Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İŞLETME VE STRATEJİK İŞ BİRİMİ STRATEJİLERİ VE SEÇİM ANALİZLERİ PROF.DR. EROL EREN YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İŞLETME VE STRATEJİK İŞ BİRİMİ STRATEJİLERİ VE SEÇİM ANALİZLERİ PROF.DR. EROL EREN YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1."— Sunum transkripti:

1 İŞLETME VE STRATEJİK İŞ BİRİMİ STRATEJİLERİ VE SEÇİM ANALİZLERİ PROF.DR. EROL EREN YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1

2 Ansoff’un Strateji Elemanları 1.Faaliyet Sahası: Yeni faaliyet sahası belirlenirken bunun amaçlara uygun olması ve mevcut faaliyetlerle müşterek bir bağının bulunması gerekir 2.Büyüme Vektörü: Ürün/PazarMevcut ÜrünYeni Ürün Mevcut PazarPazara Nüfus EtmeÜrün Geliştirme Yeni PazarPazar GeliştirmeÇeşitlendirme Ansoff, hem pazar hem de ürün çeşitlendirmeye karşıdır. 2

3 Pazara Nüfuz Etme Stratejileri: Maliyetleri Azaltma, Verimliliği Artırma, Teknolojiyi Geliştirme Ve Promosyon Çabaları İle Mevcut Pazar Payını Artırmaya Çalışmak Pazar Geliştirme Stratejileri: Mevcut Pazarlama Ve Üretim Faaliyetlerini Yeni Pazarlara Kaydırmak, Yeni Müşterilere Cevap Vermeye Çalışmak Ürün Geliştirme Stratejileri: Mevcut Müşterilere Yeni Ürünler Sunarak Firma Ve Marka Bağımlılığı Oluşturmak Çeşitlendirme Stratejileri: Hem Ürün Hem Pazar Farklılaştırma Tek Yönlü Çeşitlendirme: Yeni Ürünün Ve Ya Pazarın Mevcut Ürün Ve Ya Pazarlarla Müşterek Bağının Olması Yığışım Çeşitlendirme: Yeni Ürünün Ve Ya Pazarın Mevcut Ürün Ve Ya Pazarlarla Müşterek Bir Bağının Olmaması (ör: Holdingler) 3

4 3.Rekabet Avantajı: Rakiplerde olmayan özellikler edinmek Ör: üretim ve pazarlama yöntemlerinde ve ürünlerde yenilikler yapmak. Lisans ve patent almak 4.Sinerji: Mevcut birikimlerin yeni faaliyetlerin başarısına katkıda bulunması. Mevcut örgüt ve iletişim yapısı, yönetim anlayışı, personelin kalitesi ve araç-gereç donanımına uygun yeni faaliyet sahaları seçmek 4

5 Porter’ın Jenerik Stratejileri Michael Porter SİB düzeyinde işletmelerin izleyebileceği stratejilere jenerik stratejiler adını vermiştir. Bunları bir matris geliştirerek dört grup altında incelenmiştir. Porter'ın matrisinin de iki boyutu vardır. Bunlar, rekabetçi avantaj ve rekabetçi amaçlar adını taşımaktadır. Rekabetçi avantaj boyutu kendi içinde düşük maliyet ve farklılaşma kısımlarına ayrılmakta, rekabetçi amaç ve hedefler de kendi içinde geniş hedef ve dar hedef olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. 5

6 Ürün /Pazar/ayrıcalıklı üstünlük seçimleri ve jenerik rekabet stratejileri Rekabetçi Avantaj Düşük MaliyetFarklılaşma Rekabetçi Amaçlar Geniş HedefMaliyet LiderliğiFarklılaşma Dar Hedef Maliyette Odaklanma Farklılaşmada Odaklanma Strateji Özellikleri Maliyet LiderliğiFarklılatırmaOdaklanma Ürün Farklılaştırma DüşükYüksek Maliyette: Düşük Farklılaşmada: Yüksek Pazar Kısımları Yüksek Düşük Ayrıcalıklı Üstünlük Üretim ve Malzeme Yönetimi Satış/Pazarlama Ar-Ge Her Türlü Ayrıcalıklı Üstünlük ör: Porsche, Ferrari 6

7 1. Maliyet Liderliği Stratejisi Aynı ürün ve pazarda kalarak maliyetleri düşürüp pazar payını artırmaya ve pazarın değişik kısımlarından ziyade müşterilerin geneline hitap etmeye çalışmak. Maliyet liderliğinde işletme maliyetlerini düşürücü tedbirler almak suretiyle geniş bir müşteri kitlesini hedeflemektedir. Böylece rakiplerinden daha düşük fiyat belirleyerek pazar payını artıracak ya da aynı fiyatla daha çok kar edecektir. Maliyet Liderliği Stratejisinin Önşartları: Sadece maliyete bağlı rekabet Talebin fiyata duyarlılığı Müşterilerin ürün farklılaştırmaya duyarsızlığı 7

8 Fiyatın talep elastikiyeti D3’te daha fazladır. (Maliyet liderliği önemlidir) P1 Q1 P2 Q2 P3 Q3 D3 D2 D1 Fiyatın Talep Esnekliği 8 P =Price Q =Quantity D =Demand

9 Optimum üretim miktarı Q3’tür. C1 Q1 C2 Q2 C3 Q3 Ölçek Ekonomisi 9 C =Cost Q =Quantity

10 Maliyet Lideri Olma Yolları Ölçek ekonomisi imkanlarından yararlanma, Verimliliği artıran teknolojiler kullanma, Ucuz ham madde temin imkanları bulma, İşletme proseslerini azaltma, Basık ve yalın örgüt kurarak yönetsel masrafları kısma, Üretim personelini eğitme, Savurganlık ve fireleri azaltma, Rutin işlemleri bilgisayara verip orta kademe personel sayısını azaltma, Büyük reklam kampanyaları ile tüm tüketicilere ulaşma, Uzman personel ile bakım-tamir servislerini iyi çalıştırma, Müşteri memnuniyet ve sadakatinin yüksek olması. 10

11 Maliyet Liderliği Stratejisinin Faydaları Tedarikçilere Karşı Pazarlık Gücü Alıcılara Karşı Pazarlık Gücü Mevcut Ve İkame Rakiplere Karşı Maliyet Avantajı Potansiyel Rakiplere Karşı Düşük Maliyete Bağlı Giriş Engel Maliyet Liderliği Stratejisinin Sakıncaları Rakiplerin Maliyet Düşürmeyi Başarmaları Talebin Farklılaşmaya Duyarlı Hale Gelmesi Girdi Fiyatlarındaki Ani Artışlar 11

12 2. Farklılaştırma Stratejisi Sektörde müşteriler için ayrıcalık ve özellik taşıyan ürünler üreten tek firma olmaya çalışmak. Alıcılar için önemli olan bazı özellikleri seçerek bunları gerçekleştirmeye ve müşteri gözünde önemlerini artırmaya çalışmak. Bu firmalar müşterileri için ayrıcalıklı ürünler ürettikleri için müşterilerinin oluşan farkı ödemelerini beklerler ve bu fiyat maliyet liderinin fiyatından daha yüksektir. Farklılaştırma Alanları  Ürünün Teknik Özellikleri  Ürün İmajı  Tasarım Farklılığı  Güvenilirlik, Kalite Ve Dayanıklılık  Ekstra Müşteri Hizmetleri 12

13 Farklılaştırma Stratejisinin Önşartları Talebin Fiyata Çok Duyarlı Olmaması Maliyetin Sadece Rekabete Bağlı Olmaması Müşterilerin Ürün Farklılaştırmaya Duyarlılığı Farklılaştırma Stratejisinin Yolları Ürünlerinde Rakiplerine Nazaran Daha Üstün Bir Teknoloji Kalite İyileştirme Çabalarını Güçlendirme Müşterilere Sağlanan Satış Sonrası Servis Ve Destek Hizmetleri Süratli, Etkili Ve Kaliteli Yapma Rakipleri İle Aynı Kalite Ve Nitelikteki Ürünleri Düşük Fiyata Satma 13

14 Farklılaştırma Stratejisinin Faydaları Müşterinin, marka ve firmanın prestij ve cazibesine bağımlılığı Müşterilerin, fiyattaki fark ve değişikliklere pek fazla itibar etmemesi Mevcut ve ikame rakiplere karşı ayrıcalıklı üstünlüğe dayalı rekabet avantajı Potansiyel rakiplere karşı ayrıcalıklı üstünlüğe dayalı giriş engeli Farklılaştırma Stratejisinin Sakıncaları Üründeki farklılıkların rakiplerce taklit edilebilmesi Müşterinin üründen beklediği farklılıkların hızla değişmesi 14

15 3. Hızlı Cevap Verme Stratejisi Yeni bir ürün üretme, bir ürünü iyileştirme ve ya bir süratli karar alma konularında rakiplere kıyasla zamanı daha iyi kullanmak Yeni Ürünler Geliştirme Ismarlamaya Dayalı Üretim Mevcut Ürünleri İyileştirme Sipariş Alma Süresini Kısaltma Pazarlama Çabalarını Güncelleştirme Müşteri İsteklerine Cevap Verme Yavaş Rakipleri Pazardan Çıkartma Müşteri Gözünde Değerli Olma Tedarikçilerin De Hızlı Olması Yenilikçilikte Lider Olma 15

16 4. Odaklaşma Stratejileri Düşük maliyet ya da farklılaştırma stratejilerinin pazarın tamamına değil, sınırlı bir kesimine yönelik olarak izlenmesi Odak belli bir coğrafi bölgedeki, gelir düzeyindeki ya da herhangi bir gruptaki müşteri kesimidir. İşletme hedef seçeceği müşteri grubu için maliyetlerini düşürme yolunu seçerek maliyette odaklaşabileceği gibi, yine hedef seçeceği müşteri grubu için üstün ve ayrıcalıklı ürünler üreterek farklılaşmada odaklaşma stratejisini uygulayacaktır. Maliyette odaklaşma: Pazarın tamamında değil sadece sınırlı bir coğrafi bölgesinde düşük maliyet stratejisi uygulamak 16

17 Maliyette Odaklaşan Firmalar :  Yöresel olarak müşteri odaklıdırlar  Üretim ve hizmet kapasiteleri kısıtlıdır  Riskleri düşüktür Farklılaştırmada Odaklaşma: Pazardaki bazı müşteri grupları içinfarklılaştırma stratejisi uygulamak Farklılaştırmada Odaklaşan Firmalar  Yöresel veya grupsal olarak müşteri odaklıdırlar  Üretim ve hizmet kapasiteleri esnektir 17

18 Odaklaşma Stratejilerinin Önşartları Aynı sektör içerisinde ihtiyaçları farklı olan müşteri kesimlerinin olması Rakiplerin bu farklı kesimlerden bazılarına odaklanıp pazarın geneline hitap etmemeye çalışmaları Firma kaynaklarının ancak sınırlı bir müşteri kesimine hitap edecek kadar kıt olması 18

19 Belli bir müşteri kesimine yakınlık ve onların ihtiyaçlarını mevcut ve ikame rakiplerden daha iyi karşılayabilmenin verdiği ayrıcalıklı üstünlük Potansiyel rakiplerin gerekli yakınlığı kuramamalarından dolayı pazara girememeleri Odaklaşma Stratejilerinin Faydaları 19

20 Odaklaşma Stratejilerinin Sakıncaları Hammadde alımlarında az miktarda alım yapıldığı için pazarlık gücünde zayıflık Az miktarda üretim yapıldığı için ölçek ekonomisinden yararlanamama Rakiplerin her pazar kısmı için farklı ürünler geliştirmeleri İkame endüstrilerin, yeni teknolojilerin ve tüketici ihtiyacındaki değişimlerin dar pazar kısımlarını birleştirmesi 20

21 Mintzberg'in Farklılaştırma Stratejileri 1.Fiyat farklılaştırma: rakip ürünlerle aynı kalite ve fonksiyona sahip ürünler için daha düşük fiyatlar belirleyerek müşterileri bu ürünlere cezbetmek. 2.İmaj farklılaştırma: müşteri gözünde rakiplerden estetik ve gösteriş açısından daha üstün ürünlere sahip olma imajının oluşturulması 3.Destek farklılaştırma: ürün aynı bile olsa onunla beraber müşteriye sunulan destek hizmetlerde farklılaştırmaya gitmek. Ör: garanti süresi, satış sonrası hizmetler, vs 21

22 Mintzberg'in Farklılaştırma Stratejileri 4.Kalite farklılaştırma: ürünün dayanıklılığını artırma, kullanım güvenilirliğini yükseltme kalitesini artırma. 5.Dizayn farklılaştırması: mevcut ya da yeni üretilen ürünlerin tasarımlarında büyük değişiklikler yapmak 6.Farklılaştırmama: firmanın geleneksel ürün ve hizmetlerinde hiçbir değişiklik yapmaması 22

23 Wright, Pringle ve Kroll’un Jenerik Stratejileri Küçük İşletmeler İçin Jenerik Stratejiler: 1.Odaklaşma-düşük Maliyet Stratejisi: Pazarda Dar Bir Alana Düşük Fiyatla Hitap Etmek. 2. Odaklaşma-farklılaştırma Stratejisi: Pazarda Dar Bir Alana Büyük Ölçüde Farklılaştırılmış Ürünlerle Hitap Etmek. 23

24 Wright, Pringle ve Kroll’un Jenerik Stratejileri 3. Odaklaşma-düşük maliyet-farlılaştırma stratejisi: Pazarda dar bir alana büyük ölçüde farklılaştırılmış ve düşük fiyatlı ürünlerle hitap etmek. Bunu başarabilmek için gerekenler: Kaliteye önem verme Ürün yenilikleri Süreç yenilikleri Sistem yenilikleri Destek yeteneği 24

25 Büyük İşletmeler İçin Jenerik Stratejiler 1. Düşük Maliyet Stratejisi : Pazarın Tamamına Düşük Fiyatla Hitap Etmek. 2. Farklılaştırma Stratejisi : Pazarın Tamamına Büyük Ölçüde Farklılaştırılmış Ürünlerle Hitap Etmek. 3. Düşük Maliyet-farklılaştırma Stratejisi: Pazarın Tamamına Büyük Ölçüde Farklılaştırılmış Ve Düşük Fiyatlı Ürünlerle Hitap Etmek. 4.Karma Stratejiler 25

26 Hill ve Jones’un Endüstri Hayat Eğrisine Göre Strateji Seçimleri EVRELERİŞLETMENİN REKABETÇİ DURUMU Güçlü RekabetçiZayıf Rekabetçi BaşlangıçPAZAR PAYINI ARTIRMA BüyümeMALİYET LİDERLİĞİ YA DA FARKLILAŞTIRMA İLE BÜYÜME PAZARA ODAKLANMA Kendine Gelme PAZAR PAYINI ARTIRMAPAZARA ODAKLANMA VEYA HARMANLAMA OlgunlukELİNDE TUTMAHARMANLAMA VEYA TECRİT ETME KARLILIĞI ARTTIRMA DüşüşPAZARA ODAKLANMA VEYA HARMANLAMA ETRAFINA BAKMA VEYA TECRİT YA DA TASFİYE ETME 26

27 Hill ve Jones’un Önerdiği Stratejilerin Özellikleri Pazar Payını Artırma Stratejisi Durumu Koruma Stratejisi Endüstri İle Birlikte Büyümeye Devam Stratejisi Harmanlama Stratejisi Seçici Olma Ve Durumu İyileştirme Stratejisi Perdeypey Geriye Çekilme Stratejisi Etrafına Bak Stratejisi Uygun Yer Bul Ve Onu Koru Stratejisi Derhal Terket Stratejisi 27

28 Patel ve Younger’ın Endüstri Hayat Eğrisine Göre Strateji Seçimleri REKABET GÜCÜEVRELER BAŞLANGIÇBÜYÜMEOLGUNLUKÇÖKÜŞ HAKİMDURUMUNU KORU PAYINI ARTIRPAYINI KORUENDÜSTRİ İLE BERABER BÜYÜ GÜÇLÜDURUMUNU İYİLEŞTİR DURUMUNU KORU PAYINI ARTIR ENDÜSTRİ İLEHARMANLAMA YAP BERABER BÜYÜ UYGUNSEÇİCİ OL DİKKATLİ OLHARMANLAMA YAP DURUMUNU İYİLEŞTİR UYGUN YER BULPEYDERPEY ÇEKİL PAYINI ARTIR DURUMUNU KORU TUTUNABİLİRSEÇİCİ OLUYGUN YER BUL PEYDERPEY VEYA DURUMUNU İYİLEŞTİRDURUMUNU KORU HEMEN ÇEKİL PEYDERPEY ÇEKİL ZAYIFPAYINI ARTIR VEYAETRAFINA BAK HEMEN ÇEKİL TASARRUFA YÖNEL HEMEN ÇEKİLPEYDERPEY ÇEKİL 28

29 İşletme Stratejisinde Rekabetçi Taktikler Taktik: Bir stratejinin ne zaman ve nerede yürürlüğe konacağına ilişkin ayrıntılı ve özel eylem planlarıdır. Rekabet stratejisini hayata geçirmek için kullanılan taktikler Zamanlama taktikleri Pazar oluşturma taktikleri 29

30 Zamanlama Taktikleri ( Ne Zaman Hareket Etmeli) Zamanlama açısından ilk giren ve geç girenlerin taktikleri önemlidir. İlk girenlerin zamanlama taktiklerinin yararları Endustri lideri olarak ün yapmak, Öğrenme eğrisinin aşağı düşmesinin sağladığı maliyet liderliği, Ürün ve hizmetin alıcılar için değerli olmasından dolayı geçici yüksek karlar elde etmek yani pazarın kaymağını almak 30

31 Geç Girenlerin Zamanlama Taktiklerinin Yararları Teknoloji önderlerini taklit etme imkanına sahip işletmelerdir. Bu firmalar Ar-Ge masraflarını düşürerek, yeni ürünün pazarının oluşması bekleyerek Pazar riskini azaltırlar. 31

32 Pazar Oluşturma Taktikleri Hücum Taktikleri Cephe Saldırısı: İşletme Her Konuda Rakibi İle Kafa Kafaya Vuruşur. Yandan Saldırı: İşletme Rakibine Zayif Olduğu Pazar Kısmından Saldırı. Baypas Saldırı: İşletme Pazara Öyle Bir Yeni Ürün Sürerki Yerleşmiş Olan Rakibin Bu Pazardaki Ürününü Müşterinin Gözünden Düşürür Ve Pazarı Kesip Rakipten Alır. Çevirme (Kuşatma):rakibi Ürün Ve Pazarlar Açısından Çenbere Alır. Gerilla Savaşı: Büyük Bir Rakibi Belirli Bir Pazar Kısımlarında “Vur-kaç”taktiği İle Yıldırmaktır. 32

33 Savunma Taktikleri Rakibin hucum olasılığını azaltma önlemleri almadır. Bunlar: 1. Yapısal giriş engellerini artırma: Bir endüstriye yeni girenleri caydırmak için alınan önlemlerdir. 2. Beklenen misillemeleri artırma: Rakibe eğer bir atak yaparsa karşılığını göreceğine dair gözdağı vermektir. 3. Rakibi atak yapmaya yönelten teşvikleri azaltma: Rakip için bir endüstrinin çekiciliğini azaltmaktır. 33

34 İşbirlikçi Stratejiler İşbirlikçi stratejiler, Endüstride bulunan diğer firmalarla savaşmak yerine onlarla birlikte çalışarak rekabet avantaji kazanma ve kar etme yolları aramaktır. Hileli işbirlikleri:endustride üretimi azaltmak ve fiyatları yükseltmek süreti ile ekonomik arz ve talep kanununun normal sınırlara çekmek için yapılan aktif girişimlerdir. 34

35 Stratejik İşbirlikleri Ortakların herbirinin beklenti veya çıkarlarına hizmet eden anlamlı bir takım amaçlara ulaşmak için kurmuş oldukları ortaklıklardır. Ortaklığa katılan her işletmenin çeşitli üstünlüklerinin bir araya toplandığı güçlü oluşumlarla dışsal büyümenin alternatifidir. Uzun ömürlü olan işbirlikleri işletmelere sınırlı kaynaklarla birçok ortaklığa katılarak büyüme olanakları sağlar. İşbirliği çeşitleri Konsorsyumlar (zayıf işbirliği) Lisans verme, franchasing, müşterek yatırım ortaklığı (orta ölçüde güçlü işbirliği) Değer zincirinin bir bölümünü oluşturma (sıkı işbirliği) 35


"İŞLETME VE STRATEJİK İŞ BİRİMİ STRATEJİLERİ VE SEÇİM ANALİZLERİ PROF.DR. EROL EREN YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları