Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

KASIM 2014 TEKİRDAĞ ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı Prof.Dr. Ali HALICI Başkent Üniversitesi ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "KASIM 2014 TEKİRDAĞ ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı Prof.Dr. Ali HALICI Başkent Üniversitesi ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı."— Sunum transkripti:

1 KASIM 2014 TEKİRDAĞ ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı Prof.Dr. Ali HALICI Başkent Üniversitesi ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı Prof.Dr. Ali HALICI Başkent Üniversitesi

2 BASİT YAYIN İSTATİSTİKLERİ  SSCI Kapsamındaki dergilerde yaklaşık eser  Yönetim (3000), Politika Bilimleri (2000), Eğitim, Psikoloji, İşletme  ; ; ; ; ; eser; eser  Amerika 13822; İngiltere 1802; Kanada 1370; Türkiye 50 eserle 30. sırada  Leadership Quartely; Harward Business Review; Educational Administration Quartely, Journal of Applied Psychology

3 Yöneticinin başarısının ölçüsü  Etkililik  Etkinlik  Verimlilik Yönetimle İlgili Temel Kavramlar

4 Liderlik ve Yönetim Tanımı Liderlik İzleyicileri hedefleri başarma yolunda etkileme yeteneği Yönetim Resmi yapı içerisinde otorite kullanarak sistemin uyumunu sağlama Fark Nedir?

5 Özellikler Yaklaşımı Liderlik Özellikleri Dışa dönük Vicdan sahibi Doğru/dürüst Duygusal zeka (Nitelikli) Liderlik Özellikleri Dışa dönük Vicdan sahibi Doğru/dürüst Duygusal zeka (Nitelikli) Liderlikte Özellikler Yaklaşımı Teori liderlerin kişilik, sosyal, fiziksel ya da entelektüel olarak lider olmayanlar farklı olduğunu ifade etmektedir.

6 Hedefler 1.Yönetici olarak hedeflerin gerçekleştirilmesinde başlıca sorumluluğunuz nedir? a. İnsanlarla ahenkli ilişkileri geliştirmek ve onları kendi hedeflerini saptamalarında ve uygulamalarında hiçbir müdahalede bulunmaksızın serbest bırakmak. b. Yüksek hedefler ve hareket tarzları saptayarak ve yapılması gerektiğini insanlara söyleyerek, aynen yapılmasını sağlamak. c. Onları kendi düşüncelerimin en iyi olduğuna ikna ederek makul bir işgören morali ve verimlilik dengesi kurmak. d. Hedeflerin tespitinde işgörenlerin katılmalarını sağlamak ve onlara ulaşabilmeleri için güvenceli bir sorumluluk duygusu geliştirmeye yardımcı olmak. e. Problem alanını özenle inceleyerek ortaya çıkabilecek güçlüklere işaret etmek ve başarısızlık halinde neler olabileceğine dikkati çekmek.

7 Astlarla Çatışma 2. Astlarla çatışma halinde, genellikle: a. Küçük meseleleri büyütmektense işi zamana bırakırım. b. Yönetici olarak kontrolün elimde olmasının ve işe duygularımızı karıştırmamanın gerektiğini söylerim. c. Durumu tatlılıkla ya da başka olumlu bir yolla yatıştırmaya çalışırım. d. Her iki tarafın da çözümden memnun kalmasını ve üzülmemesini sağlamak için dolaylı bir şekilde uzlaşma çaresini ararım. e. Mümkün olduğu kadar çabuklukla en iyi çözüm yolunu bulabilmek için kaynağını mantıklı bir şekilde araştırırım.

8 Deneme Durumu 3. Astlarım yeni ya da güç şeyi denemeye kalkışınca, genellikle: a. Elde edilecek yarar ve sakıncaları belirlemek üzere konuyu onlarla görüşür ve belli başlı bir başarı olasılığı varsa onların bu yönde karar almalarına destek olurum. b. Büyük bir başarı olasılığı görüyorsam o yönde karar alır ve “evet” ya da “hayır” gibi bir cevapla kesin kanaatimi kendilerine söylerim. c. Projeyi başarısızlığa götürebilecek problemleri belirtir, onların başarısızlık halinde ortaya çıkabilecek problemleri görmesine çalışırım. d. Onlara destek ya da engel olmaksızın benim gibi düşünmeye ikna ederim. e. Hemen hemen hiç ya da pek az eleştirici müdahalede bulunurum. Çünkü yöneticinin mümkün olduğu kadar karışmaması gerektiğine inanırım.

9 Üstlerle Çatışma 4. Üstlerim ile çatışma halinde: a. Geriye çekilir, fazla bir şey söylemez ve durumun kısa zamanda düzelmesini beklerim. b. Üstlerimin ne düşündüğünü anlamaya çalışır ve mümkün bir uzlaşmaya varmak ümidiyle ihtiyatlı bir şekilde fikrimi söylerim. c. Bence doğru olanı savunur ve görüşümü olduğu gibi belirtirim. d. Meseleyi açıklığa kavuşturmaya ve köküne inerek çözmeye çalışırım. e. Gerginlik ortadan kalkıncaya kadar bekler ve durumu yatıştırmak için başka şeylerden bahsederim.

10 Karar Verme 5. İşle ilgili meselelerde karar verirken: a. Doğru bir karara varabilmek için kendi ustalık ve tecrübeme dayanarak ne yapılacağını tespit etmeye çalışırım. b. Astlarıma ya da eşitlerime başvurarak karara ilişkin görüş ve önerilerini isterim. c. Meselenin onu bilen ve uygulamasına katılacak olanlar tarafından tartışılmasını ve bir karara varılmasını isterim. d. Önce üst ve astlarımın kanaatlerini öğrenmek ister, sonra mümkün olduğu kadar o yönde bir karar vermeye çalışırım. e. Kararı bizzat verdikten sonra başkalarının ne düşündüklerini öğrenmek ister ve onlarda kararın sanki kendilerinin katkılarıyla alınmış olduğu duygusunu uyandırmaya çalışırım.

11 Haberleşme 6. İşle ilgili haberleşmenin yürütülmesinde: a. Astlarıma işi yapabilmeleri için gereken bilgiyi verir ve yalnız ilgili veriler üzerinde durarak kişisel ilişki kurmaktan kaçınırım. b. Aşırı derecede haberleşmenin çok az haberleşme kadar zararlı olabileceğini bildiğim için mümkün olan hallerde gayri resmi şekilde astlarıma bilgi veririm. c. Rahatsız etmeyecek şeylerden astlarımı haberdar ederim. Haberleşme çoğu zaman olumlu ve dostça bir hava içinde yapılır. d. Bilgi sahibi oldukları ölçüde etkili olacakları düşüncesi ile astlarıma mümkün olduğu kadar fazla bilgi veririm. Haberleşme hiçbir süzgeçten geçirilmeksizin doğrudan doğruya yapılır. e. Zorunlu bilgiden fazlasını vermekten kaçınırım. Bir defa bu yola girildiğinde insanın başına bir yığın dert açılabileceğini düşünür, herkesin herşeyi bilmesinden çekinirim.

12 Geri Bildirim 7. Yönetici olarak: a. Astlarımı biraz över biraz da eleştiririm ama her iki yolda da ileri gitmem. b. Gerçekten önemli bir şey olmadıkça astlarımı ne över ne de eleştirir; böyle bir şey olduğu zamanda fikrimi, özellikle olumlu olanları ifade ederim. c. Görevlerinde başarılı olduklarında astlarımın sırtlarını okşar, bir hata yaptıkların da ise eleştiride pek ileri gitmem. d. Hatalarını, ders almaları ve bir daha yapmamaları için gösteririm. e. Çalışmaları hakkında olumlu ya da olumsuz olsun ne düşünüyorsan söylerim.

13 Yönetim Izgarası (Blake ve Mouton) Üretime odaklılık İnsana Odaklılık (1,9) (1,1) (5,5) (9,9) (9,1)

14 Fiedler Modelinin Bulguları Kategori Lider – İzleyici İlişkileri İşin Yapısı Pozisyon Gücü I İyi Yüksek Güçlü II İyi Yüksek Zayıf III İyi Düşük Güçlü IV İyi Düşük Zayıf V Kötü Yüksek Güçlü VI Kötü Yüksek Zayıf VII Kötü Düşük Güçlü VIII Kötü Düşük Zayıf İyi Kötü Performans İlişki Odaklılık İş Odaklılık İstenen Orta İstenmeyen

15 Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Yaklaşımı Durumsal Liderlik Yaklaşımı İzleyicilerin olgunluğuna odaklanan durumsallık teorisine göre; daha olgun olan izleyicileri (daha istekli ve yetenekli) daha az destek ve denetleme ihtiyacı vardır. DÜŞÜK OLGUNLUK DÜZEYİ YÜKSEK Lider Destek Miktarı ve Denetleme İhtiyacı YÜKSEKDÜŞÜK

16 Liderlik Stilleri ve İzleyicilerin Olgunluğu (Hersey and Blanchard) İstekliİsteksiz Yetenekli Yeteneksiz Emir Anlatan, ikna eden Destekleyici katılımcı Yetki İzleyicilerin olgunluğu Liderlik Stili

17 Çağdaş Liderlik Yaklaşımları Karizmatik Liderler: 1.Vizyonu olma 2.Vizyonu gerçekleştirmede kendini feda etmeye istekli olma. 3.İzleyicilerin ihtiyaçlarına yönelik hassas olma. 4.Geleneksel olmayan davranışlar gösterme. Karizmatik Liderler: 1.Vizyonu olma 2.Vizyonu gerçekleştirmede kendini feda etmeye istekli olma. 3.İzleyicilerin ihtiyaçlarına yönelik hassas olma. 4.Geleneksel olmayan davranışlar gösterme. Karizmatik Liderlik Teorisi İzleyiciler lideri gözlemlediğinde, olağan dışı ve kahramanca liderlik stillerinin farkına varmaktadır.

18 Karizmatik Liderlerin Temel Özellikleri 1.Vizyon ve açıklık. İdeal bir amaç, şimdiki durumdan daha iyi bir gelecek ve herkes tarafından anlaşılabilir olması gerekmektedir. 2.Kişisel risk. Kişisel risk almaya, yüksek maliyetlere hazır olmaya ve vizyonu başarmak uğruna kendini feda edebilmeye istekli. 3.Çevreye yönelik hassasiyet. Değişimi gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan kaynakları ve çevresel sınırlamaları değerlendirebilmek. 4.İzleyicilere yönelik hassasiyet. İzleyicilerin ihtiyaçlarını ve duygularını, hissettiklerini algılama sorumluluğunu vardır. 5.Geleneksel olmayan davranış. Kural dışı ya da masallara özgü, geleneksel olmayan davranışlar ortaya koymak.

19 Karizmatik Liderlik Test Soruları 1.Odaya girdiği zaman insanlar tarafından fark ediliyor mu? 2.Başkaları kontrolünü kaybettiği zaman, o sinirlerine hakim olabiliyor mu? 3.Onun yöneticiniz olmasından memnun musunuz? 4.Değişik fikirlere açık mı? 5.İstekliliği ile grubu motive edebiliyor mu?

20 Karizmatik Liderlik Test Soruları 6. Yöneticiniz, en kötü durumlarda dahi pozitif düşünebilmeyi becerebiliyor mu? 7. Karmaşık fikirleri basitleştirebiliyor mu? 8. Kendisi için önemli olan hedeflere karşı azimli mi? 9. Kendisini rahatça ifade edebiliyor mu? 10. Sizinle konuşurken dikkatiniz onda kalabiliyor mu?

21 Ülkelerin kültür sınıflarına göre sıralanması Güç mesafesiDüşük Danimarka Hollanda Güney Afrika Orta İngiltere Fransa-Türkiye Brezilya Yüksek Arap ülkeleri Malezya Meksika Bireyselcilik- Kolektivizm Türkiye Hindistan Singapur Brezilya Malezya Yunanistan Amerika İngiltere İtalya Eril - Dişiİsveç Danimarka Slovenya İtalya Brezilya Arjantin Güney Kore Mısır Fas Belirsizlikten KaçınmaAmerika Kanada İsveç İsrail Fransa Türkiye Yunanistan Japonya Belçika Uzun - kısa dönem odaklılık Rusya Arjantin Polonya Slovenya Mısır İrlanda Danimarka Kanada Hollanda

22 Kültür Sınıfları Kolektivizm Kişilerin gruplardaki diğer kişiler tarafından aranma ve korunma beklentilerini oluşturan sosyal bir çatı Bireyselcilik Kişilerin bireysel davranmayı tercih etme dereceleri veve

23 Kültür Sınıfları Erkek kültür Bir toplumda başarı, atılganlık, materyalist eğilimler egemen değerler olar öne çıkıyorsa, insana verilen önem arka planda kalıyorsa… Dişi kültür Kadın ve erkek rolleri arasında çok az fark varsa, insana verilen önem, yaşamın genel niteliğini önde tutmak biçiminde ortaya çıkıyorsa… veve

24 Kültür Sınıfları Belirsizlikten Kaçınma Bir toplumun şüpheli ya da belirsiz durumlarda nekadar tedirgin olduğunu ve bu durumdan ne kadar kaçmak istediğini gösterir Yüksek belirsizlikten kaçınma: Toplum belirsiz durumları sevmez ve bu durumlarda kaçınır. Düşük belirsizlikten kaçınma: Toplumu belirsiz durumlar etkilemez, tedirgin etmez.

25 Kültür Sınıfları Uzun dönem odaklılık Geleceğe ve sürekliliğe atıf yapan toplumsal özellik. Kısa dönem odaklılık Bugüne, bulunulan yere ve şimdiye atıf yapan toplumsal özellik. veve


"KASIM 2014 TEKİRDAĞ ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı Prof.Dr. Ali HALICI Başkent Üniversitesi ETKİLİ LİDERLİK T.C. Devlet Personel Başkanlığı." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları