Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 ÇATIŞMA ÇÖZME 2 Çatışma çözme 3 MENFAAT ÇATIŞMASINI DÜZENLEME POZİTİF ÇATIŞMA GRUPLARI 1. Menfaat çatışmasının doğasını anlamak 2. Menfaat çatışmasını.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 ÇATIŞMA ÇÖZME 2 Çatışma çözme 3 MENFAAT ÇATIŞMASINI DÜZENLEME POZİTİF ÇATIŞMA GRUPLARI 1. Menfaat çatışmasının doğasını anlamak 2. Menfaat çatışmasını."— Sunum transkripti:

1

2 1 ÇATIŞMA ÇÖZME

3 2 Çatışma çözme

4 3 MENFAAT ÇATIŞMASINI DÜZENLEME POZİTİF ÇATIŞMA GRUPLARI 1. Menfaat çatışmasının doğasını anlamak 2. Menfaat çatışmasını düzenlemede kullanılacak 5 temel stratejiyi bilmek 3. Görüşmenin doğasını tanımlamak 4. Kullanılan müzakereler için atılacak adımları tanımlama 5. Grup içinde çalışmanın doğasını tanıma 6. Grup içinde çatışma ile olumlu yöntemleri nasıl belirleyeceğini bilmek

5 4 Olumsuz Çatışma Grupları Çatışmayı bir bütün olarak görür Çatışmayı bir problem olarak görür Çatışmayı bastırır, kaçar veya kontrol altına alır Çatışmanın yıkıcı olduğuna inanır Çatışma yapmanın değeri olmadığına inanır Çatışma anksiyete ve savunma yaratır Bireyleri KAZANMA hırsına iter

6 5 POZİTİF GRUPLAR Farklı çatışma şekillerini tanır Çatışmayı sorunun bir parçası olarak görür Çatışmaya cesaretlendirir ve çatışma için çabalar Çatışmanın yapıcılığını görür Çatışmanın bir çok değeri olduğunu görür Çatışmalar heyecan, ilgi ve odaklanmayı yaratır Bireyler PROBLEM ÇÖZME ye odaklanır

7 6 Çatışma… savaş, anlaşmazlık, tartışma, mücadele, kargaşa

8 7 çatışma

9 8 Birlikte Yaşama Sanatı

10 9 MENFAAT ÇATIŞMASININ DOĞASI Menfaat çatışmasını anlamak için öncelikle ne istenildiğini, neye ihtiyac duyulduğunu tanımlamak gerekir. İstekler kişiye göre farklılık gösterir. İhtiyaçlar ise yaşamın gerekliliğidir. Her insan yaşamak için suya, yürümeye, aşka, sevgiye, paylaşmaya, güce sahip olmaya, özgürlüğe, eğlenceye ihtiyaç duyar. İhtiyaçlarımızın ve isteklerimizin temelinde amaçlarımız yatar. Amaçlar değerlerimizi tanımlama ve başarıya ulaşmada ideal düzenlemelerdir. İlgilerimiz ise amaçlarımızı başarmada güçlü kazanımlardır. Menfaat çatışması ise kişilerin ihtiyaçlarını, kazançlarını bir diğer insanın engellemeye çalışması veya ihtiyaçlarını gözardı etmesiyle ortaya çıkar. Menfaat çatışması; Ihtiyaç, amaçlar ve değerlerin farklılığından Zamanın, paranın, boşluğun, gücün varlığından ve rekabetten ortaya çıkar

11 10 ÇATIŞMA… İHTİYAÇLAR AMAÇLAR DEĞERLER BAKIŞ AÇISI Hayatta kalma Sevme Sevilme Güç Özgürlük Eğlenme

12 11 MENFAAT ÇATIŞMASININ DOĞASI Çatışma yıkıcı ve yapıcı olabilir. Çatışmanın yıkıcı olması; Kavga çıkarmak Düşmanlık Şiddet Kalıcı kin oluşturabilir ve üzüntü ve acı ile sonuçlanabilir. Bu tür gruplarda ilişkilerdeki çatışmayı sabote etmek, ilişkiyi kesmek, öğrenmeyi ertelemek, grup amaçlarına bireysel engeller koymak davranışları ortaya çıkabilir. Bütün bunlara rağmen çatışma pek çok pozitif getiriler taşır. Çatışma kişilerin problem çözmeye enerji ve motivasyonlarını odaklamalarını sağlar. Çatışma kişiye nasıl bir değişime ihtiyaç duyduğunu açıklar Böylece sadece istek ve değerler, amaçlarla ilgili çatışırsınız bireylerle değil. Çatışma sizi ve değerlerinizin ne olduğunu tanımlar. Başkalarının değerlerini ve kişilik olarak onları anlamamıza yardım eder. Çatışma güçlü ilişkilerdeki darılmaca, gücenme durumlarını görmemizi ve uyuşmazlıkları çözümlemeyi sağlar. Çatışma depresyonları uzak tutar. Çünkü kızgınlık ve öfkeleri içinizde saklıyorsanız bunları ortaya dökmenizi sağlar.Sonuçta çatışma eğlenceye dönüşür. Çatışmada olma yeni amaçlar edinmeyi sağlar, farklı davranışları motive eder, yeni ilgilere yönlendirir. Eğer çatışma olmazsa hayat sıkıcı olabilir.

13 12 GÖRÜŞMEYİ TAMAMLAMADA 6 ADIM 1. Ne istediğini tanımlama 2. Ne hissettiğini tanımlama 3. Istek ve DUYGULARIN altında yatan nedenleri tanıma 4. Bakış açılarını değiştirme 5. Üç görüş/öneri ileri sürme 6. Birinde uzlaşma

14 13 Çözümsüzlük… Öğrenilmiş seçimlilik Alternatifsizlik Bilişsel Katılık (RIGID!!!!!!!) Kaybetme korkusu Değişime direnç En optimal iyilik halinin mevcut durum olduğuna inanma

15 14 Çatışma Stratejileri… Köpek Balığı (Zorlama) Kaplumbağa (Geri Çekilme) Ayı Tedy (Yapıcı) Tilki (Uzlaşma) Baykuş (Problem Çözme)

16 15 Çatışma Stratejileri  Amaç odaklı  Zorlama  Kazan-kaybet müzakeresi  Güç kullanımı  Yarışmacı  Düşmanlık ve psikmanlık  Saldırganlık içerir  Kazanma ihtiyacı yüksektir  İlişki önemsenmediğinde  Değişim beklentisi çok zayıfsa  İvedilik sözkonusu ise

17 16 Ayı Tedy… Kolaylaştırıcı, yapıcı İlişki odaklı Fedakar Bir karar verme gereği zorunlu ise Kaybetmek ilişkide kalmayı sağlıyorsa

18 17 Baykuş Problem çözme Amaçlara ve ilişkiye büyük derecede önem verme Kazan-kazan Olumsuz duygular yaşanmaz Fazla zaman ve enerji ister Öğrenme ve gelişim talep ediliyorsa

19 18 Tilki  Amaçlar ve ilişki odaklı  Amaçlarından vazgeçebilirler, başkalarının da vazgeçmesini beklerler  Kazan-kaybet veya kaybet- kaybet  Kumar oynamak  Zaman baskısı yoksa  Basit çözüm veya anlaşma olamayacaksa

20 19 Kaplumbağa  Kaçınma ve geri çekilme  En büyük kayıp çözümsüzlüktür  Kaplumbağalar çatışmadan korunmak için kabuğuna çekilirler.  Eğer amaçlar önemsiz ve başkalarıyla ilişkilerimizi de korumak çok önemli değilse  Olumsuz durumlarda eğer yapacak daha iyi bir şeyiniz yoksa sakin olmak ve çekilmek  Duyguları kontrol etmek.

21 20 ÇATIŞMA STRATEJİLERİ Çatışma stratejilerini kulanmak için aşağıdaki önemli noktaları iyi bilmek gerekir. A. Eğer çatışma çözmede yetkili iseniz, her bir stratejiyi de uygulamada beceri sahibi olmalısınız. Bir dinazor gibi kendinizi tek bir yolla çözüm getirmeye zorlamayın B.Stratejilerin bazıları diğerlerine ihtiyaç duyduğu gibi tek başına da yeterli olabilir. Çatışma çözümünde bazen düzenleyici, bazen geri çekilen, bazen uzlaşan, bazen de problem çözen olabilirsiniz. C. Stratejilerden biririn diğerine tercih etmek uyumsuzluğa yöneltir. Beş stratejide kendi arasında bağımsız olup, birini seçtiğinizde diğerine göre daha kullanımı yüksek olabilir. D. Kesin görülen stratejiler bazen diğer stratejiler tarafından bozulabilir. Örneğin, Geri çekilmeye çalıştığınızda diğer tartışmacılar sizi kovalar ve geri çekilmenize izin vermeyebilir.Bu nedenle güç kullanarak cevap vermek zorunda kalabilirsiniz. Problem çözme müzakerelerini başlatmaya çalıştığınızda ve diğer tartışmacılar güçle karşılık verdiğinde sizde kazan-kaybet taktiği ile karşılık verebilirsiniz. Eğer süre kısaysa problem çözme görüşmeleri bozulabilir. E. problem çözme veya kazan-kaybet müzakereleri gelecekteki ilişkilerinize bakış bakış açınıza bağlı olarak başlatılır. Çatışma ortaya çıktığında olası kısa vadeli karlar uzun vadeli zararlara göre ağır basabilir. Eğer ilişkilerinizin önemli olmadığını sezerseniz diğer kişilere karşı vazgeçirme, kaçırmaya dönük güç kullanma davranışı ile sadece kazanmaya yönelirsiniz. Olayları ortaya çıkaran diğer insana karşı kızgınsınız veya birbirini etkileyen olaylar sözkonusu olduğundan ilişkileri önemsiz hissedersiniz. Oysa ilişkileriniz önemli hissettiğinizde sizinkiler kadar diğer insanların da amaçlarına ulaşmayı başarmayı hedef alır ve problemi çözersiniz.

22 21 ÇATIŞMA STRATEJİLERİ Çatışma Stratejileri Oyunu Tilki Uzlaştırıcı Risk al-zarlarını salla-şans dile Ayı Tedykaplumbağa DüzenleyiciGeri çekilme Ona kimin daha fazlaİstekleri ertele, Ihtiyacı olduğuna kararproblem çözmeyi Verir. Ona insanca ver-her iki tarafta isyene Gülme-bazen gülme kadar bekle Problem olabilir.Özür dileme Sana çıkışı bulmana yardım ederköpekbalığı zorlayıcı baykuş asla güç kullanma yüzleştirici tartışma ile yüzleş, görüş istekler için çözümler düşün Eğer bütün bunlar iyi gitmez ve işlemezse bir uzlaşmacıdan yardım iste

23 22 ÇATIŞMA STRATEJİLERİ Çatışma Oluşumunu Kontrol Etme Menfaat çatışması ortaya çıktığında genellikle onunla yüzleşme ve çözme tavsiye edilir. a. Çatışmayı oluşturan durumları b. Çatışmaya katılanların ilk çıkışlarını anladığında çatışma oluşumunu kontrol edebilirsin. Çatışmayı oluşturan durumlar müzakerelerin başlamasına engel oluşturabilir. İç engeller;olumsuz davranışlar, değerler, korkular, anksiyeteler, tartışmalardan uzak durma, kaçma gibi modeller Dış engeller; mesleki değerler, çatışmadan kaçınma için grup normları, sosyal imajı koruma, birinin kabalığını kötü algılama vb. Fiziksel ayrılıklarda genelde çatışmanın çıkması için engel oluşturabilir. Bu nedenle ; a. Müzakere engellerinin b. Çatışmayı ortaya çıkaran nedenlerin bilinmesi gerekir.

24 23 Çatışma Stratejileri

25 24 KALİTE ÇEMBERLERİ VE PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI

26 25 KALİTE ÇEMBERLERİ Aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Bir lider tarafından yönlendirilen, düzenli ve sürekli aralıklarla toplanan gönüllü bir iş gören grubudur. Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılar yaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını, nedenlerini araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetime sunan çalışma grubudur.

27 26 NİÇİN KALİTE ÇEMBERLERİ Kalite çemberleri kişiye işini daha düzenli olarak yapma ve üretin kalitesini iyileştirme imkanı sağlar. Çalışanların kendi işini yaparken gerekli olan bireysel kapasite ve yeteneklerini geliştirmesine kalite çemberi aracılığı ile fırsat sağlanır. Kurumun kendini kabul ettirmesi ve işlerini en sağlıklı, düzenli ve kısa sürede sonuçlandırabilmesi için, tüm personelde katılım düşüncesi yaratılarak çalışanların katılımının sağlanılması olarak özetlenebilir.

28 27 KALİTE ÇEMBERLERİNİN AMAÇLARI  Ekip ruhunu geliştirmek.  Kalitenin geliştirilmesi, iyileştirilmesi.  Çalışanların motivasyonlarını artırmak.  Verimi artırmak.  İş günü ve iş gücünü azaltmak.  Hataların azaltılması.  Çalışanların yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkarılması yönünde teşvik etmek.

29 28 KALİTE ÇEMBERLERİNİN AMAÇLARI  Kurum içerisindeki haberleşmeyi daha etkin hale getirmek.  Çalışanların kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek.  Kurumun geliştirilmesi ve iyileştirilmesine katkıda bulunmak.  Lider-çalışan-tedarikçi-müşteri ilişkilerini artırmak.

30 29 TEMEL ARAÇLAR  Beyin Fırtınası  Neden/Sonuç Diyagramı  Pareto Analizi  Veri Toplamaya ilişkin Teknikler  Histogram  Grafikler  Gant Diyagramı

31 30 PROBLEM İnsanları rahatsız edici ve mutluluğunu bozucu bir durumdur. Problem bireyin bir amaca ulaşmasının ve amaca yönelik çalışmalarının engellenmesidir. Cevabı mevcut bilgi birikimiyle bulunamayan, ancak araştırma ve incelemelerle cevaplanabilecek bir sorundur.

32 31 KURUMSAL PROBLEM Kurumun amaca ulaşmasının veya amaca yönelik çalışmalarının engellenmesidir. Burada kurumun etkinliğinin bozulması söz konusudur.

33 32 PROBLEM ÇÖZMEYE ELVERİŞLİ ORTAM  İyi kurulmuş bir iletişim sistemine,  Çalışanlar, tedarikçiler ve müşterilerden gelen eleştirileri içtenlikle dinleyen, benimseyip, gereğini yapabilecek yönetime,  Etkinliği yükseltmeye yönelik, öneriler getiren bir denetleme sistemine,  Yöneticilerin risk üstlenebilen, yeni düşüncelere açık, denemekten korkmayan ve örgütün etkinliğini artırmak için yenileşmeyi arayan kişiler olmasına ihtiyaç vardır.

34 33 PROBLEM ÇÖZME SÜRECİ 1-Problemi Teşhis Etmek ve Problemin Seçimi 2- Problemin Nedenlerini Araştırma 3-Çözümler Arama ve Seçme 4-Çözümün Denenmesi 5-Yönetime Sunma

35 34 PLANLA 1-Problemi Tanımla 2-Alternatifleri belirle 3-Kriterleri Belirle 4-Alternatifleri Değerlendir 5-En iyi alternatifi belirle Kararı Uygula Kontrol et Sonuçları Değerlendir Önlem al Standartlaştır [Gülser Köksal (ODTÜ)] Problem Çözme Basamakları

36 35 PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI

37 36 YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır  1- Temel bilgilerin toplanması 2- Düşünce ve bilgilerin ölçülebilir hedeflere (parametrelere) dönüştürülmesi 3- Sürecin analiz edilmesi (çözümlenmesi) 4- İyileştirilmiş (geliştirilmiş) süreçlerin tasarlanması (Araç: Düşünce Şapkaları gibi) 5- Standartların oluşturması 6- Performansın yönetimi Kalite çalışmalarının hassas noktasını oluşturan bilgi toplama yöntemleri ve bu bilgilerin kullanımı için uzmanlığa ihtiyaç vardır. Bilgi Toplanması ve İşlenmesinde sistematik olarak takip edilmesi gereken 6 TEMEL ADIM e

38 37 1-Pareto Çizelgesi

39 38 Problem çözme çalışmasının başlangıç noktasını seçmek veya bir problemin temel nedenini belirlemek için, problem ya da koşulların tümünün göreli önemini göstermek amacıyla kullanılan grafiksel bir araçtır. Kalitenin 7 aracından bir olarak ifade edilir. Kalite sorunlarının büyük kısmını çözmek için hata kaynaklarının en önemlilerini ortadan kaldırmak yetmektedir. Bundan dolayı sorunların önce ölçümlenmesi gereklidir. Beyin fırtınası sonucu belirlenen önceliklere ilişkin oylama sonuçlarının bir pareto diyagramına dönüştürülmesi mümkündür. Pareto Çizelgesi

40 39 Sonuçların büyük bir çoğunluğunun, sebeplerin küçük bir yüzdesi yüzünden ortaya çıktığını savunan bir kavramdır. 80/20 kuralı olarak bilinir. Oluşan sorunların %80’inin, olası sebeplerin %20’si tarafından oluştuğu ilkesini savunur. En Etkin Önlemler Diğer Önlemler Önlemlerin Paretosu Öğrenci devamsızlığı 1-Ulaşım, 2-Sınavlar 3-Öğretmenler 4-Arkadaş ilişkileri Pareto Çizelgesi

41 40 2-Beyin Fırtınası

42 41 Grupların yeni fikir üretmesini sağlayan en etkili tekniktir. Gruplardan en objektif fikirlerin çıkmasına aracılık eder. Bir grubun ortak subjektif fikirleri bir hayli objektiftir. Beyin Fırtınası

43 42 Amaçları:  Toplantılarda düzeni sağlamak.  Herkese eşit fırsat vermek, yararlı ve yenilikçi fikirlerin oluşmasını sağlamak.  Zamanı en verimli biçimde kullanmak.  Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak.  Sorunlara ilişkin olarak hangi verilerin toplanacağına karar vermek.  Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak önerileri oluşturmak.  Yeni bir uygulamada çıkabilecek olası sorunları önceden belirlemek. Beyin Fırtınası

44 43 Zaman sınırlaması yapılmalı ve bir zaman tutucu belirlenmelidir.Zaman sınırlaması yapılmalı ve bir zaman tutucu belirlenmelidir. Beyinler hayalci ve yaratıcı düşünmeye özendirilmelidir.Beyinler hayalci ve yaratıcı düşünmeye özendirilmelidir.  Fikirler belirtildiğinde üzerinde kesinlikle tartışma yapılmaz, eleştirilmez, olumsuz ifadelerle nitelenmez (saçma, yanlış gibi) ancak anlaşılmadı ise açıklama talep edilebilir  Fikirler belirtildiğinde üzerinde kesinlikle tartışma yapılmaz, eleştirilmez, olumsuz ifadelerle nitelenmez (saçma, yanlış gibi) ancak anlaşılmadı ise açıklama talep edilebilir. Uygulama İlkeleri:(1/3)

45 44 Düşünceler özlü ve açık biçimde ifade edilmelidir.Düşünceler özlü ve açık biçimde ifade edilmelidir. Üyeler birbirlerinin görüş ve düşüncelerinden yararlanılarak sinerji oluşturacak yeni düşünceler üretmelidir.Üyeler birbirlerinin görüş ve düşüncelerinden yararlanılarak sinerji oluşturacak yeni düşünceler üretmelidir. Etkili bir oturum süreci uzun tutulmamalıdır. 60 dakika önerilen süredir.Etkili bir oturum süreci uzun tutulmamalıdır. 60 dakika önerilen süredir. Uygulama İlkeleri:(2/3)

46 45 Toplantı sabırla sürdürülmelidir. Başlangıçta belki konunun özüne inmeyen veya bilinen düşünceler üretilebilir. Ancak bu düşünceler bittiğinde gerçek beyin fırtınası başlar.Toplantı sabırla sürdürülmelidir. Başlangıçta belki konunun özüne inmeyen veya bilinen düşünceler üretilebilir. Ancak bu düşünceler bittiğinde gerçek beyin fırtınası başlar.  Her üyenin çalışmalara iyi niyetle katılması esastır. Uygulama İlkeleri:(3/3)

47 46  Görüşülecek konu belirlenir ve görünür bir yere yazılır. (Tercihan “Flip-Chart”, yani büyük ebat kağıtlar kullanılır.)  Toplantı konusu sorun belirleme ise, grup üyeleri olası sorunlar için öneride bulunur. Sorun çözümlemekse, çözüm önerilir.  Her üyeye sırayla belli bir süre verilerek düşüncesi sorulur. Uygulama (1/3)

48 47  Her üye sıra ile söz alarak belli bir süre sınırlaması içerisinde fikir belirtir. Her söz alışta sadece bir fikir açıklanır.  Sırası gelen kişinin o anda aklına bir düşünce gelmeyebilir. O zaman üye pas geçer. Tüm fikirler bir yere yazılır. Uygulama (2/3)

49 48 Ortaya çıkan tüm düşünceler tanımlanarak netleştirilir. Düşünceler gerekirse eleştirilerek incelenir, kümelenir veya sayıca azaltılır, bulanık fikirler yeniden formüle edilir.Düşünceler gerekirse eleştirilerek incelenir, kümelenir veya sayıca azaltılır, bulanık fikirler yeniden formüle edilir. Uygulama (3/3)

50 49  Tüm fikirler ortaya konduktan sonra ilk tur oylamaya geçilir. Fikirler tek tek oylanır. Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler.  İlk tur oylama sonucu en çok oy alan öneriler daire içine alınır ve bunlar üzerinde tartışılır. Yine üyeler sıra ile söz alır. Tüm üyeler pas geçince ikinci tur oylamaya geçilir.  İkinci tur oylama sonucu öneriler önem sırasına göre belirlenmiş olur. Uygulama (4/4)

51 50 Neden-Sonuç Analizi Ishikawa Diyagramı 3-Balık Kılçığı Diyagramı

52 51 Belli bir sonuca neden olan temel faktörleri bulmaya ve bunların etkilerini belirlemeye yönelik bir analiz ve karar verme tekniğidir. Yöntem beyin fırtınası tekniği kullanılarak etkinleştirilir. Ancak sonuçlara olan sinerji etkisi de dikkate alınmalıdır. (Sinerjik yönetim tüm kritik faktörleri ortaya çıkarmayı hedefler) Balık Kılçığı Diyagramı

53 52 SONUÇ (HEDEF) Gözlenen Sonuç (Problem) 1-Araştırılacak sorun kutu içine alınarak okla gösterilir. Sonuç Hedef

54 53 SONUÇ (HEDEF) Gözlenen Sonuç (Problem) Ana Nedenler 2-Bu soruna sebep olabilecek ana nedenler birer kutu içine alınarak bu oka bağlanır Neden Faktörleri

55 54 SONUÇ (HEDEF) Gözlenen Sonuç (Problem) Alt Nedenler Ana Neden 3-Her ana nedenin hataya sebep olabilecek alt nedenleri işaretlenir. Neden Faktörleri

56 55 SONUÇ (HEDEF) Gözlenen Sonuç (Problem) Alt Nedenler Ana Neden 4-Beyin fırtınası ile önem sırasına konulur Neden Faktörleri

57 56 SONUÇ (HEDEF) Gözlenen Sonuç (Problem) Alt Nedenler Ana Neden 5-Belirlenen bu nedenlerin doğrulanması için veri toplanır, incelenir ve yorumlanır. Sorun giderilene kadar devam edilir Neden Faktörleri

58 57 Yöntemin yararları: 1. Sorunların üzerine giden aktif bir yönetimi geliştirir. 2. Diyagramın hazırlanması iletişimi güçlendirir. Herkesin dikkatini bir noktaya toplamasını sağlar. 3. Başlı başına eğitici bir çalışmadır, herkesin bilgisini geliştirir. 4. Verilerin toplanmasını ve konuya bilimsel yaklaşmayı sağlar. 5. Konuya hakimiyeti sınamak için oldukça iyi bir tekniktir. 6. Tüm sorunlara uygulanabilir. Balık Kılçığı Diyagramı

59 58 YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır Bir problemin çözümünü destekleyen veya karşı olan faktörlerin belirlenmesi için kullanılır. Değişim güçler arasındaki mücadelenin sonucudur. Bu fikri geliştiren tekniğe Güç Alanı Analizi denir. İstenen değişikliğin tüm yönlerini görmeyi sağlar. İki güç vardır : 1- Süreci güç; değişikliğe zorlayan güçtür. 2- Önleyici güç;hareketi engelleyen güçtür. DEVAMI GÜÇ KAYNAĞI ANALİZİ

60 59 YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır 1. Arzulanan değişiklik için insanları her şeyi bir arada düşünmeye zorlar. Burada yaratıcı düşünce desteklenmelidir. 2. Kişileri denge çizelgesinin her 2 yanındaki faktörlerin önceliği hakkında fikir birliğine varmaları için cesaretlendirir. Takımın fikir birliğine çabuk varması için Nominal Grup Tekniği kullanılabilir. 3. Değişime başlamak için hedef seçmede bir başlangıç noktası sağlar. DEVAMI Güç alanı analizi değişiklik olmasına nasıl yardım eder?

61 60 YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır TKY Uygulamasını Engelleyen Güçler * Üst yönetimin kararlılığı * Başarı için işbirliği gereksinimi * Artan değişim hızı * Toplumun değişim beklentisi * Yaşam kalitesi * Dünyada artan rekabet * Teknolojideki hızlı gelişmeler * Bağımsız, yaratıcı düşünme * Globalleşmenin gerektirdiği bilgi ve beceriler * TKY ile artan başarı örnekleri * Özel öğretim * Okulların ve öğrencilerin kıyaslanması  Eski köye yeni adet  Yabancı özentiliği  Bunlar zaten var !..Biz zaten bunları uyguluyoruz !..  Bilgisizlik  Nasıl olsa işe yaramaz  Bu sadece fabrika alanında geçerlidir, diğer alanlarda uygulanamaz  Birileri yeni puan yarışında !..  Yetkilerim ya elden giderse ?!  İşimizi mi yapalım, yoksa TKY ile mi uğraşalım ?  Daha hazır değiliz !..  Önce ücretlerimiz düşünülsün ! TYK UYGULAMASI TKY Uygulamasını Destekleyen Güçler

62 Haftalar Hatalı Okunan Sözcük Sayısı İlişki Diyagramı

63 62 YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır Düşünce ve önerilerin belirli bir düzen içinde sunulması ve sistematikleştirilmesi için kullanılan bir yöntemdir. “Şapkalar” düşüncelerin ayrıştırılması için kullanılan bir semboldür. Şapkaların rengi değiştikçe rengin simgelediği düşüncelerin belirli bir düzen içinde aktarılır. Altı Şapkalı Düşünme Tekniğinin Avantajları 1. Bir konu üzerinde daldan dala atlanarak belirtilen görüşler bir sisteme sokulmuş olur. 2. Fazla zaman kaybı önlenir. 3. Bir karara varma ve sonuçların ortaya çıkması kolaylaşır. DEVAMI 17- ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ

64 63 Tehlikeler (kötümser şapka) Görüşülen konunun riskleri, gelecekte doğuracağı problemler, eleştiriler ortaya çıkar. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır Beyaz Şapka :Net bilgiler (tarafsız şapka) Görüşülen konu ile ilgili net bilgiler, sayılar, araştırmalar, kanıtlanmış veriler ortaya konur. Kırmızı Şapka : Duygular (duygusal şapka) Görüşülen konu ile ilgili olarak, kişilere hiçbir dayanağı olmadan hislerini söyleme şansı verir. Siyah Şapka : DEVAMI Altı Şapkalı Düşünme Tekniği nasıl uygulanır:

65 64 YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır O işin avantajları ortaya konulur. Getirileri gözönüne alınır. Yeşil Şapka : Yaratıcılık (yenilikçi şapka) Konuyla ilgili alternatifler araştırılır. Yaratıcılık ön planda tutulur ve toplantıya katılanların yaratıcı olmaları teşvik edilir. Önemli olan fikrin saçma olup olmaması değil, orijinal, yeni, üretken olmasıdır. Mavi Şapka :Sonuçlar (serinkanlı şapka) Düşünce sistematize edilir. Toplantının sonuçları ortaya çıkarılır, durum analizi yapılır ve özetlenir. Sarı Şapka :Avantajlar (iyimser şapka)

66 65 Kalite Yolculuğunda Başarı Dileklerimizle

67 66 FAYDALANILAN KAYNAKLAR 1. Prof.Dr.İsmail ERBİL – Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri 2. T.Timur GÖKSAL – Grup Halinde Problem Çözme Metodu. 3. Canan ÇETİN – Kalite Kontrol Çemberleri 4. Nurdoğan ARKIŞ – Yönetimbilim Açısından Sorun Çözme Grubları 5. Ülke DİCLE – Sorun Çözmede Grup Yaklaşımı 6. Semih YILDIR – “Kalite Kontrol Çemberleri” – İşletme Fakültesi Dergisi 7. Nurdoğan ARKIŞ – Grup Davranışlarının Organizasyon Açısından Önemi ve Kalite Kontrol Grupları

68 67 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Sorun Çözme

69 68 Sorunların Bilimsel Düşünme Becerisi İle Saptanarak, Sorunlara Alternatif Çözüm Önerileri Üretilmesi Çalışmanın Adı

70 69 Özlem BERBER - Kemal GEDİKOĞLU Uygulama süresi: Ekim 2004 tarihleri arası 5 çalışma günü Bu uygulama: İlköğretim 6.,7. ve 8.sınıflarda 12 şubede toplam 365 öğrenciyle yapıldı Uygulamayı Gerçekleştirenler

71 70 “Öğrencilerin kazandığı bilginin yaşam becerisine dönüştürülmesi amacıyla” gerçekleştirilmiştir. Uygulamanın hedefleri:  · Sorunu tanımlama  · Sorunları bilimsel yaklaşımlarla analiz etme  · Sorunlara alternatif çözüm önerilerini işe koşma Çalışma

72 71 Öğrencilerin, Soruna ve sorunlarına bakışını tespit etmek, durumlarının tablosunu çizmek, amacıyla çalışmaya anket uygulamasıyla başladık. Çalışma

73 72 Öğrencilerin: bilimsel düşünceden uzak olduğu, yorum yapmakta zorlandıkları, sorunları doğru tespit edemedikleri alternatif çözümler oluşturamadıklarını gösterdi. Anket Sonuçları

74 73 Öğrenciyi soruna güdüleme Derse olan ilgiyi artırarak katılımı sağlama Varsayımlar ortaya koyma Varsayımları sınama Öğrencinin çıkarımda bulunmasını sağlama Analiz ve sentez becerisi Eleştirel düşünme becerisi Materyalin hedefleri:

75 74 1-Konunun ana başlığı olan SORUN kavramını öğrencilere tespit ettirmek, 2-Soruna bilimsel bir misyon yüklemek için; -birden çok çözüm yolu olması gerektiğini, -bu çözüm yollarının görülebilmesi gerektiğini kavratmak, 3-Sorunun hissedilmesi için iyi bir gözlemci olunmasını, duyarlılık gösterilmesi gerektiğini anlatmak 4-Herkesin sorunlara çözüm yollarını işe koşabileceğini kavratmak Materyalin İçeriği:

76 75 NNEDEN? SİZİ EN ÇOK ETKİLEYEN BULUŞ NEDİR?

77 76 Bilgisayar

78 77 Öğrencilerin bu soruya verdikleri cevaplar: -merak -ihtiyaç -zamandan kazanma -iş kolaylığı Burada beyin fırtınası tekniği kullanılarak zihin haritası yapılmıştır. BULUŞLARDAKİ SİHİR NEDİR?

79 78 Bu kişi ne yapıyor? Size göre bu kişi bilim adamı yada düşünür olabilir mi?

80 79 İhtiyaç kavramı üzerinde tartışılarak öğrenciler SORUN kavramına yöneltildi.

81 80 Sorunu ortaya çıkarmaktır. ARAŞTIRMADA EN ÖNEMLİ ŞEY!

82 81 Kavram haritası kullanıldı. İnsanı rahatsız edici ve onun mutluluğunu bozucu durumdur. Bireyin bir amaca ulaşmasını ve amaca yönelik çabalarının engellenmesidir. Cevabı mevcut bilgi birikimiyle bulunamayan ancak araştırma ve incelemelerle bulunabilecek bir durumdur. Sorun nedir?

83 82 Bilimsel bakışla sorun Sorun

84 83 Sorun

85 84 Sorun

86 85 Sorun

87 86 Problemin Anlaşılması Problem Çözme Yönteminin Aşamaları Bilginin Toplanması Bilginin Çözümü Ve Yorumu Seçeneklerin Değerlendirilmesi En iyi Seçeneğin Bulunması Uygulama Değerlendirme Problem Çözme Yöntemini Uygulama Etkinlikleri

88 87 Öğrencilerden sorunlara yada sorunlarına yönelik gözlem ve tespitler yapılması ve tespitlerini yazmaları istenir. (Bir günlük çalışma) Örnek bir “Sorun Çözme” çalışması yapılır.

89 88 Sorunların: 1-Çözülebilirliğine, 2-Önemliliğine 3-Yeniliğine 4-Etik kurallara uygunluğuna Dikkat edilmesi istenir. Araştırmaya yönelik sorunları tespit ederken;

90 89 1-Öğrenci çantalarının ağırlığı 2-Trafik kazalarının olması 3-Okuldaki davranış bozuklukları 4-Sınavlar moralimizi bozuyor 5-Büyükler bize gereksiz yere kızıyor 6-Kavramları doğru kullanamıyoruz Araştırmaya yönelik sorunları tespit ederken;

91 90 HEDEFLERBAŞARI ORANI Sorunu tanımlama%92 Sorunları doğru cümlelerle ifade edebilme %75 Sorunlara alternatif çözüm önerileri oluşturma %81 DERECELENDİRME ÖLÇEĞİ KULLANILARAK

92 91 1-Bilimsel Araştırma Yöntemi Prof.Dr.Niyazi KARASAR 2-Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme Prof.Dr.Cemal YILDIRMI 3-Eğitimde Stratejik Planlama ve TKY Doç.Dr.Mualla AKSU 4-Eğitimde Örgütsel Yenileşme Servet ÖZDEMİR 5-Öğrenci Merkezli Eğitim Uygulama Modeli MEB Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi KAYNAKÇA

93 92 PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

94 93 Amaçları zedeleyen, bozan, istenilen şartlarda ürün/hizmet sunumunu engelleyen, ürün/hizmetin birbiriyle tutarlı, uyumlu olmasını önleyen olaylara denir. PROBLEM NEDİR?

95 94 Amaç Karar verici ya da vericiler Kısıtlar En az iki alternatif çözüm Bir Problemin Yapısında Neler Vardır?

96 95 Problemi belirle Problemi formüle et Çözüm alternatifler üret Çözümü uygula Sonuçları değerlendir Bilimsel Problem Çözme Basamakları Neler Olmalıdır?

97 96 Fikirlerin, problemlerin, algıların, soruların veya sonuçların bir listesini hazırlamak amacıyla bir ekibin yaratıcı düşüncesini ortaya çıkartmak ve tam katılımı sağlamak için kullanılan tekniktir. BEYİN FIRTINASI NEDİR?

98 97 Takımın bütün üyeleri teşvik edilmeli, hiç bir düşünce ve fikir atlanmamalıdır, Tartışılmamalı, tartışma seans bitiminde gerçekleştirilmelidir, Takım üyeleri birbirlerinin üzerinde yargı veya kritikte bulunmamalıdır, Beyin Fırtınası Seansında Uyulması Gereken Kurallar

99 98 Her fikir tam ifade edildiği gibi yazılmalıdır, Bütün fikirler takım üyelerinin görebileceği bir yere yazılmalıdır, Yönlendirilmiş beyin fırtınasında üyeler her turda bir fikir ile yer almalıdırlar. Beyin Fırtınası Seansında Uyulması Gereken Kurallar

100 99 Beyin fırtınası ile belirlenen fikirlerin en önemlilerini takımdaki herkesin eşit katılımına başvurarak tespit etmek için kullanılan tekniktir. Çoklu Oylama Nedir?

101 100 Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak için kullanılan puanlama tekniğidir. Nominal Grup Tekniği Nedir?

102 101 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ

103 102 Herhangi bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve faktörleri belirlemek amacıyla kullanılan tekniktir. Sebep Sonuç Diyagramı Nedir?

104 103 Potansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır. Görüntüsünden dolayı buna “Balık Kılçığı” adı da verilir. Sonuç Malzeme EkipmanPersonel Metot SEBEP- SONUÇ DİYAGRAMI

105 104 Sebep Sonuç Diyağramı KATEGORİ SONUÇ Seviye 3 Alt Sebep Seviye 1 Alt Sebep Seviye 2 Alt Sebep

106 105 Bir sorunun çözümünü destekleyen ve engelleyen güçlerin ortaya çıkartılarak pozitif etkenlerin güçlendirilmesi negatif etkenlerin yok edilmesi veya zayıflatılması için kullanılan tekniktir. Kuvvet Alan Analizi Nedir?

107 106 ÖRNEK SORUN: Toplum Önünde Konuşamamak İDEAL DURUM: Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek KUVVET ALAN ANALİZİ + -

108 107 ŞEMASI NEDİR? AKIŞ

109 108 Bir süreçteki bütün aşamaların grafiksel olarak sembollerle gösterilmesidir. Akış

110 109 Pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinde temel olanları bulmak,onları gruplandırmak ve organize etmeyi amaçlayan tekniktir. Benzerlik Diyagramı Nedir?

111 110 Mekanizma Eksikliği İç denetim eksik Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor Yönetimin İnançsızlığı Yönetim konuya ilgisiz Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor Üst yönetimin desteği yetersiz Yazılım Hatası Prosedürler yeterince açık yazılmıyor İşe uygun prosedürler yazılmadı Prosedürler çok kapsamlı Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı Motivasyon Yetersizliği Motivasyon eksik Ödül mekanizması yok Düşük ücretler İş yükü fazla Ciddiye alınmıyor Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor Eğitim Yetersizliği Önceden gerekli eğitimler verilmedi Verilen eğitimler yetersiz kaldı Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı Prosedürlerin ne işe yaradığı bilinmiyor ISO 9000 anlaşılamadı İşleri kolaylaştıracağına olan inanç eksik Kalite Biriminin Yeterince Tanıtılmaması Kalite biriminin işleri yanlış algılandı Kalite çalışmaları ek bir iş olarak görüldü Kalite birimi çalışanları diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog içinde değil Prosedürlerin hayata geçirilememesi

112 111 Bir grup fikir arasındaki itici güçler ve sonuçlarının incelenmesi amacıyla kullanılan tekniktir. İlişki Diyagramı Nedir?

113 112 Bir grup fikir arasında mantık ilişkileri kurarak, sebeplerin ve sonuçların anlaşılmasını sağlayan tekniktir. ÖRNEK Moral bozukluğu probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı 2 Taktir eksikliği G1 Ç2 1 Etkin ve adil olmayan yöneticiler G0 Ç4 3 Çalışanların katılmaması, değerlendirilmemesi G3 Ç1 6 Çalışanların yorgunluğu, bıkkınlığı G4 Ç0 5 Hayal kırıklığına yol açan sistemler/problemler G2 Ç2 4 Çalışma arkadaşları arasında sürtüşme G2 Ç1 İTİCİ GÜÇ ANA SEBEP SONUÇ İlişki diyagramı

114 113 AĞAÇ DİYAGRAMI NEDİR? Belli bir hedefe ulaşmak amacıyla, yapılması gereken işlerin bir haritasını çıkarmaya yarayan tekniktir. Ağaç Diyağramı Nedir

115 114 Hastanede tekerlekli sandalye yetersizliği Servislere geri getirilmemesi Sık Sık Kırılması Biyomedikal Müh. Becerikli değil Sandalyelerin kötü kaliteli olması Yöntem Belirsiz Kimin sorumlu Olduğu belli değil Sonuçlardan Habersiz olma Sorumlu yöneticiler Yetkili değil Şikayetler onlara ulaşmıyor Yönetim Önemsemiyor HEDEF ARA HEDEFLER ALT HEDEFLER Problem Neden ÖRNEK NEDEN- NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI

116 115 Örnek

117 116 Kullanıma hazır tekerlekli sandalye sayısını arttır Geri dönüş sistemini oluştur. Tamirciyi tekrar eğit Acil durumlar için stok tut Eğit; deneme yap Metodu iyileştir Metot oluştur Sonuçları izle Çözüm Nasıl? ÖRNEK NASIL-NASIL AĞAÇ DiYAGRAMI

118 117 1.AşamaHedef belirleyin Prosedürleri hayata geçirmek 2. AşamaAra hedeflerinizi belirtin Yönetimin desteğinin sağlanması Kalite biriminin tanıtılması Prosedürleri hayata geçirmek Personelin eğitilmesi Motivasyonun sağlanması Mekanizma kurulması HedefYöntemler-Alt hedefler Örnek

119 118 Prosedürleri Hayata geçirmek Mekanizma Kurulması Prim Zorunlu Eğitim Küçük Gruplar Denetim Sıklığı Yönetimin desteğinin Sağlanması Hedefler Ara Hedef Alt Hedef Personelin eğitilmesi Ödül/ceza Sorumluların Katılımı Yönetici Eğitimi Motivasyonun Sağlanması Nasıl? 3.Aşama Ara hedefleri detaylandırın.

120 119 Opsiyonların ağırlığını ölçmek, işlerin, konuların veya alternatif ÇÖZÜMLERİN, bilinen kriterlere göre önceliklerini belirlemek için kullanılan tekniktir. ÖNCELİK MATRİSLERİ NEDİR?

121 120 ÖRNEK Önemli haberleri, çalışanlara en iyi şekilde iletmenin yolunu belirleme. Alternatif Çözümler : 1. Çalışanın evine postala 2. Maaş çekine ekle 3. Kurumda değişik panolara as 4. Bilgisayar aracılığı ile bağlantı kur

122 121 BİLİNEN KRİTERLER A : Maliyet B : Kabul edilebilirlik C : Uygulama kolaylığı D : Zaman

123 122 Kriter 1 : Eşit ölçüde önemli 5 : Daha fazla önemli 10 : Çok daha fazla önemli 1 / 5 : Daha az önemli 1 / 10 : Çok daha az önemli Kriter

124 123 Alternatifler 1 : Eşit maliyette 5 : Daha ucuz 10 : Çok daha ucuz 1 / 5 : Daha pahalı 1 / 10 : Çok daha pahalı Alternatifler A Kriteri : Maliyet

125 124 Alternatifler 1 : Eşit ölçüde kabul edilebilir 5 : Daha fazla kabul edilebilir 10 : Çok daha fazla kabul edilebilir 1 / 5 : Daha az kabul edilebilir 1 / 10 : Çok daha az kabul edilebilir Alternatifler B Kriteri : Kabul edilebilirlik

126 125 Alternatifler 1 : Uygulaması eşit ölçüde kolay 5 : Uygulaması daha kolay 10 : Uygulaması çok daha kolay 1 / 5 : Uygulaması daha zor 1 / 10 : Uygulaması çok daha zor Alternatifler C Kriteri : Uygulama Kolaylığı

127 126 Alternatifler 1 : Eşit zamanda iletişim sağlar 5 : Daha kısa zamanda iletişim sağlar 10 : Çok daha kısa zamanda iletişim sağlar 1 / 5 : Daha uzun zamanda iletişim sağlar 1 / 10 : Çok daha uzun zamanda iletişim sağlar Alternatifler D Kriteri : Zaman

128 127 Alternatifler SONUÇ: 2. Alternatif (maaş çekine ekle ) seçilebilir 4. Alternatif de ( bilgisayar aracılığıyla bağlantı kur ) 2. ye çok yakın değerlendirilmektedir. Kriterler

129 128 PROBLEME DAYALI ÖĞRENME (PROBLEM BASED LEARNİNG) Öğr.Gör.Dr. Şirin KARADENİZ

130 129 Hayatımızdaki bir problemi düşünelim!!! Problem: bireyin karşılaştığı güçlükler, içinden çıkılmaz gibi görünen durumlardır. Bireyin hayatında problem olduğunda denge bireyin hayatında yok demektir, öyle değil mi? Dewey problemi; şüphe ve belirsizlik uyandıran herhangi bir şey olarak tanımlamaktadır.

131 130 Matematik problemi çözmek gerçek hayattaki problemleri çözmeyi sağlamaz. Toplamayı biliyorsunuz ama bir öğretmen maaşıyla nasıl geçineceksiniz?

132 131 “Öğretmen ” “Öğrenciler” Geleneksel Öğretim

133 132 “Öğretmen ” “Öğrenciler” PBL

134 133 Temel Özellikleri Öğrenme gerçek hayattaki kadar karmaşık bir problem ile başlar Öğrenciler bireysel veya grup halinde çalışırlar Grup çalışması yapabilme ve sosyal becerilerin gelişmesini sağlar

135 134 Temel Özellikleri Konuları öğrenciye vermek yerine problemi çözmek için gerekli bilgiler araştırılarak edinilir Gerçek hayat problemleri ile çok daha önceden yüz yüze gelmeyi sağlar Öğretmenin rehberlik görevi vardır

136 135 Problem çözme ve Probleme dayalı öğrenme birbirinden farklı ama birbiri ile ilişkilidir Problem çözme - bir yöntemdir, öğrencinin önceki bilgilerine dayalı olarak bir karara varması bir çözüm üretmesidir Probleme dayalı öğrenme – bir kuram veya strateji olarak düşünülebilir, öğrenme ihtiyacının hissedilmesi ile yeni bilginin edinilmesi sürecidir.

137 136 Well, Ill, Unstructured Problem İyi Yapılandırılmış Problem Yapılandırılmamış Problem Az Yapılandırılmış Problem Problemle ilgili tüm bilgiler verilir Öğretmen tarafından belirlenen, izlenecek olan kurallar ve işlemler ile çözülür Tek bir doğru sonucu vardır Problem ile ilgili bilgiler verilmez Tanımlanması güçtür, Kurallar, problemi çözecek olan kişi tarafından bulunmalıdır. Genellikle çözüm için birden fazla yol sunar Farklı sonuçları vardır Problemle ilgili bazı bilgiler verilir Kuralları öğretmen ve öğrenciler belirler

138 137 Öğrencilere metabilişsel becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanır Öğrenciler problemler ile çalışırken kendi düşünmeleri hakkında düşünmeyi öğrenmektedirler. Kendilerine şu türde sorular soruyorlar:  “Burada olan nedir?”,  “Ne biliyorum?”,  “Ne bilmeye ihtiyacım var?”,  “Nereden bulabilirim?”,  “Tüm olasılıklar hakkında düşündüm mü?”,  “Bu veriler ne anlama geliyor?”,  “Bu bilgiye güvenebilir miyim?”,  “Bu sınırlamadan kurtulmanın iyi bir yolu nedir?”,  “Çözmeye çalıştığım problem nedir?”,  “Yapabileceğim eylemler nelerdir?”,  “Eğer her birini yaparsam neler olur?”,  “Yapacak en iyi ve doğru olan nedir?”

139 138 Uygulama Aşamaları Problemin sunulması;  öğrencilerin problemi anladıklarımdan emin olmanız gerekmektedir Problemin  bireysel olarak ve grupla analiz edilmesi Öğrencilerin  o andaki bilgileri ile hipotezler veya çözüm yolları geliştirmeleri

140 139 Uygulama Aşamaları Problemi çözmek için daha farklı edinilmesi gereken bilgilerin tanımlanması  Problem hakkında ne biliyorum?  Problemi çözebilmek için neleri bilmeye ihtiyacım var?  İhtiyacım olan bilgiyi nereden bulabilirim?

141 140 Uygulama Aşamaları Bilgilerin araştırılarak toplanması ve analiz edilmesi Çözüm yollarının geliştirilmesi ve denenmesi Problem için en iyi çözüm yolunun belirlenmesi

142 141 TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ H. Ömer GÜLSEREN

143 142 Problem çözme tekniklerini kullanma neyi gerektirir? Sorunu tanımlama Çözüm odaklı olma İlgili ve bilgili kişileri bir araya getirme Takım çalışması yapma Ortak aklı kullanma Tekniklerin kurallarını etkin işletme Etkili iletişim kurma Takım içi informal iletişimi geliştirme

144 143 Bir araya gelmek bir başlangıçtır Bir arada kalmak bir ilerlemedir Bir arada çalışmak ise başarının ta kendisidir Anonim

145 144 Hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz

146 145 Yaban Kazları Göç eden yaban kazlarının havada süzülürken "V" şeklinde bir formasyonla uçtuklarını görmüşsünüzdür... Bilim adamları kazların neden bu şekilde uçtuklarını araştırmışlar araştırma sonucunda şu verilere ulaşmışlar;

147 146 Kıssadan hisse 1-) "V" şeklinde uçulduğunda, uçan her kuş kanat çırptığında, arkasındaki kuş için onu kaldıran bir hava akımı yaratıyormuş. Böylece "V" şeklinde bir formasyonda uçan kaz grubu, birbirlerinin kanat çırpışlar sonucu ortaya çıkan hava akımını kullanarak uçuş menzillerini % 70 oranında uzatıyorlarmış. Yani tek başına gidebilecekleri maksimum yolu grup halinde neredeyse ikiye katlıyorlarmış. Kıssadan Hisse: Belli bir hedefi olan ve buna ulaşmak için bir araya gelen insanlar, hedeflerine daha kolay ve çabuk erişirler.

148 147 Kıssadan hisse 2-) Bir kaz, "V" grubundan çıktığı anda uçmakta güçlük çekiyor. Çünkü diğer kuşların yarattığı hava akımının dışında kalmış oluyor. Bunun sonucunda, genellikle gruba geri dönüyor ve yoluna grupla devam ediyor. Kıssadan Hisse: Eğer kafamız bir kaz kadar çalışıyorsa, bizimle aynı yöne gidenlerle bilgi alışverişini ve işbirliğini sürekli kılarız.

149 148 Kıssadan hisse 3-) "V" grubunun başında giden kaz hiç bir hava akımından yararlanamıyor.Bu yüzden diğerlerine oranla daha çabuk yoruluyor. Bu durumda en arkaya geçiyor ve bu defa hemen arkasındaki kaz lider konumuna geçiyor. Bu değişim sürekli yapılıyor; böylece her kaz grubun her noktasında yer almış oluyor. Kıssadan Hisse: Yaptığınız her işi, yeri ve zamanı geldiğinde başkasına bırakmak gerekiyor.

150 149 Kıssadan hisse 4-) Uçuş hızı yavaşladığında gerideki kuşlar, daha hızlı gitmek üzere öndekileri bağırarak uyarıyorlar. Kıssadan Hisse: İlerlemek ve yol almak için bazen başkalarının uyarılarına gereksinim duyarız. Bundan alınmamalıyız; tam aksine, böyle uyarıları sevinç ve takdirle karşılamalıyız.

151 150 Kıssadan hisse 5-) Gruptaki bir kuş hastalanırsa ya da bir avcı tarafından vurulup uçamayacak duruma gelirse; düşen kuşa yardım etmek üzere gruptan iki kaz ayrılıyor ve korumak üzere hasta/yaralı kazın yanına gidiyor. Tekrar uçabilene (ya da eğer ölürse, ölümüne kadar) onunla beraber yaralı kuşu asla terk etmiyorlar. Daha sonra kendilerine başka bir kaz grubu buluyorlar. Hiçbir kaz grubu, kendilerine bu şekilde katılmak isteyen kazları reddetmiyor. Kıssadan Hisse: Adam olmak sadece insanlara özgü değil....

152 151 Takım Çalışması

153 152 Motivasyon

154 153 İNSANLAR TAKIM OLMAKTA ZORLANIYOR MU ? NEDEN ?

155 154 TAKIM OLMAKTA ZORLANMA NEDENLERİ  Kendisine çok güvenme güç gösterisinde yapma  Toplantılarda lafı kapmak için fırsat kollama karşısındakini dinlememe.  Mutlaka düşündüklerini söylemeyi amaçlama  Takımda üye olarak çalışmak istememe

156 155  Temel görüşü kendi görüşlerinin oluşturmasını isteme  Ne pahasına olursa olsun haklı çıkmayı amaçlama  Agresif ve reaktif davranışları sonucu haklı olduğu konuda bile zaman zaman eksi puan alarak başlama  Takım içinde erimeme TAKIM OLMAKTA ZORLANMA NEDENLERİ

157 156 TAKIM RUHUNA UYGUN İNSAN DAVRANIŞLARI  Ham fikirlerle ortaya çıkmıyor.  Ne iş verilirse yapıyor.  Üye ol dersen itiraz etmiyor. Lider ol dersen takımı başarıya taşıyor.  Kendinden akıllı kişilerle çalışmaktan rahatsız olmuyor.  O konuşmaya başladığı zaman herkes susuyor.

158 157  Lafı kapmak, illa ki görüşlerini söylemiş olmak gibi bir derdi olmuyor.  Haklı çıkmak değil, doğruyu bulmak için gayret gösteriyor.  Üslubu doğru oluyor. Görüşlerini ifade ederken karşısındakini rahatsız etmiyor.  Herkes kendisine saygı duyuyor.  Hedefi büyütücü yönde çalışıyor. TAKIM RUHUNA UYGUN İNSAN DAVRANIŞLARI

159 158 Destek Kalite Güven Farklılık Kabul Dinleme Yetki-sorumluluk SİNERJİ TAKIM ÇALIŞMASI SİNERJİ OLUŞTURMADIR

160 159 Problem nedir ? PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİ

161 160 Karşılaştığımız sorunu sadece eleştirirseniz iki katına çıkar. Sadece sorunu düşünmekle yetinirseniz sorun yerinde sayar. Soruna çare bulursanız sorun, sorun olmaktan çıkar. Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri

162 161 Problem Çözme teknikleri Problem; gerginlik, dengesizlik, uyumsuzluk, belirsizlik durumudur. Problem; bireyin istenilen bir hedefe ulaşmak için topladığı mevcut güçlerin karşısına çıkan engellerdir. ( Bingham, 1971) Problem; bir ortamdan ya da bir durumdan daha çok tercih edilen bir başka ortama veya duruma geçiş esnasında önümüze çıkan engeller, zorluklardır. (Stevens, 1998) Problem; sizin önünüze atılmış, sizi engelleyen bir durumdur. (John Adair, 2000) Her tür problemin üç temel özelliği 1. Bireyin belirlediği bir amacı vardır. 2. Bireyin amaca giden yolunda bir engeli vardır. 3. Birey amacına ulaşmak istediğinde içsel bir gerginlik duyar. ( Bingham, 1971, Akt. Kalaycı, 2001)

163 162 Problem Bakış Açımız

164 163 Probleme Bakış Açımız

165 164 1)PUKÖ Döngüsü 2)Beyin Fırtınası 3)5N ve 1K Tekniği 4)Sebep-sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı 5)Etkinlik Analizi 6)İlgi Diyagramı 7)İlişki Diyagramı 8)Pareto Analizi 9)Ağaç Diyagramı 10)Akış Diyagramı 11. Kuvvet/Güç Alanı Analizi 12. Nominal Grup Tekniği 13. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği 14. Delphi Tekniği 15. Histogramlar 16. Dağılım Diyagramı 17. İşletim Şemaları 18. Kontrol Çizelgesi 19. Kontrol Yaprakları 20. Radar Diyagramı TEKNİKLER

166 165 Problem çözme yöntem ve tekniklerini kullanma neyi gerektirir? Sorunu tanımlama Çözüm odaklı olma İlgili ve bilgili kişileri bir araya getirme Takım çalışması yapma Ortak aklı kullanma Tekniklerin kurallarını etkin işletme Etkili iletişim kurma Takım içi informal iletişimi geliştirme

167 166 Teknikler Size Hangi Konularda Yardımcı Olabilir Grubun problem çözme sürecinin aynı aşamalarda ilerlemesine yardımcı olur. Uzun konuşma ve dikkati bozucu davranışların engellenmesine yardımcı olur. Birbirinizi daha iyi anlamanıza yardımcı olur. Çalışmalarınız ve değerli fikirlerinizin bir arada toplanmasına yardımcı olur. Katılımcıları ortak fikirler üzerine odaklaştırılmasına yardımcı olur. Sorunların anlaşılabilirliğinin gerçekleşmesine yardımcı olur.

168 167 Teknikler Size Hangi Konularda Yardımcı Olmaz Sorunları sizin yerinize çözmez. Sorunları kolaylaştırmaz.

169 168 DİKKAT Ciddiyet ile asık suratlılığı karıştırmayın Eğlenin Düşünün Katılın Katılımı isteyin Değişik görüşleri bekleyin Gelişim ve değişimi isteyin Konuşma yerine fikir üretin Unutmayın, yaptığınız iş eğlenceli olmalı, bu nedenle bunu engelleyen olumsuzlukları ortadan kaldırmalısınız.

170 169 KALİTE GELİŞTİRME / PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİNİ SINIFLANDIRMA A-Fikir Üretme Teknikleri 1. Beyin Fırtınası 2. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği 3. Kuvvet/Güç Alanı Analizi 4. Odak Grupları 5. Mülakat

171 170 KALİTE GELİŞTİRME / PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİNİ SINIFLANDIRMA B-Sürekli Geliştirme Teknikleri 1. PUKÖ Döngüsü 2. 5N -1K Tekniği

172 171 KALİTE GELİŞTİRME / PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİNİ SINIFLANDIRMA C- Problem Analiz Teknikleri 1. Akış Diyagramı 2. Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı 3. Pareto Analizi 4. Ağaç Diyagramı 5. İlgi/Yakınlık Diyagramı 6. Yoklama Kağıtları 7. Kuvvet/Güç Alanı Analizi

173 172 D- Önerileri/Nedenleri Önceliklendirme Teknikleri 1. İlişki Diyagramı 2. Etkinlik Analizi KALİTE GELİŞTİRME VE PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİNİ SINIFLANDIRMA

174 173 KALİTE GELİŞTİRME / PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİNİ SINIFLANDIRMA E- Karar Verme Teknikleri 1. Nominal Grup Tekniği 2. Çoklu Oylama Tekniği 3. Hedef Saptama (Benchmarking) Tekniği

175 174 KALİTE GELİŞTİRME / PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİNİ SINIFLANDIRMA F- Veri Toplama, Veri Analizi ve Değerlendirme Teknikleri 1. Anketler 2. Kontrol Tablosu (çetele) 3. Histogram 4. Pareto Diyagramı 5. Serpme Diyagramı 6. Hareket Çizelgesi 7. Kontrol Çizelgesi

176 175 1-PUKÖ DÖNGÜSÜ ÖNLEM AL UYGULA PLANLA KONTROLET P UK Ö

177 176 ÖNLEM AL UYGULA PLANLA KONTROLET P UK Ö Sonraki gelişim planı için üretilen yeni fikirler, Standart hale getirilecek uygulamalar Sınıfta aktif dinleme İyi not tutma Serbest çalışmaya ve zamanı Etkin öğretmen kontrolü Öğrenci ile ekip çalışması Planım ne derece iyi işledi? Öğrenme süreç ve çıktılarını geliştirmek için ne tür değişiklikler yapabilirim? Planın tüm noktalarını uygulama Pukö Döngüsü

178 177 PROBLEM ÇÖZME BASAMAKLARI Problemi tanımla Alternatifleri belirle Kriterleri belirle Alternatifleri değerlendir Planla En iyi alternatifi belirle Karar Verme Uygula Kararı uygula Kontrol Et Sonuçları Problem Çözme Önlem Al Standartlaştır değerlendir

179 Adım Standartlaştırma 6. Adım Sonucun Kontrolü- Uygunluğu 5. Adım Karşı tedbirlerin Alınması 4. Adım Hata nedenlerinin Analizi 3. Adım Faaliyetlerin Planlanması 2. Adım Hedeflerin Konması 1. Adım Konunun belirlenmesi P K U Ö Sürecin İyileştirilmesi Kararı Okulun Hedef ve Öncelikleri PÇE’nin PUKÖ Döngüsünü Probleme Çözme Sürecinde Kullanması

180 179 1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle Akış şemaları, Odak grupları Beyin fırtınası, Odak grupları, Mülakat BAŞLA 2. Mevcut süreci tanımla 3. Ölç ve çözümle Yoklama kağıtları, Koşu şemaları, Histogramlar, Anketler 4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş Karar matrisi, Pareto şemaları, Çoklu oylama 5. Temeldeki nedenleri belirle Beyin fırtınası, Yakınlık diyagramları, Sebep-sonuç diyagramı, Ağaç diyagramı, İlişki diyagramı, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi 6. Çözümleri yarat ve en iyilerini seç Beyin fırtınası, Karar matrisi, Ağaç diyagramı 7. Deneme uygulamasını planla Beyin fırtınası, Kuvvet alanı analizi, Eylem planları, Ağaç diyagramı,. Akış şemaları 8. Denemeyi gerçekleştir Yoklama kağıtları, Histogramlar 9. Sonuçları değerlendir Yoklama kağıtları, Anketler, Odak grupları, Histogramlar, Koşu şemaları 10. Önemli sonuçları belirle Pareto şemaları, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi 11.Değişikliği standardize et Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları 12. Takip et ve getirileri sürekli kıl Yoklama kağıtları, Koşu şemaları, Anketler, Histogramlar, Kontrol şemaları PLANLA UYGULA KONTROL ET ÖNLEM AL PUKÖ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI

181 180 2-BEYİN FIRTINASI

182 181 Bir problemin nasıl çözüleceği konusunda hep birlikte fikirler ortaya atmak üzere bir grup insanın toplanmasına BEYİN FIRTINASI TEKNİĞİ adı verilir. DEVAMI Beyin Fırtınası

183 182 Her üye sırasıyla düşüncesini belirtir. Fikirler tükeninceye kadar bu işe devam edilir. Her üye sırası geldiğinde bir tek fikir önermelidir. Daha yararlı olmak için çok sayıda fikir üretilmelidir. Sırası gelen kişi “ PAS” diyebilir. Düşünceler eleştirilemez, küçümsenemez. İlk defa katılanlara cesaret verilmeli, teşvik edilmelidir. DEVAMI Beyin Fırtınası Beyin Fırtınası Kuralları

184 183 ¶ Çalışma kuralları · İsim belirleme ¸ Ulaşılmak istenen hedefler ¹ İşimizle ilgili varolan sorunlar º Kendi iş çevreleri ile ilgili sorunlar » Çıkması muhtemel sorunlar ¼ Muhtemel çözümler DEVAMI Beyin Fırtınası Konuları

185 184 4 Lider uzun bir düşünceyi, üyenin onayı ile kısaltabilir. 4 Lider önerilen düşünceler için yorum yapmamalıdır. 4 Fikirler öne sürüldükçe, bir üye bunları yazmalıdır. 4 Düşünceler bitince oturum tamamlanır. DEVAMI Beyin Fırtınası Oturumu

186 185 Toplantı öncesi gündemin belirli olması katılımcıların hazırlıklı gelmesini sağlayacaktır. Beyin fırtınasında büyük kağıtlar, panolar, asetatlar kullanarak tartışma ortamı yaratın. Büyük düşünün hayal kurun, tüm fikirlerinizi ortaya koyun. Paranın engel teşkil etmediğini düşünün. DEVAMI Beyin Fırtınası Sırasında

187 186 Kendinizi başkalarının yerine koyun. Beyin fırtınası sonuçlarını diğer çalışanlara duyurun, bunlara yeni düşünceler eklenecektir. Üyeler kendilerine 5N 1K’ya dayanan soruları sormalıdırlar. Ziyaretçiler beyin fırtınası oturumuna katılabilirler. Beyin fırtınasını toplantı tutanağı ile kaydedin. DEVAMI Beyin Fırtınası Sırasında

188 187 Beyin fırtınasında belirlenen fikirlerin sayıca azaltılması için oylama yapılır. Oylama sırasında ;  Üyeler doğru olduğuna inandıkları her düşünceye oy verirler.  En çok oy alan düşünceler işaretlenir.  İkinci turda üyelerin bir oy hakkı vardır.  Oylama sırasında lehte yada aleyhte tartışma açılabilir. DEVAMI Beyin Fırtınası Oylaması

189 188 BEYİN FIRTINASI ALIŞTIRMALARI ? ? Beyin Fırtınası Alıştırmaları

190 189 1) Önerilen bir düşünceyi yazmak gereksizdir. Çünkü bir çoğunun beyin fırtınası konusuyla hiçbir alakası yoktur. Doğru Yanlış ) Bir üye birbirine benzeyen birden fazla düşünceyi bir seferde önerebilir. Doğru Yanlış ) Eğer bir üyenin şiddetle karşı çıktığı bir düşünce önerilirse oturum durdurulmalı ve nedeni kısaca tartışılmalıdır. Doğru Yanlış DEVAMI BEYİN FIRTINASI ALIŞTIRMALARI

191 190 4) Birinci tur oylamada üyeler yalnızca üç oy kullanır. Doğru Yanlış ) Beyin fırtınası oturumu ne zaman biter? - Herkes “pas” dediğinde 6) Beyin fırtınasında düşüncelerini yazan üyenin söz alma hakkı yoktur. Doğru Yanlış DEVAMI BEYİN FIRTINASI ALIŞTIRMALARI

192 191 7) Oturumda üye olmayıp ziyaretçi olarak bulunanlar da beyin fırtınasına davet edilirler. Doğru Yanlış ) İkinci tur oylamada üyeler yalnızca üç oy kullanır. Doğru Yanlış ) Bir üye “pas” derse, o andan itibaren katılma şansını kaybeder. Doğru Yanlış DEVAMI BEYİN FIRTINASI ALIŞTIRMALARI

193 192 KİM? Kim yapıyor? Kim yapmalı? NE? NEREDE? NE ZAMAN? NİÇİN? NASIL? Ne yapılıyor? Ne yapılmalı? Nerede yapılıyor? Nerede yapılmalı? Ne zaman yapılıyor? Ne zaman yapılmalı? Niçin yapılıyor? Niçin o şekilde yapılıyor? Nasıl yapılıyor? Nasıl yapılmalıdır? 3- 5N -1K TEKNİĞİ

194 193 N N e toplanacak N N eden toplanacak N N e zaman toplanacak N N ereden toplayacak N K N asıl, hangi yöntemle toplanacak K im toplayacak 5N1K VERİ TOPLAMADA 5N 1K

195 SEBEP- SONUÇ (Balık Kılçığı) DİYAGRAMI

196 195 Problem çözümünde problemin sebeplerinin sistematik olarak analizi amacıyla kullanılan araçtır. Belirli bir problemin veya durumun olası nedenlerini belirlemek, ortaya çıkarmak için kullanılır. Grubun problemin içeriğine odaklanmasını sağlar. Problem hakkındaki grup bilgisinin ortaya çıkmasını sağlar. Detaylı bir sebep-sonuç diyagramı balık kılçığı şeklindedir, bu yüzden balık kılçığı diyagramı olarak da adlandırılır. Her sebep incelenirken, normlardan, yöntemlerden oluşabilecek sapmalar, değişiklikler düşünülmelidir. DEVAMI Sebep Sonuç

197 196  Problem çözme sürecinin daha düzenli hale getirilmesi  Problem hakkında bütün bilinenlerin ortaya konması, bilinenlerden bilinmeyenlere doğru sistematik bir yaklaşım.  Problemle doğrudan deneyimi olan kişilerin uzmanlığından yararlanma MÜMKÜN OLABİLMEKTEDİR. Sebep Sonuç Diyagramı Yoluyla

198 197  Eğiticidir.  Tartışmalarda yol gösterir, konunun dağılmasını önler.  Her türlü problemin analizi için kullanılabilir. Sebep Sonuç Diyagramları

199 198 Adım-1- Sorun tespit edilir başlık olarak yazılır. Adım-2- Tespit edilecek muhtemel nedenler için temel gruplamalar belirlenir (İhtiyaca göre gruplar belirlenir, Grup başlıkları ve sayısı standart değildir) Düşük Spor Başarısı Başarısı Var Var Malzeme İnsanÇevre Metot Düşük Spor Başarısı Başarısı Var Var Eğiticiler Sebep Sonuç Diyagramı Nasıl Çizilir?

200 199 M M an M M achine M M edium M M aterial M M ethod M M anagement M M easurability = = İnsan = = Makine = = Çevre/Ortam = = Malzeme = = Yöntem = = Yönetim = = Ölçülebilirlik 7M 7M 7M 7M TEMEL KILÇIKLAR (ana nedenler) OLARAK

201 200 SONUÇ (SORUN) İNSANMAKİNEÖLÇÜLEBİLİRLİK ÇEVRE/ORTAMYÖNTEMYÖNETİMMALZEME Sonuç Sorun

202 201 Adım-3- Bütün üyeler beyin fırtınası oturumuna katılır, sırayla tüm üyelerin düşünceleri alınır. Adım-4- Her üye düşüncesinin hangi temel gruba girdiğini belirtmelidir bir neden bazen başka bir nedenin dalı olarak eklenir. Eğiticiler Bilgisiz yetersiz eğitici Eğiticiler Bilgisiz yetersiz eğitici Yeni eğitici Sebep Sonuç Diyagramı Nasıl Çizilir?

203 202 Daha sonra en önemli nedenleri tespit etmek için oylama yapılır, en fazla oyu alan nedenler daire içine alınır. Sorunun çözümüne öncelikle buradan başlanır ve kılçık yavaş yavaş kırılır. Tamamlanmış bir balık kılçığı aşağıdaki gibidir. Sebep Sonuç Diyagramı Nasıl Çizilir?

204 İLGİ DİYAGRAMI

205 204 İlgi diyagramı, İlgi diyagramı, takımın çok sayıda fikir üretebilmesi ve daha sonra bu fikirleri doğal bir şekilde gruplandırma yapması ve özetlemesi için kullanılır. İlgi diyagramı İlgi diyagramı sürecin tüm aşamalarında takımdaki herkesin yaratıcılığını teşvik eder. İletişim engellerinin kırılmasını sağlar. DEVAMI İlgi Diyagramı

206 Üzerinde konuşulan konu bir cümle ile ifade edilir. 2. Beyin fırtınası yapılarak en az 20 fikir üretilir. Her fikir Post-it’lere uzaktan görülebilecek şekilde yazılır. (Tek kelime kullanmaktan kaçınılmalı en az isim ve fiil yazılmalıdır. 4-7 kelime tercih edilir. Tipik bir benzerlik diyagramı fikirden oluşur olanına da rastlanabilir.) 3. Konuşmadan, fikirler eşzamanlı olarak 5-10 ilgili gruba toplanır. Tipik bir benzerlik diyagramı 5-10 gruptan oluşur. DEVAMI İlgi Diyagramı nasıl uygulanır ?

207 Her bir grup için takımın ortak kararı ile özet / başlık kartları oluşturulur. Her fikir grubu için bir başlık oluşturularak Post-it’lere yazılır ve o grubun başına konur. Taslak başlık kartları Her grup için cümleler üzerinde karar birliğine varılır. Başlık kartları son haline getirilir. Çok büyük gruplandırmalarda gerek görülüyorsa alt gruplara bölünerek başlıkları oluşturulur. Not kartlarından birinin başlık kartı olması mümkündür, fakat yeni bir kart yaratmak daha yenilikçi fikirlere ulaştırabilir. 5. İlgi diyagramı son haline getirilir. İlgi Diyagramı nasıl uygulanır ?

208 207 Post-it

209 208 BAŞLIK Post-it BAŞLIK Post-it Başlık

210 209 Bir dizi fikir arasındaki sebep ve sonuç bağlarının grafiksel gösterimidir. Bu araç,  Ana sebepler belirlenmek istendiğinde,  Daha iyi tanımlanması gereken, birbiri ile ilişkili fazla sayıda konu olduğunda,  Ana sebepleri belirlemek için veri olmadığındakullanılabilir. 6- İLİŞKİ DİYAGRAMI

211 210 İLİŞKİ DİYAGRAMI Moral probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı B Takdir eksikliği Etkin ve Adil Olmayan Ödül Çalışanların Yorgunluğu, bıkkınlığı F Hayal kırıklığına yol açan sistemler Çalışanların katılması C E A Hayal kırıklığına yol açan sistemler Çalışma arkadaşları arasında D Temel Sebep Temel Sonuç

212 211  Geniş bir HEDEFİ grafik olarak daha detaylı seviyelere ayırmak için kullanılır.  Bir öneriye daha detaylı NASIL - ÇÖZÜM üretildiğini grafik olarak göstermek için kullanılır.  Bir problemin NEDENLERİNİ grafik olarak daha detaylı göstermek için kullanılır.  Bir problemin NEDENLERİNE NASIL öneriler ve eylemler geliştirildiğini grafik olarak göstermek için kullanılır. DEVAMI Ağaç Diyagramı; 7- AĞAÇ DİYAGRAMI

213 212 Önerileri artırmak İşleyen bir öneri süreci geliştirmek NASIL ? Sonuçları ölçmek Ödüllendirmek Yeterliliği artırmak NİÇİN ? ………. HEDEF NASIL NİÇİN AĞAÇ DİYAGRAMI

214 213 NASIL-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI Çocukların Öğrenme Heyecanını Artır Çözüm Nasıl? Öğretmenleri Eğit Okul-Aile İlişkilerini Güçlendir Kaynak Planlamasını İyileştir Öğrenciyi Uzaklaştıran Sebepleri İncele Nasıl? En Önemli 10 Sebebe Odaklan ve Önlem Geliştir Uygula ve Sonuçları İzle Başarıyı Kalıcı Hale Getir

215 214 NEDEN-NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI Çocukların Öğrenme Heyecanını Kaybetmesi Problem Neden? Öğretmenlerin Tutumu Arkadaşların Tutumu Araç-gereç Yetersizliği Öğrencilerin Araç-Gereç Getirmemesi Tecrübesizlik Bilgisizlik Rehberlik Servisinin Yetersizliği Ailenin İlgisizliği Okulun Kaynaklarının Yetersizliği Gereksiz Araç-Gereç Talebi Neden?

216 215 NEDEN-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI SORUN NEDEN Çözüm Önerisi Yapılacak Çalışma NEDEN Yapılacak Çalışma Çözüm Önerisi Yapılacak Çalışma Çözüm Önerisi Yapılacak Çalışma Nasıl ?

217 216 8-ETKİNLİK ANALİZİ

218 217 Soruna sebep olan unsurları ortadan kaldırmak için planlanan uygulamaların etkinliğini, uygulamalar gerçekleştirilmeden önce değerlendirmek ve hangi uygulamaların, hangi öncelik sırasında yapılacağına karar vermek için yapılmaktadır. DEVAMI ETKİNLİK ANALİZİ

219 218 ETKEN 012 A-Uygulama kolaylığıZorNormalKolay B-Uygulama süresiUzunNormalKısa C- Maliyet FazlaNormalAz D-Sorun üzerindeki etkisiEtkisi yokEtkiliÇok- (İş güv.,Kalite,Verimlilik Etkili Maliyet azaltma, Diğer) Beklenen etki 5 veya daha büyük ise uygulamalar gerçekleştirilir.Uygulama önceliği beklenen etkinin büyüklüğü dikkate alınarak belirlenir. Etkinlik analizinde 4 etken dikkate alınmakta, ve her biri 0,1 ve 2 rakamları ile değerlendirilmektedir.

220 219 PROBLEM TESPİTİ

221 220 Öğrencilerin okumaya isteksiz oldukları, ders kitaplarının dışına çıkamadıkları, Yapılan yazılı ve sözlü değerlendirmelerde ifade eksikliğinin olduğu, Öğretmenlerin araştırma ödevleri konusunda belirli sınırlar içinde kaldıkları, Öğrencilerin kaynak kullanımı becerilerinin eksik olduğu, Kütüphanedeki kaynakların yetersiz olması nedeniyle öğrencilerin araştırmaya karşı isteksiz oldukları, Öğrencilerin araştırma ödevlerini yaparken karşılaştıkları zorluklar, Öğrencilerin kitap okuma konusundaki isteksizlikleri, Öğrencilerin yazılı iletişim araçlarına ilgisizlikleri, TESPİT EDİLMİŞTİR. OKULUMUZDA;

222 221 STRATEJİ BELİRLEME

223 222 Beyin fırtınası yöntemiyle sebep-sonuç diyagramı hazırlayarak problemi analiz etmek. İlişkiler diyagramı ve etkinlik analizi ile nedenleri önceliklendirmek. Ağaç diyagramı ile çözüm yollarını belirlemek. İşbirlikleri, anketler, gözlemler. Öğrenci başarılarını tarama. Uygulamaları takip etmek ve süreklilik kazandırmak. PÇE ‘NİN STRATEJİLERİ

224 223 PROBLEMİ ANALİZ ETME

225 224 TAM GÜN EĞİTİM VEREN OKULUMUZDA KÜTÜPHANENİN İŞLERLİĞİNİN OLMAMASI İSTEKSİZLİK TV BAĞIMLILIĞI EBEVEYNLERİN OKUMA ALIŞKANLIĞININ OLMAMASI VELİNİN KONUYA DUYARLI OLMAMASI VELİ DESTEĞİNİN OLMAMASI MADDİ YETERSİZLİKLER OKULLA İLGİLİ ÇÖZÜM BEKLEYEN DİĞER SORUNLAR KİTAP SAYISININ YETERSİZLİĞİ KÜTÜPHANE GÖREVLİSİNİN OLMAMASI FİZİKİ KOŞULLARIN YETERSİZLİĞİ YÖNLENDİRME EKSİKLİĞİ KAYNAK İDARE ÖĞRENCİÖĞRETMEN VELİ PROBLEMİ ANALİZ ETME

226 225 ÖNCELİKLENDİRME

227 226 NEDENLERİN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ 01 2 ZORLUK DERECESİ ZorNormalKolay SÜREUzun ( Bir Yıldan Fazla )Normal ( 0 – 6 Ay ) Kısa ( 0 – 3 Ay ) MALİYET FazlaNormal Az ETKİ DERECESİ Yok EtkiliÇok Etkili NEDENLER ZORLUK DERECESİ SÜRE MALİYET ETKİ DERECESİ TOPLAM ETKİ DEREC ÖNCELİK SIRASI ÖĞRENCİLERİN TV BAĞIMLILIĞI ÖĞRENCİLERİN İSTEKSİZLİĞİ ÖĞRETMENLERİN YÖNLENDİRMEME Sİ VELİ DUYARSIZLIĞI AİLEDE OKUMA ALIŞKANLIĞI YOK KİTAP SAYISININ YETERSİZLİĞİ KÜTÜP. FİZİKİ KOŞULLARININ YETERSİZLİĞİ KÜTÜPHANE GÖREVLİSİNİN OLMAMASI OKULUN DİĞER SORUNLARIN ÖNCELİKLİ OLMASI VELİ DESTEĞİNİN OLMAMASI MADDİ YETERSİZLİKLER

228 227 KÜTÜPHANEDE KİTAP SAYISININ YETERSİZLİĞİ KÜTÜPHANENİN FİZİKİ KOŞULLARININ YETERSİZLİĞİ MADDİ YETERSİZLİKLER ÖĞRETMENLERİN ÖĞRENCİLERİ YÖNLENDİRMEMESİ VELİLERİN DUYARSIZLIĞI ANNE VE BABALARIN OKUMA ALIŞKANLIKLARININ OLMAMASI ÖĞRENCİLERİN TV BAĞIMLILIKLARI ÖĞRENCİLERİN İSTEKSİZLİĞİ VELİ DESTEĞİNİN OLMAMASI KÜTÜPHANE GÖREVLİSİNİN OLMAMASI OKUL İLE İLGİLİ DİĞER SORUNLARIN ÖNCELİK KAZANMASI İLİŞKİ DİYAGRAMI

229 228 KÜTÜPHANED E KİTAP SAYISININ YETERSİZLİĞ İ KÜTÜPHANENİ N FİZİKİ KOŞULLARINI N YETERSİZLİĞİ MADDİ YETERSİZLİKLE R VELİ DUYARSIZLIĞI VELİ DESTEĞİNİ N OLMAMASI OKUL İLE İLGİLİ DİĞER SORUNLARIN ÖNCELİK KAZANMASI ÖĞRENCİLERİN T.V. BAĞIMLILIKLARI ÖĞRENCİLERİN İSTEKSİZLİĞİ ÖĞRETMENLERİN ÖĞRENCİLERİ YÖNLENDİRMEMESİ EBEVEYNLERİN OKUMA ALIŞKANLIKLARININ OLMAMASI KÜTÜPHAN E GÖREVLİSİ NİN OLMAMASI İLİŞKİ DİYAGRAMI

230 229 ÇÖZÜM SÜRECİ

231 230 KİTAP SAYISININ YETERSİZLİĞİ KÜTÜPHANENİN FİZİKİ KOŞULLARININ YETERSİZLİĞİ MADDİ YETERSİZLİKLER VELİ DESTEĞİNİN OLMAMASI KÜTÜPHANE GÖREVLİSİNİN OLMAMASI KİTAP SAYISINI ARTTIRARAK FİZİKİ KOŞULLARIN İYİLEŞTRİRİLMESİ MADDİ KAYNAK TEMİNİ VELİLERLE İLETİŞİMİ GÜÇLENDİRME KÜTÜPHANE GÖREVLİSİNİN GÖREVE BAŞLATILMASI NASIL KİTAP KAMPANYASI DÜZENLENMESİ EKSİK KAYNAKLARIN TESPİT EDİLMESİ ÖĞRENCİ VE VELİ KATKISININ SAĞLANMASI BOYATILMASI RAF, MASA, SANDALYE TEMİNİ TEKNİK DONANIMIN SAĞLANMASI BAĞIŞLARLA VELİ TOPLANTILARIYLA DUYURULAR GÖNÜLLÜLÜK KÜTÜPHANENİN İŞLERLİĞİNİN OLMAMASI NEDEN-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI

232 231 PÇE EKİBİNİN (BEYİN FIRTINASI YÖNTEMİYLE) SORUNA ÖNERDİĞİ ÇÖZÜMLER Kitap sayısının arttırılması, - Kitap kampanyası düzenlenmesi, - Eksik kaynakların tespit edilmesi, - Öğrenci ve veli katkısının sağlanması, Kütüphanenin fiziki koşullarının düzeltilmesi, - Boyatılması, - Raf, masa, sandalye temini, - Teknik donanımın sağlanması, Maddi kaynak temininin sağlanması, - Bağışlarla Velilerle iletişimin güçlendirilmesi, - Veli toplantılarının, - Duyuruların yapılması, Kütüphane görevlisinin göreve başlatılması, - Gönüllü uzmanın bulunması.

233 232 Hülya BİLİCAN Mart günŞubat-2003Kütüphane memurunun alınması Özgül BOZKURT Öğretmenler Kurulu toplantısında sorunun gündeme getirilmesi Naile FIRAT hafta Kütüphanedeki eksik kaynakların tespit edilip, liste oluşturulması. M. Bahar YEĞENOĞLU - Aziz KANMAZ Aralık ayEkim -2002Kütüphanenin fiziki koşullarının düzeltilmesi ( sandalye, dolap, masa örtüsü, perde, bilgisayar temini ve kütüphanenin boyatılması ) F. Asuman SAMSUNLU- Hülya BİLİCAN Şubat ayAralık -2002Kitap kampanyası düzenlenmesi SORUMLU KİŞİ BİTİŞ TARİHİ SÜREBAŞLANGIÇ TARİHİ KONU / SÜREÇ İŞ TAKİP PLANI

234 233 İŞ TAKİP PLANI

235 234 Hiç Çok az Orta İyi Çok iyi KIZARAN ELMA MATRİSİ

236 235 ELDE EDİLEN SONUÇLAR

237 236 “ Bir şeyin imkansız olduğuna inanırsanız aklınız bunun neden imkansız olduğunu ispatlamak üzere çalışmaya başlar. Ama bir şeyin yapılabileceğini inandığınızda, gerçekten inandığınızda aklınız onu yapmak üzere çözümler bulmanıza yardım etmek için çalışmaya başlar. İnandığınız zaman aklınız o şeyi yapmanın yolunu bulur

238 237 ŞAŞIRTICI SONUÇLAR ELDE ETMEK İÇİN ZİHNİNİZİN EN DERİN KÖŞELERİNİN SİZİN İÇİN ÇALIŞMASINI SAĞLAYIN KENDİNİZE OLUMLU TELKİNLER YAPIN

239 238 ELDE EDİLEN SONUÇLAR VE ÇÖZÜM SÜRECİNİN PAYLAŞIM TOPLANTISINDA PAYLAŞIMI

240 239 Başarıyı Sınırlandıran Faktörlerden Biri Mazeret Bulma Hastalığıdır

241 240 İlginize teşekkürler


"1 ÇATIŞMA ÇÖZME 2 Çatışma çözme 3 MENFAAT ÇATIŞMASINI DÜZENLEME POZİTİF ÇATIŞMA GRUPLARI 1. Menfaat çatışmasının doğasını anlamak 2. Menfaat çatışmasını." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları