18 ARALIK 2008 THE MARMARA TAKSİM EKONOMİK KRİZ DÖNEMLERİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ROLÜ KARYA YÖNETİM DANIŞMANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI BİZET PROJELERİ.

... konulu sunumlar: "18 ARALIK 2008 THE MARMARA TAKSİM EKONOMİK KRİZ DÖNEMLERİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ROLÜ KARYA YÖNETİM DANIŞMANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI BİZET PROJELERİ."— Sunum transkripti:

1 18 ARALIK 2008 THE MARMARA TAKSİM EKONOMİK KRİZ DÖNEMLERİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ROLÜ KARYA YÖNETİM DANIŞMANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI BİZET PROJELERİ

2 BİZET PROGRAMI Açılış ve Bizet Konuklarının Tanıtımı Küresel Ekonomik Krizi Doğru Anlamak (Finansal bakış açısı) 2008 Türkiye Yansımaları ve 2009 Öngörüleri (Finansal bakış açısı) Şirketlerin Kriz Yönetim Stratejileri (Yönetsel bakış açısı) İnsan Kaynakları üzerindeki Baskılar (İnsan Kaynakları bakış açısı) KAHVE ARASI 2008 Sonu İşten Çıkarma Planları 2008 Sonu Ücret Artış Politikaları Küçülmenin Dezavantajlarını Yönetim Kuruluna Anlatabilmek (İ.K.) İşten Çıkarmalara Alternatif Yaklaşımlar (İ.K.) ÖĞLE YEMEĞİ ARASI

3 BİZET PROGRAMI Onurlu Küçülme (İ.K.) Küçülme Sürecinin Büyük Hataları (İ.K.) Küçülmeye Dayalı İşten Çıkarmalarda İş Hukuku (İ.K.) Küçülme Sonrası Kalanların Motivasyonu (İ.K.) KAHVE ARASI Yavaşlama Dönemlerinden Yararlanma Yolları (İ.K.) İnsan Kaynaklarına Duyulabilecek Kızgınlık ve Nefreti Önlemek Günün Özetlenmesi Kapanış

4 BiZET KATILIM BİLGİLERİ TARİH : 18 ARALIK 2008 PERŞEMBE YER : THE MARMARA OTELI / TAKSIM SÜRE : 1 TAM GÜN (09:30—17:00) BİZET MODERATÖRÜ : LEYLA ÖZLEM DEMİR (Karya Yönetim Danışmanlığı Genel Direktörü) BİZET KONUKLARI : Finans Uzmanları (Farklı özel sektör finans direktörleri) İş Hukuku Uzmanları İnsan Kaynakları Uzmanları (Farklı özel sektör İK direktörleri) İşyeri Psikologları Maliye Bakanlığı Yetkilileri Çalışma Bakanlığı Yetkilileri

5 BiZET KATILIM BİLGİLERİ HEDEF KATILIMCILAR: Şirketlerde İnsan Kaynakları yöneticiliği yapan ya da İnsan Kaynakları fonksiyonlarından sorumlu olan üst düzey yöneticiler KATILIM ÜCRETİ : 1. 30 KASIM 2008 tarihine kadar kayıt durumunda: 300 YTL+KDV/katılımcı 2. 1 ARALIK 2008 tarihinden sonra : 350 YTL+KDV/katılımcı BANKA HESAP BİLGİLERİ: KARYA YÖNETİM DANIŞMANLIĞI VE EĞİTİM, PAZARLAMA LTD ŞTİ YAPI VE KREDİ BANKASI — Altunizade Şubesi (947) Hesap No : 34160981 5 Aralık 2008 tarihine kadar yapılacak iptallerde yatırılan bedelin % 50’si geri ödenebilir ya da isteğe bağlı olarak katılımcıya BİZET ÖZETİ gönderilir. 5 Aralık 2008 tarihinden sonra yapılacak iptallerde ise herhangi bir geri ödeme yapılmaz ancak katılımcıya BİZET ÖZETİ gönderilir.

6 BİZET KATILIM FORMU Lütfen aşağıdaki bilgileri doldurarak ceydaates@karyadanismanlik.com adresine ya da 0216 340 58 81ceydaates@karyadanismanlik.com numaralı belgegeçer aracılığıyla Ceyda Ateş dikkatine gönderiniz. Şirket Adı: Şirket Adresi: Şirket VD ve Numarası : Sektör: Şirket Çalışan Sayısı: Katılımcı Sayısı: (Aşağıdaki bölümün her katılımcı için ayrı doldurulması gerekmektedir) İsim Soyisim: Ünvan: E-posta Adresi: Telefon Numarası:

7 SIK SORULAN SORULAR BİZET NEDİR? BİZET, Bilgilendirici İletişim Zirvesi ve Eğitim Toplantısı kavramının kısaltılmış ifadesidir. BİZETLERİN AMACI NEDİR? BİZETler, belirli bir konu çerçevesinde ilgili katılımcıların sahip oldukları bilgileri birbirleriyle paylaşmalarına, bilmedikleri konularla ilgili uzmanlara soru sormalarına ve tartışılan konu çerçevesinde DÜNYADAKİ yeni gelişmeler ve yaklaşımlarla ilgili eğitim niteliğinde bilgi alınmasına fırsat tanıyan ortamlardır. BİZET ESNASINDA KATILIMCILARA NOT DAĞITILMAKTA MIDIR? Evet, BİZET çerçevesinde eğitimi verilecek konularla ilgili notlar katılımcılara dağıtılmaktadır. BİZETLERDEN FAYDALANMANIN KATILIM HARİCİ YOLLARI VAR MIDIR? BİZETLER sonunda gün içinde işlenen konular ve cevaplanan sorular ile varılan noktalara dayalı bir BİZET ÖZETİ hazırlanır. Bu özet, katılımcılara ücretsiz dağıtılırken, BİZET’e katılamayanlar, özeti BİZET katılım ücreti karşılığında temin edebilirler. DAHA FAZLA BİLGİ İÇİN: Karya Yönetim Danışmanlığı İlgili Kişi : Özlem Demir Tel : 0216 340 58 80 Belgegeçer : 0216 340 48 81 E-posta : ozlemdemir.au@karya.org

8 DÜNYA NE KONUŞUYOR? Bob Barbour, İnsan ve Kültür Direktörü, Lion Nathan Yapılacak ilk şey, işinize ilişkin temel özniteliklerinizi kavramaktır. Bir kriz dönemi, koşulların fazlasıyla zorlu hale gelmesi demektir, ve koşullar zorlu hale geldikçe temel şeyleri unutmaya başlarsınız, işinizin temelini oluşturan şeyleri yapmayı unutursunuz. Bizim, işimizde uzun yıllardır üzerine odaklandığımız konulardan biri, iş ortamında gerçekten güçlü ilişkiler kurmak ve müşterilere, tüketicilere ve insanlara hitap edebilen davranışlar geliştirmektir. Ama genellikle, insanlar baskı altında olduklarında, bunlar ilk gözden çıkarılacaklar arasında yer alıyor, oysa, şaka gibi ama kriz dönemlerinde bunlar, diğer zamanlarda olduğundan çok daha fazla önem kazanıyor. Sonuçta, bir İK perspektifinden, işler zorlaşıp payımıza düşen dilim küçüldükçe, İK'nın bulunduğu kuruma destek sağlamasının yolu, kendi yöneticilerine ön plana çıkıp bu davranışlar için rol model oluşturmalarında yardımcı olmaktır. İşimizde, “davranışlar ve sonuçlar” adı verilen bir modele inanırız, ki, bunu her iki yönde de yapmanız gerekir. Sadece sonuçlara odaklanır, nasıl davrandığınızı düşünmeden hareket ederseniz, sürdürülebilir olmayan sonuçlar elde edersiniz. Çok sayıda kurum bu tuzağa düşmüştür – örneğin 2001 ekonomik krizinde: örneğin Enron çöktüğünde, neyi nasıl yaptıklarını artık düşünmüyorlardı, sadece kısa erimli sonuçlara odaklanmışlardı. Burada anahtar, İK'nın tüm olumlu işlevlerini, her durumda, bir şekilde sürdürebilmektir – neyin önemli olduğunu açıkça anlatarak herkesi buna ikna edip işe destek sağlamak gibi. Bu, İK'nın 101 temel sorumluluğundan biridir. Ancak, bunu yaparken, sert kararlar almanızı gerektiren, oldukça zor bir ortamda olma olasılığınız var. Bunu mesleki açıdan yaptığınıza ikna ederken, daha uzun dönemde katma değer sağlamak için en doğru karar olduğundan emin olmalarını sağlamalısınız. Personelinizin haksız davranmadığınızdan emin olmalarını sağlamalı ve onları çalışmaya yönlendirmelisiniz. Bazı insanları işten çıkarıyor olsanız bile, çoğunu büyük olasılıkla işte tutuyor olacaksınız ve gidenlere nasıl davrandığınız, kalan personele çok önemli bir mesaj olacaktır. Güç kararlar çok dikkatle, merhametle ve insanı gözeten bir yolla uygulanmalıdır. İşe ilişkin doğru kararları almakla, onları uygulama biçimi arasındaki dengeye ilişkin çok fazla şey söylenebilir. Değerler de bunun bir parçasıdır – net bir biçimde tanımlanmış değerler anlaşılır bir şekilde ifade edilmelidir. Aynı şekilde, günün sonunda makul bir biçimde davranabilmek de bununla ilgilidir. Firma değerleri her zaman, ama özellikle karmaşık ve zor kararlar alma arifesinde bir rehber niteliğindedir. Yıllar içerisinde oluşturulmuş tüm değerler ve vizyonlar ve ana amaç tekrar gözden geçirilmeli ve nasıl bir karar alacağınıza ilişkin sesli bir rehber gibi kullanılmalıdır.

9 DÜNYA NE KONUŞUYOR? Ron Urwin, Yönetim Kurulu Başkanı, Drake International Ben bir hizmet sektöründe yer alan İK'nın, yüksek performanslı personelin hem işe alınması hem de işte tutulması açısından çok önemli bir sorumluluğu olduğunu düşünüyorum. Bu durumda, yönetim ekibinin, tüm elemanlar için “isteklilik ve yetkinlik” değerlendirmesi yapmasını sağlardım. Bu ifade, bir firma bünyesinde, işgücünüzü değerlendirme ve her bir çalışanı bireysel bazda ele aldığınız değerlendirme türü için kullanılan bir terimdir. Bu, potansiyel işgücü fazlalığını (işyerinin gereksinim duymadığı işgücünü) ve kuruluşun bünyesinde kalması gereken işgücünü ortaya çıkaracaktır. “İş için yeterli değildir” şeklinde değerlendirilenler için, eğitimin yeterli hale getirip getirmeyeceğine ilişkin bir değerlendirme yapılması ve “isteksiz” olarak değerlendirilenlerle de bunun değişip değişmeyeceğini anlamak üzere, bire bir görüşülmesi gerektiği açıktır. İK, firma çalışanlarına, kurumun halihazır durumu hakkında bilgi veren ve bu süreç içerisinde başarıyı garantilemek için nelere odaklanılması gerektiğine ilişkin bir rapor göndermelidir. Bu gibi zorlu ekonomik süreçler, çalışanlar ve aileleri açısından büyük bir belirsizlik oluşturur ve çalışanlara, firmanın mevcut durumla başa çıkmak için neler yaptığı ve yönetimin bu fırtınayı atlatmak için tüm çalışanlardan neler beklediğini anlatmak, “istekli ve yetkin” olanları rahatlatacaktır. Çalışanlar, performanslarının firmanın elde ettiği sonuçlarla doğrudan bağlantılı olduğunu ve bunun karşılığında, işverenin varlığının devam ettiğini bilmek ister. “İstekli ve yetkin” değerlendirmesi sürdükçe, bazıları firmanın gereksinim duymadığı fazla işgücü olarak belirlenebilir, dolayısıyla, firma içi iletişimin açık, özlü ve dolaysız olması gerekmektedir. Bu, olası herhangi bir dedikoduyu etkisizleştirirken, aynı zamanda, işten çıkarmalar veya zorunlu işsizlik dönemlerinde her zaman var olan belirsizlikleri asgariye indirmeye yardımcı olacaktır. İK'nın, tüm personel için firmada olmadığı günlerin kayıtlarını incelemesini öneririm – kaç gün izin alındığını sayısal olarak değil, izin alınan günlerin düzenini belirlemek açısından... İK'nın, firma yapısını, yönetimin gözünden kaçmış verimli olmayan, istenen performansı veremeyen alanların belirlenmesini sağlayacak şekilde incelemesini öneririm. Her bir yöneticinin kontrol alanının uygunluğunu belirlemek açısından incelemesini öneririm. IK'ya, ortadan kaldırılabilecek aşırı bir maliyet unsuru olup olmadığını belirleyecek bir maliyet kontrol incelemesi başlatmasını da öneririm.