Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

STRATEJİK PAZARLAMA MATRİSLERİ Prof. Dr. İsmail Üstel.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "STRATEJİK PAZARLAMA MATRİSLERİ Prof. Dr. İsmail Üstel."— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK PAZARLAMA MATRİSLERİ Prof. Dr. İsmail Üstel

2 Stratejik Pazarlama Matrisleri Stratejik Pazarlama Matrisleri  Ansoff Matrisi  BCG Matrisi  McKinsey (GE) Matrisi

3 Ansoff Matrisi Ansoff Matrisi PAZARA YERLEŞME PAZAR GELİŞTİRME ÜRÜN GELİŞTİRME ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRME Mevcut ürünYeni ürün Mevcut pazar Yeni pazar PAZAR YAPISI ÜRÜN YAPISI

4 Ansoff Matrisi Üzerine Notlar Ansoff Matrisi Üzerine Notlar Igor Ansoff tarafından 1960’lı yılların ortalarında geliştirilmiştir. Şirketlerin “ürün / pazar kulvarları” boyutundaki gelişme seçenekleri arasında akılcı tercih yapmalarını kolaylaştıran bir karar verme aracıdır.

5 “Pazara Yerleşme” “Pazara Yerleşme” Mevcut ürünlerin mevcut pazardaki payının genişletilmesi girişimleridir. Büyümesini tamamlamamış (doygunluğa ulaşmamış) pazarlarda ağırlık kazandırır. Doygunluğa erişmiş (büyümesi hız kesmiş) pazarlardaki rakipleri devre dışı bırakmak için de kullanılır. Müşteri sadakatini pekiştirmek üzere de yararlanılabilir.

6 “Ürün Geliştirme” Mevcut müşteri portföyüne yeni / yenilenmiş ürünler sunulmasına yönelik etkinliklerdir. AR-GE konusunda bilgi birikimi (know-how) gerektirir. “Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

7 “Pazar Geliştirme” Mevcut ürün yelpazesiyle yeni pazarlara / pazar segmentlerine açılma gayretidir. Yeni müşteri profilinin çok iyi tanımlanması ve tanınması gerekir. Pazarlama karmasının tüm unsurlarından yararlanılır (4 P = ürün, fiyat, dağıtım kanalı, promosyon). “Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

8 “Ürün Çeşitlendirme” “Ürün Çeşitlendirme” İki adımı eşzamanlı atmaktır: * Yeni pazarlara / pazar segmentlerine * Yeni / yenilenmiş ürünlerle girme çabasıdır. Ansoff Matrisi’nin en riskli stratejisidir. Karar verirken, “Risk / Yarar” duruşu gözönüne alınmalıdır.

9 Boston Danışmanlık Grubu (BCG) Matrisi Yıldızlar Soru İşaretleri (Problem Çocuklar) Nakit İnekleri Köpekler PAZAR PAYI Yüksek Düşük PAZAR BÜYÜME HIZI Düşük Yüksek

10 BCG Matrisi Üzerine Notlar BCG Matrisi Üzerine Notlar 1970’lerin başında geliştirilmiştir. Ürünün yaşam seyri kuramına dayanan bir “portföy planlama” yöntemidir. “Büyüme-Pay Matrisi” adıyla da anılır. “Pazar büyüme hızı”, pazarın çekiciliğini; “pazar payı” ise, rekabet gücünü ifade eder.

11 BCG Matrisi’nin Kabullenmeleri BCG Matrisi’nin Kabullenmeleri Pazar payının yükselmesi, nakit girişinin artması ile sonuçlanır (deneyim eğrisi = maliyet avantajı). Pazarın büyüme hızının yüksek olması, pozisyonun -en azından- korunması için artmış nakit kullanımına neden olur.

12 BCG Matrisi’nin Yararı BCG Matrisi’nin Yararı Tüm ürünleri her yıl aynı düzeyde desteklemeye kalkışmak, sıklıkla karşılaşılan bir stratejik yanılgıdır. Ürünleri stratejik eksenler çerçevesinde kategorize eden BCG Matrisi, bu yanlışa düşülmesini engeller. Böylece; a) mevcut durumu sürdürülecek, b) daha da yoğun desteklenecek, c) gözden çıkartılacak ürünler tanımlanmış olur.

13 “Soru İşaretleri” “Yüksek büyüme hızı - Düşük pazar payı” Yüksek net nakit çıkışı söz konusudur. Bir seçenek, yoğun biçimde desteklenerek “yıldızlaştırma” yoluna gidilmesidir. Pazar payı gelişmeyecek olursa, pazarın büyümesi yavaşladığında “köpekleşirler”.

14 “Yıldızlar” - I “Yüksek büyüme hızı - Yüksek pazar payı” (Yüksek nakit girişi, yüksek nakit çıkışı) Lider pozisyonun sürdürülmesi için, yoğun desteklemeye devam edilmelidir.

15 “Yıldızlar” - II Bu gruptaki net nakit akışı, negatif olabilir (kendi yağıyla kavrulamayabilir). Gereken nakiti, “Nakit İnekleri” sağlar. Pazarın büyüme hızı yavaşladığında (pazar doygunluğa eriştiğinde), lider ürünler “Nakit İnekleri”ne dönüşür.

16 “Nakit İnekleri” “Nakit İnekleri” “Düşük büyüme hızı - Yüksek pazar payı” “Sağmal inek” olarak değerlendirilirler. Bu gruptaki net nakit akışı pozitiftir. Sağılan nakit, öncelikle “Yıldızlar”a ve “Soru İşaretleri”ne yönlendirilir.

17 “Köpekler” “Köpekler” “Düşük büyüme hızı - Düşük pazar payı” Düşük potansiyel taşıyan bu kategoriye ümit ve para bağlanması, akılcı değildir. Stratejik bir gerekçe yoksa, bu kategorideki ürünlerden kurtulmak gerekir.

18 BCG Matrisi’nin Eleştirisi - I “Yüksek Pazar Payı”, tek başarı (rekabet gücü) faktörü değildir. “Pazar Büyüme Hızı”, pazarın çekiciliğinin tek göstergesi değildir. Model, “niş (gedik) pazar” kavramını görmezden gelmektedir: Niş pazarda “Nakit İneği” olan, pazarın geneline bakıldığında “Köpek” olarak tanımlanacaktır.

19 BCG Matrisi’nin Eleştirisi - II Matris, “pazarın büyüme hızı” faktörünü bağımsız değişken olarak görmektedir. Oysa; hız, şirket davranışından etkilenebilir. “Pazar payı” ile “kârlılık” arasındaki ilişki, tartışılabilir. Çünkü, pazardaki pozisyonu sürdürme / geliştirme girişimlerinin maliyeti çok yüksek olabilir.

20 McKinsey (GE) Matrisi Yüksek öncelik Düşük öncelik Rekabet Gücü ZayıfOrtaGüçlü Düşük Orta Yüksek Pazar Çekiciliği

21 McKinsey Matrisi’nin Üstünlükleri McKinsey Matrisi’nin Üstünlükleri “Pazar Büyüme Hızı”nın yerini “Pazar Çekiciliği” (çok değişkenli bakış) almıştır. “Pazar Payı” yerine “Rekabet Gücü” (çok değişkenli yaklaşım) esas alınmıştır. “2 x 2” değil, “3 x 3” (9 alan) formatındadır.

22 “Pazar Çekiciliği” “Pazar Çekiciliği” Pazar büyüklüğü Pazar büyüme hızı Pazar kârlılığı Pazar yoğunluğu Rekabet koşulları Pazara giriş kolaylığı Talep değişkenliği Dış çevre koşulları

23 Dış Çevre Koşulları Dış Çevre Koşulları Politik faktörler Mevzuat (yürürlükteki hukuk çerçevesi) Makro / mikro ekonomik unsurlar Sosyal / kültürel ögeler Ekolojik (çevresel) hususlar Teknolojik açılımlar

24 “Rekabet Gücü” Pazar payı Pazar payı trendi Çekirdek yetkinlikler Markalaşma durumu Müşteri sadakati Maliyet yapısı Kâr marjı Kalite AR-GE kapasitesi

25 Şirketin Rekabet Gücü Altyapısı Stratejik yönetim yetkinliği Müşteri ilişkileri yeterliliği Ürün geliştirme kapasitesi Pazar geliştirme yeteneği “Çevik tepki refleksi” şansı “Öğrenen örgüt” olma niyeti ve becerisi

26 Eksenlerin Birimlendirilmesi Eksenlerin Birimlendirilmesi 1) Kriterlerin tanımlanması 2) Değerleme yapılması (puantaj) 3) Ağırlık katsayılarının belirlenmesi (toplam = 1.0) 4) Her kriter için : puan x katsayı (değer x ağırlık) 5) Eksenin toplam birimi

27 Eksen Birimlendirme - Örnek Eksen Birimlendirme - Örnek PAZAR ÇEKİCİLİĞİ: DÜŞÜK ORTA YÜKSEK REKABET GÜCÜ: ZAYIF ORTA GÜÇLÜ

28 İzlenecek Stratejiler İzlenecek Stratejiler A) Büyüme B) Durumu Sürdürme C) Çekilme (bir seferde ya da kademeli)

29 Büyüme Stratejisi Büyüme Stratejisi PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ YÜKSEK GÜÇLÜ ORTA GÜÇLÜ YÜKSEK ORTA

30 Durumu Sürdürme Stratejisi Durumu Sürdürme Stratejisi PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ ORTA ORTA DÜŞÜK GÜÇLÜ YÜKSEK ZAYIF

31 Çekilme Stratejisi Çekilme Stratejisi PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ DÜŞÜK ZAYIF DÜŞÜK ORTA ORTA ZAYIF


"STRATEJİK PAZARLAMA MATRİSLERİ Prof. Dr. İsmail Üstel." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları