Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

IT SEKTÖRÜNDE İŞ - SİSTEM ANALİZİ VE UYGULAMALARI PROF.DR. HÜSEYİN BAŞLIGİL.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "IT SEKTÖRÜNDE İŞ - SİSTEM ANALİZİ VE UYGULAMALARI PROF.DR. HÜSEYİN BAŞLIGİL."— Sunum transkripti:

1 IT SEKTÖRÜNDE İŞ - SİSTEM ANALİZİ VE UYGULAMALARI PROF.DR. HÜSEYİN BAŞLIGİL

2 İş Analizi Yönetimine Giriş Yazılım Geliştirme Metodolojileri Kurumsal Analiz Talep Analizi İş Analizi Yönetim Teknikleri

3 1. İŞ ANALİZİ YÖNETİMİNE GİRİŞ BABOK, International Institute of Business Analysis (IIBA) kurumunun hazırlamış olduğu, iş analiziyle ilgili dünyaca kabul görmüş uygulama standartlarını içeren bir kılavuzdur. Kılavuz, ana hatlarıyla iş analizinin nasıl yapılacağını ve iş analizi yapmak için gerekli olan yetenekleri belirtmektedir. Certified Business Analysis Professional (CBAP)

4 İş – Sistem Analisti İş analisti paydaşlar arasında bağlantı kurarak organizasyonun yapısını, politikalarını ve işleyişini anlayan ve organizasyona hedeflerine ulaşması için çözümler öneren uzmandır. Kullanıcı ya da müşteriyle IT grubu arasındaki kişidir, çevirmendir. Görev tanımı, iş unvanı veya organizasyonel rolüne bakmaksızın birincil önceliği, proje paydaşlarının gerçek ihtiyaçlarını meydana çıkarmak (Elicite), analiz etmek(Analyze), tasdik etmek(Validate), belirlemek (Specify), doğrulamak (Verify) ve yönetmek olan kişilere iş analisti denilir. İş Analisti aynı zamanda, İhtiyaç Mühendisleri (Requirements Engineers), sistem analisti veya sadece analist olarak da bilinir.

5 Alternatif “İş Analisti – Sistem Analisti” Ünvanları

6 İş Analistini Nasıl Konumlandırmalı? İş Kuralları İş kuralları nasıl tanımlanır ve nasıl yürürlüğe alınır – bilir. İş kurallarını başarıyla uygulayacak teknikleri kullanarak sorunları çözer ve çıkan fırsatlardan yararlanmayı bilir. Etki Analizi Veri, sistemler, çalışanlar, organizasyon, iş kuralları ve fiziksel varlıklarla olan etkileşimlerini bilir ve iş stratejileriyle ilişkilerini belirler. Değişikliklerin sebeplerini ve hangi açık konuların ve anlaşmazlıkların uygulamaları olumsuz etkileyeceğini önceden tahmin eder. İş stratejileri ile organizasyon ve çalışanların, veri ve sistemlerin, iş politikaları ve iş süreçlerine etkilerini - bağlantılarını bilir. Süreç Yönetimi İş analizi süreçlerini derinlemesine bilir. İş analizi modellerini dökümante eder ve günceller

7 İş Analistini Nasıl Konumlandırmalı? Teknoloji Yönetimi Mimari katmanlar, platformlar ve BT yeteneklerini kullanarak uygulamaları iş birimlerinin beklentilerini karşılayacak şekilde düzenlemesine çalışır. Ürün özellikleri, işlevleri ve iş gereksinimlerini karşılamak için uygulama geliştirme uzmanlarına destek olur. Ürünleri, uygulamaları,teknoloji ve iş kullanımını bilir; diğer sistemlerle entegrasyonuna destek olur. Paydaşların ürün kullanımını tanımlar Çözüm Geliştirme Çözümü sorgular, geliştirme isteklerini ve üretim sorunlarını tanımlar Performans iyileştirmelerinden emin olur

8 “İş Analisti” Temel Yetkinlikleri Analitik Düşünme ve Problem Çözme Davranışsal Karakterstiklr - Dürüstlük ve Etik Business Bilgisi İletişim Kabiliyetleri Etkileşim Becerileri Yazılım Uygulamalrı Bilgisi

9 İş Analisti İşini Nasıl Yapar? GörevlerYetkinlikler & Bilgi Alanları İş Analizi Planlama ve izleme İş Analizi Yaklaşımını Planlama 1.1. Uygun iş analizi yaklaşımını seçer 1-2. Proje karmaşıklığını değerlendirir, varsayımları, kısıtları ve bağımlılıkları belirler Paydaş Analizini Yürütme 1.3. Paydaşları belirler 1.4. Paydaş etkilerine ve ilişki ihtiyaçlarına karar verir 1.5. İç ve dış paydaş ilişkilerini oluşturur ve yönetir; (İş ortaklan, kullanıcılar, müşteriler, proje takım üyeleri ve yönetim liderleri) İş Analizi Aktivitelerini Planlama 1.6. Kendi ve takım aktivitelerinin, görevlerinin teslimatlarının ve zamanlamalarının İş Analizi çalışma planının geliştirir ve yönetir İş Analizi İletişim Planlama1.7. Proje ve paydaş ihtiyaçlarını karşılamak adına etkin bir iletişim planını geliştirir İster Yönetim Süreçlerini Planlama 1.8. Planlanan onay ve değişiklik gereksinimleri belirler 1.9. Planlar veya kapsamda değişikliklere neden olacak riskleri ve açık konuları belirler ve görüşür İş Analizi Performansını Yönetme 1.10.İş Analizi çalışmalarının kalitesini İzler ve ölçer 1.11.İş Analizi ölçümlerini raporlar 1.12,Koruyucu ve düzeltici faaliyetler İle iş analizi performansını iyileştirir 1.13.Organizasyonel standartlar ile uyumlandırır ve onaylarını alır Değişen organizasyonel önceliklere yanıt arar Bilgi Toplama Bilgi Toplama İçin Hazırlık2.1. Uygun paydaşların bilgi toplama aktivitelerine katılımını sağlar Bilgi Toplama Aktivitelerini Yürütme 2.2. Gereksinimler için paydaşlardan gerekli bilgileri elde eder Bilgi Toplama Sonuçlarını Dökümante Etme 2.3. Bilgi toplama sessîontlarında bilgiyi alır Bilgi Toplama Sonuçlarını Onaylatma 2.4. Paydaşlarla birlikte gereksinimleri doğrular

10 İş Analistinin Sağlayacağı Yararlar İş alanını ve iş birimlerinin ihtiyaç ve beklentilerini bilir İş birimlerinden isterleri alır, ister yönetimini yapar İsterleri önceliklendirir, analiz eder, Mimari yapıyı bilir, üretim alanındaki diğer uygulamaları bilir etkileşimlerini önceden görürür. İsterleri ilgili birimlerle müzakere ederek, çözüm geliştirir. İş Birimlerinin temsilcisi, yazılım geliştirme ekiplerinin destekçisidir İş ve BT birimlerinin işlerini kolaylaştırır Ürün ya da hizmetin başından sonuna takibini yapar, hangi aşamada ne seviyede olduğunu izler. İş ve BT birimlerini bilgilendirir ve gerektiğinde yönlendirir. “İhtiyacın karşılandığını" garanti eder.

11 İş Analiz Sürecinde Paydaşlar Paydaşları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz: 1. İş Analisti 2. Müşteri 3. Alan Uzmanı 4. Son Kullanıcı 5. Uygulama Uzmanı 6. Proje Yöneticisi 7. Test Uzmanı 8. Sponsor

12 2. YAZILIM GELİŞTİRME METODOLOJİLERİ Waterfall Metodolojisi: Proje ardışık fazlara bölünmüştür. Temel vurgu, tüm sistemin planı, iş programı, hedeflenen tarihi, bütçesi ve implementasyonu üzerindedir.

13 Iterative Waterfall Metodolojisi: Waterfall modelinin küçük parçalar halindeki dizisi gibidir.

14 Prototyping Projeyi küçük segmentlere ayırarak öngörülen proje risklerini azaltmaya çalışır. Kullanıcılar sürece dahil edilmişlerdir. Böylece nihai implementasyonda kullanıcıların onay verme oranı / olasılığı artmış olur.

15 Spiral Top-down ve bottom–up yaklaşımlarının avantajlarının kombine edildiği bir süreçtir. Risk değerlendirmesi,projeyi küçük parçalara ayırarak minimize edilmesi, geliştirme sürecinde kolay değiştirilebilir olmasının sağlanması gibi noktolara odaklanılmıştır.

16 Rapid Application Development (RAD) Anahtar hedef, az bir yatırım ile hızlı kod geliştirerek yüksek kalitede sistemler üretmektir. Anahtar vurgu, business ihtiyaçları karşılamak üzerinedir. Bu durumda teknolojik ve teknik başarı daha az önem arz eder. Kullanıcıların aktif şekilde sürece dahil olması kaçınılmazdır. İleride yapılacak yazılım ve destek faaliyetlerine kolaylık sağlayacak dökümanlar üretilir.

17 Çevik Yazılım Geliştirme (Agile Software Development) İteratif geliştirme temelli olup birden fazla yazılım geliştirme metodolojisini baz alan metottur. Merkezde müşteri ve talebi vardır. Gereksinimler ve çözümler kendinden örgütlü cross- functional takımların işbirliğiyle olgunlaşır.

18 BABOK İş Analizi Çatısı

19 3. KURUMSAL ANALİZ Bir iş ihtiyacını, sorunu, ya da fırsatı tanımlamak, çözümü belirlemek ve elde etmek amacı ile gereken yatırım ve iş analizi faaliyetlerini tanımlar. Kurumsal analiz yoluyla iş gereksinimleri tanımlanır ve belgelenir.

20 Kurumsal Mimari Kurumsal mimari, kurumun yaptığı işi ve mevcut iş ve teknoloji mimarisinin işi ne ölçüde desteklediğini ortaya çıkarır. Bu bilgi bulunmuyorsa yapılacak projenin kapsamı ile ilgili olan kurumsal mimari parçası geliştirmelidir. Ürünler, hizmetler, paydaş hedefleriÇözümün karşıladığı olaylar, isteklerKullanıcı görevleriYazılım uygulamalarıİş süreçleri

21 Kurumsal Analiz Varsayımlar ve Kısıtlar Kurumsal Süreç Kısıtları İş hedefleri Kurumsal Mimari Çözüm Performansı Değerlemesi Oluşturulmuş Talepler Paydaşların Dikkat Noktaları İş Gereksinimi Tanımlama Kapasite Açıklarını Değerlendirme Çözüm Yaklaşımını Değerlendirme Çözüm Kapsamını Tanımlama Olurluk İncelemesi (Business Case) Tanımı İş Gereksinimi Talep Edilen Kapasite / Yetenek Çözüm Yaklaşımı Çözüm Kapsamı Olurluk İncelemesi GirdilerGörevlerÇıktılar

22 İş Gereksinimlerini Tanımlama İş analistinin çözüm bulmaya çalıştığı sorun tanımlanır.  Hangi alternatif çözümler göz önüne alınacak,  Hangi paydaşlarla yapılacak ve  Hangi çözüm yaklaşımı değerlendirilecek. İş Gereksiniminin kaynakları  Yukarıdan Aşağıya - Stratejik hedeflere ulaşmak için,  Aşağıdan Yukarıya - Bir süreçten, fonksiyondan, sistemden kaynaklanan problemler için  Orta Kademe Yönetimden - İş hedeflerini gerçekleştirmek isteyen ve bu sebeple ek fonksiyonalite talep eden orta kademe yönetimler için  Dış Etmenler - Müşteri talebi, Pazar rekabeti, Yasal zorunluluklar.

23 İş Gereksinimi Tanımlama - Teknikler Beyin Fırtınası Kıyaslama Odak Gruplar (Focus groups) İş Kurallar Analizi (Business Rule Analysis) Fonksiyonel Ayrıştırma (Functional Decomposition) Kök Sebep Analizi (Root Cause Analysis)

24 İş Hedefleri SMART Spesific (Özgün) - Görünür çıktısı olan bir tanımlama, Measurable (Ölçülebilir) - İzlenebilir ve ölçümlenebilir bir çıktı tanımlama, Achievable (Ulaşılabilir)- Eforların fizibilitesini test edebilme, Relevant (Uygun) - Kurumun vizyon, misyon ve hedefleri ile uyumlu olmalı, Time-bounded (Zaman Bağlı) - Hedefin iş gereksinimi uyumlu bir zaman aralığında gerçekleşmesi gerekli olmalı,

25 Çözüm Yaklaşımını Belirleme Kurumun belirlenmiş iş gereksinimini detayları ile elde etmek için en tutarlı çözüm yaklaşımını belirlemek, çözüm kapsamı tanımı ve olurluk incelemesinin (Business Case Evaluation) yapılmasını sağlamaktır. Neler incelenebilir;  Kurumun elindeki mevcut yazılımları/sistem yeteneklerini kullanmak,  Bir satıcıdan yazılım veya sistem satın almak, kiralamak,  Özel bir yazılım veya sistemi tasarlayıp geliştirmek,  İş ortamına yeni kaynaklar eklemek, organizasyonel değişiklikler yapmak,  İş süreçlerini veya prosedürlerini değiştirmek,  İş ortaklıkları kurmak veya işi outsource etmek vb..

26 Çözüm Yaklaşımını Belirleme - Aktiviteler Alternatif Oluşturma İş hedeflerini gerçekleştirmek adına ihtiyaç duyulan beceri açıklarını gidermek üzere opsiyonlar üretilir.  Yaklaşımlardan en az birisi paydaşlar tarafından kabul edilebilir nitelikte olmalıdır,  Bazı yaklaşımların diğerlerinden önemli farklılıklar taşıması gerekir. Sınırlamalar ve Tahminler Bazı çözümler teknik / mali olarak uygun değilken diğerleri daha kolayca ve ucuz elde edilebilirler. Yaklaşımların Sıralanması ve Seçilmesi Bir yaklaşımı değerlendirip seçebilmek için seçeneklerle ilgili tüm operasyonel, ekonomik, teknik, zamanlama, organizasyonel, kültürel, yasal, pazar vb. fizibiliteleri ile ilgili bilgileri bir araya getirip kayıt altına almak gereklidir. Karşılaştırmalar karmaşıksa scoring kullanılabilir.

27 Olurluk İncelemesi (Business Case) Bir organizasyonun önerilen çözümü elde etmek için yeterli olup olmadığını anlamaktır. Beklenti, öncelikle önerilen bir çözümün geliştirilmesi ve kurulumu sonunda kuruma sağlanacağı katma değerin, bu çözümün kurulum ve işletiminden kaynaklanan maliyetlerini birbiri ile karşılaştırmaktır. Olurluk incelemesi hem nicel hemde nitel faydaları, tahmini zaman ve maliyetleri, kar beklentilerini ve fırsatları içerebilir. Ek olarak olurluk incelemesi, önerilen projenin kısıtlarını (bütçe zaman vb.) ve kurum strateji ve hedefleri ile olan ilişkilerini de gösterir.

28 Olurluk İncelemesi(Business Case) Faydalar Nitel ve nicel kazandıracağı faydalar ölçülür. Finansal olmayan yararlar (çalışan morali, değişikliklere esneklik sağlama, müşteri memnuniyeti, vb.) Maliyetler Toplam sahip olma maliyeti. Geliştirme ve kurulum maliyetleri, fırsat maliyetleri, girişimde bulunmama maliyeti, değişikliğin organizasyonda yarattığı maliyetler vb.. Risk Değerlendirmesi Girişimden kaynaklanan risklerin karşılanıp karşılayamayacağı;  Çözüm fizibilite maliyeti  Teknik riskler  Finansal, (maliyetin faydayı aşma ihtimali)  İş değişikliği ve organizasyonel riskler Sonuçların Ölçümü Olurluk incelemesi fayda ve maliyetleri irdeler, alternaatifleri karşılıklı olarak değerlendirir.

29 4. TALEP ANALİZİ Requirement (Talep):  Bir hedefe ulaşmak, bir problemi çözmek adına paydaş(lar) tarafından ihtiyaç duyulan durum veya yetenek,  Bir anlaşmayı, standardı, tanımı veya yasal bir dokümanın gerektirdiği çözümü veya çözüm parçasını karşılayan, içeren durum ya da yetenek,  Tanımlı durum veya yeteneğin dokümante edilmiş halidir. Talep Analizi: Paydaş ihtiyaçlarını yerine getirecek bir çözümün sağlayacağı yetenekleri tanımlamak ve analiz etmek için iş analisti tarafından kullanılan görev ve tekniklerdir. Görevler, paydaş talepleri, çözüm talepleri, hem de organizasyonun mevcut durumu modellemesi için kullanılır.

30 Talep Çeşitleri Business Requirements (İş Talepleri)  Kurumun üst seviye hedef ve ihtiyaçlarına ilişkin beklentiler Kurumsal Analiz sürecinde geliştirilir ve tanımlanırlar. Stakeholder Requirements (Paydaş Talepleri)  Paydaş ihtiyaçlarını karşılayacak talepler Talep Analizi sürecinde tanımlanırlar. Solution Requirements (Çözüm Talepleri)  İş gereksinimi veya paydaş talebini karşılayan çözüm özelliklerinden kaynaklanırlar. Talep Analizi sürecinde tanımlanırlar. Transition Requirements (Geçiş Talepleri)  Mevcut durumdan çözümün gerçekleştiği duruma geçiş için gereken yetenek ve ihtiyaçlardan ortaya çıkarlar...  Çözüm Değerlendirme ve Geçerleme sürecinde tanımlanır.

31 Taleplerin Önceliklendirilmesi Kriterler neler olabilir?  İş Değeri  İş veya Teknik Risk  Kurulum  Başarı Olasılığı  Yasal Zorunluluk veya Kurum Politikası  Diğer Taleplerle Olan İlişki  Paydaşların Ortak Kararı  Aciliyet  Tartışmaya Kapalı İstekler ve  Gerçekçi Olmayan Hesaplar

32 Taleplerin Önceliklendirilmesi Olurluk İncelemesi Talepler İş Gereksinimi Kurumsal Süreç Varlıkları Paydaş Listesi, Roller ve Sorumluluklar Paydaşların Dikkat Noktaları Talep Yönetimi Planı Çözüm Kapsamı Taleplerin Önceliklendirilmesi Taleplerin Organizasyonu Talepleri Tanımlama ve Modelleme Varsayımlar ve Sınırlamaları Tanımlama Talepleri Doğrulama Talepleri Geçerleme Talepler (Önceliklendirilmiş ) Taleplerin Yapısı Paydaş & Çözüm Talepleri veya Analiz Edilmiş, Modellenmiş Talepler Tahminler ve Sınırlamalar Talepler (Kontrol Edilmiş) Talepler (Geçerlenmiş) GirdilerGörevlerÇıktılar

33 Taleplerin Önceliklendirilmesi - Teknikler MoSCoW Analizi Must Çözümün başarısı için yapılması şart olan talebi seçmek Should Mümkünse bir çözümün kurulumu içinde yapılması yüksek öncelikli diğer taleplerdir. Could Yapılması istenen, fakat eğer yapılmazlarsa başarıyı etkilemeyecek olan değişikliklerdir. Zaman ve kaynak kalırsa ele alınabilir. Won’t Bu aşamada yapılması gerekmeyen, ileride yapılabilecek taleplerdir. Karar Analizi (Decision Analysis) ** Yüksek öncelikli talepleri belirlemede kullanılır. Risk Analizi ** Riskli taleplerin öncelikli analizi ve kurulumu gerekebilir, bu risklerin analizi için gerekebilir.

34 Taleplerin Organizasyonu - Teknikler İş Kurallar Analizi (Business Rule Analysis) Veri Akış Şemaları (Data Flow Diagrams) Fonksiyonel Ayrıştırma (Functional Decomposition) Organizasyonel Ayrıştırma (Organizational Decomposition) Süreç Modelleme (Proses Modelling) Kapsam Modelleme (Scope Modelling) Senaryolar ve Kullanım Senaryoları (Scenarios and Use Cases) - Kullanıcı Hikayeleri (User Stories)

35 5. İŞ ANALİZİ YÖNETİM TEKNİKLERİ Kabul ve Değerlendirme Kriterlerini Tanımlama  Anahtar paydaşlarca kabul edilebilir bir çözüm için gereksinimleri tanımlamak amaçlanır.  Sıralama tüm isterlerin önem sırasına göre önceliklerini belirlemeye yarayan bir süreçtir. (MoSCoW Tekniği vb.)  Puanlama, çözümün isterleri en iyi neyin karşıladığını göstermeye yarayan bir karar sürecidir. Her ister için bir puanlama ölçeği tanımlanır.  Sadece kriterler için değil, çözümün de nasıl puanlanacağı konusunda mutabakat sağlanır. Kıyaslama  Sektördeki lider organizasyonlar belirlenir  Belirlenen organizasyonların pratiklerini anlamak adına bir araştırma yapılır  Organizasyonlara ziyaretler düzenlenir.  En iyi pratikleri hayat geçirmek adına bir proje teklifi geliştirilir

36 Beyin Fırtınası  Beyin fırtınası (Brainstorming) yaratıcı düşünmeye teşvik etmesi bakımından mükemmel bir yöntemdir. Çok sayıda yeni fikirler üretmek ve bunları ayrıntılı şekilde çözümlemek adına temalar türetmeyi sağlar.  Bir problem / konu üzerinde odaklanır, ve sonrasında pek çok olası çözüm geliştirilir.  Mindjet vb. yardımcı programlar kullanılabilir. İş Kuralları Analizi  Bağımsız bir uygulamanın pürüzsüz hayata geçiş sigortası, kurallara bağlı bir kurumsal yapıyı gerektirir.  Operasyon Kuralları : Organizasyonun belli alanlar için dayattığı politikalardır. Çalışanlar için rehber niteliğindedir.  Yapısal Kurallar: Ne zaman işler yolunda gider ya da farklılaşır belirlemeye yardımcı olur.  Yapısal kurallar bilginin nasıl olacağını veya mevcut verilerin nasıl hesaplanacağını da tanımlar.

37 Veri Sözlüğü ve Terimler  Organizasyon ya da organizasyonun belirli bir ünitesi tarafından kullanılan terminolojiyi resmi olarak tanımlar.  Veri Sözlüğü’nde her veri elemanı için isim, takma adlar (aliases), değerler / anlamlar (values / meanings), tanım (description), diziler (sequences), tekrarlar (repetitions) bilgileri bulunmalıdır. Veri Akış Diyagramları  Veri Akış Diyagramı (Data Flow Diagram - DFD) bilginin bir sistem içerisinde nasıl hareket ettiğini görselleştirir.  Kullanıcı tarafından kolaylıkla anlaşılabilir  Genellikle bir yapısal programlama ortamında developerlar için teslimatları göstermesi açısından yararlı bir analiz olarak kullanılabilir.

38

39 Veri Modelleme  Veri modeli genellikle metinsel açıklamalarla desteklenen bir diyagram şeklindedir. Görsel gösterim, insanlar, yerler ve kavram türleri, iş ilişkileri temsil etmesi adına çok önemlidir.

40 Karar Analizi  Olası çıktıları değerlendirmek adına bazı matematiksel modellerin kullanımı gerektirir.  Finansal analiz modelleri için; (Net Present Value, Internal Rate of Return, Rate of Return, Pay Back Period, Cost-Benefit Analysis)  Karşılaştırma matrisleri, Karar ağaçları, etki diyagramları, karar teorisi vb.

41

42 Belge Analizi  Mevcut ve karşılaştırabilir çözümleri, belgeleri incelemek ve ilgili bilgileri belirleyerek gereksinimleri ortaya çıkarmak için bir araçtır. Tahminleme  Aktivitelerin tamamlanabilmesi için gereken kaynakların süre, efor / parasal değerlerini belirleme sürecidir. Tahminleme, o anki bilgiler temel alınarak öngörü yapılır. Odak Gruplar  Katılımcıların belirli bir ürün, hizmet ya da bir fırsat ile ilgili fikir ve tutumlarını interaktif bir şekilde çıkarmalarını sağlayan bir tekniktir.  Katılımcılar bir moderatör tarafından yönlendirilen bir oturumda bilgi, istek, tercihlerini paylaşırlar.

43 Fonksiyonel Ayrıştırma  Bir kurumu / çözümü üst seviye fonksiyonlarına ve bu fonksiyonları küçük parçalara ayırır.  İş Kırılım Yapısı (WBS) proje kapsamını aşağıya doğru fazlara, iş paketlerine ve çıktılara ayırır. Arayüz Analizi  Çözümler ve / veya çözüm bileşenleri arasındaki ara yüzlerin nasıl etkileşime gireceğini açıklayan gereksinimleri tanımlar.  Arayüz tipleri;  Kullanıcı Arayüzleri, Sistem ile veri alışverişinde bulunan insan, raporlamalar  Harici uygulamalar ile veri alışverişi yapılan arayüzler  Harici donanımlar ile veri alışverişi yapılan arayüzler Görüşmeler  Katılımı teşvik eder, paydaş ile iletişimi teşvik eder.  Basit ve doğrudan bir teknik olduğundan pek çok durumda kullanılabilir  Görüşmeci ve katılımcının tam bir tartışma içerisinde, soru ve cevap açıklamalarına imkan verir.  Sözel olmayan davranışlar gözlem yapmayı sağlar

44 Öğrenilmiş Dersler  Öğrenilmiş dersler sürecindeki amaç, belgelemenin başarısını, fırsatların geliştirilmesini, hataları, ve önerilerin geliştirmesi gerektiğini gelecekteki projeler veya proje aşamalarında performansı arttırmak adına öğrenmektir. Ölçümler ve Anahtar Performans Göstergeleri  Temel plan ile bugünkü ölçüm ve hedef ölçümleri ile karşılaştırılır. Çoğu durumda, trend-gidişat daha önemli ve kesin ölçümlerden daha güvenilirdir. EtkinlikÖlçüm Kriterleri ZamanındalıkZamana uyum % Müşteri şikayetleriMüşteri şikayet % Doğruluk - HatasızlıkHatasız yapma/Doğru yapma % Gerçekleşen planPlan'a uyum % Hizmet seviyesiHizmet kalite seviyesi

45 Organizasyonel Modelleme  Organizasyonda, kurum hedefleri ile bu yapıyı hizalamak için mevcut rolleri, sorumlulukları ve raporlama yapılarını tanımlamak için kullanılır.

46 Süreç Modelleme  Süreç modelleme arkasındaki kavramları kolayca algılanabilir ve basitleştirilmiştir. (Kavramsal gösterim)  Çok sayıda senaryo ile paralel akışların nasıl ilerdiğini gösterir.  Eğitim ve koordinasyon için iş paydaşları tarafından kullanılır, bu manada kendi başına bir değer yaratır. Kök Sebep Analizi  Balık kılçığı ve 5-Neden (5 Whys) olmak üzere 2 ayrı yöntem vardır.

47 Kapsam Modelleme  Bağlam şeması (context diagram) üst düzey bir veri akışı şemadır. Kapsamın veri işlemini tarifler ve harici varlıkları, veri alış verişini ve verilerin saklama sistemlerini görselleştirir.

48 Sıra Diyagramları  Sıra diyagramı, bir senaryo sırasında sınıflar ve nesneler arasındaki etkileşimin nasıl olduğunu gösterir. Şema üzerinde gösterildiği gibi senaryonun yürütülmesi için gerekli sınıflar birinden diğerine mesaj gönderir Durum Diyagramları  Bir varlık ya da nesnenin olaylara nasıl yanıt verdiğini ya da bir kavramın davranışını gösterir.

49 Sorgulama / Anket SWOT Analizi Strength, Weakness, Oppurtunuties, Threats Kullanıcı Hikayeleri

50 TEŞEKKÜRLER


"IT SEKTÖRÜNDE İŞ - SİSTEM ANALİZİ VE UYGULAMALARI PROF.DR. HÜSEYİN BAŞLIGİL." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları