Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 18-22 MART 2002 EĞİTİM YÖNETİMİ KURSU ESENKÖY Hizmetiçi Eğitim Enstitüsü YALOVA H. Ömer GÜLSEREN MEB -PGM –YÖDGED Tel (iş) : 0312 2150043 -4133245 e-mail:

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 18-22 MART 2002 EĞİTİM YÖNETİMİ KURSU ESENKÖY Hizmetiçi Eğitim Enstitüsü YALOVA H. Ömer GÜLSEREN MEB -PGM –YÖDGED Tel (iş) : 0312 2150043 -4133245 e-mail:"— Sunum transkripti:

1 MART 2002 EĞİTİM YÖNETİMİ KURSU ESENKÖY Hizmetiçi Eğitim Enstitüsü YALOVA H. Ömer GÜLSEREN MEB -PGM –YÖDGED Tel (iş) :

2 2 1.Değişen İş Ortamı ve Çalışan Profili 2.İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) Nedir ? 3.İKY’nin Tarihsel Gelişimi  Bilimsel Yönetim  Bürokratik Yönetim  İnsan İlişkileri Maslow’un Teorisi Herzberg’in Teorisi Douglas McGregor'un X ve Y Teorileri William Ouchi’nin Z Teorisi  İnsan Kaynakları İK Yaklaşımının Temelindeki İlkeler 4.İKY’nin Özellikleri 5.İKY’nin İşlevleri İKY Ders Konularıyla İlgili Araştırma 6.İKY ile Personel Yönetimi (PY) Arasındaki Farklar KONULAR 7.Stratejik Planlama 8.İnsan Kaynakları Planlaması 9.İş Analizleri 10.Görev (İş) Tanımları 11.Okulda İnsan Kaynakları Yönetimi Nasıl Uygulanır? 12.İşe Eleman Bulma ve Seçme 13.Kariyer Planlama ve Yönetimi 14.Performans Değerlendirme 15.Öğretmen Yeterlilikleri 16.İş Değerleme Ücret Yönetimi 17.İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi 18.İnsan Kaynaklarını Geliştirme 19.İşgören Sağlığı ve İş Güvenliği

3 3 “Karşılaştığınız önemli problemler, onları yaratan düzeydeki düşünce biçimi ile çözülemez.” Albert EINSTEIN

4 4  Küreselleşme,  Teknolojik gelişim,  Hızlanan ve zorlaşan rekabet koşulları,  Beklentilerin artması,  Çalışanların beyin ve gönül gücünden yararlanma ÇALIŞMA ORTAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER

5 5 İşin zorluk düzeyi Yenilikler Müşteri beklentileri Kalite/güvenirlilik Maliyet baskısı Riskler Belirsizlik katsayısı Güven bunalımı İşini kaybetme korkusu Artıyor Azalıyor Fırsatlar Üretim döngüsü Taklit edilememe süresi ÇALIŞMA ORTAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER

6 6 YENİ STRATEJİLER ve İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YENİ STRATEJİLER  Kalite İyileştirme  Çalışanların Tam Katılımı  Yenilikçilik İHTİYAÇ DUYULAN ÇALIŞAN DAVRANIŞLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI

7 7 Dünya Genelinde Organizasyonların İlgilendiği Temel Konular

8 8 İnsan Kaynakları Fonksiyonlarının Öncelikleri

9 9 YENİ ÇALIŞAN PROFİLİ  -Sosyal,  -Yaratıcı,  -Kendisi için yüksek standartlar koyan,  -En az bir uzmanlık alanına sahip,  -İnisiyatif almayı seven,  -Daha fazla para kazanmayı seven,  -Omuzlarında kıdemli yöneticileri taşımak istemeyen,  -Meraklı ve her şeyin farkında olan,  -Sonuç getiren, üretken  -Yeni fırsatları seven,  -Heyecanlı iş isteyen,  -Çözüm önerileriyle birlikte problemleri getiren.....

10 10  -Çalışan ve müşterilerden öğrenmeyi ve dinlemeyi seven  -Çalışanlara imkan tanıyan,  -Mükemmel iletişimci,  -Hataları affeden,  -Sözünü tutan,  -Yüksek enerji ve motivasyon seviyesi olan,  -Öğretici,  -Özel işler için zaman ayıran,  -Araştıran,  -Bir problem çözücü, tamirci olmayan  -Çözüm önerileri isteyen,  -Herkes bir farklılık yaratmalı atmosferi oluşturan... YENİ YÖNETİCİ PROFİLİ

11 11 Yüksek Rekabet Hızlı Değişim Küreselleşme ORTAM YAŞAMAK ÜSTÜNPERFORMANS Örgütlerin Üstün Performansı Çalışanların Bilgi, Beceri, Davranış ve Tutumları

12 12 Destek değil, iş ortağıDestek değil, iş ortağı Kader belirleyici değil, yol göstericiKader belirleyici değil, yol gösterici İlişkisel değil, ilkeselİlişkisel değil, ilkesel Değişimi seyreden değil, öncülük edenDeğişimi seyreden değil, öncülük eden Performansı denetleyen değil, yönetenPerformansı denetleyen değil, yöneten Re-aktif değil, proaktifRe-aktif değil, proaktif Nasıl Bir İnsan Kaynakları ?

13 13 “Organizasyonlar amaçlarına elemanları sayesinde ulaşır. Dolayısıyla örgütün verimi üzerinde en güçlü etkiye sahip olanlar onlardır” (Palmer ve Winters, 1993).

14 14 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ NEDİR? “İnsan Kaynakları yönetimi (İKY), örgütsel ve bireysel amaçlara ulaşılmasını sağlayacak biçimde örgütün insan unsurundan etkili ve verimli bir biçimde yararlanılmasına ilişkin kuram, ilke, sistem ve faaliyetler... olarak tanımlanabilir.”

15 15 İKY yaklaşımı, “insan” öğesini örgütün merkezinde gören, onu ön plana çıkaran bir anlayıştır. İKY, personel yönetiminin insan kaynağı boyutunda algılanması yaklaşımıdır.

16 16 İKY’nin temel amacı; iş gücü ile ilgili çeşitli kriterleri kullanarak Verimliği artırmak, İş yaşamının niteliğini yükseltmektir.

17 17 İKY’nin Önemini Artıran Sorunlar  İşgücü ile ilgili maliyetler (nitelikli işgücüne duyulan ihtiyaç)  Verimlilik (İşgücü saatine isabet eden üretim miktarı)  Değişimler (Toplumsal, kültürel, yasal, eğitim ve teknolojik alanlarda)  İşgücündeki olumsuzluk beklentileri (Değişimlerin yarattığı olumsuzlukların işgörenin iş ilişkilerini etkilemesi)

18 18 İNSAN KAYNAKLARI EVRİMİ

19 19 Organizasyonların çalışanlarıyla ilişkilerine yön veren yönetim felsefeleri 20. yüzyıl boyunca birçok farklı aşamalardan geçmiş ve en sonunda bugünün modern "İnsan Kaynakları Yönetimi" kavramı oluşmuştur. Örgüt kuramlarının tarihsel gelişimine bakıldığında aşağıdaki sıralama karşımıza çıkmaktadır: Klasik Örgüt Kuramı ( ) İnsan İlişkileri Akımı ( ) Örgütsel Davranış Akımı ( ) İnsan Kaynaklarının Yönetimi (1975 ve günümüz)

20 20 F. Taylor'ın İKY’nin içine bilimsel teknikleri getirmiş olması çok önemli bir gelişmedir ve günümüzün modern tekniklerinin birçoğu bu mirasın üzerine kurulmuştur. Çalışanların seçimi ve motivasyonunun objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere uygun olarak yürütülebileceği inancı günümüz İKY’nin temelini olduğu söylenebilir. BİLİMSEL YÖNETİM

21 21 Max Weber’in bu yönetim yaklaşımında; 1.İşler, yetki ve sorumluluklar açık bir şekilde tanımlanarak birbirinden kesin bir şekilde ayrılır. 2.Yönetim kademeleri otorite hiyerarşisine göre belirlenmiştir. 3.Personel seçim ve terfileri iş gereklerine göre belirlenmiş niteliklere göre yapılır. 4.Tüm yönetim faaliyetleri ve kararları yazılı bir şekilde yürütülür ve kayıt altına alınır. 5.Kayıt tutma organizasyonun hafızasının oluşmasını ve zaman içinde devamlılığını sağlar 6.Yöneticiler kurallara ve prosedürlere göre hareket ederler. 7.Kurallar kişilerden bağımsız olarak tüm çalışanlar için geçerlidir. BÜROKRATİK YÖNETİM

22 22 Çalışanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarını dikkate almaması, Çalışanlar arasında farklılaşmaya açık olmaması, Çalışanların yaratıcılıklarına, fikir ve önerilerine imkan vermemesi Taylorist ve Weberist sistemlere yönelik eleştiriler

23 23 İNSAN İLİŞKİLERİ Personel yönetimi teorisi ve uygulamalarının psikoloji bilimiyle birleştirilmesi Çalışanların verimliliğinin sadece görevlerin nasıl tasarlandığına ve ücretlerin seviyesine bağlı olarak değil, aynı zamanda belli sosyal ve psikolojik etkenlere bağlı olarak değiştiğini ortaya çıkarılmıştır.

24 24 İKY’yi etkileyen en önemli iki psikoloji dalının davranışçılık ve insan ihtiyaçları hiyerarşisi olduğu söylenebilir. Maslow‘un ihtiyaçlar hiyerarşisi: 1. Düzey: Fizyolojik İhtiyaçlar (Yeme, içme, barınma, hayatı devam ettirme.) 2. Düzey: Güvenlik ihtiyacı (Hastalık, yaşlılık vb. gibi hallerde geleceği garantiye almak) 3. Düzey: Sevgi ve aidiyet ihtiyacı (Kendi kendini anlama, şefkat...vb.) 4. Düzey: Saygı ihtiyacı (Prestij, başarı, saygı görme...vb.) 5. Düzey: Kendini gerçekleştirme ihtiyacı (Yapma tamamlama arzusu, kişisel tatmin, kişisel başarı,) Maslow’un Teorisi

25 25 Çalışanların motivasyonu konusunda Maslow’a alternatif olarak geliştirmiş olan bu teoriye göre; 1.iş yerinde iş görenin kötümser olmasına yol açan ve işten ayrılmasına ve tatminsizliğine sebep olan HİJYENİK ETMENLER ile, 2.iş yerinde iş göreni mutlu kılan, iş yerine bağlayan ÖZENDİRİCİ (TEŞVİK EDİCİ), DOYUM SAĞLAYICI ETMENLERin birbirinden ayrılması gerekmektedir. Hijyenik Etmenleri (Dışsal Faktörler) Doyum Sağlayan Etmenleri (İçsel Faktörler) Herzberg’in Teorisi DEVAMI

26 26 Organizasyon Politikası ve Yönetimin Kötüye Gitmesi İş Yerinde Başarıları ile Tanınma Teknik Bilgi ve Nezaretin Yetersiz Oluşu (Teknik denetim) Bir İşi Başarı ile Tamamlamanın Verdiği Mutluluk Amir ile Beşeri İlişkilerin İyi Olmaması Arzu, Tutku, Yetenek ve Bilgilerine Uygun Bir İşte Çalışma (saygınlık) İş Ortamının Fiziksel Koşullarının Elverişsiz Oluşu (çalışma koşulları) İş Yaparken Yeterli Düzeyde Yetki ve Sorumluluğa Sahip Olma Ücret Düzeyindeki Artışların Yetersizliği Terfi Edebilme Olanaklarına Sahip Olabilme Aynı Seviyedeki İş Arkadaşları ile Geçimsizlikler (insan ilişkileri) İşinde Kendisini Geliştirip Yeni Şeyler Öğrenme HİJYENİK ETMENLERDOYUM SAĞLAYAN ETMENLER Herzberg’in Teorisi

27 27 D. McGregor'un otoriteye dayalı olarak kurulan X teorisine göre;  İnsan çalışmayı sevmez, çalışmaktan kaçar.  İnsan sorumluluktan kaçar, insanın korkutulması gerekir.  İnsan bencildir.  İnsan yenilik ve değişmeye karşı direnç gösterir.  İnsanın çalıştırılabilmesi için sık sık denetim mutlaka gereklidir. X teorisinin sayıltıları, genellikle “klasik yönetim” felsefesini oluşturmuştur. Douglas McGregor'un X ve Y Teorileri DEVAMI

28 28 Douglas McGregor'un X ve Y Teorileri Y teorisine göre;  İnsanın işyerinde çalışması, oyun oynamak, dinlenmek kadar doğaldır.  İnsan örgüte bağlanır, işini ve arkadaşlarını severse kendi kendini yönetebilir.  İnsan öğrenmek ister, sorumluluk almaya isteyerek talipli olabilir.  İnsanların beşerî ihtiyaçların doyumu ile yaratıcılık yetenekleri ortaya çıkarılabilir.  İnsan ödülle yönlendirilebilir, dış denetimden çok “özdenetim” etkili olabilir. Douglas McGregor, teorileriyle 1960 yılında geleneksel örgüt kurumlarının işgörenlere ilişkin görüşlerinin yanlış olduğunu kanıtlamaya çalışmış ve İKY’nin gelişiminde önemli rol oynamıştır.

29 yılında Japonya’da William Ouchi’nin Z teorisi, Douglas McGregor'un X ve Y teorilerine bir katkı olarak geliştirilmiştir. Z teorisine göre; ♫Verimlilik daha çok çalışmaya değil,bireylerin verimli bir şekilde koordine edilmesine bağlıdır. ♫Güven esastır. (Verimlilik işgörenlere güven duymakla artar. Güven, işgörenin organizasyona daha büyük bir bağlılık duymasının yollarını açar.) ♫İncelik önemlidir. (İncelik, her elemanın diğerlerinin bireysel farlılıklarına saygı göstermesi, yönetsel kararlar alırken bu bireysel farklılıkların dikkate alınması anlamına gelir.) ♫Güven ve incelik çalışanlara duyulan saygının göstergesidir. William Ouchi’nin Z Teorisi

30 30 İnsan Kaynakları (İK) yaklaşımı, bugün İKY’deki baskın eğilimdir. Bu yaklaşımın amacı,  Hem örgütsel verimliliği arttırmak,  Hem de her çalışanın ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. Örgütsel hedefleri ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayrı ve birbirini dışlayıcı şekilde görmek yerine, bu iki kavramın birbirini destekleyecek şekilde işlenmesi İK yaklaşımının çıkış noktasını oluşturmaktadır İNSAN KAYNAKLARI

31 31 İNSAN BİREYİN GELİŞİMİ, ALTYAPISI VE POTANSİYELİ SEÇME VE İŞE ALMA BİREYİN HAREKETE GEÇİRİLMESİ GELİŞİMİ İÇİN UYGUN ORTAM BAŞARI İÇİN UYGUN ORTAM BİREYİN GELİŞİMİ İŞ ÇIKTILAR I DEĞERLENDİRME TERFİ ATAMA ÜCRET YÖNETİMİ EĞİTİM İNSAN ODAKLI İNSAN KAYNAKLARI YAKLAŞIMI

32 32 1. Çalışanların hem EKONOMİK, hem SOSYAL hem de PSİKOLOJİK ihtiyaçlarını karşılayabilecek kurallar, programlar ve uygulamalar geliştirilmelidir. 2. Çalışanların mevcut becerilerini maksimum seviyede kullanabilecekleri ve kendilerini eğitebilecekleri bir ÇALIŞMA ORTAMI oluşturulması gereklidir. 3. İK programları uygulanırken hem organizasyonun hem de çalışanların HEDEFLERi göz önünde bulundurulmalıdır. İK yaklaşımının temelindeki ilkeler

33 33 İNSAN KAYNAKLARININ ÖZELLİKLERİ

34 34 İKY iş ile ilgili sorunlar ve insan ilişkileri üzerine yoğunlaşarak, örgütün geleceğe hazırlanması ve başarılı olmasına yönelik uygulamaları gerçekleştirmektedir. İKY anlayışının ortaya çıkmasında rol oynayan önemli noktalar:  İnsan ilişkilerinin giderek önem kazanması,  Bilginin büyük bir hızla gelişmesi ve  Çalışanların bireysel gelişme ihtiyaçlarında artış

35 35 İNSAN KAYNAKLARININ ÖZELLİKLERİ 1. İKY çalışanların bireysel gelişimlerini sağlamaya çalışır. 2. İKY insan ilişkileri, motivasyon, kariyer planlaması.... gibi insan merkezli işlevleri kapsamaktadır. 3. İKY örgütün amaçlarına ulaşmasını amaç edinir. 4. İKY personel yönetimi gibi çalışanların örgütle ve devletle olan ilişkilerini düzenleyen teknik bir iş olmakla sınırlı kalmayıp, pazarlama, üretim gibi işlevleri de yerine getirir. 5. İKY örgütsel kültürün yerleşmesini sağlamaya çalışır. 6. İKY insanı merkeze alan bir disiplindir. DEVAMI

36 36 İNSAN KAYNAKLARININ ÖZELLİKLERİ 7. İKY’nin temelinde çalışan ilişkilerinin yönetilmesi yer almaktadır. 8. İKY çatışma yönetimiyle ilgilenir ve çalışanları ortak hedefler etrafında buluşturmaya çalışır. 9. İKY örgütteki bütünü göz ardı etmeden ayrıntıları anlamaya ve incelemeye çalışır. 10. İKY’nin iki temel amacı vardır: a) Bireyin ihtiyaçlarına cevap vermek ve onun mesleki gelişimine katkıda bulunmaktır. b) İnsan kaynaklarının örgüt hedefleri doğrultusunda en verimli biçimde değerlendirilmesidir. 11. İKY’nin gelişimini hızlandıran gerekçeler arasında devlet düzenlerinde yaşanan değişiklikler, krizler, ulusal ve uluslar arası siyasal ve ekonomik sorunlar sonucu işgücünün yapısında ve işlevinde meydana gelen değişmeler öncelikle sayılabilir. DEVAMI

37 37 İNSAN KAYNAKLARININ ÖZELLİKLERİ 12. İKY, insanı motive ederek örgütsel değişmeyi sağlar. 13. İKY, İletişimi motive edici bir unsur olarak kullanır. 14. İKY, kurumsal kültürün paylaşılmasına ve çalışanların kurama bağlılığına yönelik zemini hazırlar. 15. İKY, çalışanları iç müşteri gibi görür. 16. İKY örgütlerdeki insan kaynakları yöneticilerinin sorumluluğunu artırmıştır. 17. İKY, tüm çalışanların yüksek performans düzeyine ulaşmalarını hedefler. 18. İKY, bilgi toplumu, postmodern toplum, küreselleşme ve benzeri konularla ilgilenir. Bireysel dönüşüm ve örgütsel değişime odaklıdır. DEVAMI

38 38 İNSAN KAYNAKLARININ ÖZELLİKLERİ 19. İKY, hiyerarşik yapılanmadaki gücün kaynağının değiştiğine inanır ve örgüt içi işbirliğinin gerekleri ve koşullarını sağlamaya çalışır. 20. İKY, bilginin önem kazanmasının sonucu “bilgi insanın eseridir” mantığıyla hareket ederek, insan kaynağının yetiştirilmesine uygun ortamlar hazırlar.

39 39 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ

40 40 İnsan Kaynakları Yönetimi;  İnsan kaynaklarının seçimi,  Geliştirilmesi,  Eğitilmesi,  Motive edilmesi,  Performansının değerlendirilmesi,  Yönetime katılmasının sağlanması,  İşbirliği bilincinin geliştirilmesi, gibi konuları kapsayan çağdaş bir yönetim bilimi yaklaşımıdır.

41 41 İKY'NİN UYGULAMA ALANLARI 1)Örgütün açık hedeflerinin (vizyonu-misyonu-amacı- hedefi) belirlenmesi 2)Eleman ihtiyaçlarının belirlenmesi ve eleman ilanlarının yapılması, 3)Uygun elemanların seçilerek örgüt kültürüne alıştırılması, 4)İşgörenlerin motivasyonu, 5)Performans değerlendirmesi, 6)Çatışmaların çözümü, 7)Bireyler ve gruplar arası ilişkilerin ve iletişimin sağlanması, 8)Yönetim-organizasyonun geliştirilmesi, 9)Sağlıklı bir kurumsal iklimin oluşturulması, “biz” duygusunun geliştirilmesi, DEVAMI

42 42 İKY'NİN UYGULAMA ALANLARI 10) Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi 11) İnsan kaynakları planlaması, 12) İş analizleri ve iş tanımları, 13) Kariyer geliştirme, 14) İş değerlendirmesi ve ücretlendirme, 15) Endüstriyel ilişkiler, 16) İş güvenliği ve işgörenin sağlığı, 17) Bilgi sistemleri yönetimi, 18) Özlük işleri gibi uygulama alanları ilave etmektedir.

43 43 İKY Ders Konularıyla İlgili Araştırma A. Çok Önemli Olarak Değerlenen Konular 1. İletişim ve Personel Danışmanlığı 2. Motivasyon, İş Tatmini ve Liderlik 3. İnsan Kaynakları Planlaması 4. İKY Faaliyetlerinin Başarısının Değerlendirilmesi 5. İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri/Bilgisayar Kullanımı 6. Performans Değerleme / Yönetimi 7. Kariyer Planlama ve Geliştirme 8. İnsan Kaynaklarına Giriş / İKY’nin Stratejik Rolü 9. İKY’nin Güncel Konuları ve Geleceği 10. Personel Temin ve Seçimi 11. İKY’de Sosyal Sorumluluk ve İş Ahlakı 12. Toplam Kalite Yönetimi ve İKY 13. Örgüt Geliştirme DEVAMI

44 44 İKY Ders Konularıyla İlgili Araştırma B. Orta Derecede Önemli Sayılan Konular 1. Ücret Yönetimi 2. Eğitim-Geliştirme 3. İş Hukuku / İKY’nin Yasal Çerçevesi 4. Global / Uluslararası İKY 5. İş Analizi / İş Dizayni C. Az Önemli Olarak Değerlenen Konular 1. İşten Ayırma / Ayrılma 2. Endüstri İlişkileri 3. Yönetim Teorileri / Yaklaşımları ve İKY 4. Disiplin

45 45 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE PERSONEL YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARKLAR

46 46 PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Örgütün sahip olduğu insan kaynağı bir araçtır. İnsan kaynağı bir yatırımdır. İnsan kaynağını örgütün amacı doğrultusunda yönlendirir. Örgütün amacını insan amacıyla uyuşturmayı hedefler. İnsan örgüte alma ve insanı örgütte tutma ile uğraşır. Örgüt için insan kaynağı sağlama ve bunu eşgüdümleme (personelin hizmet öncesi,hizmetiçi ve hizmet sonrası işleri) ile uğraşır. Sınırlı ve büro odaklıdır. Geniş ve iş odaklıdır.

47 47 PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yöneticilerle işgörenler arasında bir çatışma vardır. İşverenle işgören arasında işbirliği söz konusudur. Rutin personel işleriyle uğraşır. Yeni roller üslenmiştir. (İşbirliği, iş dış rekabet piyasası gibi) Çalışanların günlük problemlerine eğilir. Örgütün başarısı için çalışanların mesleklerine daha stratejik ve uzun vadeli bakar. İş yapmak zorunludur. Gönüllülük esastır.

48 48 PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Zamanlama ve planlama açısından kısa ve tepkisel çözümlere başvurur. Önceden hazırlanmış, bütünleştirici stratejik planlamaya yer verir. Emirlere uymayı getirir. Örgüte bağlılığı esas alır. Kontrol sistemleri dışarıdadır. Özdenetim esastır. Çalışanlarla ilişkiler açısından toplu harekete dalı, güvenin az olduğu sistem egemendir. Bireysel ve güvenin yüksek olması özelliği taşır Değerlendirme kriteri olarak maliyeti en aza indirmek esastır. En üst düzeyde yararlanma esastır.

49 49 PY ile stratejik yönetime dayalı İKY arasındaki temel fark, PY yetkileri ve görevleri açısından örgütün yönetim alanlarında pasif bir rol üstlenmesidir. Stratejik İnsan Kaynakları yaklaşımı, örgüt ile ilgili stratejik planlama, karar verme konularında ve çalışanları ilgilendiren tüm insan kaynakları fonksiyonları ile birlikte yönetiminden sorumlu görevlerini de yerine getirmektedir. Yani pasif değil aksine aktif ve proaktif bir rol üstlenmektedir.

50 50 STRATEJİK PLANLAMA

51 51 Stratejik planlama ile okulun "gelecekte ne yapacağını" belirlemesidir. Stratejik Plan, okulun gelişim hedeflerini belirleyen, bu hedeflere ulaşmada izlenecek yol/yöntemleri ortaya koyan ve okula vizyon kazandıran bir plandır.

52 52 Okul/kurumun stratejik planını hazırlama bir süreçtir. Stratejik Plan Hazırlama Sürecinde Yapılacaklar 1. Okulun Çevre Analizini Yapma 2. Okulun Değerlerini ve İlkelerini Belirleme 3. Okulun Misyonunu Tanımlama 4. Okulun Vizyonunu Oluşturma 5. Okulun Kısa ve Uzun Vadeli Hedeflerini Belirleme 6. Okulun Gelişim Politikalarını Oluşturma 7. Okulun Stratejilerini Belirleme 8. Stratejik Planın Uygulanması 9. Değerlendirme

53 53 1. Çevre Analizi Çevre Analizi süreci, okulun güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlardan yararlanma durumu ve aldığı risklerin değerlendirilmesidir. Bütüncül bir yaklaşımla bakılacak olursa çevre analizi, örgütü etkileyen örgüt içi ve dışı faktörlerin, problemlerin, potansiyellerin, eğilimlerin, beklentilerin analiz edilmesidir.

54 54 Değerler, vizyona temel oluşturan ve okulu misyonu çerçevesinde, diğer okul/kurumlardan ayırt edici özelliklerini ortaya koyan, yol gösterici olarak işlev gören ifadelerdir. Değerler ve ilkeler; organizasyonun bütününde kabul gören ve reddedilen davranış ve tutumları ifade eder. 2. Değerler ve ilkeler

55 55  Atatürk ilke ve inkılaplarını esas alırız.  Öğrencilerimizin geleceğinin bizim geleceğimiz olduğuna inanırız.  Okulumuzda her öğrencinin gelişmesi için ortam hazırlarız.  Başarının takım çalışmasıyla yakalanacağına inanırız.  Değişimin ve sürekli gelişmenin önemine inanırız.  Öğrenci, veli ve toplum beklentilerine odaklı çalışırız.  Ortak aklı kullanarak kararlar alırız.  Fırsat eşitliğini okulda yaşatırız.  Eğitimde kaliteyi ön planda tutarız.  …… BİR OKUL İÇİN ÖRNEK DEĞER İFADELERİ

56 56 Misyon, okulun varoluş amacını yansıtan ve bunu açıklamayı sağlayan ifadelerdir. Biz şu anda ne yapıyoruz? Neye inanıyoruz? sorusu sorulur. Misyon, "niçin varız?" sorusunun cevabıdır. 3. Misyon

57 57 Okulumuz için belirlenmiş olan eğitim- öğretim programını çevre faktörlerini de dikkate alarak etkili ve verimli bir şekilde uygulamak, öğrencilerin kabiliyetlerine ve ihtiyaçlarına uygun bir eğitim hizmetini sunmak, onların sosyal, kültürel ve ekonomik ihtiyaçlarını karşılayacak yeteneklerini geliştirmelerine ortam hazırlanmak ve okulda öğrenmenin kalitesini artırmak temel işlevimizdir. BİR OKUL İÇİN ÖRNEK MİSYON İFADESİ

58 58 Vizyon gelecekle ilgilidir. Vizyon, bu günden geleceğe köprü oluşturmak, okul çalışanlarının ve toplumun ümitlerinin ve özlemlerinin bir ifadesidir. Okulun gelecekte bu günden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ve erişilebilecek bir yol göstermedir. 4. Vizyon

59 59 Türkiye'yi çağdaş uygarlık düzeyinin üzerine çıkaracak eğitim ve öğretim etkinliğinin bir parçası olarak hizmetin yürütüldüğü çevrede eğitim, bilim ve kültür merkezi olmak BİR OKUL İÇİN ÖRNEK VİZYON İFADESİ

60 60 Hedefler okulun kısa, orta ve uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak istediklerini belirlemektedir. Örgütler, değerlerle anlayış ve kavrayışlarını; misyonu ile bağlılıklarını; hedeflerle bağlılığın yönünü ortaya koymaktadırlar. Dolayısıyla hedefler misyon ve değerlerden doğmaktadır. Hedefler, okulu vizyonuna taşıyacak somut, ölçülebilir, rakamlarla ifade edilebilen adımlardır. Okul bu adımları attıkça vizyonuna ulaşacaktır. 5. Hedefler

61 eğitim-öğretim yılında üniversiteye giren öğrenci sayısını bir önceki yıla göre %15 artırmak eğitim-öğretim yılında sınıf tekrarlarını %10 azaltmak eğitim-öğretim yılında çalışanlardan gelen öneri sayısını %25 artırmak vb. BİR OKUL İÇİN ÖRNEK HEDEF İFADELERİ

62 62 Politika, okulun misyonundan kaynaklanan görevlerini ilke ve değerlerinin çizdiği sınırlılıkta hedeflerine ve nihayetinde vizyonuna ulaşmak için belirlenen bir yol olarak ifade edilebilir. Politikalar, davranışlara ve etkinliklere yön vermek amacıyla oluşturulmakta ve çalışanların amaç ve yönlerini tayin etmelerini kolaylaştırmaktadır. 6. Politikalar

63 63 BİR OKUL İÇİN ÖRNEK POLİTİKA İFADELERİ  Eğitim-öğretim politikası  Hizmet politikası  İşbirliklerini artırma politikası  Çevrede tanınma politikası  İyi uygulamaları paylaşma politikası  Veli memnuniyetini ve okula katkısını artırma politikası  Zararlı alışkanlıklarla mücadele politikası  Sosyal etkinleri artırma politikası  Çalışanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma politikası  İletişimde açıklık ve şeffaflık politikası  Bilgi paylaşım politikası  Katılımcılığı özendirme politikası 

64 64 Strateji, okulun hedeflerine ulaşması için atacağı adımlardır. Stratejiler, hedeflere ulaşmak için okulun seçtiği usul/yöntemlerdir. Stratejiler, hedeflerin nasıl elde edileceğini gösteren, tahsis edilecek kaynakların miktarını ve çeşitlerini belirten ifadeleri içerir. 7. Stratejiler

65 65 POLİTİKA: Eğitim ve iletişim yoluyla verimliliği ve fırsatları artırma. Strateji: 1. Katılım ve verimliliği geliştir. Strateji: 2. Fırsatları artırmak için eğitim imkânı sağla. Strateji: 3. İletişimi geliştirmek ve sadakati güçlendir. BİR OKUL İÇİN ÖRNEK STRATEJİ İFADELERİ

66 66 Stratejik planın uygulanması bir bakıma stratejilerinin uygulanarak sonuçlar alınması sürecini kapsayan faaliyetleri içerir. Planın uygulanmasında sorumlulukların belirlenmesi, okul içinde bölümlerin/birimlerin çalışma planlarının yapılması ve çalışma planlarının uygulanması işlevleri gerekmektedir. Bu süreçte çalışanların bireysel çalışma planlarını da yapmaları uygulamalardaki verimi artıracaktır. 8. Stratejik Planın Uygulanması

67 67 Stratejik planın uygulama sonuçları, okulun performansının belirlenmesi ve bilinmesinde önemli bir veri tabanı oluşturur. Bu sonuçlarla hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı test edilebileceği gibi, bir sonraki planlama sürecine de katkı sağlayacaktır. 9. Değerlendirme

68 68 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

69 69 Planlama herhangi bir konu ile ilgili olarak ne, ne zaman, nasıl, nerede, kim tarafından, neden, hangi maliyetle ve hangi sürede sorularına cevap vermeye çalışır. Planlama aynı zamanda organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir. İKP ise, değişen ekonomik, politik ve çevresel koşullar altında organizasyonun çalışanlarla ilgili ihtiyaçların belirlenmesi ve bu ihtiyaçlara cevap verecek politika ve programların oluşturulması sürecidir.

70 70 İnsan kaynakları planlaması sürecinin insanla ilgili bir planlama yapılması açısından birçok güçlükleri söz konusudur. Nitelik, nicelik, sosyal, psikolojik birçok etmenin dikkate alınması gerekmektedir.

71 71 İKP’NİN BOYUTLARI:  İnsan kaynakları gereksinimin planlanması  İnsan kaynağı sağlamanın planlanması  İnsan kaynağının dış işgücü piyasasından sağlanması  İnsan kaynağının organizasyon içi olanaklardan yararlanarak elde edilmesi  İnsan kaynaklarının geliştirilmesinin planlanması  İnsan kaynaklarının yerleştirilmesinin planlanması  İnsan kaynaklarının azaltılmasının planlanması

72 72 İŞ ANALİZLERİ VE GÖREV (İŞ) TANIMLARI

73 73 İŞ ANALİZLERİ İş analizi kısaca belirli bir işin tüm yönleri hakkında bilgi toplama sürecidir. İş analizi, her bir işi, amaçlarını, belli başlı görevlerini ve işi yapacak bireyde bulunması gereken fiziksel, zihinsel ve duygusal nitelikleri belirleme sürecidir.

74 74 İŞ ANALİZİ Yetkiler Sorumluluklar Görevler İş Tanımlarıİş Gerekleri Bilgiler Beceriler Yetenekler İşe Alma Seçme Eğitim ve Geliştirme Performans Değerlendirme İş analizleri çok yönlü bir amaca hizmet edebilecek bir bilgi temeli sağlar. İş analizinin görev (iş) tanımları ve iş gerekleriyle ilişkisi vardır.

75 75  İşin içeriği,  İşin gerçekleştirilmesi sırasında ihtiyaç duyulan araç-gereç,  Üretilen ürünün/hizmetin türü ve nitelikleri,  İşin yapılabilmesi için gereken aşamalar,  İşin yapılabilmesi için gereken davranışlar,  İşin gerçekleştirilmesi süreci,  Çalışmanın gerçekleştirildiği ortam ve koşullar,  İşin gerektirdiği bireysel özellikler,  Yaş  Cinsiyet  Eğitim  Zihinsel yetenekler  Özel yetenekler  Kişilik özellikleri vb.  İşin gerektirdiği örgüt içi ve örgüt dışı ilişkiler,  İşte kime karşı sorumlu olduğu,  İşin sorumluluğu, riski ve tehlikeleri,  İşin yürütülmesi için gerekli yetki. BİR İŞ ANALİZİNİN GENEL OLARAK İÇERMESİ GEREKEN BİLGİLERİ

76 76 GÖREV (İŞ) TANIMLARI Görev (iş) tanımları, iş analizinin bir ürünüdür. “İş analizi işi en küçük ve somut davranış düzeylerine ayırırken görev tanımı genel olarak işin gerçekleştirilmesi için gerekenleri içerir” (Fındıkçı, 2000). “Görev (iş) tanımı, görevin kimliğini, amacını, eylemlerini, işlemlerini, yetkilerini, sorumluluğunu, başka görevlerle ilişkilerini, çalışma koşullarını, işgörene yapılacak ödemeyi, işgörenin yükselme koşullarını ve benzerlerini gösteren bir belgedir” (Başaran, 2000).

77 77 GÖREV (İŞ) TANIMLARI BİR GÖREV (İŞ) TANIMI ŞU BİLGİLERİ İÇERİR:  Göreve ilişkin tanımlayıcı bilgi,  Görevin konusu,  Görevin gerektirdiği davranışlar ve çabalar,  Görevin gerektirdiği yetki ve sorumluluklar,  Görevde yükselme,  Maddi durum,  Görevin gerçekleştirildiği ortam ve gerektirdiği nitelikler,  Başarı standartları,  Kurulması gereken ilişkiler.

78 78 OKULDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ NASIL UYGULANABİLİR?

79 79  İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması ve bu sürece çalışanların katılımının sağlanması  İnsan kaynaklarına ilişkin oluşturulan politika, strateji ve planların iyileştirilmek amacıyla çalışan memnuniyeti anketinin yapılması ve anketten başka yöntemlerin de kullanılarak sürekli geri bildirimlerin alınması  Kariyer geliştirme sürecinin tasarlanması 1- İnsan kaynaklarını planlama, yönetme, iyileştirme

80 80 2- İnsan kaynaklarının bilgi birikimlerini ve yetkinliklerini belirleme, geliştirme, sürdürmelerini sağlama  Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, sınıflandırılması ve bunlarla okulun gereksinimleri arasında uyum sağlanması  Çalışanların, okulun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale getirilmesi amacıyla eğitim ve geliştirme planlarının oluşturulması ve uygulanması DEVAMI

81 81  Bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve okulun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi  Birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin kurumun hedefleri ile uyumlu hale getirilmesi  Çalışanların performansının değerlendirilmesi ve daha iyi performans göstermeleri için onlara yardımcı olunması

82 82  İyileştirme çalışmalarına birey ve ekip düzeyinde katılımın özendirilmesi  Okul içi seminer, konferans ve törenler düzenlenerek çalışanların katılımının özendirilmesi ve desteklenmesi  Çalışanların ekip halinde çalışmaları için özendirilmesi 3- İnsan kaynaklarının iyileştirmelere katılımı ve yetkelendirilmesi DEVAMI

83 83  Kararlara katılımın cesaretlendirilmesi, yenilikçi ve yaratıcı girişimlerin desteklenmesi  Çalışanların görevleri ile ilgili kararlar alması doğrultusunda yetkelendirilmesi  İletişim gereksinimlerinin saptanması ve bu çerçevede iletişim politikalarının oluşturulması

84 84 4- İnsan kaynaklarıyla kurumsal iletişim  İletişim gereksinimlerini saptama  Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay iletişim kanallarının oluşturulması ve kullanılması  En iyi uygulamalardan kazanılan deneyim ve bilgi birikiminin paylaşılması

85 85 İnsanlar birbirlerinden nefret ediyorlar. Nefret ediyorlar, çünkü; birbirlerinden korkuyorlar. Korkuyorlar, çünkü; birbirlerini tanımıyorlar. Tanımıyorlar, çünkü; birbirleri ile ilişkileri yok. Birbirleriyle ilişkileri yok, çünkü; birbirlerinden ayrı yaşıyorlar... MARTIN LUTHER KING İLETİŞİMİN ÖNEMİ

86 86  Ödül, terfi ve okul içi görev dağılımında çalışanın yeterlilik ve performansının esas alınması  Ücret ve ücret dışı olanaklardan yararlanmalarının sağlanması (kreş, sağlık hizmetleri, servis vb.)  Sosyal ve kültürel faaliyetlerin özendirilmesi 5- İnsan kaynaklarını tanıma, takdir etme ve olanaklardan yararlandırma

87 87 SONUÇLAR ALGI ÖLÇÜMLERİ Motivasyon  Kariyer geliştirme  İletişim  Yetkelendirme  Fırsat eşitliği  Katılım  Liderlik  Öğrenme ve başarma fırsatı  Tanıma  Hedef belirleme ve performansın değerlendirmesi  Kurumun değerleri, misyonu, vizyonu, politika ve stratejisi  Eğitim ve geliştirme  Takdir ve ödüllendirme DEVAMI

88 88 Tatmin  Kurumun yönetilmesi  İstihdam koşulları  Çalışanlara sağlanan tesis ve hizmetler  Sağlık ve güvenlik koşulları  İş güvencesi  Ücret ve ücret dışı ödemeler  Çalışma arkadaşları ile ilişkiler  Değişimin yönetimi  Kurumun çevre politikası ve çevre üzerindeki etkisi  Kurumun yerel ve genel toplum üzerindeki rolü  Çalışma ortamı  Çalışanların idari işlerinde doğruluk ve duyarlılık  İsteklerin yanıtlanma hızı SONUÇLAR ALGI ÖLÇÜMLERİ

89 89 PERFORMANS GÖSTERGELERİ Başarılar İK açısından gereksinim duyulan yetkinlikler ile mevcut yetkinliklerin karşılaştırılması Üretkenlik Yapılan eğitim ve geliştirme çabalarının başarı oranları DEVAMI

90 90 Motivasyon ve katılım İyileştirme ekiplerine çalışanların katılım oranları Öneri sistemlerine katılım oranları Çalışanın dile getirdiği şikayet sayıları Eğitim ve gelişme düzeyleri (Eğitim düzeylerindeki artışlar Örnek: lisans tamamlayanlar, yüksek lisans, doktora yapanlar ) Kişi başına alınan hizmet-içi eğitim miktarı (Yıllık kişi başına kaç saat?) Memnuniyeti anketine katılım oranları PERFORMANS GÖSTERGELERİ DEVAMI

91 91 Tatmin Devamsızlık ve hastalık oranları (Raporlar) İş kazaları (Uygulamalı okullarda) Okulda ortalama olarak bir çalışanların kaç yıl görev yaptığı Okuldan ayrılmak isteyen personel sayısı PERFORMANS GÖSTERGELERİ DEVAMI

92 92 İnsan kaynaklarına okul tarafından sağlanan hizmetler Çalışanlara sağlanan ücret, ücret dışı hizmetler ve bunlara katılım oranları (geziler, kreşler, kutlamalar vb.) Değerlendirme İdari amirlerce yapılan denetimlerde veya müfettişlerce yapılan teftişlerde personel yönetimi ile ilgili yapılan değerlendirmeler PERFORMANS GÖSTERGELERİ

93 93 İŞE ELEMAN BULMA VE SEÇME

94 94 Organizasyonlarda işe alınacak kişilerin işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklere sahip olup olmadıklarının güvenilir bir biçimde saptanması verimlilik ve etkinlik gibi iki önemli yönetim kavramı ile yakından ilişkilidir.

95 95 Eleman seçimi için organizasyonlarda çeşitli yöntemler uygulanmaktadır. Bu teknikler dört ana başlık altında toplanabilir : 1.Psikolojik testler 2.Geleneksel seçim teknikleri 3.Modern seçim teknikleri 4.Diğer seçim teknikleri DEVAMI

96 96 Psikolojik testler adaylar hakkında bilgi sağlamak için kullanılan standart, sistematik ve objektif araçlardır. Testleri önce kişisel ve grup testleri olmak adlandırılabilir. En önemlileri yetenek testleri, zeka testleri, motor testler, fiziksel testler ve kişilik testleri ile ilgi/tutum testleridir. Eleman seçme sürecinde testler etkinliklerini artırmak açısında mülakatlar ve gerekli incelemeler tamamlandıktan sonra adaylara uygulanmalıdır. Psikolojik Testler

97 97 Geleneksel Seçim Teknikleri Bu teknik mülakatları ve referansları kapsamaktadır. Psikolojik mülakatlar genelde işe alınacak adayın kişilik yapısı üzerine odaklanmış ve az yapılandırılmış görüşmelerdir. Yapılandırılmış mülakatlarda sorular organizasyon tarafından yapılan ve açık pozisyona ait gerekli yetkinlikleri de kapsayan iş analizlerine dayanarak geliştirilir.

98 98 Modern Seçim Teknikleri Bu teknik işe alınacak kişinin bir önceki işinde göstermiş olduğu performansa ilişkin iş davranışı örneklerini gözlemleyebileceği bir tekniktir. Bu teknikte adaya yöneltilen sorularda işte uygulamaları gereken görevleri kapsayan sorular sorulmaktadır ve bir önceki iş performansından örnekler vermesi istenmektedir.

99 99 Diğer Seçim Teknikleri Diğer seçim teknikleri arasında Öz değerlendirme, İş arkadaşlarının değerlendirmesi, Dürüstlük testleri bulunmaktadır. Bu teknikler güvenirlilik ve geçerlilikleri konusunda zayıf kaldıklarından işe alma ve yerleştirme sürecinde fazla tercih edilen yöntemler değillerdir.

100 100 KARİYER PLANLAMA VE YÖNETİMİ

101 101. Kariyer planlama; Kişinin kendi bilgi, beceri, ilgi, değer yargısı, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirilmesi, Organizasyon içi-dışı kariyer olanaklarını tanımlanması, Kendisine kısa, orta, uzun dönemli hedefler saptaması, Kariyer planlarının hazırlanması ve planların uygulanması süreçlerini içerir.

102 102 Kariyer planlama sürecinde organizasyonun yapması gereken faaliyetler ise; Organizasyonun sahip olduğu insan kaynağının genel olarak gözden geçirilmesi, Çalışanların yükselme, biçim ve şartlarının belirlenmesi ve Çalışanların kendileri ile ilgili kariyer olanaklarını bilmelerinin sağlaması olarak sıralanabilir

103 103 KARİYER YÖNETİMİ ise;  İnsan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesini,  Kariyer yollarının belirlenmesini,  Kariyer bilgisinin artırılması için açık işlerin duyurulmasını,  Çalışanların performanslarının değerlendirilmesini,  Astlara kariyer basamaklarının duyurulmasını,  İş deneyimlerinin artırılmasını,  Eğitim programlarının düzenlenmesini içerir.

104 104 PERFORMANS DEĞERLENDİRME

105 105 PERFORMANS NEDİR? “Örgütsel davranış açısından performans, işgörenin örgütsel amaçları gerçekleştirmek için göreviyle ilgili eylemlerinin ve işlemlerinin sonucunda elde ettiği üründür” (Başaran, 2000). Performans = Yeterlilik X Güdüleme (Motivasyon) X Fırsat

106 106 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri  Genel Kültür Bilgi ve Becerileri  Özel Alan Bilgi ve Becerileri

107 107 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğrenciyi Tanıma  Öğretimi Planlama  Materyal Geliştirme  Öğretim Yapma  Öğretimi Yönetme  Başarıyı Ölçme ve Değerlendirme  Rehberlik Yapma  Temel Becerileri Geliştirme  Özel Eğitime Gereksinim Duyan (ÖEGD) Öğrencilere Hizmet Etme  Yetişkinleri Eğitme  Ders Dışı Etkinliklerde Bulunma  Kendini Geliştirme  Okulu Geliştirme  Okul-Çevre İlişkilerini Geliştirme

108 108 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğrenciyi Tanıma  Öğrencilerin fiziksel özelliklerini tanıma  Öğrencilerin sosyo-ekonomik özelliklerini tanıma  Öğrencilerin grup ilişkilerini tanıma  Öğrencilerin zihinsel özelliklerini tanıma  Öğrencilerin duygusal özelliklerini tanıma  Öğrencilerin psikomotor özelliklerini tanıma  Öğrencilerin hazırbulunuşluk düzeyini belirleme  Öğrencilerin öğrenme sitilini tanıma  Öğrencilerin ilgi ve yeteneklerini gözleme  Öğrenciyi tanımada ilgililerle işbirliği yapma

109 109 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğretimi Planlama  Öğretimin amacını belirleme  Öğretimin içeriğini belirleme  Öğretim etkinliğini belirleme  Öğretim yöntemini belirleme  Öğretim materyalini belirleme  Öğretim ortamını belirleme  Ölçme ve değerlendirme araçlarını belirleme  Yıllık plân yapma  Ünite plânı yapma  Ders plânı yapma  Gezi, gözlem ve deney plânı yapma

110 110 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Materyal Geliştirme  Etkinlik, görev, iş ve deney yaprağı hazırlama  Bilgi yaprağı hazırlama  İşlem yaprağı hazırlama  Tepegöz saydamı hazırlama  Slayt hazırlama  Ödev kâğıdı hazırlama  Paspartu/küpür hazırlama  Elde şema-şekil ve grafik hazırlama  Pano, afiş, sergi düzenleme  Zaman şeridi hazırlama  Model hazırlama  Materyal uyarlama  Öğrenciye materyal hazırlama  Bilgisayar ekranı hazırlama  Ses kaseti hazırlama  Video kaseti hazırlama  Materyali arşivleme  Materyal karteksi tutma  Koleksiyon hazırlama  Döner levha hazırlama

111 111 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğretim Yapma Öğrencinin ilgi ve dikkatini çekme Önceden öğrenilenlerle konu alanı arasında bağ kurma Öğrencinin ihtiyacı olan konu alanı arasında bağ kurma Öğrenciye amaçlara ulaşma yollarını bildirme Öğrenciye dersin amacını bildirme Gezi-gözlem yoluyla öğretim yapma Öğrencileri öğretim etkinliğine katma Alan uzmanına bilgi sundurma Dersi özetleme Dersi değerlendirme Öğrenme eksikliklerini, yanlışlıklarını giderme DEVAMI

112 112 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğretim Yapma Öğrencileri bir sonraki derse hazırlama Ödev verme Düz anlatımla öğretim yapma Buluş yoluyla öğretim yapma Problem çözme yöntemiyle öğretim yapma Soru-cevap yöntemiyle öğretim yapma Tartışma yoluyla öğretim yapma Gösteri yoluyla öğretim yapma Rol oynama yoluyla öğretim yapma Oyun yöntemini kullanarak öğretim yapma Beyin fırtınası yöntemi ile öğretim yapma DEVAMI

113 113 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğretim Yapma Bire bir öğretim yapma Proje yöntemi ile öğretim yapma Deneysel öğretim yapma Ekiple öğretim yapma Örnek olay yöntemi ile öğretim yapma Yazı tahtası ile öğretim yapma Modellerle öğretim yapma Benzetişim yöntemi ile öğretim yapma Projeksiyonla (slayt-tepegöz) öğretim yapma Video ile öğretim yapma Bilgisayar ile öğretim yapma Şema, şekil, grafik gibi görsel materyallerle öğretim yapma Basılı materyaller ile öğretim yapma

114 114 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğretimi Yönetme  Öğrencilerin kendilerinin ifade edebilecekleri bir ortamı oluşturma  Uygulanacak kuralları belirleme  Olumlu ve olumsuz davranışları belirleme  Öğrencileri olumlu davranış yönünde motive etme  Olumsuz davranışı doğuran durumları iyileştirme  Pekiştirme ve caydırma menüsü hazırlama  Olumlu davranışı pekiştirme  Olumsuz davranışı düzeltme  Öğretim ortamını düzeltme  Zamanı yönetme DEVAMI

115 115 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Öğretimi Yönetme  Öğretim hızını öğrenciye göre ayarlama  İletişim düzenini kurma  Öğrenci devamını kontrol etme  Öğrencileri birbirine kaynaştırma ve belirli amaçlar yönünde güdüleme  Öğrenci ve öğrenci gruplarının sorunlarının çözümüne yardımcı olma  Öğrencilerin liderlik özelliklerini geliştirme  Öğrenci deneyimlerini yönetme  Öğretim ortamı ile ilgili güvenlik önlemlerini alma  Öğrenciye ilk yardım yapma  Toplantıları yönetme  Okul etkinliklerine sınıfı katma

116 116 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Ölçme ve Değerlendirme  Amaca uygun ölçme ve değerlendirme yöntemini belirleme  Öğrencinin performans ölçütlerini belirleme  Yazılı yoklama yapma  Sözlü yoklama yapma  Doğru-yanlış türü test yapma  Eşleştirme türü test yapma  Tamamlama türü test yapma  Çoktan seçmeli test yapma  Hazırladığı ölçme araçlarının geçerlilik ve güvenirliklerini saptama  Ödev ve proje değerlendirme

117 117 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Ölçme ve Değerlendirme  Öğrenci çalışma dosyasını değerlendirme  Değerlendirme sonuçlarını okul yönetimine bildirme  Öğrenci velisine geri bildirim sağlama  Mutlak değerlendirme yapma  Bağıl değerlendirme yapma  Öğrencilerin değerlendirme sürecine katılımını sağlama  Kendi öğretiminin etkinliğini değerlendirme  Öğrencinin kendini değerlendirmesine yardımcı olma  Öğrenciye geri bildirim sağlama  İş-performans testi yapma  Tutum ölçme

118 118 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Rehberlik Yapma  Öğrencilere rol modelliği yapma  Öğrencileri dinleme, kendilerini ifade etmelerine yardımcı olma  Öğrencilere öğrenme ve çalışma alışkanlıkları konusunda rehberlik yapma  Öğrencilerin derslerdeki başarıları konusunda rehberlik yapma  Öğrencileri ilgi ve yeteneklerine göre yönlendirme  Öğrencilerin meslekleri tanımaları ve seçmelerine yardımcı olma  Öğrencilerin sonraki eğitimleri ile ilgili kararlarına yardımcı olma  Öğrencilerin genel nitelikli psikolojik sorunlarını çözmede yardımcı olma  Öğrencilere sağlık sorunlarını çözmede yardımcı olma

119 119 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Rehberlik Yapma  Öğrencilere uyum sorunlarını çözmede yardımcı olma  Öğrencilere insan ilişkileri konusunda yardımcı olma  Öğrencilerin ekonomik ve sosyal programlardan yararlanmalarına yardımcı olma  Öğrencilerin bireysel gelişimlerini izleme ve sorunlarını çözmede yardımcı olma  Öğrencilere disiplin kurallarına uymada yardımcı olma  Öğrencilerin disiplin sorunlarıyla mücadele etme  Öğrencilerin madde bağımlılığı sorunlarını çözmede yardımcı olma  Öğrencilerin okul karar süreçlerine katılımını destekleme  Öğrenci örgütlerinin yönetiminde öğrencilere danışmanlık yapma  Anne, babalara/velilere öğrenciler konusunda rehberlik yapma  Öğrenci sorunları ile ilgili rehberlik uzmanı ve servisleriyle işbirliği yapma

120 120 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Temel Becerileri Geliştirme  Öğrencilerin okuma becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin yazılı iletişim becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin sözlü iletişim becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin matematik becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin öz bakım becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin fiziksel ve el becerilerini geliştirmelerine yardım etme

121 121 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Temel Becerileri Geliştirme  Öğrencilerin toplumsal yaşama uyum sağlama becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin görselleri okuma becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin sanatsal becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin estetik yargılarının geliştirilmesine yardım etme  Öğrencilerin teknolojik okur yazarlık becerilerini geliştirmelerine yardım etme  Öğrencilerin eleştirel becerilerini geliştirme  Öğrencilerin kendi kendine öğrenme becerilerini geliştirme

122 122 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Özel Eğitime Gereksinim Duyan (ÖEGD) Öğrencilere Hizmet Etme  ÖEGD öğrencilere hizmet etmek üzere kendini hazırlama  ÖEGD öğrencileri belirleme  ÖEGD öğrencilerle iletişim becerilerini geliştirme  ÖEGD öğrenciler için uygun öğretim malzemeleri planlama  ÖEGD öğrenciler için uygun öğretim malzemeleri sağlama  ÖEGD öğrenciler için öğrenme ortamını yeniden düzenleme  ÖEGD öğrencilere uygun öğretim tekniklerini uygulama  ÖEGD öğrencilerin gelişimini izleme ve değerlendirme  ÖEGD öğrencilerin sınıf arkadaşları tarafından benimsenmesini özendirme  ÖEGD öğrencilerin mesleki geleceklerini planlama becerilerini geliştirmelerine yardımcı olma  ÖEGD öğrencilere kişisel ve sosyal problemleri konusunda rehberlik yapma

123 123 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Yetişkinleri Eğitme  Kendisini yetişkinlerle birlikte çalışmaya hazırlama  Yetişkin eğitim gereksinimlerini belirleme  Bireysel eğitim gereksinimlerini belirleme  Yetişkin eğitimi programlarını tanıtma  Yetişkinler için öğretimi planlama  Yetişkinler için aktif öğrenme ortamı oluşturma  Eğitim sürecini yönetme  Yetişkinlerin performansını değerlendirme

124 124 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Ders Dışı Etkinliklerde Bulunma  Eğitsel kol etkinliklerine rehberlik etme  Okul ve zümre kurullarına katılma  Öğrenci velileri ile görüşme yapma  Okul- aile birliği/veli toplantılarına katılma  Öğrenci hakkında meslektaşları ile işbirliği yapma  Satın alma ve benzeri komisyonlara katılma  Bayrak törenini yönetme  Ders dışı etkinlikleri düzenleme  İlgi alanına göre kurs ve seminerler düzenleme  Okulda nöbet tutma

125 125 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Kendini Geliştirme  Mesleki yayınları izleme  Bilimsem etkinliklere (kurs, seminer, sempozyum, konferans, vb.) katılma  Eğitim-öğretim mevzuatını izleme  Deneyimlerini başkaları ile paylaşma  Yönetici ve müfettişlerle mesleki gelişim konusunda işbirliği yapma  Mesleki kuruluşlara aktif olarak katılma  Mesleği dışında sosyal ve kültürel etkinliklere katılma  Öğrencilerden kendi performansı ile ilgili geri bildirim alma  Meslektaşlarından kendi performansı ile ilgili geri bildirim alma

126 126 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Eğitme-Öğretme Yeterlilikleri ANA YETERLİLİKLER  Okulu Geliştirme Okuldaki fiziksel kaynakları verimli kullanma Okul-çevre etkileşimini sağlamada yönetime yardımcı olma Öğretmen adaylarına uygulama öğretmenliği yapma Aday öğretmenlere rehberlik yapma Mezunları izleme çalışmalarına katılma Okulun programları hakkında geri bildirim sağlama Okul büro yönetim hizmetlerine yardımcı olma Okul-işyeri koordinatörlüğü yapma Fon/kaynak yaratma Yönetimle işbirliği yapma Okul sistemiyle ilgili sorunların çözümüne katılma

127 127 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Genel Kültür Bilgi ve Becerileri  Olay ve olguları farklı disiplinlerin kavramlarını kullanarak açıklayabilme, tanımlayabilme  Farklı disiplinlere ilişkin bilgilerin konu alanı ile bağını kurma  Öğretim sürecinde öğrenciyi derse hazırlama, güdüleme  Öğretim sürecinde örnekleme, benzetme-ayırt etme, analiz ve sentez yapmada diğer disiplinlerin bilgilerinden yararlanma  Öğrencileri, genel kültür yaşantılarını geliştirmeye özendirme

128 128 ÖĞRETMEN YETERLİLİKLERİ  Özel Alan Bilgi ve Becerileri  Temel bilgileri, kavramları, ilkeleri değişik biçimlerde açıklama  Farklı görüş, kuram, öğrenme yolları, araştırma ve inceleme yöntemlerini açıklama  Öğrenme kaynaklarını ve öğretim malzemelerini değerlendirme ve seçme  Alanında araştırmalar yaparak bilgi üretme  Öğrencileri alanla ilgili sorular sormaya, düşünceleri farklı perspektiflerden görmeye ve bilgi üretmeye özendirecek programları kullanma ve geliştirme  Öğrencinin, gerekli bilgi ve becerileri başka alanlarla ilişkilendirmesine olanak verecek disiplinler arası öğretim deneyimleri yaratma  Alana ilişkin problemleri tanıma, çözüm yolları arama, uygun çözüm yolunu seçme, uygulama ve değerlendirme

129 129 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Performans değerlendirme ise bir süreçtir ve sonuçları önemli girdileri oluşturur. Performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı alanlar:  Kişiler arası karşılaştırma gerektiren kararlar (ücret belirleme, terfi ve işten çıkarma gibi)  Çalışanın kendi içinde karşılaştırmasını gerektiren kararlar (geribildirim, bireysel eğitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alanlarının belirlenmesi gibi)  Sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (hedef belirleme, insangücü planlaması ve kurum içi hiyerarşik yapının pekiştirilmesi gibi)  Doküman oluşturma ( personel kararlarının dokümanlaştırılması, yasal yükümlülüklerin karşılanması ve geçerlik araştırmalarında ölçüt oluşturma).

130 130 İŞ DEĞERLEME VE ÜCRET YÖNETİMİ

131 131 İş değerlemesi iş analizi ile başlayan ve ücretleme çalışmalarıyla son bulan bir süreçtir. İş değerlemesi, bir işin diğer işlere göre değerini belirlemek için biçimsel ve sistematik olarak karşılaştırmaları içerir. İŞ DEĞERLEME

132 132 İş değerlemesi sonuçları şu amaçlar için kullanılabilir:  “İşe göre adam alma” politikasını uygulama  Başka işe atama  İşte yükselme  İşgören yeteneklerinin yeterliliğini saptama  Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme  İşlere ait yetki ve sorumlulukları net biçimde belirleme  İş güvenliği ve işgören sağlığı konularında daha ciddi önlemler alma  Adil bir ücret sistemi oluşturma

133 133 İKY’de ücret yönetimi önemli bir işlevdir. Ücret, çalışanlar için gelir ve yaşam standardını belirleyen bir öğe, devlet için önemli bir maliyet faktörü iken, toplumsal açıdan toplumdaki sosyal adaletin ortaya çıkma oranını belirleyen önemli bir unsurdur. ÜCRET YÖNETİMİ

134 134 İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ

135 135 Bilgi yönetimi son zamanlarda organizasyonlar için önemli olmaya başlamıştır. Organizasyonların ihtiyaç duyduğu bilgi yönetiminin gerçekleştirilmesi aşamasında, kendi kurumsal rolünü geliştirebilmesi için insan kaynaklarına büyük rol düşmektedir.

136 136 İNSAN KAYNAKLARINI GELİŞTİRME

137 137 Personelin halen yapmakta oldukları ya da gelecekte yapmayı planladıkları iş için gerekli olan bilgi, beceri ve tutumları geliştirmeye yönelik her türlü etkinlik, personel geliştirme kapsamında yer alır

138 138 İKG aynı zamanda bir “öğrenen örgüt- öğrenen birey” yaratmadır. Kurumların, gelişmeleri bünyelerine daha hızlı adapte edebilmeleri, bilgi kaynaklarını kullanmalarına bağlıdır. Öğrenilen bilgilerden üretilecek kurumun misyonuna uygun yeni bilgiler; kuruma kurumsal çeviklik ve etkinlik kazandıracaktır.

139 139 İŞGÖREN SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ

140 140 İnsan kaynakları yönetiminin kritik sorumluluklarından biri iş güvenliği ve sağlığıdır. İş güvenliği ve sağlığı büro işleri için de çok büyük öneme sahiptir.

141 141 Bugün büro çalışanlarının çoğu stresle ilgili rahatsızlıklarla baş etmeye çalışıyorlar. İnsan kaynakları yönetimleri bu gibi sorunların üstesinden iş güvenliği ve sağlığı uygulamalarıyla gelebilirler. Stresle nasıl baş edilebileceği ve iş ortamını nasıl daha sıcak hale getirilebileceği ile ilgili bilgilerin verildiği oturumlar düzenlemek İKY uygulama alanı içindedir.

142 142 KAYNAKÇA 1. ACAR, A.C. (2000). İKY Dersleri ve Eğitim Programlarının İçeriğine İlişkin Bir Araştırma. İ.Ü. İşletme Fakültesi AÇIKALIN, A. (2000). İnsan Kaynağının Yönetimi ve Geliştirilmesi. Ankara: Pegem-A Yayıncılık (2. Baskı). 3. BAŞARAN, İ.E. (2000). Örgütsel Davranış (İnsanın Üretim Gücü). Ankara: Feryal Matbaası (3. Kez Yeniden Yazım). 4. CANMAN, D. (1995).Çağdaş Personel Yönetimi. Ankara: TODAİE. 5. ÇELİK, V. (2000). Okul Kültürü ve Yönetimi. Ankara: Pegem- A Yayıncılık (2. Baskı). 6. ÇINKIR, Ş. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: A.Ü. Eğitim Bilimleri Fakültesi EAUM İKY ders notları. 7.DEMİR, N.-BİRDİL, D. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi ve Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları. No:635. DEVAMI

143 143 8.FINDIKÇI, İ. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Alfa Yayınları (3. Baskı). 9. KAYNAK, T. (1996). İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Alfa Basın Yayın Dağıtım (Genişletilmiş 2. Baskı). 10. KİTAPÇI, A. (1989). Yataklı Tedavi Kurumlarında İş Analizine Dayalı İş Tanımı. Ankara : Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü (Yayımlanmamış Uzmanlık Tezi). 11. KON, B. (2001). Yeterlilik Bazlı İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin Şirket Hedeflerine Olan Etkileri. İstanbul: 10. Kalite Kongresi sunusu. 12. KUMBUL, B. (….). Ücrette Adaleti Sağlayan Performansa Dayalı Ücret Sistemleri. Dokuz Eylül Üniversitesi, İ.İ.B.F GÜRSOY, D.,ÖZDİLLER, İ., ÖZKAN, K. ( ? ) İnsan Kaynaklarında Yeni Yaklaşımlar ve Kavramlar http://www.isguc.org/ DEVAMI

144 http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/ 16.MEB. Öğretmen Yetiştirme ve Eğitimi Genel Müdürlüğü. Öğretmen Yeterlilikleri (Taslak). Ankara: Temmuz MEB-YÖDGED Bültenleri. İş Analizi Görev (iş) Tanımları. Sayı:19, MEB-YÖDGED. (2002) EFQM Mükemmellik Modeli Uy. Kılavuzu 19. PALMER, Margeret-WINTERS, T. Kenneth. (1993). İnsan Kaynakları. (Çev: D. Şahiner,), İstanbul: Rota Yayınları (Kişisel Gelişim ve Yönetim Dizisi:2). 20. PEHLİVAN AYDIN, İ. (2001). Eğitim Yöneticisin Yetiştirilmesi Yüksek Lisans Dersi Notları, Ankara A.Ü. Eğitim Bilimleri Fakültesi. 21. SABUNCUOĞLU, Z. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi Yayınları. 22. SUMER, C. (2000). Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım YILDIRIM, A. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: ODTÜ Eğitim Bilimleri Bölümü. MEB Yönetici Adayları Eğitim Yönetimi Programı Ders Notları. 24. YILDIZ, K. (2001) İnsan Kaynakları Yönetimi. Bolu: A.İ.B.Üni.

145 145


"1 18-22 MART 2002 EĞİTİM YÖNETİMİ KURSU ESENKÖY Hizmetiçi Eğitim Enstitüsü YALOVA H. Ömer GÜLSEREN MEB -PGM –YÖDGED Tel (iş) : 0312 2150043 -4133245 e-mail:" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları