Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

-Kişiyi nasıl bilirsin..? -Kendim gibi…  Size nasıl davranılmasını istiyorsanız başkalarına öyle davranmayın!  Genelleyerek değil kişiselleştirerek.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "-Kişiyi nasıl bilirsin..? -Kendim gibi…  Size nasıl davranılmasını istiyorsanız başkalarına öyle davranmayın!  Genelleyerek değil kişiselleştirerek."— Sunum transkripti:

1

2 -Kişiyi nasıl bilirsin..? -Kendim gibi…

3  Size nasıl davranılmasını istiyorsanız başkalarına öyle davranmayın!  Genelleyerek değil kişiselleştirerek yönetmek…  Çalışanı anlayın.

4  Lider; “İnsanları Etkileyen ve Sonucu Değiştiren Kişidir.”  Yerelleştirerek yönetin. Göz odur ki dağın arkasına göre, Akıl odur ki başa geleceği bile…

5  Liderin başarısını ekibin performansı belirler. ◦ Yetenekli olanı seçin ◦ Beklentilerinizi ortaya koyun ve sonuçta görmek istediklerinizi tanımlayın ◦ Çalışanı güçlü yönüne uygun pozisyona yerleştirin ◦ Sürekli gelişme ve öğrenmenin, bir yaşam biçimi olmasını sağlayın

6 ◦ İnandırıcı ◦ Adil ◦ Dürüst ◦ İleri görüşlü ◦ Geleceği planlayan ◦ Bilgili ◦ Mükemmellik yönelimli ◦ Olumlu ◦ Dinamik ◦ Anlam yaratan ◦ Motive edici ◦ Koordinatör ◦ Zeki ◦ Güvenilir ◦ Kararlı ◦ İyi pazarlık yapan ◦ Birleştirici ◦ İyi iletişim kuran ◦ Ekip kuran ◦ İdari açıdan yeterli Evrensel Liderlik Değerleri

7 Kötü Liderlik… ◦ Asosyal ◦ Yalnız ◦ İş birliğine yatkın olmayan ◦ Gergin ◦ Açık olmayan ◦ Benmerkezci ◦ Kaba ◦ Baskıcı

8 ◦ Hırslı ◦ Tutkulu ◦ Bağımsız ◦ Mantıklı ◦ Samimi ◦ Dünya insanı ◦ Tedbirli ◦ Baskın ◦ Bireyci ◦ Düzenli ◦ Duyarlı ◦ Resmi Liderliğin kültüre bağlı özellikleri

9  Türk kültürüne bağlı liderlik özellikleri… ◦ İş birliği sağlamak ◦ İkna etmek ◦ Statü merakı ◦ Otokratik olmak

10 Türkiye’de liderler nasıl davranmalı? At, adımına göre değil, Adamına göre yürür…

11 Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışları… Değişimi yönetmek (%27,9) Çalışanlara önderlik etmek (24,5) İlişki kurmak ve sürdürmek (%21)

12 Liderin hataları ve sahip olması gereken beceriler Liderin en temel sorumluluğu, çalışanlarının performansını değerlendirmek ve kişisel gelişimlerini yönlendirmektir…

13 Türkiye’deki liderlik tarzları ◦ Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışı: Değişimi yönetmek, çalışanlara önderlik etmek, ilişki kurmak ve sürdürmek… ◦ Liderin başkalarıyla çalışırken sahip olması gereken en kritik beceriler: iletişim, dinleme, duygusal zeka ve empati ◦ Liderin başkalarıyla çalışırken yaptığı en önemli hatalar: Geri bildirim vermemek ve dinle

14 Türk İş Hayatındaki Liderler; Otokratik (%53) Babacan (%25) Danışan (13,6) Demokratik (8,5) Oysa çalışanlara göre liderler; Danışan (%32,5) Babacan (% 28,9) Demokratik (%25,6) Otokratik (%10,3) olmalıdır…

15 Liderlerin üstesinden gelmesi gereken en önemli üç sorun; o Yenilikçiliği arttırmak o Kurumun yeni durumlara hızlı tepki verme yeteneğini arttırmak o Yetenekli çalışanları kurumda tutmak

16 Zaman ötesi liderlik… Bir liderin kalitesini anlamanın en kestirme yolu, çevresindeki kişilere bakmaktır. MACHIAVELLI

17 Liderliğin özü; ◦ İşini bilmek ◦ Adam olmak ◦ Adamına sahip çıkmak ◦ Dinlemek ◦ Karar vermek, kararlı olmak

18 Kötü Liderlik… Yetersiz Bağnaz Taşkın Duygusuz Ahlaksız Umursamaz Canavar ruhlu Adam hacı mı olur ulaşmakla Mekke’ye Eşek derviş mi olur taş çekmekle tekkeye?

19  Yetersiz lider : Dikkatsiz, tembel ve özensizdir. Stresi yönetmekte başarısız, duygusal zekadan bütünüyle yoksundur  Bağnaz lider : İnatçı, ödün vermeyen, yeni fikirlere kapalı, değişen durumlara ayak uyduramayan…  Taşkın lider : Kendini kontrol etmekten aciz ve zamanında etkili müdahalede bulunamayanlar…

20  Duygusuz lider : Duyarsız, kaba, astlarının ve çevresinin ihtiyaçlarına bütünüyle kayıtsız…  Ahlaksız lider : Çok kolay yalan söyleyen, aldatan, kamu veya kurum fonlarından kendisine haksız menfaat sağlamaya doğal sayan…  Umursamaz lider : Yandaşlarının dışındakilere, sağlık, refah hatta yaşama haklarına bile kayıtsızdır.  Canavar ruhlu lider: İnsanın kanını donduran suçlar işlemekte tereddüt etmez, şiddeti iktidarının bir aracı olarak kullanır.

21 İş Dünyasında Değerler… Sorumluluğunu taşıyacağın fikrin adamı ol. AHMET HAMDİ TANPINAR

22 Herkes lider olamaz. Ata eyer gerek, eyere er gerek.

23 Lider; Sonucu değiştirir Değişim yaratır Anlam duygusu verir Birleştirir Harekete geçirir İz bırakır…

24 Omnipotan yöneticinin sonu… Ağaç ne kadar uzasa göğe ermez.

25 Kurum kültürünü yönetmek Rakipleriniz, şirketinizin ürünlerini, sistemlerini, yapısını ve stratejisini kopyalayabilirler. Ancak şirketinizdeki güven ortamını ve çalışanlarınızın performansını kopyalayamazlar. STEPHEN COVEY

26 o Rekabette üstünlüğün koşulu, rakipler tarafından da kolayca satın alınabilecek teknoloji değil, nitelikli insan varlığıdır. o Nitelikli, bilgili ve yaptığı işe kendini yürekten adamış bir insan kaynağı da ancak yapıcı bir kurum kültüründe olur

27  Kurum kültürü, kararların hangi ilkelere dayanarak verildiğinin ve o işletmede ilişkilerin hangi çerçevede yürüdüğünün belirleyicisidir.  Bunlar; değerler, davranış normları ve iş yapmayla ilgili yol ve yöntemlerdir. Kurum kültürü, çalışanların kendilerine bir görev verilmediği ve denetlenmedikleri zaman ne yaptıklarıdır…

28 Yöneticinin memnuniyet üzerine etkisi… Harter ve arkadaşlarının 7939 iş birimindeki çalışanı kapsayan metaanalizi; çalışan memnuniyetinin “bir üst yöneticiden memnun olmakla” doğrudan ilişkili olduğunu ortaya koymuştur.

29 Olumlu kurum kültüründe… o Enerjilerini ve yaratıcılıklarını işe odaklamış, motivasyon düzeyi yüksek, yetenekli ve işe uygun çalışanlar… o Yetkin yönetim ekibi. o Verilere dayalı etkin strateji o Ölçme, değerlendirme ve izleme sistemleri

30 CEO’lar ne kadar yetenekli? Dilden gelen elden gelse, dilenci padişah olurdu.

31 Guiliani’nin Liderlik İlkeleri İyi lider, kendi zayıflıklarını bilir ve çevresine bunları telafi edecek kişileri toplar. RUDOLP GUILIANI

32 Guiliani’nin Liderlik İlkeleri Vizyon : İyi bir liderin ilkesi, hedefi, temel bir felsefesi olması gerekir. Büyük liderleri birbirinden ayıran, güçlü fikirleridir. Bu fikirler, belirgin bir amaca, felsefeye, değerlere dayanır ve gündelik olaylardan etkilenmez

33 İyimserlik : Liderlik çözüm getirmektir. En zor durumlarda bile liderin, başarıyı gözünde canlandırması gerekir. Bu, bazen çözümleri de beraberinde getirir. “Gelecek çok karanlık, önümüzdeki yıl her şey çok zor olacak. Durum ümitsizi, haydi arkamdan gelin,” diyen birini kim, neden izlesin?

34 Cesaret: “Cesur olmak” birçok kişinin anladığı gibi “korkusuz olmak” anlamına gelmez. Cesur insanlar korkularını, daha iyi performans göstermek ve risklerden korunmak için kullanırlar Cesaret, korkuyu yönetebilmektir.

35 Hazırlık: İşler yolunda gitmediği zaman, bir B planının varlığı, krizi yönetmeyi mümkün kılar. En düşük olasılığa bile bazen yeterli olmayabilir Uçakların füze gibi kullanıldığı 11 Eylül olayında olduğu gibi, hiç akla gelmedik şeyler başa gelebilir.

36 Ekip çalışması : Her şeyi kendisinin yaptığına ve başardığına inanması, bir lideri yalnızlığa iter. Liderin felaketini hazırlayan zihin haritası şudur; “Ben bu insanlar için tanrının bir lütfuyum” veya “Ben her şeyi bilirim.” Bunun yerine olması gereken harita şudur; “Benim zayıf yönlerim neler? Bunları kimin desteğiyle, nasıl telafi edebilirim.”

37 İletişim : Fikirlerinizi başkalarının zihinlerine, yüreklerinden geçirerek ulaştırabilirsiniz. Eğer bir lider bundan önceki beş ilkenin, özellikle de hazırlık ilkesinin gereklerini yerine getirmişse, iletişim, insanlarla sohbet etmek kadar kolay olur.

38 Beşinci düzey Liderlik ve Karizma Ağaç, meyvesi olunca başını aşağı salar.

39 Profesyonel yöneticini önündeki engel: “Aile şirketinde kurumsallaş(ama)ma” Horozu çok olan köyün sabahı geç olur.

40 Ortaklık kurmak neden zor? Türklerin kan yoluyla bağlı oldukları kişilerden başkasına güvenmekte ve iş birliği yapmakta güçlük çektikleri, 1991 TÜSİAD raporunda ortaya konmuştur Türk insanı tanımadıklarına güvenmekte zorlanmaktadır. Güven duygusunun zayıflığı, aile şirketlerinin de ilelebet “aile şirketi” olarak kalmasına yol açmakta, farklı uzmanlıklar ve kaynaklar sağlayan ortaklıklar kurmaktan uzak durulmasına neden olmaktadır.

41 Y Kuşağını Yönetmek İş hayatında sayısı en hızlı artan kesim, 1980 sonrasında doğan “Y” kuşağıdır. Son nüfus bilgilerine göre 75 milyon dolaylarındaki nüfusun, yaklaşık % 20’sini bu kesim oluşturuyor. Bu kuşağın iş hayatındaki ağırlığı, gelecek yıl, “X” kuşağı diye adlandırılan doğumlulardan daha fazla olacaktır.

42 Y Kuşağındaki gençler; Bağımsız Girişimci Geri bildirim almaya istekli Kısa zaman içinde başarı beklentisi olan Özgürlüğü ve esnekliği seven Makro yönetimden hoşlanmayan Girdiği ortamda aksaklık ve eksiklikleri hemen fark eden ve bunları düzeltmek için istek duyan kişiler olarak tanımlanıyor.

43 Potansiyel, Performansa Nasıl Çevrilir? Sosyal Kaytarmayı Önlemek… Sekiz kişi aynı anda alkışladığında çıkan sen, her birey tek tek alkışladığında çıkan sesin sekiz katından daha azdır. Bu fenomenin adı “sosyal kaytarma”dır. Grup büyüdükçe sosyal kaytarma eğilimi de artar. Bu süreç, eğer iyi yönetilemez ve denetlenemez ise ekip performansını olumsuz etkiler ve ekip içindeki uyumu bozar.

44 Kişiliği Bilmenin Yöneticiye Kazandırdıkları Yöneticilerin kişilik psikolojilerini bilmeleri, işe alımda, astlarını ve kendilerini yönetmede çok büyük yararlar sağlar. Kişilik psikolojisi bilgisi, kişinin kendisini değerlendirmesine, duygu ve davranışlarını yönetmesine ve insanlara karşı empati geliştirmesine yardımcı olur.

45 Güçlü Yönlerimiz Bize Ne Kadar Yardım Eder? Bir insanı tanımanın en iyi yolu, onun kendini en aktif ve canlı hissettiği zamanki zihnini ve tutumunu araştırmaktan geçer. WILLIAM JAMES

46 İş ve Hayat Başarısını Belirleyici Faktörler Yetenek ve becerilerdeki farklar Ekip oyuncusu olma konusundaki farklar Ahlaki konulardaki farklar Baskı altında iş görme becerilerindeki farklar Geribildirim almaya yatkınlıktaki farklar

47 Geribildirim yoluyla üç mesaj verilir: Yapmakta olduğun … işleri yapmaya devam et. Seni verimli olmaktan alıkoyan … şeyleri yapmaktan vazgeç Performansını yükseltmek için … davranışları sergilemeye başla

48 Güçlü Yönlerin Sınırları Yatan aslandan, gezen tilki yeğdir.

49 Sıradan İşler İyi Yapılabilir mi? Herkes davul çalar ama Çomağı makama uyduramaz.

50 Hızlı ve Kolay Çözümler Çay kuşu çay taşıyla vurulur.

51 Kurumun başarısının ve sürekliliğinin temel taşı; Güven Eğer hiç kimseye güvenmezseniz, Çok yakında aldatılacağınız tecrübeyle sabittir. LEONARDO DA VINCI

52 Güvensizlik hisseden kişi ◦ Kendini ortaya koymaz, zayıf yönlerini ve hatalarını gizler ◦ Yardım istemekten çekinir, başkalarını takdir etmez ◦ Kendi sorumluluk alanı dışına çıkmaktan kaçınır. ◦ Diğer üyelerin söz ve davranışlarının nedenini anlamaya çalışmadan yorumlar, sonuç çıkarır ◦ Ekip arkadaşlarının deneyimlerini ve becerilerini göz ardı eder, bunlardan yararlanma yoluna gitmez ◦ Kendisini olduğundan farklı göstermeye çalışır ◦ Kolayca kızgınlık yaşar

53 Bir kurumda güven ortamının olmadığına işaret eden belirtiler :  Çalışanlara inisiyatif vermemek  Aşırı ayrıntılı onay süreçleri  Çalışanlar arasında korku ve güvensizlik  Hata kabul etmemek ve yolunda gitmeyen işler için başkalarını suçlamak  Yüksek iş terki  Bölümler arası yıkıcı rekabet

54 Kendisine değer verildiğine inanma algısını etkileyecek faktörler: ◦ Yönetici tarafından çalışanların görüşlerinin alınması ◦ Çalışanın, yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi ◦ Yöneticinin çalışanı takdir etmesi ◦ Çalışanın işini doğru yapması için gereken donanıma ve malzemeye sahip olması ◦ Çalışanın, yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi

55 Yöneticinin güven oluşturması kurum için neden önemlidir? Bir liderin delege edemeyeceği iki konu vardır:  Performans değerlendirmesi  Çalışma ortamında güven duygusunun oluşturulması

56 Güven Oluşturmada Liderin Bütünlüğü Liderlik, temelini güvenden alır. Güven biterse çok yakında lider de gider.

57 Güvensizliğin Kaynağı ◦ İşlerin kötüye gitmesi ◦ Üst yönetimden korku duyulması ◦ İnsanlara aşırı yük bindirilmesi ◦ Sık sık acil durumların ortaya çıkması ◦ Çalışanların sendikal baskı oluşturması ◦ Kurumun vizyonunun belirsizliği ◦ Kurum içinde farklı kültürlerin çatışması

58 Güven ve Kurallar ◦ Bir kurumda güven eksikliğinin en önemli göstergesi, iş yerindeki kuralların çokluğudur. ◦ Güvensizliğin temelinde, insanların bencilliği ve kontrol edemedikleri takdirde işin kolayına kaçacakları konusundaki kabul yatar ◦ Türkiye’de devlet vatandaşına güvenmediği için her türlü işlemi bir dizi imza, belge ve mühür ile bağlar.

59 Bütünlük… Güven, insanı motive eden en önemli güçtür. STEPHAN COVEY

60 Kurumun değerleri arasında bütünlük var mı? ◦ Yönetim kurulu toplantısında konuşulanlar, çalışanlara söylenenle örtüşüyor mu? ◦ Çalışanlara verilen mesajlar ile müşterilere ve tedarikçilere verilen mesajlar örtüşüyor mu? ◦ Yönetim kurulunda konuşulan ve alınan kararlar işe müşteri ve (halka açık bir şirketse) hissedarlara söylenenler örtüşüyor mu?

61 Çalışan Adanmışlığı Karlılığı Artırıyor Gönülsüz pişen aş, ya karın ağrıtır ya baş.

62 Çalışan adanmışlığını sağlamak ◦ Zihinsel boyut, işin kişinin kimliğiyle tutarlı olmasıdır. ◦ Duygusal boyut, kişinin iş rolünden memnun olmasıdır. ◦ Bedensel boyut, kişinin bu rolde çalışmak istemesidir. ◦ Varoluş boyutu, üstlendiği rolün kişiye anlamlı gelmesidir.

63 Çalışanların adanmışlığını artırması için; ◦ Kişisel gelişim fırsatları sunmak ◦ Kariyer gelişimi fırsatları sunmak ◦ Doğru kişiyi işe almak ◦ İşten ayrılma görüşmelerini önemle ve ciddiyetle yapmak ◦ Adil bir ücret politikasına sahip olmak ◦ İlgi çekici iş fırsatları yaratmak ◦ Yöneticinin etkinliğini artırmak

64 Türk kültürü gibi toplulukçu kültürlerde kuruma adanmanın en önemli paydaşı “vefa”dır. İngilizcede bulunmayan bu sözcük şöyle açıklanmaktadır : Bond of responsibility between the employee and his/her employer (çalışan ve yönetici arasındaki sorumluluk bağı)…

65 Performans Yönetim Sürecinde Yöneticinin Rolü Bir mum diğer bir mumu tutuşturmakla Işığından bir şey kaybetmez. MEVLANA

66 Performansın iki bileşeni: X = İşle ilgili teknik yeterlilik İlişkileri yönetmekle ilgili yeterlilik İş Performansı

67 Yöneticinin delege edemeyeceği görev: Kurum içi koçluk ◦ Gerçek anlamda coach, “insanları bir yerden bir yere taşıyan” anlamına gelmektedir. ◦ İş hayatında ise koç, insanları bulundukları noktadan alıp daha ileriye taşıyan kişidir. ◦ Koç, kişinin kendi başına yapabileceğinden daha fazlasını yapmasını, daha etkin sonuçlar almasını sağlar.

68 Kurumlarda Mentorluk Ağaç, ağaç içinde büyür.

69 Mentorluk bir ortaklıktır Mentor;  Empati yapmayı, karşısındakini olduğu gibi kabul etmeyi, yargılamayı öğrenir.  Destekleyici, sahiplenici, yol gösterici, danışman, koruyucu, teşvik edici, sırdaş, dost gibi farklı roller üstlenerek zenginleştirici deneyimler yaşar.  Doğruları direkt söylemek yerine, sorduğu sorularla kendi doğrusunu karşısındakinin bulmasını sağlar.

70  Mentorluk yaptığı kişiye ödev verme, seçenek gösterme, kör noktalarını fark etmesini sağlama, soyut düşünceyi geliştirme gibi ödevler üstlenirken, bir ilişkiyi yapılandırmayı, yönlendirmeyi öğrenir.  Cesaretlendirme, koşulsuz kabul etme, birikim ve deneyimlerini paylaşma, mentorluk yaptığı kişinin ihtiyaçlarını kendininkilerden önde tutma gibi roller üstlenir.

71 Mentorluk alan kişi ise;  Özsaygısını, güven duygusunu, özgüvencini ve direncini geliştirir, duygusal olgunluğunu artırır,  Arkadaşlıkları, ilişkileri, insanlarla etkileşimi olumlu yönde etkilenir.  Yeni fikirlere, açılımlara ve yenilikçi yaklaşımlara zihinsel uyarılma sağlar.

72 Koç mu, Mentor mu?  Koçluk, tanımlanmış görevler ve yetkinliklerde, başka deyişle güncel iş performansında gelişim, hedefler.  Mentorluk ise çok daha geniş bir perspektif içinde, uzun vadeli ve geleceğe uzanan, meslek yaşamının bütününe, temel ilkelere ve değerlere, normlar ve davranış biçimlerine yöneliktir.

73 Koçluk mu, Mentorluk mu?  Koç, büyük çoğunlukla, kişinin bağlı çalıştığı yöneticisidir ve aralarında ast-üst ilişkisi vardır; koç gücünü iş sonuçları ve performans beklentilerinden alır.  Mentor ise, kişiyle doğrudan iş ilişkisi olmayabilir. Aralarındaki ilişki, güç ve zorunluluktan çok, güvene ve saygıya dayanır.

74 Koçluk mu, Mentorluk mu?  Koçluk, çağdaş yönetici rolünün doğal bir boyutudur; yönetici tüm astlarını geliştirmelidir.  Mentorluk ise, alanın seçimi ve talebi üzerine gerçekleşen, oldukça gönüllü bir deneyim aktarımıdır  Koç, çalışanlarıyla birlikte, onun neler yapabileceğini konuşur, birlikte kararlar alır.  Mentor ise, deneyimlerini olumlu olumsuz, mentorluk alana aktarır, yaşantılardan dersler çıkarır ve yol gösterir.

75 Ekip Performansında Kişiliğin önemi Temel taşı temelde, Köşe taşı köşede gerek.

76 İdeal Ekip Üyesinin Özellikleri:  İç uyum  Tedbirlilik  Uzlaşılabilirlik  Sosyallik

77 Türkiye’ye Özgü Ekipler Hiç kendi kendine kaynar mı kazan? Çevre yanın ateş eylemeyince. YUNUS EMRE

78 Türkiye’ye Özgü Ekipler ◦ Olgunlaşma eksiği ◦ Türk kültüründe yetişen bireylerin birbirleriyle yüzleşmekten kaçınmaları ◦ Güven eksikliği

79 Türk kültüründe güven duygusu eksikliği Türk kültürünün ekip çalışması yapma konusundaki en büyük engeli güven eksikliğidir. Kültürümüzde yer alan “Güvenme dostuna, saman doldurur postuna”, “Babana bile güvenme”, “İnsanoğlu çiğ süt emmiştir”, “Akan suya inanma, eloğluna güvenme” gibi birçok atasözü güvenme konusundaki düşüncelerimizi anlatmaktadır.

80  Yanlış insanı seçmek  Kişiliği hesaba katmamak  Uygun olmayan rol dağılımı  Organizasyon yapısındaki kargaşa  Aşırı kontrol  Yetersiz eğitim  Düşük motivasyon  Düşük yaratıcılık  Uygun olmayan yönetim anlayışı  Terfi ve gelişim planlaması eksikliği  Açık olmayan amaçlar  Adil olmayan ödüllendirme  Kendini yeterli saymak

81 On beş yıllık ekip çalışması yolculuğumuzdan öğrendiklerimiz; Zorla Güzellik olmaz…

82 Uzlaşmak Neden Zor? Nasıl Kolaylaştırabiliriz? Çekişmeden pekişilmez…

83 Uzlaşmak Neden Zor? Nasıl Kolaylaştırabiliriz? Müzakere Süreci; Rahatsız edici ifadeler Öneriye karşı öneri Savunma/saldırma Erken uyarı Anlaşıldığını sınama ve özetleme Soru sorma Duyguların dışavurumu Gerekçeleri ekonomik kullanma Müzakereden ders çıkarma

84 Sizin Kovanız Dolu mu? Hayır dile eşine, Hayır gele başına…

85 Kovamız dolu ise; İş ortamımız daha verimli ve eğlenceli hale gelir. Daha çok arkadaşımız olur. İş arkadaşlarımız ve müşterilerimiz daha çok tatmin olur ve bize daha çok bağlanır. Evliliğimiz veya beraberliğimiz daha mutlu yürür. Arkadaşlarımızla ve ailemizle ilişkilerimizin daha yakın olmasının tadını çıkarırız. Daha sağlıklı, mutlu ve huzurlu yaşarız.

86 Kova doldurmanın yolları: ◦ Kova boşaltmaktan vazgeç ◦ Doğruyu yakala ◦ Arkadaşlıklarını güçlendir ◦ Beklenmeyen zamanlarda ver ◦ Genelleştirme, özelleştir.


"-Kişiyi nasıl bilirsin..? -Kendim gibi…  Size nasıl davranılmasını istiyorsanız başkalarına öyle davranmayın!  Genelleyerek değil kişiselleştirerek." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları