz ve en güçlü değeridir.

79 Kozo Ohsone’nin Bilgeliği
 Herşeyin boyunun yarıya indirilebileceğine inan,  Boyutu belirlerken içine ne konacağı konusunda kaygılanma,  Net bir amaç belirle,  Hiçbir pürüzü aklına getirmeden herşeye “evet” de,  Zorluklar aşılabilir, ama imkansız olanla birlikte yaşamayı da öğren,  Bir şeyi üstün hale getir ve yaptığın bu yeni şeyi açıklamadan önce göster,  İşyerinin dışında beyin fırtınası yap ve hedefine ulaşmadan asla işyerine dönme,  Yaptığın iş üzerinde çalışırken, patronundan habersiz, ilginç, komik fikirler üret,  İşinle ilgili birinin yardımına ihtiyacın olduğu zaman, çok meşgul birini seç.

80 Charles O. “Chad” Holliday, Jr
Charles O. “Chad” Holliday, Jr. DuPont’un Başkanı ve CEO’su DuPont Bir Bilim Şirketidir. Satış departmanımızda altı sigma performansı, üretilen bir milyon parçada, 3.4 ten fazla hatalı mal kabul edilmemesi anlamına gelirken, işletme ofisimizde bir milyon parçada 3.4 adetten fazla işlem hatası olmaması anlamına gelir. Altı sigma işleminin özü, bir şirketin kendi siyah kuşaklı ekinbini ( yeni işlem disiplinlerini öğrenen ve bunları başkalarına öğretmek suretiyle şirket genelinde yayan imalat ve iş uzmanlarını) eğitmesidir.

81 DuPont’un Değerleri :  DuPont’da çalışan bizler, kendimizi gezegenimizde yaşamın geliştirilmesi işine adadık.  Çözümlerimiz cesur yöntemler olacaktır. Dünyada ahengin , sağlığın ve refahın hakim olmasını sağlamak için birarada yaşadığımız insanların temel ihtiyaçlarını her zaman karşılamaya çalışacağız.  Yöntemlerimize sıkı sıkıya bağlı olacağız. Araçlarımız, beyinlerimizdir. Farklı fikirlere destek vereceğiz, düşüncelerimizde sakınmasız, eylemlerimizde cesur olacağız.  Başarımızı garanti altına alacağız.  İlkelerimiz kutsaldır. Doğaya ve tüm canlılara saygı göstereceğiz, güvenli çalışacağız, birbirimize ve iş yaptığımız kişilere karşı nazik olacağız ve hergün işyerinden , vicdanımız tertemiz, gönlümüz ferah bir şekilde ayrılacağız.

82 8 BİLGİ YÖNETİMİ: BİLGİ İLE EYLEMİN BİRLEŞTİRİLMESİ

83 Bir varlık olarak bilgi, geleneksel üretim faktörlerinin (toprak, emek ve sermaye) yerini almış, şirketin ve rekabetin en önemli kaynağı haline gelmiştir. Bugünün genel müdürleri için, bilginin ortaya çıkarılma, işlenme ve dünya gerçeklerinde uygulanma süreçlerini yönetmek, şirketlerinin büyüme süreçlerinin ve rekabet yeteneklerinin sürekliliği açısından son derece önemlidir.

84 Bilgi ve Bilgi Yönetimi
Eğer bilgiyi geniş anlamda entelektüel bir varlık olarak tanımlayacaksak, o zaman farklı bilgi türlerini birbirinden ayırmamız gerekir: Açık bilgi kayıtlıdır. Bu bilgi türüne kitaplar, broşürler, patentler, veritabanları, raporlar, kütüphaneler, politikalar ve prosedürler dahildir. Açık bilgi hazır bir biçimde tanımlanabilir, dile getirilebilir, elde edilebilir, paylaşılabilir ve üretilebilir. Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır. Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır.

85 Bilgi Yönetimi Bilgi yönetimi, bilgi üzerinde denetim kurmak, bilginin etkili bir biçimde kullanılmasını veya (her ticari varlıkta olduğu gibi) organizasyonun değerini arttırmak için önce alımlanıp sonra üretilmesini sağlayacak şekilde hareket etmek demektir. CEO’lar uygun bilgi üzerinde yoğunlaşmalıdır. Çoğu şirket açık bilgiyi toplama konusunda başarılıdır. Ama organizasyonların rekabet avantajı kazanmalarını, örtülü bilgiyi etkili bir şekilde yakalama ve kullanma becerileri belirler.

86 Şirketlerin bilgiden en etkili şekilde yararlanmalarını sağlayacak adımlar:
Kritik Önem Taşıyan Bir Konu Üzerinde Yoğunlaşmak Görünürlük ve Erişim Kolaylığı Sağlamak Ortak Dil Sanal Bilgi Bir Öğrenme Kültürü Sonuçların Ölçülmesi Üstten Gelen Vizyon Aktif Yönetim

87 Timothy Koogle Yahoo! Inc., Başkan ve CEO
Dünya Genelinde Bilginin Düzenlenmesi Internet her geçen gün büyüyor. İnsanlar enformasyonu anlama ihtiyacı içinde. Kendilerine belli bir bağlam, belli bir yapı ve düzen sunacak bir araca ihtiyaçları var. Yahoo!’nun kuruluş amacı da bu. Yahoo!’yu herkesin herhangi bir şeyi veya herhangi birisini hızlı ve kolay bir biçimde bulmak, onlarla hızlı ve kolay bir biçimde bağlantı kurmak için gereksindiği bir ortam haline getirmek amacıyla kurduk.

88 Akıllı Enformasyona Giden Yol
Bilgiye giden yolları görünür kılın. Altında kalacağınız enformasyona değil, istediniz enformasyona yoğunlaşın. Kaynakçaların ve terimlerin mümkün olduğunca açık ve objektif olmasını sağlayın.

89 Yotaro Kobayashi Fuji Xerox Co. Ltd. ,Başkan ve CEO
Ba : Bilgi Yönetimi İçin Bir Yer Uluslararası piyasada başarılı olmanın yolu artık çalışanlara yaratıcılıklarını ifade edebilmelerini, başkalarıyla ilişki kurabilmelerini, benzersiz ürün ve hizmet geliştirilmesi için organizasyonunun kolektif bilgeliğine erişmelerini sağlayan araçları tedarik etmekten geçiriyor. Fuji Xerox’ta bilgi yönetimi sözünden biz bu süreci anlıyoruz. Bilgi yönetimimiz basit bir temele dayanıyor. Ben sabrın erdemine inanan bir insanım. Yaratıcılık organik bir şeydir ve entelektüel ekosistem adını verebileceğimiz bir ortam içinde büyüyüp gelişir.

90 Ba Serbest bilgi alışverişinde bulunabilecek, çalışanlarla müşterilerin beraberce fikir yürütebileceği alanlar yarattık. Japonca’da, kısmen de olsa bu tür yerler için kullanılabilecek bir sözcük var: Ba. Şirketimizde Ba’yı bilginin beslenip ortaya çıktığı ortak bir alan olarak düşünüyoruz. Ba’lar Chi’nin (örtülü bilgi) ortaya çıkışına zemin hazırlar ve onu destekler.

91 Kokomade Yarunoka Xerox
Tam olarak, “Müşterilerimiz için her şeyi yaparız” anlamına gelir. Bu cümle, müşterileri iş felsefemizin kalbine yerleştirir. Ana ofislerimizin arasında bulunan ve tümüyle teknolojik bir altyapı, Internet erişim olanakları ve kütüphaneyle donatılmış uydu ofisleri gibi yeni Ba’ların ortaya çıkmasını sağlıyor.

92 Sonuç Bu çabaların sağladığı katkıyı kesin olarak ölçmenin çok zor olduğu açıktır. Bu nedenle bazı CEO’lar değerlerini sorguluyorlar. Ölçülebilir sonuçlar var belki, ama belli bir seviyenin çok altında. Bir emtia şirketinden bilgi temeline dayanan, müşterilerine sunmak üzere değerlerini birleştirmiş bir şirkete doğru geçiş süreci içindeyiz. Müşterilerinize bilginizin yararlarını sunabilirseniz onları, onlarla birlikte de şirketinizi zenginleştirebilirsiniz. Bu, karşılıklı yarar amacımız, bilgi de bu amaca ulaşmamızı sağlayacak araçtır.

93 T E Ş E K K Ü R E D E R İ Z...