Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

STRATEJİK YÖNETİM VE İŞLETME POLİTİKALARI Prof.Dr.Kadir Varoğlu Başkent Üniversitesi.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "STRATEJİK YÖNETİM VE İŞLETME POLİTİKALARI Prof.Dr.Kadir Varoğlu Başkent Üniversitesi."— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK YÖNETİM VE İŞLETME POLİTİKALARI Prof.Dr.Kadir Varoğlu Başkent Üniversitesi

2 STRATEJİK DÜŞÜNME

3

4

5 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim düşüncesinin temel felsefesi herhangi bir zaman ve çevre içinde örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak planların geliştirilmesi ve yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayanır. Stratejik yönetimde geleceği karşılamak yerine onu öngörülen şekilde biçimlendirmek, kendi geleceğine sahip olmak bütün organizasyonun hedefi olur.

6 Stratejik Düşüncenin Geçirdiği Bilimsel Evreler Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi 1880 Bilimsel Yönetim Döneminin başlangıcı 1950 Planlama: Görünür gelecek, parçacı yaklaşım, ulaşılacak nokta, kapalı örgüt 1960 Uzun Vadeli Planlama: Uzun gelecek, zaman ufku 1965 Toplu Planlama: Sistem görüşü, bütüncül yaklaşım iç etkileşim 1970 Stratejik Planlama: Yön belirleme, yol çizme 1980 Stratejik Yönetim: Açık Örgüt, çevre ile etkileşim, geribildirim 1985 Stratejik Senaryolar: Alternatif yönler, alternatif yollar, senaryolar 1990 Stratejik Görüş: Öngörülmeyen gelecek, bilinmeyen çevre, stratejik değerler, kültür

7 Stratejik Yönetimin Gerekçesi Uzun vadeli geleceği senaryolamak Riskleri yönetebilmek Fırsatları yönetebilmek

8 Stratejik Yönetimin Gerekliliği Yöneticilerin esas görevi, kurumlarının gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak olmalıdır. Bu ihtiyacı karşılayabilmek için sadece yönetim tarz ve tekniklerinin, karar alma yaklaşımlarının öğretilmesi yeterli olmayacaktır. Sürekli, değişen bir çevrede yaşayan ve giderek daha güçlü bir rekabetle karşılaşan kurumların etkili ve verimli bir şekilde yönetilebilmeleri, geleceğe odaklanabilmeleri ve olası bazı krizlerle mücadele edebilmeleri için, rakiplerin şu anda ve gelecekte sahip olacakları rekabet üstünlükleri de incelenmelidir. Stratejik yönetim, bu değişikliklere uyum sağlama ve rekabet üstünlüğünü ele geçirmeye yönelik özel bir yönetim sürecidir.

9 Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri Kurumun geleceğine yöneliktir. Ancak, geçmiş dönemlerin analizi ve şimdiki zamanın değerlendirilmesi ile de ilgilenir. Kurumun dış ve iç çevre faktörlerini matris etkileşimli biçimde göz önüne alır. “Reçeteleme” değil, “evrimsel” niteliktedir (esnek ve dinamik bir süreçtir). Öncelikle üst kademe lider-yöneticilerin konusudur. Bununla beraber, uygulama aşamaları tüm kurumu kapsamaktadır. Planlama - Uygulama - İzleme ve Değerlendirme basamaklarından oluşur (matris etkileşimli biçimde iç içe geçmiştir). Sürekli gelişimi amaçlayan kurumlarda, toplam kalite yönetimi ile uyumludur.

10 –Tepe yönetiminin bir fonksiyonudur. –Kurumu, birbirleri ile etkileşim içinde olan alt parçalardan oluşan açık bir sistem olarak görür. –Kurumun farklı birimleri ve hiyerarşik kademeleri arasında koordinasyonu sağlar. –Alt kademe yöneticilerine rehberlik eder. –Kaynakların en etkili bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir. –Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır. –Kurumun amaçları ile toplumun menfaatlerini bir bütünlük içinde ele alır. Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri

11 STRATEJİK DÖNÜM NOKTASINDA VİZYONUN İŞLEVİ Stratejik Odaklanma Örgüt düşüşe geçer Stratejik Dönüm Noktası Örgüt yepyeni yüksekliklere ulaşır o Vizyonun İşlev Gördüğü Yer

12 VERİLERİN TOPLANMASI Çevrenizde Neler Değişmekte? Organizasyonunuzu ne kadar tanıyorsunuz? (STRATEJİK ANALİZ) KARAR VERME Nereye gidildiğini tahmin etme, Nereye gidildiğine karar verme ve gedikleri bulma (STRATEJİK FORMÜLASYON) HAREKETE GEÇME Tercihlerin Düşünülmesi, Hassas bir şekilde kontrol edilmesi, Nasıl gerçekleştirileceğine karar verilmesi (STRATEJİK UYGULAMA)

13 Stratejik Yönetimi Anlamak 1.Tasarım Yaklaşımı : Kavramsal 2.Planlama Yaklaşımı : Resmi Süreç 3.Konumlandırma Yaklaşımı : Analitik Süreç 4.Kurum İçi Girişimcilik Yaklaşımı: Vizyoner Süreç 5.Algılama Yaklaşımı : Zihinsel Süreç 6.Öğrenme Yaklaşımı : Hata yapma ve Geri Besleme Süreci 7.Güç Yaklaşımı : Müzakerecilik Süreci 8.Kültür Yaklaşımı : Sosyal Süreç 9.Ortam Yaklaşımı : Reaktif Süreç 10.Görünüm Yaklaşımı : Dönüşüm Süreci

14  Plan Olarak Strateji  Kalıp (Pattern) Olarak Strateji  Durum Olarak Strateji  Perspektif Olarak Strateji  Oyun Olarak Strateji Strateji Algılamaları

15  Sadece üst yöneticilerin işi değildir.  Sadece üst yöneticiler gibi düşünmek değildir.  Alışılanı ve bilineni yapmak değildir.  Riski minimize etmek değildir.  Grupça düşünme değildir.  Stratejik planlama değildir.  Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir.  Planlamak yoluyla öğrenme değildir.  Dikey düşünme değildir. Stratejik Yönetim Ne Değildir?

16  Küresel bakmaktır.  Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır.  Uzun vadeli bakmaktır.  Söyleneni ve düşünüleni yapmaktır.  Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır.  Hayal kurmaktır.  Hata yapmaktır.  Sürekli öğrenmektir.  Yadırganmaktır.  Kaybetmeyi göze almaktır.  Metaforlardan yararlanmaktır.  Sistem düzeyinde düşünmektir.  Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir. Stratejik Düşünme Nedir?

17 YÖNETİCİNİN YETENEK KOMBİNASYONU YÖNETİM DÜZEYİ ÜST KADEME ORTA KADEME ALT KADEME YÖNETSEL BECERİ GEREKLİLİKLERİ TEKNİKBEŞERİKAVRAMSAL BELİRSİZLİKLE BAŞETME DURUMSALLIK YAKLAŞIMI STRATEJİK DÜŞÜNME

18  MANTIKLA KANITLARIZ, SEZGİ İLE KEŞFEDERİZ. (GELECEK ODAKLILIK)  DELİLİĞİN BİR TANIMI, SÜREKLİ AYNI ŞEYLERİ YAPIP FARKLI SONUÇLAR BEKLEMEKTİR. (PARADİGMA DEĞİŞİMİ)  IKARUS PARADOKSU (BAŞARININ LANETİ)  STRATEJİ VE ÖRGÜTLENME BİRBİRİNİ TAMAMLAR. Stratejik Düşünme Neden Önemli?

19  Karar Verme Avantajı (zamanlama)  Entellektüel Avantaj (düşünme tarzı)  Bilgi yönetimi avantajı  Teknoloji avantajı  Durum avantajı  Hareket avantajı Stratejik Yönetimde Kurumsal Avantajlar

20 BÜYÜK HATA: Analiz sentezdir. Dolayısıyla, Stratejik düşünme stratejik planlamadır. Biçimsellik ve kurumsallaştırma varsayımı; Sistemlerle stratejik düşünmenin programlanması ve kurallara bağlanması, Ayırma ve rasyonelleştirme varsayımı ; Stratejilerin, strateji üretenlerin, faaliyetlerin birbirinden ayrılması, kavramaya hazır hale getirilmesi, Sayısallaştırma, sadeleştirme ve sıfır hata varsayımı; Genellenmiş, detaydan kaçınan somut veri kullanımı, basitleştirerek kolay anlaşılır hale getirme, Tahmin edilebilirlik ve planlanabilirlik varsayımı: Ortam durağandır, herşey geçmişteki gibi gelişecek ve sonuçlanacaktır. Hatalar

21 1.Stratejik düşünme ile ortaya çıkan değişim; eski düşünme yöntem ve kategorilerinin yeniden düzenlenmesi ile değil, yeni düşünme yöntem ve düzlemlerinin geliştirilmesini gerektirir. 2.Stratejik planlamanın bir sonucu, yöneticilerin karar verme gücünü sınırlamaktır. 3.McDonaldlaştırılmış (standart-uzmanlaşmış) iş ortamlarında iyi stratejik planlar, farklılığı olmayan düşünceler çıkar. 4.Doğru işi yapmak için stratejik düşünme; işi doğru yapmak için programlama gerekir.

22  Tek Boyutluluk – Çok Boyutluluk  Basitleştirici Varsayımlar- Karmaşıklık  Simetri - Farklılaşma  Bağımlılık – Bağımsızlık – Karşılıklı Bağımlılık  Denetim – Koordinasyon & İşbirliği  Durağanlık- Dinamik Denge (Zihinsel Matris) Stratejik Düşünmeyi Destekleyen Dönüşümler

23 1.Bütün bilgi kanallarını açık tutmak, 2.Az sayıda önemli soruna yoğunlaşmak. 3.Güç oyunu yerine, zamanlaması doğru ikna sürecini tercih etmek. 4.Kesinlik, yönlendiricilik ve katılıktan kaçınmak (Ana fikir oyunu). 5.Maksadı çok boyutlu gözden geçirmek. Stratejik Düşünmenin Temelleri

24  Paylaşılan vizyonun oluşturulması Kişisel vizyon ve hayalleri teşvik Paylaşmak ve destek istemek Vizyon oluşumunu süreklileştirmek İçe ve dışa dönük olmak Negatif (korku) kaynaklı vizyon yerine pozitif (tutku) kaynaklı vizyon geliştirmek Stratejik Yetenekler

25  Zihinsel Modelleri Test Etme Kavramsallaştırma ve soyut düşünme Sorgulama ile şüphecilik dengesi Söylenenlerle yapılanları uyumlandırmak Savunmacı süreçleri minimize ederek her ortamda konuşulanları benzer hale getirmek Stratejik Yetenekler

26

27 HAZIRLIK / KULUÇKA / AYDINLANMA / DENETİM BEYİN GÖRSELLEŞTİRME GÜNDÜZ RÜYASI KAVRAMSALLAŞTIRMA SAĞ YARIMKÜRE KULUÇKA VE AYDINLANMA İYİ TEPKİLER DUYGUSAL YANITLAR KİŞİLERARASI İLİŞKİLER BAŞATLIK PROFİLİ LİMBİK PLANLAMA YAKLAŞIMI ÖRGÜTLENMİŞOLGULAR GÖZDEN GEÇİRİLMİŞ AYRINTILAR SOL YARIMKÜRE HAZIRLIK VE DENETİM MANTIKLI DÜŞÜNME OLGULARIN ÇÖZÜMLENMESİ SAYILARIN İŞLENMESİ SAĞ BEYİN SAĞ ALT SOL BEYİN SOL ALT

28 Beynin sol lobu; konuşma, matematiksel işlemler, diziler, sayılar, mantık ve analiz gibi konularda üstün olup, ve lineer çalışmakta ve bilgiyi tek tek işlemektedir. Beynin sağ lobu, ritm, hayal kurma, renkler, boyut, hacim, müzik, sanat gibi fonksiyonlar icra eder, bilgiyi bütünsel ve şekilsel işler.

29 Yapılan araştırmalar beyin lopları ve hızlı öğrenme arasında şöyle bir ilişkinin olduğunu ortaya koymuştur. Beynin her iki lop fonksiyonlarını birlikte ve dengeli olarak kullanmayı içeren bir öğrenme "gerçek öğrenme"dir. Sonuç: Beynin her iki lobunun fonksiyonları da öğrenmenin içine katılmalıdır.

30  Sistem Düşüncesi Olaylar, nesneler ve süreçler yerine ilişkileri kendi sürekliliğinde algılamak “Düşman ve suçlu dışarıda” düşüncesinden kaçınmak Stratejik açıdan önemli karmaşıklıklara ve dinamik yapıya yönelmek Yüksek verimlilik alanlarına yönelmek Semptomlarla uğraşmaktan kaçınmak Stratejik Yetenekler

31 PARETO İLKESİ HARCANAN ZAMANIN %80’i HARCANAN ZAMANIN %20’si SONUÇLARIN %20’si SONUÇLARIN %80’i PEK ÇOK AMA ÖNEMSİZ DURUMLAR VEYA SORUNLAR (TAKTİK) PEK AZ AMA ÖNEMLİ DURUMLAR VEYA SORUNLAR (STRATEJİK)

32 DRUCKER : Zaman Yönetimi İZLEYİCİLERİN ÖNCEDEN BELİRTTİKLERİ MUHTEMEL “ZAMAN TUZAKLARI”: –SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKLİ BİLGİNİN YETERSİZLİĞİ –SORUN YARATAN ASTLAR –YETKİ DEVRETMEME –TELEFON –OLAĞAN İŞLER –ÖĞLE YEMEĞİ –ÇALIŞMAYI ENGELLEYEN DURUMLAR –TOPLANTILAR –KRİZ YÖNETİMİ –KİŞİLERE OLAN ÖZEL İLGİ –ÖNCELİKLERİN OLMAYIŞI –DIŞ FAALİYETLER –KÖTÜ İLETİŞİM

33 DRUCKER : Zaman Yönetimi İZLEYİCİLERİN SONRADAN BELİRTTİKLERİ BELİRGİN “ZAMAN TUZAKLARI”: –BİRDEN FAZLA İŞE GİRİŞME –ZAMAN TAHMİNİNDE YANILMA –SÜRÜNCEMEDE BIRAKMA –ORGANİZE OLAMAMA –KARŞISINDAKİNİ DİNLEMEME –“BEN YAPACAĞIM” TUTKUSU –HAYIR DİYEMEME –BAŞKALARININ İŞİ YAPMASINI REDDETME –YETKİ VERMEDEN SORUMLULUK VERME –EMİR KOMUTA ZİNCİRİNİ ATLAMA –ANİ KARARLAR –BAŞKALARINI SUÇLAMA –ÖZEL VE DIŞ FAALİYETLER

34 Buraya acil ama önemli olmayan işleri yazınız Bu karedeki işlere vakit harcamaktan nasıl kurtulursunuz! Buraya hem önemli hem de acil işleri yazınız. Bu işleri yapmak için yeterli vakit olduğundan nasıl emin olabilirsiniz! Buraya önemi düşük ve acil olmayan işleri yazınız Bu basit işleri yapma eğiliminden nasıl kaçınırsınız! Acil olmayan ama önemli olan işleri buraya yazın. Bu işler acil olmadığı için onları ertelemekten nasıl sakınırsınız! YÜKSEK ACİLİYET SORUNU

35  Çekirdek yetenek (enderlik)  Ayırtedici Yetkinlik (öncülük)  Sürdürülebilirlik  Hız (ön alma-proaktif olma)  Kapsamlılık  Taklit edilememe  Yenilikçilik Stratejik Yönetimin Temel Kavramları

36 Strateji Tutarlılık Koşullara uyum ve çözüm olması Rekabetçi üstünlük yaratmak Uygulanabilirlik

37  Aciliyet duygusu ve paranoya yaratmalı.  Değişimin boyutları büyük ve radikal olmalı.  Kurumu ve koşulları zorlamalı.  Odaklanmayı zorlamalı.  Büyük projelerin aynı anda başlatılmasını önlemeli.  Denetim mekanizmalarını kurmayı sağlamalı. Stratejik Niyet

38 Stratejiler Geleceğe yönelik plandır. Geçmişten gelen kalıplardır. Kuantum Kuramı Değişim büyük ve radikaldir. Görünen Gerçek

39  Sosyolojik dönüşümler nelerdir?  Teknolojik trendler nelerdir?  Demografik değişimler nelerdir?  Ekonomik koşullar nelerdir? İtici Güçler

40 Üretilen malı satmak Müşterinin istediğini üretebilmek Fonksiyonel yapılanma Sürece dayalı yapılanma Teknolojiyi takip etme Özgün teknoloji üretme GelenekselcilikGelenekselcilikYenilikçilikYenilikçilik DEĞİŞEN İŞ ORTAMI KapalılıkKapalılık Saydamlık, ulaşılabilirlik Jenerik yaklaşımlar Somut yaklaşımlar Büyük Bütçe Kısıtlı Savunma Harcaması Harcaması Uzun şirket ömrü Kısa şirket ömrü Mekana bağlılık Mekana bağlı kalmama

41 STRATEJİ OLUŞTURULURKEN KULLANILACAK İLKELER 1.Ortak akıl ve sağduyu oluşturmak. 2.Ani ihtilaflar yaratmak. 3.Uygun hızda karar vermek. 4.Yetkinlik araştıran programlar tasarlamak. 5.İstisnalara konsantrasyon. 6.Dedikodu ve spekülasyonlara ulaşmak. 7.Yazılı iletişim ve kırtasiyecilikten kaçınmak.

42 Stratejik Düşünmeye İlişkin Bazı Sorunlar Rakibinde Ders Alma Ve Yaratıcılık Yeteneği Var Yukarıdan Aşağıya Dikey İletişimden Ağ Yapılarına Geçiş ve Direnç Hiçbirşey Eskiden Olduğu Gibi Yapılmamalı Ancak Uyumlu Ve Öğrenen Örgüt Kültürleri Yaşayabilir

43 Stratejik Yönetim Modeli STRATEJİK ANALİZ STRATEJİK TASARIM STRATEJİK PLANLAMASTRATEJİK UYGULAMA STRATEJİK KONTROL SONUÇLARI KONTROL VE DEĞERLENDİRME (Başarıları ve kurumsal Tatmin, Çalışanların Tatmini, Toplumun Tatmini.) PROGRAMLAR BÜTÇELER PROSEDÜRLER POLİTİKALAR STRATEJİLER VİZYON ve STR. AMAÇLAR DIŞ ÇEVRE ANALİZİ KURULUŞ ANALİZİ (Küresel, Ulusal ve İş Çevreleri) (Kaynaklar, Yapı, Teknoloji, Kültür Fırsatlar Tehditler Üstünlükler Zayıflıklar YÖNETİM FELSEFESİ ve MİSYON STRATEJİK UYUM VE KURUMSAL TASARIM Strateji Uygulama Süreci

44 Üst Kademe Orta Kademe Alt kademe 2. Amaç ve Strateji Tanımlama Safha 1 Amaç Oluşturma 1.Amaçların Belirlenmesi 3. Amaç ve Strateji Onaylama Safha 2 kurum İçi Stratejiler Safha 3 Uygulama Safha 4 Sonuçların Kontrolü 4. Amaç ve Str. İfade Etme 5. Amaçlara Uygun Kaynak İhtiyacı 6. Alternatif Programlar 6. Alternatif Program Açıklama 8. Analiz ve Uygun Programı Tavsiye 9. Program için Kaynak İhtiyacı 10. Uygun Program Seçme 11. kurum ve Bölüm Amaçlarını Oluşturma 12. Bölümlerden Bütçe İsteme 13. Bölüm Bütçelerini Hazırlama ve Onaya Sunma 14. kurum Bütçesini Onaya Sunma 15. Bütçeleri Onaylama 16. Uygulamayı Başlatma 17. Uygulama Takibi 18. Uygulama Sırasında Gelişmeleri Takip 19. Düzeltici Tedbirleri Alma 20. Düzeltici Tedbirleri Alma 21. Çevre Analizi 22. Sonuçları amaçlara Göre Kontrol Etme

45 *Misyon, kurumun ne yapmak için var olduğunun ifadesidir. kurumun varlık nedenidir. * Askerlik alanında misyonun karşılığı “Vazife” olmaktadır. * Görev kelimesi faaliyetlere dönük bir ifade olarak görülebilir. *İki temel soru? - Kimin ihtiyacını karşılıyoruz? (müşterimiz kimdir?) - Kimin hangi ihtiyacını karşılıyoruz?. Karşılanan ihtiyaç. Sunulan ürün / hizmet. Hizmet verilen müşteri tipi. Faaliyet gösterilen coğrafi alan (şehir, ülke, bölge, dünya gibi) *Misyon, kurumun ne yapmak için var olduğunun ifadesidir. kurumun varlık nedenidir. * Askerlik alanında misyonun karşılığı “Vazife” olmaktadır. * Görev kelimesi faaliyetlere dönük bir ifade olarak görülebilir. *İki temel soru? - Kimin ihtiyacını karşılıyoruz? (müşterimiz kimdir?) - Kimin hangi ihtiyacını karşılıyoruz?. Karşılanan ihtiyaç. Sunulan ürün / hizmet. Hizmet verilen müşteri tipi. Faaliyet gösterilen coğrafi alan (şehir, ülke, bölge, dünya gibi) İşimiz (Misyon) Nedir?

46 Misyon Örnekleri K urumMİSYONU WellPointBireylerle, ailelerle ve sponsorlarıyla; ö m ü r boyu s ü recek bir ilişki ç er ç evesinde; değişen beklentilerini karşılayacak şekilde tasarlanmış; kaliteli sağlık ü r ü nleri ve ilgili finansal hizmetler se ç enekleri sunarak; sağlık g ü venliklerini sağlamak. TIMEXABD ’ deki d ü ş ü k sosyal sınıf i ç in d ü ş ü k fiyatlı saatler ü retmek. ROLEXT ü m d ü nyada; A+ sosyal sınıf i ç in; m ü cevher niteliği taşıyan ve stat ü sembol ü olan saatler ü retmek. T ü rk Trakt ö rT ü rk Trakt ö r takımının ana g ö revi, b ü y ü k k ü resel pazar m ü şterilerine; doğru (kalitede, zamanda, tanımda ve fiyatta); tarım trakt ö r ü sunmak. 3M* Çö z ü mlenmemiş sorunları yaratıcı bir bi ç imde çö zmek. McKinsey*Lider kuruluşlara ve h ü k ü metlere daha başarılı olmaları i ç in yardımda bulunmak. Lassa*Daha kaliteli ç ıktıları, daha ekonomik ü reterek, m ü şteri memnuniyetini en ü st d ü zeye ç ıkarmak, ç alışanların tatminini ve moralini artırmak, ortaklarımıza tatminkâr oranda kazandırmak, toplumsal sorumluluklarımızı yerine getirmek i ç in, performans ve rekabette ü st ü n başarı sağlamak. Ko ç -Amerikan Hastanesi* Tıp ahlâkı ilkelerine sadık kalarak sağlık hizmetlerinde m ü kemmele ulaşmaya ç alışmak. Garanti Bankası*Etkinliğimiz, ç evikliğimiz ve kurums a l verimliliğimizle; m ü şterilerimize, hissedarlarımıza, ç alışanlarımıza, topluma ve ç evreye kattığımız değeri s ü rekli ve belirgin bir bi ç imde artırmak. Vakko*Sizin i ç in varız.

47 * Vizyon, bir kurumun, gelecekte ne olacağına ya da nasıl bir görünüm kazanacağına dair uzun vadeli arzusunu, hayalini, hedefini yansıtır. Örneğin “Türkiye 30 yıl sonra nasıl bir ülke olacaktır?” *Vizyon, herkesi peşinden koşturacak “yaratıcı gerilim” oluşturmalıdır. *Vizyon özlü ve kısa bir şekilde, ancak alt birimlere kendi hedeflerini oluşturmalarına imkân verecek biçimde tanımlanmalıdır. Örneğin, 30 yıl sonrası için Türkiye’nin vizyonu: “mutlu insanlar ülkesi” -işsizliğin olmadığı, -herkesin sağlık güvencesine sahip olduğu, -kişi başına gelirin doları aştığı, -devletin borç sorununun kalmadığı, -üniversite giriş sınavının olmadığı, -her yıl insanlığın hizmetine birkaç yeni ilaç/buluş sunulan bir AR-GE ve teknoloji temelinin oluştuğu, -insanlarının isterlerse her yıl dünyanın her yerinde tatil yapabildiği, - uzayda uydularıyla, otelleriyle ve sürekli gidip gelen araçlarıyla yer alan bir ülke”. * Vizyon, bir kurumun, gelecekte ne olacağına ya da nasıl bir görünüm kazanacağına dair uzun vadeli arzusunu, hayalini, hedefini yansıtır. Örneğin “Türkiye 30 yıl sonra nasıl bir ülke olacaktır?” *Vizyon, herkesi peşinden koşturacak “yaratıcı gerilim” oluşturmalıdır. *Vizyon özlü ve kısa bir şekilde, ancak alt birimlere kendi hedeflerini oluşturmalarına imkân verecek biçimde tanımlanmalıdır. Örneğin, 30 yıl sonrası için Türkiye’nin vizyonu: “mutlu insanlar ülkesi” -işsizliğin olmadığı, -herkesin sağlık güvencesine sahip olduğu, -kişi başına gelirin doları aştığı, -devletin borç sorununun kalmadığı, -üniversite giriş sınavının olmadığı, -her yıl insanlığın hizmetine birkaç yeni ilaç/buluş sunulan bir AR-GE ve teknoloji temelinin oluştuğu, -insanlarının isterlerse her yıl dünyanın her yerinde tatil yapabildiği, - uzayda uydularıyla, otelleriyle ve sürekli gidip gelen araçlarıyla yer alan bir ülke”. Vizyon Nedir?

48 Vizyon Örnekleri K urumVİZYONU WellPointWellpoint sekt ö r ü yeniden tanımlayacaktır: “ T ü keticiye uygun yeni jenerasyon ü r ü nlerle, onların geleceklerini yeniden kontrol edebilmelerini sağlamak ”. AVOND ü nya ö l ç eğinde; bayanların kişisel bakım ihtiya ç larını; ve bununla ilgili ü r ü n ve hizmet ihtiya ç larını; en iyi anlayan ve karşılayan kurum olmak. T ü rk Trakt ö rD ü nyanın en iyi trakt ö r ü reticisi olmayı birlikte başarmak. Arden SaatD ü nya markası olmak. Hyundai2010 yılına kadar, d ü nyanın ilk 5 otomobil ü reticisinden biri olmak. T ü rkiye Gen ç İşadamları Derneği (T Ü GİAD) D ü nyada kalkan her u ç akta en az bir T ü rk gen ç girişimci olması. Ko ç GrubuAvrupalı her aileye bir Ko ç ü r ü n ü satmak.

49 * Temel değerler, bir kurumun esas öğretileridir, gerekli ve kalıcı ilkeleridir. Eğer beş ya da altıdan fazla temel değer belirlenmiş ise, büyük olasılıkla temel değerler kurum uygulamaları, iş stratejileri ya da kültürel normlarla (değişime açık olması gerekenlerle) karıştırılmış demektir. Bu yönü ile temel değerler şartlar ne olursa olsun asla vazgeçilmeyecek ilkeleri ifade etmektedir. Temel değerleri belirlemek için şu soruları sormak yardımcı olacaktır: -Rekabet açısından dezavantaj haline gelseler bile korumaya kesinlikle kararlı olduğunuz değerler nelerdir? -Eğer koşullar değişseydi ve bu temel değerlere sahip olmak bize engel olsaydı yine de onları korur muyduk? * Temel değerler, bir kurumun esas öğretileridir, gerekli ve kalıcı ilkeleridir. Eğer beş ya da altıdan fazla temel değer belirlenmiş ise, büyük olasılıkla temel değerler kurum uygulamaları, iş stratejileri ya da kültürel normlarla (değişime açık olması gerekenlerle) karıştırılmış demektir. Bu yönü ile temel değerler şartlar ne olursa olsun asla vazgeçilmeyecek ilkeleri ifade etmektedir. Temel değerleri belirlemek için şu soruları sormak yardımcı olacaktır: -Rekabet açısından dezavantaj haline gelseler bile korumaya kesinlikle kararlı olduğunuz değerler nelerdir? -Eğer koşullar değişseydi ve bu temel değerlere sahip olmak bize engel olsaydı yine de onları korur muyduk? Temel Değerler Nedir?

50 Temel Değer Örnekleri K urumTEMEL DE Ğ ERLERİ MERCKkurum u n toplumsal sorumluluğu, kurum u n her a ç ıdan kesin m ü kemmelliği Bilime dayanan buluş ç uluk D ü r ü stl ü k ve doğruluk Kâr, ama insanlığın yararına olan işten gelen kâr PHILIP MORRIS Tercih ö zg ü rl ü ğ ü Kazanma, diğerlerini adil bir m ü cadele ile alt etme Bireysel girişimi destekleme Erdeme dayanan fırsat; kimse herhangi bir konuda yetkili değil Sıkı ç alışma ve s ü rekli ö z iyileştirme SONYJapon k ü lt ü r ü n ü ve ulusal stat ü s ü n ü geliştirme Ö nc ü olma, diğerlerini izlememe, olanaksızı ger ç ekleştirme Bireysel yeteneği ve yaratıcılığı destekleme

51 © Ü lgen&Mirze 2004

52 DEĞER ZİNCİRİ YAKLAŞIMI (Örnek) Güçlü MIS: Kaliteyi artırmak için tüm faaliyetleri entegre ediyor Tesisler; kurumnın imajını güçlendiriyor Tanınan ve saygı Duyulan CEO; kurumnın ününü artırıyor Yetenekli mühendis ve bilim adamlarını cezbedecek programlar Üst düzey müşteri hizmetleri İçin eğitim programları ve teşvikler Güçlü bir malzeme işleme teknolojisi Mükemmel mühendislik desteği Yüksek kaliteli malzeme tedariki: Ürün imajının geliştirilmesi Prestijli marka ve satıcılarla çalışmak Kayıpları azaltıcı malzeme yönetim sistemi Girdileri süratle imalata transferi İmalatta değişiklik isteklerine süratle cevap verebilecek esneklik Düşük fire oranı ve yüksek kalite Doğru ve süratli sipariş işlem yeteneği Müşterinin stok maliyetini düşürecek etkin stok yenileme Yaratıcı reklamlar Önemli müşterilerle kişisel ilişkiler Müşteri taleplerin süratle cevap Yedek parça stoklarının tam olması Alt Yapı İ/K Tekn. Glş. Ted. İşlemler Dışa D.Loj.Paz.SatışHizmet İçe D.Loj.

53 HEDEFLER MİSYON VİZYON DEĞERLER

54 StratejiVİZYON NE sorusunun cevabı Geleceğin resmi... MİSYON NEDEN sorusunun cevabı Varlık sebebi... STRATEJİ NASIL sorusunun cevabı Yol ve yöntem, rekabet... DEĞERLER ve İLKELER Üretim/Hizmet Araçları operasyonel etkinlik kurum Dışı kurum İçi EYLEM PLANI

55 Durum Analizi Stratejik Düşünme Dinamik Bir Süreçtir Hazırlıklı Olmanın İlk Basamağı “Şimdiki Durum”u Belirlemek İle Başlar “Fırsat Yalnızca Hazırlıklı Olanları Tercih Eder”

56 HEDEFLERİN BELİRLENMESİNDE SMART YAKLAŞIMI HEDEFLERİN BELİRLENMESİNDE SMART YAKLAŞIMI Spesifik S pecific Spesifik S pecific Ölçülebilir M easurable Ulaşılabilir A chievable Gerçekçi R ealistic Zaman T ime -Belli bir alan ile ilgili olmalı: satış miktarının artırılması, tüketici tatmininin yükseltilmesi.. -Bilinen ölçü yöntemleri ile ölçülebilecek şekilde sayısal ifade edilmeli: dönem sonunda satış miktarını yüzde 20 artırmak -Plan dönemi içinde ve mevcut kaynaklarla erişilebilir olmalıdır: insangücü, malzeme vs… -Yaratıcı gerilim oluşturacak kadar çekici olmalı -Karamsarlığa ya da umutsuzluğa sevk edecek kadar ütopik olmamalı -Hedef o dönem için uygun mu? -Süre, hedefin gerçekleştirilmesi için yeterli mi? -Öngörülen sürenin performans değerlemeye etkisi !!

57 * Temel amaç, kurumun GÜÇLÜ ve ZAYIF yönlerinin belirlenmesidir. Rakiplerle kıyaslanarak üstünlük ve zayıflıkların belirlenmesinde dikkate alınması gereken başlıca işlevler (kurum ve yönetim fonksiyonları) şunlardır: -Üretim işlevi -Pazarlama işlevi -Finansman ve Muhasebe işlevi -Araştırma ve Geliştirme işlevi -İnsan Kaynakları işlevi -Lojistik işlevi -Yönetim işlevleri (planlama, kurum, yönlendirme ve kontrol). *Kurum analizini “Varlık ve Yetenekler”, “Değer Zinciri” ve “Finansal Performans Oranları” yaklaşımları ile de yapmak ve tamamlamak yararlı olacaktır. * Temel amaç, kurumun GÜÇLÜ ve ZAYIF yönlerinin belirlenmesidir. Rakiplerle kıyaslanarak üstünlük ve zayıflıkların belirlenmesinde dikkate alınması gereken başlıca işlevler (kurum ve yönetim fonksiyonları) şunlardır: -Üretim işlevi -Pazarlama işlevi -Finansman ve Muhasebe işlevi -Araştırma ve Geliştirme işlevi -İnsan Kaynakları işlevi -Lojistik işlevi -Yönetim işlevleri (planlama, kurum, yönlendirme ve kontrol). *Kurum analizini “Varlık ve Yetenekler”, “Değer Zinciri” ve “Finansal Performans Oranları” yaklaşımları ile de yapmak ve tamamlamak yararlı olacaktır. İç Çevre (Kurum) Analizi

58 Kurum Sistemi YÖNETİM ALT SİSTEMİ TEKNOLOJİK ALT SİSTEM AMAÇLAR VE DEĞERLER ALT SİSTEMİ PSİKOSOSYAL ALT SİSTEM YAPISAL ALT SİSTEM ÇEVRE SİSTEMİ * KÜLTÜR * FELSEFE * KURUMSAL AMAÇLAR * GRUP AMAÇLARI * BİREYSEL AMAÇLAR * İNSAN KAYNAKLARI * TAVIRLAR * ALGILAMA BİÇİMLERİ * MOTİVASYON * GRUP DİNAMİKLERİ * LİDERLİK * KİŞİLER ARASI İLİŞKİLER * BİLGİ * TEKNİKLER * TESİSLER * TEÇHİZAT * GÖREVLER* İŞ AKIŞI * İŞ GURUPLARI* OTORİTE * BİLGİ AKIŞI* İŞLEMLER * KURALLAR * AMAÇ SAPTAMA * PLANLAMA * KAYNAKLARI BİRARAYA GETİRME * ORGANİZE ETME * UYGULAMAYA KOYMA * KONTROL

59 Yönetim Alt Sistemi DIŞ ÇEVRE GÖREV ÇEVRESİ TEKNOLOJİ YAPI AMAÇLAR VE DEĞERLER PSİKOSOSYAL AMAÇ SAPTAMA DOLAYSIZ DOLAYLI PLANLAMA STARTEJİK OPERASYONEL KONTROL ÖLÇME DEĞERLENDİRME DÜZELTME FORMAL FAALİYET VE BİLGİ AKIŞIİNFORMAL İLİŞKİLER VE BİLGİ AKIŞI UYGULAMA YÖNELTME LİDERLİK MOTİVE ETME ORGANİZE ETME İŞİN BÖLÜMLENMESİ ÇABALARIN KOORDİNASYONU SONUÇLARIN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ KAYNAKLARI BİRARAYA GETİRME MALZEME FİNANSAL TEKNİK BEŞERİ KURUMSAL BAŞARI İÇİN YÖNETSEL KARAR VERME DİNAMİK DENGE İSTİKRAR / SÜREKLİLİK UYUM / YENİLİK

60 Dış çevre analizinin temel amacı, kurumun içinde faaliyette bulunduğu genel çevre faktörlerini inceleyerek, kurumu etkileme gücüne sahip kritik gelişmeleri ve eğilimleri (trendleri) saptamaktır. Genel çevre faktörleri: demografik, sosyokültürel, politik/yasal, teknolojik, ekonomik ve küresel. Dış çevre analizinin bir diğer temel amacı ise, çevredeki gelişmelerden hareketle, kurumun karşı karşıya kaldığı ya da kalabileceği Fırsatları ve Tehditleri belirlemektir. Porter’ın (1980) “Endüstriyel Rekabetin Beş Kuvveti” modeline göre dikkate alınması gereken başlıca rekabet kuvvetleri şunlardır: -Yeni rakiplerin endüstriye girme tehdidi, -Alıcıların rekabet gücü, -Tedarikçilerin rekabet gücü, -İkame ürünlerin ve hizmetlerin yarattığı tehdit, -Endüstrideki rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu. Dış çevre analizinin temel amacı, kurumun içinde faaliyette bulunduğu genel çevre faktörlerini inceleyerek, kurumu etkileme gücüne sahip kritik gelişmeleri ve eğilimleri (trendleri) saptamaktır. Genel çevre faktörleri: demografik, sosyokültürel, politik/yasal, teknolojik, ekonomik ve küresel. Dış çevre analizinin bir diğer temel amacı ise, çevredeki gelişmelerden hareketle, kurumun karşı karşıya kaldığı ya da kalabileceği Fırsatları ve Tehditleri belirlemektir. Porter’ın (1980) “Endüstriyel Rekabetin Beş Kuvveti” modeline göre dikkate alınması gereken başlıca rekabet kuvvetleri şunlardır: -Yeni rakiplerin endüstriye girme tehdidi, -Alıcıların rekabet gücü, -Tedarikçilerin rekabet gücü, -İkame ürünlerin ve hizmetlerin yarattığı tehdit, -Endüstrideki rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu. Dış Çevre Analizi

61 Dış Çevre Faktörleri Kurum Görev Alanı Ulusal (Genel) Dış çevre Küresel Dış çevre Ekonomik Teknolojik Sosyo-kültürel Hukuki-Politik Doğal Çevre Kurum Görev Alanı: Kurumun ilişki içinde bulunduğu ve doğrudan etkilendiği çevre faktörleri

62 Dış Çevre Karar Alanı Algılanan Çevre Gerçek Dış Çevre Hükümet Düzenlemeleri Rakipler Satıcılar Tüketiciler Genel Ekonomik Çevre Teknolojik Çevre

63 Kurum ile Çevresi Arasındaki İlişkiler KURULUŞ (Etki) KURULUŞ (Uyum) KURULUŞ ÇEVRE (Etki) ÇEVRE (Uyum) Etkileme Modeli Uyum Modeli Etkileşim Modeli

64 Stratejik Yönetim Güçlü Yönler (S) Zayıf Yönler (W) Tehditler (T) Fırsatlar (O) SWOT ANALİZİ

65 GZFT MATRİSİ VE ÖNCELİKLİ KONULAR G ÜÇ L Ü Y Ö NLER M ü şteri hizmetleri İşg ü c ü Pazardaki imaj Farklı iş alanlarındaki y ö netim becerisi ZAYIF Y Ö NLER Bilgi sistemleri İmalatta verimlilik/maliyet Finansal durum Kârlılık Sonu ç lardan sorumluluk TEHDİTLER Ekonomik daralma Faiz oranlarındaki artış Pazar hacminde daralma Az sayıda b ü y ü k m ü şteriye y ö nelim Yeni rakipler FIRSATLAR Yeni ü r ü n ü pazara s ü rme D ü ş ü k maliyetli yeni malzeme ve sistemler Yeni imalat teknolojilerinin hazır olması Yeni pazarlar İşbirliği İmkanları Ö NCELİKLİ KONULAR - Maliyetleri d ü ş ü r, verimliliği artır - Hizmet yetenek paketleri geliştir - Yatırım i ç in kaynak bul - Ü r ü n tasarımı, prototip ü retimi ve imalat m ü hendisliği i ç in toplam m ü hendislik yeteneğini geliştir - Mevcut “ A ” ve “ B ” pazarlarındaki m ü şterilere y ö nelimi artır - Maliyet, imalat, finansal raporlama ve kontrol bilgi sistemlerini geliştir.

66 GÜÇLÜ-ZAYIF-FIRSAT-TEHDİT (GZFT) ANALİZİ GÜÇLÜYÖNLER ZAYIFYÖNLER FIRSATLARTEHDİTLER KURUMUN BÜTÜNÜ İŞ BİRİMİ İşlevİşlevİşlevİşlevİşlevİşlev Ana Hedefler (Ana Yönelim Alanları - Öncelikli Konular)

67 FÜTZ Matrisi Strateji Bileşenleri Ü-F Stratejileri Üstünlüklerden yararlanarak fırsat avantajlarını kullanma stratejileri Ü-T Stratejileri Üstünlüklerden yararlanarak tehditlerden kaçınma stratejileri Z-F Stratejileri Zayıflıkları gidererek fırsat avantajlarını kullanma stratejileri Z-T Stratejileri Zayıflıklardan kaçınarak tehditleri en aza indirme stratejileri Üstünlükler Zayıflıklar Fırsatlar Tehditler

68 Strateji Uygulaması Strateji kurumun amaç ve misyonu ile uyuşuyor mu? Strateji kurumun kuvvetli ve zayıf yönleri dikkate alındığında yapılabilir nitelikte mi? Strateji fırsat ve tehditlere cevap verir nitelikte mi? Strateji sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayacak mı? Stratejinin içerdiği “Risk” kabul edilebilir düzeyde mi? Strateji uygun bir zaman ufkuna sahip mi? Strateji yeteri esnekliğe sahip mi?

69 Stratejik Liderlik Fırsatlar üzerine yoğunlaşır Güç merkezileşmiştir Strateji cesur kararlarla oluşturulur Büyüme en önemli motivasyon aracıdır Sorumluluğu üstlenir Planlama sistematik analiz üzerine kurulmuştur Kararlar stratejik uyum içindedir Risk almaktan kaçınılır Merkezi bir güç kaynağı yoktur Mevcut sorunlara tepki niteliğinde çözüm aranır Birbirleri ile bütünleşmemiş adımlarla strateji oluşturulur Girişimci TepkiciPlanlayıcı Stratejik Lider, bir kuruluşun veya SİB ‘nin stratejisini oluşturma, uygulama ve değerlendirmesini kapsayan yönetim sürecinden sorumlu kişidir.

70 Vizyon (Ufuk Hedef-Yöngörü) “Düş mühendisliği” olarak da adlandırılabilir. “Kurumsal alınyazı” nın yeniden kaleme alınmasıdır.

71 Hedef Değer

72 Vizyon (Ufuk Hedef) Bütün hiyerarşik kademelerin ortak bakış açısını yansıtmalıdır. Zorlayıcı, ancak gerçekçi olmalıdır. “İstek enerjisi” dolu (coşkulandırıcı) olmalıdır. Anahtar kavramlar açıkça tanımlanmış olmalıdır. (Yani?.. Çünkü:.. Yoksa!..)

73 Reaktif Davranış DÜRTÜ TEPKİ DÜRTÜ TEPKİ VİZYON DOĞRULTUSUNDA SEÇME ÖZGÜRLÜĞÜ Proaktif Davranış Vizyonun İşlevi=Reaktif veya Proaktif olmak

74 Misyon (Varlık Gerekçesi) Vizyon ile planlar/programlar/projeler arasında köprü işlevi görür. Yapılan işlerin “bütünsel anlamını” ortaya koyar. Bütün kurumsal yapıları ve süreçleri stratejik amaçlara yönlendirir.

75 Strateji / Taktik kavramları Farklılık ayrıca yönetim düzeyi ile de ilgilidir. Bir bölüm için taktik nitelik taşıyan konu diğer bir bölüm için stratejik nitelik taşıyabilir. Taktik, usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır. Taktik daha özel ve daha kısa fikirlerden ve uygulama sanatından oluşur.

76 Strateji / Politika kavramları Politika; yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel plandır. Bu bakımdan uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını meydana getirir. Strateji, milli veya askeri, ekonomik, sosyal vb. alanlarda politikaların ayrıntılı uygulamasıdır. Politika “NE YAPILACAĞINI” ifade ederken, strateji “NASIL YAPILACAĞINI” açıklar. Strateji politikanın uygulanışına yöneliktir ve bir alt hareket tarzıdır.

77 Strateji / Politika kavramları Strateji ilerde meydana gelebilecek bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan karar türüdür. Politika ise yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmaktadır. Politika ile strateji arasında en önemli fark; politikaların karar vermede bir düşünme rehberi olduğu, stratejinin ise bu rehber doğrultusunda amaçların oluşturulması ve kaynak kullanma kararlarının verilmesini sağladığı hususudur.

78 Doktrin / Konsept / Strateji kavramları Doktrin: Uygulanması muhtemel olan düşünce ve niyetlerin tümüdür. Konsept: Düşünce ve niyetlerin ana hatlarıdır. Strateji: Tüm bunlarda amaca vurgu yapar.

79 Strateji / Program Program, süreleri belirlemek, ayrıntılı faaliyetlerin uygulanacakları yer ve zamanları ve bunların kimler tarafından nasıl yapılacağını saptamaktır. Strateji, işletmede meydana gelecek bütün olay ve hareketlerin uzun süre içinde öngörülmesini ve bunların işletmenin amaçları yönünden değerlendirilmesi ve seçilmesini gerektirir. Programlar daha alt kademelerle ve uygulamalarla ilgilidir.

80 Strateji / Yöntem Yöntem, normal olarak politikanın veya stratejinin uygulanış şekli ile ilgilidir. Yöntemler çeşitli sorunların çözümün de kullanılan usullerden ibarettir. Bu açıdan bakılırsa, stratejik planlama da bir sorun çözme yöntemidir.

81 Kişisel: “olacaksa benim isteğimle benim isteğimle olacak”tır. Kişiler arası:Devamlı iyi niyet inşa eder ve korkuyu değil, kaderi tartışır. Yönetimsel kalite temelde, beraber kazanalım performansına ve ortaklık anlaşmalarına değinir. Kurumsal lider: Ben kültürümün, durumumun ve hayatımın koşullarının ürünü değil, değer sistemlerimin, davranışlarımın ve tepkilerimin ve kontrol ettiğim şeylerin ürünüyüm anlayışı içindedirler. STRATEJİ GELİŞTİRMENİN TEMEL DÜZEYLERİ

82 Rekabetçi Stratejiler (Porter) Farklılaşma : Öğrenme eğilimi; esneklik, güçlü yatay koordinasyon Güçlü araştırma kapasitesi İç ve dış Müşteriye yakınlık esaslı değerler ve mekanizmalar Yaratıcılık, risk üstlenme, yenilikçiliğin ödüllendirilmesi Düşük Maliyet Liderliği : Verimlilik eğilimi, merkezi otorite, sıkı maliyet denetimi Standart işletim süreçleri Etkin satın alma ve dağıtım işlemleri Yakın nezaret, rutin görevler, sınırlı karar yetkileri

83 ÖĞRENEN ORGANİZASYON BİREYLERİN ÖĞRENMESİNE ORTAM YARATARAK BİREYLERİN ÖĞRENMESİNDEN YARARLANARAK,

84  BİLGİSİNİ  ANLAYIŞINI  ÇEVRESİNİ ZAMAN İÇİNDE GELİŞTİRİLEBİLEN BİR ORGANİZASYONDUR.

85 ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ORTAYA ÇIKABİLMESİ İÇİN; BİREYSEL ÖĞRENMENİN SAĞLANMASI, DEĞİŞİME DEĞİŞİME KOŞULSUZ KOŞULSUZ HAZIR OLUNMASI HAZIR OLUNMASI GEREKMEKTEDİR. GEREKMEKTEDİR.

86 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI SORUNU KABUL ETMEME SORUNU GÖRMEMEZLİKTEN GELME BİLGİYİ PAYLAŞMAMA

87 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI İLİŞKİLENDİREMEME DERS ALMAMA BİLGİ ÜRETİLMESİNİ ENGELLEME

88 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI SORUNLARLA KİŞİLERİ KARIŞTIRMA MİMARİYİ VE SİSTEMİ ANLAMAMAK

89 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI GEÇMİŞİN BAŞARILARINA SIĞINMAK EĞİTİMLE ÖĞRENMEMEYİ GARANTİLEME

90 STRATEJİK DÜŞÜNME İÇİN ÖĞRENME YÖNTEMİ ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARA DÖNÜŞÜMÜN EN ÖNEMLİ ARACI ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE GEÇİŞTİR. 1. ADIM 3. ADIM 2. ADIM TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME 1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ 2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN NORMLARLA KARŞILAŞTIRILMASI 3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN BAŞLATILMASI SÜRECİ 1. ADIM 3. ADIM 2. ADIM ARA ADIM ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENME 1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ 2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN NORMLARLA KARŞILAŞTIRILMASI ARA ADIM: NORMLARININ UYGUNLUĞUNUN SORGULANMASI 3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN BAŞLATILMASI SÜRECİ

91 BASINÇ GERİLİMİNE DAYALI MİMARİLER GELENEKSEL ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME SÜRECİ YAPISI  VAR OLAN BİLGİYE DAYALI  TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME

92 ÖĞRENEN ORGANİZASYONDA ÖĞRENME SÜRECİ YAPISI ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE DAYALI SORGULAMAYA DAYALI, YARATICI ÇEKME GERİLİMİNE DAYALI MİMARİLER

93 ORGANİZASYON SİSTEMLERİ BİLEN ORGANİZASYON 1.AŞAMA: KATI BÜROKRASİ RASYONELLİK DEĞİŞİME UYUM GÜÇLÜĞÜ ANLAYAN ORGANİZASYON 2.AŞAMA: ÜST YÖNETİM TAKIMI BÜROKRASİ DEĞİŞİMİ ANLAMA ve ALGILAMA ESNEK BÜROKRASİ

94 ORGANİZASYON SİSTEMLERİ DÜŞÜNEN ORGANİZASYON 3.AŞAMA: PROJE ORG. ALT ve ORTA KADEME PERSONELİN YÖNLENDİRİLMESİ DÜZELTME ve İYİLEŞTİRMENİN YAYGINLAŞTIRILMASI ÖĞRENEN ORGANİZASYON 4.AŞAMA: ORGANİK YAPI ÖĞRENMENİN TEŞVİK EDİLMESİ YAYGIN AÇIK İLETİŞİM YAPICI DİYALOGLAR

95 ORGANİZASYON MÜKEMMELLİĞİ TRENDLERİ STRATEJİK YÖNELİM Sahaya yakınlık Çabuk tepki İş ve hedefe odaklanma Organizasyonlar arası güçlü bağlar ÜST YÖNETİM Liderlik vizyonu Faaliyet/Değişim/ Öğrenme eğilimi Temel değerlerin korunması Bilgi yönetiminin kolaylaştırılması KURUM KÜLTÜRÜ Güven iklimi Bilgi paylaşımı İnsanlar aracılığıyla verimlilik Uzun vadeli bakış Uyum ve öğrenmeye değer verme ORGANİZASYON TASARIMI Basit biçim, yalın karargah Girişimciliği güçlendirme Yatay yapı ve işbirliği Dengeli ölçüm ve denetim Otomasyon

96 ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:  KİŞİSEL USTALIK  GÖREVE YÖNELİK TAKIM BAŞARISI  ÜRETKEN FAALİYET  EN İYİYE YÖNELİK EVRİMSEL YAKLAŞIM  BİLGİ BİRİKİMİNİ KULLANMA  BİLGİ ALIŞVERİŞİ VE MOTİVASYONU KOLAYLAŞTIRAN İLETİŞİM

97 ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:  İNSANA YATIRIM  HERKES TARAFINDAN PAYLAŞILAN VİZYON  GERÇEK ZAMANLILIK  ORGANİZASYONA BAĞLILIK  SORUNLARA SİSTEM DÜŞÜNCESİ İLE YAKLAŞMA  İNSAN DEĞERLERİNE DUYARLILIK

98 MEKANİK VE ORGANİK SİSTEMLER MEKANİK SİSTEMLER SONUCA DÖNÜKLÜK GÖREVE YÖNELİK MESLEKİ DEĞERLER (İŞ) KAPALI SİSTEM KATI DENETİM ORGANİK SİSTEMLER SÜRECE DÖNÜKLÜK İNSANA YÖNELİK ORGANİZASYON DEĞERLERİ AÇIK SİSTEM GELİŞİM AMAÇLI DENETİM

99 ORGANİZASYON TASARIM PARADİGMASI Dikey Yapı Rutin Görevler Katı Kültür Rekabetçi Strateji Resmi Sistemler Yatay Yapı Uyumlanan Kültür Güçlendirilmiş Roller İşbirliği Stratejisi Paylaşılan Bilgi Performansı arttırmak için Organizasyon değişimi Mekanik Sistem Paradigması Doğal Sistem Paradigması Durağan Ortamda VerimlilikÇalkantılı Ortam Öğrenen Organizasyon

100 ORGANİZASYON ÖMÜR DEVRİ GELİŞME AŞAMALARI 1. Girişim 2. Bütünleşme 3. Biçimsellik 4. Geliştirme detaylandırma Kriz: Kırtasiyeciliğin artışı Kriz: Kontrollü Yetki devri Kriz: Liderlik ihtiyacı Yaratıcılık Esas yönün belirlenmesi Yeni iç sistemlerin ilavesi Takım çalışmasının geliştirilmesi Kriz: Yaşama döndürme Düşüş Olgunlaşmanın sürmesi Küçülme düşüncesi BÜYÜKLÜK Büyük Küçük

101 DAVRANIŞSAL KISIR DÖNGÜ YÖNETİCİ İNANCI : İnsanlara Güvenilmez YÖNETİCİ DAVRANIŞI: Yakından Kontrol Et AST DAVRANIŞI: Nasıl Olsa Kontrol Edileceğim İçin Sorumsuz Davranabilirim YÖNETİCİNİN İNANCI GÜÇLENİR.

102 ÖĞRENEMEYEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI İLETİŞİM BİÇİMLERİ -Daha önce denedik olmadı. -Çok zaman alır. -Çok masraflı olur. -Yeni sistemler gerektirir. -Hiçbir zaman onaylanmaz. -Neden bana bir yazı ile bildir miyorsun? -O konuda bir memo yaz. -Bu taslak bir öneri. -Bizim tarzımız değil. -…bey bunu beğenmez. -Bozulmadıkça tamir etme. -Doğru olabilir ama… -Şu anda zamanımız yok çok meşgulüz. -Belki sonra -Bütçede yok.

103 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI İLETİŞİM BİÇİMLERİ -Başka düşünceler var mı? -Bize uygun seçenekleri gözden geçirelim. -Daha başka hangi bilgileri alabiliriz. -Başka kimin görüşünü alabiliriz. -Eğer olmazsa? -Nasıl geliştirebiliriz? -Başka kim katkıda bulunabilir? -Neden hep böyle yapıyoruz? -Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin? -Daha başka nasıl yapalım? -…konusunda yardımına ihtiyacım var. -Teşekkür ederim. -Güzel fikir.

104 STRATEJİK DÜŞÜNME VE ULUSAL KÜLTÜR 1.BİREYCİLİK- KOLLEKTİFLİK 2.BELİRSİZLİKTEN KAÇINMA 3.GÜÇ MESAFESİ 4.ATAERKİL-ANAERKİL TUTUM 5.ZAMANA YAKLAŞIM

105 STRATEJİK DÜŞÜNMEMEK İÇİN BAZI ALIŞKANLIK ÖNERİLERİ  Tepkisel olun: kendinizden kuşkulanın ve başkalarını suçlayın.  Kafanızda net bir sonuç olmadan çalışın.  Acil işi ilk önce halledin.  Kazanan/kaybeden ilişkilerini düşünün.  Kazanamıyorsanız uzlaşın  Değişimden korkun ve geliştirmeyi bir yana bırakın.

106 Başlarken sonuç beyninde olsun İşleri sırayla yap Kaybeden-yok ilişkilerini düşün GENEL ZAFER Önce anla, sonra anlaşıl Kendini Yenileme Sinerji KİŞİSEL ZAFER Bağımlılık Bağımsızlık Karşılıklı Bağımlılık Proaktif ol

107 Organizasyonun değişimi kabul etmesi ile beraber yeniden yapılanma sürecinden büyük faydalar temin edilecektir. Teknoloji Değişim Derecesi Süreç ve Örgütsel Değişimin Derecesi Hedefler Belirlenmiş X% Yatırım Dönüşümü Basitleştirilmiş 10X% Yatırım Dönüşümü Yüksek Düşük Yüksek Dönüşüm Gerçekleşmiş 100X% Yatırım Dönüşümü Bürokratik Baskı Değişim Yok

108 ORTAM VE SINIRLAR GİRDİLERÇIKTILARİŞLETİM ALT SİSTEMİ KOORDİNASYON ALT SİSTEMİ STRATEJİK ALT SİSTEM GÖREV ORTAMI GENEL ORTAM ORTAM FAKTÖRLERİNİN ETKİSİSINIRLAR

109 ORGANİZASYON SİSTEMİ YÖNETİM ALT SİSTEMİ TEKNOLOJİK ALT SİSTEM AMAÇLAR VE DEĞERLER ALT SİSTEMİ PSİKOSOSYAL ALT SİSTEM YAPISAL ALT SİSTEM ÇEVRE SİSTEMİ * KÜLTÜR * FELSEFE * ÖRGÜTSEL AMAÇLAR * GRUP AMAÇLARI * BİREYSEL AMAÇLAR * İNSAN KAYNAKLARI * TAVIRLAR * ALGILAMA BİÇİMLERİ * MOTİVASYON * GRUP DİNAMİKLERİ * LİDERLİK * KİŞİLER ARASI İLİŞKİLER * BİLGİ * TEKNİKLER * TESİSLER * TEÇHİZAT * GÖREVLER* İŞ AKIŞI * İŞ GURUPLARI* OTORİTE * BİLGİ AKIŞI* İŞLEMLER * KURALLAR * AMAÇ SAPTAMA * PLANLAMA * KAYNAKLARI BİRARAYA GETİRME * ORGANİZE ETME * UYGULAMAYA KOYMA * KONTROL

110 YÖNETİM ALT SİSTEMİ DIŞ ÇEVRE GÖREV ÇEVRESİ TEKNOLOJİ YAPI AMAÇLAR VE DEĞERLER PSİKOSOSYAL AMAÇ SAPTAMA DOLAYSIZ DOLAYLI PLANLAMA STARTEJİK OPERASYONEL KONTROL ÖLÇME DEĞERLENDİRME DÜZELTME FORMAL FAALİYET VE BİLGİ AKIŞIİNFORMAL İLİŞKİLER VE BİLGİ AKIŞI UYGULAMA YÖNELTME LİDERLİK MOTİVE ETME ORGANİZE ETME İŞİN BÖLÜMLENMESİ ÇABALARIN KOORDİNASYONU SONUÇLARIN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ KAYNAKLARI BİRARAYA GETİRME MALZEME FİNANSAL TEKNİK BEŞERİ ÖRGÜTSEL BAŞARI İÇİN YÖNETSEL KARAR VERME DİNAMİK DENGE İSTİKRAR / SÜREKLİLİK UYUM / YENİLİK

111 KARAR MALİYETİ KISA UZUN YÜKSEK DÜŞÜK KARAR MALİYETİ PLANLAMA UFKU BELİRSİZLİK MALİYETİ BİLGİ ELDE ETME MALİYETİ

112 DURUM-BİLGİ İLİŞKİSİ SPEKÜLASYON EKSİK BİLGİ TAM BİLGİ BELİRSİZLİKRİSKBELİRLİLİK BİLGİ TÜRLERİ DURUM

113 FIRSAT KARARI PROBLEM KARARI KRİZ KARARI AZ BİLGİ BİRAZ DAHA BİLGİ ÇOK BİLGİ SEZGİ ÖN ALIR VE OLAYLARI KONTROL EDER PROBLEM OLUŞUR KRİZ OLUŞUR OLAYLARIN PEŞİNDEN GİDER OLAYLARI PARALEL ÇÖZER LİDER FIRSAT KARARLARI VEREBİLENDİR KARAR MODELLERİ

114 TEŞKİLAT GELİŞTİRME İLKELERİ Etkileme Kapsamlı Uygulama Teşkilat İlkelerine Ve Önceliklerine Uygunluk Mesleki Değerleri Ve Kültürü Destekleme Sistemli Uygulama: Olaylara Takılıp Kalmama Yenilikçi Uygulamalara Yönelik Tutarlı Israrcılık Lider Geliştiren Liderlik Lider Geliştirmenin Geleceğe Yatırım Olarak Kabul Edilmesi

115 Yapıyı Etkileyen Faktörler Yapı Ortam KültürBüyüklük Strateji Amaçlar Teknoloji

116 Amaçlar ve Strateji OrtamBüyüklük Kültür Teknoloji YAPI 1.Biçimsellik 2.Uzmanlaşma 3.Hiyerarşi 4.Merkeziyetçilik 5.Profesyonelleşme 6.Personel Oranları

117 ORGANİZASYON YÖNETİMİNDE ÜST YÖNETİMİN ROLÜ,TASARIMI VE ETKİNLİĞİ Üst Yönetim Dış Ortam Fırsatlar Tehditler Belirsizlik Kaynakların Kullanımı İç Ortam Güçlü Yanlar Zayıf Yanlar Ayırtedici Yetkinlik Liderlik Tarzı Geçmiş Performans Stratejik Yönetim Organizasyon Tasarımı Etkililik Çıktıları Vizyon Misyon Amaçlar Hedefler Rekabetçi Stratejiler Kaynaklar Verimlilik Amaç Başarımı Paydaşlar Rekabetçi Değerler Yapısal Biçim Bilgi-Denetim Sistemi Üretim Teknolojisi İnsan Kaynakları Politikaları Organizasyon Kültürü Organizasyonlar Arası Bağlar

118 Etkililik Modelleri İnsan İlişkileri Modeli İnsan kaynaklarını geliştirme Bütünlük, moral, motivasyon İç süreçler Modeli Durağanlık, denge Bilgi yönetimi, iletişim Rasyonel Amaç Modeli Verimlilik, karlılık Planlama ve amaç tespiti Açık Sistem Modeli Büyüme, kaynak temini Esneklik, hazır olma, dış denetim Esneklik Denetim İç Dış YAPI ODAKLANMA

119 B Organizasyonu A Organizasyonu Organizasyonda Etkililik İnsan İlişkileri Modeli İç süreç modeliRasyonel Amaç Modeli Açık sistem modeli YAPI ODAKLANMA Esneklik Denetim İçDış

120 Organizasyon Ortamı Uluslar arası ortam Mali imkanlar Tehdit ortamı Teknoloji Ekonomik koşullar Endüstriyel yapı Devlet Demografi ve İnsan kaynakları TedarikçilerSosyo-kültürel yapı ORGANİZASYON İLGİ ALANI

121 Düşük Belirsizlik 1. Mekanik yapı, resmi sistem 2. Az sayıda bölüm 3. Bütünleştirici roller yok 4. Halihazır faaliyetler çok önemli Yüksek-Orta düzey 1. Organik yapı, takım çalışması, yarı merkezi sistem 2. Bölüm sayısı az 3. Orta düzeyde bütünleştirici roller 4. Planlama süreçleri Yüksek belirsizlik 1. Organik yapı, adem-i merkeziyetçi sistem 2. Çok sayıda farklı bölüm, ara yüz görevleri 3. Çok sayıda bütünleştirici roller 4. İleri derecede planlama, tahmin yöntemleri Düşük-Ortadüzey 1. Mekanik yapı, merkeziyetçilik 2. Bir çok bölüm 3. Az sayıda bütünleştirici roller 4. Düşük seviyede planlama Ortam Belirsizliği ve Organizasyon Tepkileri Belirsizlik Ortam Değişimi DURAĞAN Ortam Karmaşıklığı DİNAMİK BASİTKARMAŞIK

122 ORTAM VE ORGANİZASYON TEPKİLERİ Ortam özellikleri Yüksek karmaşıklık Farklı bağlantıların kurulması: Satınalma, stratejik işbirliği, farklı kurumlarla iç işbirlikleri, Ortak birimler kurulması,üst yönetici temini, Tanıtım ve kamuoyu oluşturma Organik yapı ve düşük biçimsellik, adem-i merkeziyetçilik ve düşük standardizasyon Çok sayıda bölüm ve arayüz rolleri Yüksek farklılaşma ve iç koordinasyon için bütünleştirici roller Yüksek belirsizlik Yüksek Değişim hızı Kaynak kıtlığı Kaynak bağımlılığı Ortam yönetimi: Ortam değiştirme, düzenlemelere müdahale, Stratejik işbirlikleri OrtamOrganizasyon

123 Organizasyonun İhtiyacı Olan Etkinlik ve Öğrenmenin Yapı İle Olan İlişkisi Yatay Yapılar Yapısal Yaklaşım Yatay: Koordinasyon Öğrenme Yenilikçilik Esneklik Dikey: Denetim Etkinlik Durağanlık Güvenirlik Matris yapılar Divizyon yapılar Fonksiyonlar arası İlişkiler takımlar, entegratörler Fonksiyonel Yapılar

124 Yatay Bağımlılık ve Koordinasyon İçin Merdiven Mekanizması YüksekDüşük Az Bilgi Sistemleri Doğrudan İrtibat Görev Kuvveti Tam zamanlı entegratör Takımlar Yatay Koordinasyon İhtiyacının Miktarı Zaman ve İnsan Kaynağı Bakımından Koordinasyon Maliyeti Çok

125 Organizasyon Tasarımının Sonuçlarla İlişkisi Öğrenme Yatay Organizasyon Verimlilik Dikey Organizasyon Yapısal Yaklaşım Paylaşılan görevler Az sayıda kural Yatay iletişim Adem-i Merkeziyetçi karar süreçleri Uzmanlaşmış görevler Çok sayıda kural Dikey raporlama sistemi Az sayıda takım.görev kuvveti Merkezi karar süreçleri

126 Bilgi Teknolojileri ve Organizasyon 1. Faaliyetler 2. İş Kaynakları 3. Stratejik silah İşlem süreçleri Veri depoları Yönetim bilgi sistemleri Karar Destek sistemleri Üst yönetim bilgi sistemleri Ağlar Intranetler Kurumsal Kaynak Planları Dış ağlar E-devlet Ağ yapıları İçDIŞ DÜŞÜKSİSTEM KARMAŞIKLIĞI YÜKSEK Bilgi sistemlerinin gelişim yönü YÖNETİM seviyesi Üst Kademe (strateji, planlar, programlanmamış) Alt kademe (operasyonel, geçmiş veriler, programlı)

127 GÜÇLENDİRME SÜRECİ Yüksek Düşük Güçlendirme Derecesi Çalışanların yeteneği Fazla ve karmaşıkAz ve basit Karara katılım Karar yetkisi yok Girdi sağla Karar ver Karar süreci için sorumlu Küçük girişimci birimler İş tasarımı ve zenginleştirme Kalite çemberleri Kendini yöneten takımlar Fonksiyonlararası takımlar Katılım grupları Önceki programlar

128 STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK EVRENSEL PROBLEMLER –Paylaşılmayan vizyon ve değerler: Kurumun misyonu belli değildir yada vazifeye kurumun her seviyesinde yeterince anlaşılarak, bağlanılmamıştır. –Stratejinin yokluğu: Strateji yeterince geliştirilmemiş ya da misyon cümlesi yeterince belirtilmemiştir ve/veya bu tanımlama istek, ihtiyaç ve gerçeklerini karşılamaz. –Kötü hizalanma: Teşkilat yapısı ile paylaşılmış değerler, vizyon ile sistemler hizalanmamıştır; kuruluşun yapı ve sistemleri stratejiye katkı yapmazlar.

129 –Yanlış tarz: Yönetimin felsefesi ya paylaşılan vizyon ve değerlere uygun değildir ya da tarz istikrarsızca misyon cümlesinin vizyon ve değerlerini içine almaktadır. –Zayıf yetenekler: tarz yeteneklerle çakışmaz ya da uygun bir tarzı kullanmak için gerekli olan yeteneklerin eksikliğini hissederler. –Düşük güven: personelin düşük güveni varsa bu iletişim azlığı, zayıf işbirliği ve takım çalışmasına yol açar. –Dürüst olmama: değerler alışkanlıklara eşit değildir; değer verip inandığımla yaptığım arasında bir ilişki yoktur. STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK EVRENSEL PROBLEMLER

130 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ 1.SADECE EN ÜST SEVİYEDEKİ YÖNETİCİLER AMAÇLARI BENİMSEMİŞTİR. 2.SORUNLAR GİZLENİR, SAPTIRILIR VEYA İŞ DIŞI ORTAMLARDA TARTIŞILIR. 3.SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNDEN ÇOK ŞEKLE ÖNEM VERİLİR, RESMİYET VE NEZAKET ESASTIR. 4.ÜST SEVİYE YÖNETİM HER TÜR KARARI KENDİSİ ALMAYA ÇALIŞIR. 5.LİDERLER KENDİLERİNİ YALNIZ HİSSEDERLER

131 6.ASTLARIN YARGI VE DÜŞÜNCELERİNE SADECE GÖREVLERİ ÇERÇEVESİNDE SAYGI DUYULUR. 7.ŞAHSİ İHTİYAÇ VE DUYGULAR DİKKATE ALINMAZ. 8.İŞBİRLİĞİ YERİNE REKABET ESASTIR. SORUMLULUK ALANLARI KISKANÇLIKLA KORUNUR VE GÜVENSİZLİK ESASTIR. BİRBİRİNİ ÇEKİŞTİRME YAYGINDIR VE LİDER BUNU HOŞ GÖRÜR. SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

132 9.KRİZ ANINDA BİRBİRİNİ SUÇLAYARAK SORUMLU ARANIR. 10.ÇATIŞMALAR SAKLANIR VE UZATILIR. 11.ÖRGÜTSEL ÖĞRENME YOKTUR. HERKES KENDİ HATALARI İLE ÖĞRENİR. 12.İLİŞKİLER SAMİMİYETSİZ VE BİREYSEL İMAJ OLUŞTURMAYA YÖNELİKTİR. 13.ÇALIŞMA ORTAMINDA İSTEKSİZLİK VE GÜVENSİZLİK VARDIR. GİZLİ KORKULAR VARDIR, DAVRANIŞLAR KAYITSIZ VE UYSALDIR. SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

133 14. LİDERLER, KENDİLERİNİ ORGANİZASYONUN TEK HAKİMİ GÖRÜR. 15. HER ÖNERİ İÇİN AŞIRI HAKLI NEDENLER ARANIR. 16. RİSKİ AZALTMAK İÇİN YENİ FİKİRLERDEN VAZGEÇİLİR. 17. “HATA YAPAN CEZASINI ÇEKER” DÜŞÜNCESİ YAYGINDIR. 18. BAŞARISIZLIKLAR ÖRTBAS EDİLEREK, TARTIŞILMAZ. SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

134 19. YENİLEŞMEYİ ÖNLEMEK İÇİN KURALLARA SIĞINILIR. 20. GELENEKLER TEK ÇÖZÜM YOLUDUR VE YENİ DÜŞÜNCELER YAYGINLAŞMAZ. 21.GEMİYİ KURTARMAK SADECE KAPTANIN SORUMLULUĞUDUR. 22.STANDARTLAR GÜNLÜK BELİRLENİR VE UZUN VADELİ KONULAR ERTELENİR. SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

135 1.AMAÇLAR PAYLAŞILIR VE BAŞARIYA YÖNELİŞ VARDIR. 2.ZORLUKLAR RAHATLIKLA VE İYİMSERLİKLE İFADE EDİLİR. 3.SORUN ÇÖZME SÜRECİ YAPICI VE FAYDACIDIR. 4. HER KONUDA TAKIM ÇALIŞMASINA YÖNELİŞ VARDIR. 5. FARKLI FİKİRLERE SAYGI DUYULUR. 6. ELE ALINAN SORUNLAR, PERSONELİN İHTİYAÇLARINI GİDERMEYE DE YÖNELİKTİR. SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

136 7.REKABET KIRICI DEĞİLDİR VE SERBEST İŞBİRLİĞİ ÖZENDİRİLİR. 8.KRİZ ORTAMINDA BİRARAYA GELİNİR. 9. PROFESYONEL DAVRANIŞLAR HAKİMDİR VE DEĞER VERİLİR. 10. İŞBAŞINDA ÖĞRENME AĞIRLIKLI MESLEKİ EĞİTİM ESASTIR. 11. ELEŞTİRİLER GELİŞMEYE YÖNELİKTİR. 12. İLİŞKİLER DÜRÜST VE DESTEKLEYİCİDİR. SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

137 13. ASTLAR, LİDERLERİNDEN ETKİLENMİŞTİR VE KATILIM VARDIR. 14. LİDERLER, YÖNETİM TARZLARINI VE ÖNCELİKLERİNİ DEĞİŞTİREBİLECEK ESNEKLİĞİ GÖSTERİRLER. 15. HERKES, ORGANİZASYONUN ÖNCELİKLERİNİ, İHTİYAÇLARINI VE İLKELERİNİ BİLİR VE BENİMSER. 16. RİSKE GİRMEYE DEĞER VERİLİR. 17. HATALARDAN DERS ÇIKARTMAK İÇİN AÇIK VE SAMİMİ TARTIŞMALAR YAPILIR. SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

138 18. DÜZEN İLE YENİLEŞME BİR ARADA VARLIĞINI SÜRDÜRÜR. 19. HERKES, KURULUŞU İYİLEŞTİRECEK ÖNERİLER GETİRMEYE ÇALIŞIR. 20. GEMİYİ KURTARMAK HERKESİN GÖREVİDİR ANLAYIŞI HAKİMDİR. 21. STANDARTLAR YÜKSEKTİR VE BUNLARA ULAŞABİLMEK GURUR KAYNAĞIDIR. SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ

139 İnsanları hor gören, lanetlenen lider, İnsanlara saygı duyan, iyi lider, İnsanlara “biz başardık” dedirten, büyük liderdir Lao Tsu

140 Fig. 1.1: Identifying a Company’s Strategy

141 Microsoft’s Business Model Employ a cadre of highly skilled programmers to develop proprietary code; keep source code hidden from users Sell resulting OS and software packages to PC makers and users at relatively attractive prices to achieve a 90% or more market share Most costs in developing software are fixed; variable costs are small; once break-even volume is reached, revenues from additional sales are almost pure profit Provide modest level of technical support to users at no cost Rejuvenate revenues by periodically introducing next-generation software with features inducing PC users to upgrade their operating systems

142 Red Hat’s Business Model Rely on collaborative efforts of volunteer programmers to create the software Collect and test enhancements and new applications submitted by volunteer programmers for evaluation and inclusion in new releases of Linux Market upgraded and tested family of Red Hat products to large companies, charging a subscription fee that includes 24/7 support within 1 hour in 7 languages Make source code open and available to all users Capitalize on specialized expertise required to use Linux by providing fee-based training, consulting, software customization, and client-directed engineering to Linus users

143

144


"STRATEJİK YÖNETİM VE İŞLETME POLİTİKALARI Prof.Dr.Kadir Varoğlu Başkent Üniversitesi." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları