Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996 Ahmet Şerif İZGÖREN.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996 Ahmet Şerif İZGÖREN."— Sunum transkripti:

1 PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996 Ahmet Şerif İZGÖREN

2 ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

3 Dünyanın en iyi eğitim görmüş, motivasyonu en yüksek insanlarını işe alın ve işe yaramaz bir sistemin içine yerleştirin. Göreceksiniz, her seferinde kazanan sistem olacaktır. Garry Rumrill

4 ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ SİSTEM LİDERLİĞİ

5 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ BASAMAK 1 Değişime Fikirlere İletişime  AÇIKLIK 

6 Biçimsel Resmi İnformal Sözel Öneriler ÖRGÜTLERDE İKİ BOYUTLU DEĞİŞİM FORMULÜ FİKİRLER İLETİŞİM DEĞİŞİM Biçimsel Olmayan Biçimsel Olmayan

7 SİSTEM LİDERLİĞİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ  AÇIKLIK  İletişime Fikirlere Değişime BASAMAK 1  KARİZMA

8

9 SİSTEM LİDERLİĞİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ  AÇIKLIK  İletişime Fikirlere Değişime BASAMAK 1  KARİZMA  MÜCADELE RUHU

10 AB AB

11 SİSTEM LİDERLİĞİ MÜCADELE RUHU FORMÜLÜ TUTKU ATILIM GÜCÜ

12 SİSTEM LİDERLİĞİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ  AÇIKLIK  İletişime Fikirlere Değişime BASAMAK 1  KARİZMA  MÜCADELE RUHU EQ + IQ Üretkenlik   YARATICILIK

13

14 SİSTEM LİDERLİĞİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ  AÇIKLIK  İletişime Fikirlere Değişime BASAMAK 1  KARİZMA  MÜCADELE RUHU EQ + IQ Üretkenlik   YARATICILIK  GÜVEN  Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık

15 İNANILIRLIK SORUMLULUK TUTARLILIK GÜVEN

16 SİSTEM LİDERLİĞİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ  AÇIKLIK  İletişime Fikirlere Değişime BASAMAK 1  KARİZMA  MÜCADELE RUHU EQ + IQ Üretkenlik   YARATICILIK  GÜVEN  Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık  NİTELİK VE BİLGİ

17 LİDERLİK GÜCÜNÜN ÜÇ KAYNAĞI Peter DRUCKER

18 BİR GENERALDE BULUNMASI GEREKEN VASIFLAR KSENOFON – MÖ 5. Yüzyıl 1. Ilımlılık 2. Adalet 3. Akıllılık 4. Yumuşak başlılık 5. Soğukkanlılık 6. Düşünceli olmak 7. İnsanlık 8. Sempati 9. Yardımseverlik 10. Cesaret 11. Yüce gönüllülük 12. Bonkörlük 13. Nezaket Kaynak : ADAIR, John: Inspiring Leadership, Adair Press, 2002.

19 VEHBİ KOÇ’UN LİDERLİK SIRLARI 1.Eleman seçiminde başarı 2.Birliktelik ruhunun Topluluğa verilmesi 3.Yapılan işte uzmanlaşma 4.Ekip yönetimi 5.Çalışanlara karşı tutumu 6.Örnek model olma 7.İş disiplini 8.Yetki ve sorumlulukta denge sağlama 9.Çalışanların eğitimi 10. Ücret politikası ve iş tatmini Kaynak : ÖZKAYA, Meltem, “Yönetim Liderliğinde Vehbi Koç”, 21. YY’da Liderlik Sempozyumu, İstanbul, 1997.

20 NÜFUS BAŞINA DÜŞEN PATENT SAYISI NÜFUS BAŞINA DÜŞEN YAYIN SAYISI YÜKSEK TEKNOLOJİNİN İHRACAT İÇİNDEKİ PAYI BULGARİSTAN KIBRIS RUM KESİMİ MACARİSTAN POLONYA SLOVENYA TÜRKİYE Kaynak: 4 EKİM 2003, HÜRRİYET GAZETESİ

21 SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2  YETKİ DEVRİ

22 Y etenek Y APABİLİRLİK Y ETKİNLİK Y ETKİ D EVRİ SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ

23 ,1 KISITLI YETKİ 5,1 KISITLI YETKİ YETKİNLİK DÜZEYİ YETENEK YAPABİLİRLİK SİSTEM LİDERLİĞİ YETKİ DEVRİ 3,5 YÜKSEK YETKİ 3,5 YÜKSEK YETKİ 1,5 KISITLI YETKİ 1,5 KISITLI YETKİ 1,1 ORYANTASYON DÖNEMİ 1,1 ORYANTASYON DÖNEMİ 3,3 ORTALAMA YETKİ DEVRİ 3,3 ORTALAMA YETKİ DEVRİ 5,5 TAM YETKİ 5,5 TAM YETKİ 5,3 YÜKSEK YETKİ 5,3 YÜKSEK YETKİ

24 SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2  YETKİ DEVRİ  ORTAKLIK YARATMAK

25 ISHIKAWA Diyagramı Kaynak Sonuç (Sorun)

26 SİSTEM LİDERLİĞİ ORTAKLIK MODELİ Şirket ortaklığı hisse devri Ortaklık antlaşması Yıllık kar ortaklığı Çalışan birimin kar ortaklığı Şirketin aylık kar payı Şirketin finansal verilerinden çalışanları haberdar etmek Prim sistemi ÇALIŞANIN ALANINDAKİ YETKİNLİĞİ YETENEK YAPABİLİRLİK KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ

27 SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2  YETKİ DEVRİ  HEDEF OLUŞTURMA  ORTAKLIK YARATMAK

28 S pecific: Net, belirgin, iyi tanımlanmış SMART M easurable: Ölçülebilir A chievable: Başarılabilir / Attained: Zorlayıcı R ealistic / Reasonable: Gerçekçi T ime – Bounded: Zaman sınırlı / C ustomer Oriented: Müşteri Odaklı

29 SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2  YETKİ DEVRİ  HEDEF OLUŞTURMA  ORTAKLIK YARATMAK  İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA

30 Avrupa: Avro/saat Türkiye: 7-8 Avro/saat Çin : 1 Avro/saat Filipinler: 8 cent/saat İŞÇİ MALİYETLERİ

31 SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2  YETKİ DEVRİ  HEDEF OLUŞTURMA  ORTAKLIK YARATMAK  İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA  ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME

32 İŞLETME FONKSİYONLARI ÜRETİM FİNANS AR - GE İNSAN KAYNAKLARI İNSAN KAYNAKLARI PAZARLAMA

33 SATIŞ DAĞITIM FİYAT MARKA ÜRÜN PAZARLAMA FONKSİYONLARI

34 SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2  YETKİ DEVRİ  HEDEF OLUŞTURMA  ORTAKLIK YARATMAK  İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA  ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME  UZAĞI GÖRME  Planlama Zamanlama Strateji Oluşturma

35 0 – 2 YILOPERASYON 2 – 5 YILTAKTİK 5 –......STRATEJİ

36 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BASAMAK 3 SİSTEM LİDERLİĞİ  ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ.

37 İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER Olumsuz bakış açısını değiştirmeyenleri uzaklaştırmak. İnsanların odaklandıkları noktayı iyi belirlemek. Kurumda işsiz kişi olmamasına dikkat etmek. Dedikoduyu yok etmek. Çatışmayı açığa çıkarmak, gizli çatışmaya müsaade etmemek.

38 İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER Sosyal aktiviteleri canlandırmak. Güçlü bir örgüt iletişimi oluşturmak. Çözümü daha çok ekibe bırakmak. Problemin değil, çözümün bir parçası olmayı öğrenmek. Ekip oluşturmak.

39 Kurum vatandaşlığını aşılamak. Ortak hedefe yönlendirmek. Problem belirleme, önleme ve çözmeyi öğrenmek. Eski köyü yeni adetlere alıştırmak. Alışkanlıkları yok etmek. Çatışma yönetiminden önce iletişim yönetimini geliştirmek. İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER

40 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BASAMAK 3 SİSTEM LİDERLİĞİ  ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ  DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

41 Yüksek yönlendirici yüksek destekleyici davranış Yüksek destekleyici düşük yönlendirici davranış Düşük destekleyici düşük yönlendirici davranış Yüksek yönlendirici düşük destekleyici davranış D1 D3 D2 D4 D1D2D3D4 YüksekOrtaDüşük Yüksek Yönlendirici Davranış Destekleyici Davranış Astların Gelişme Düzeyi KOÇLUK EDİCİ DESTEKLEYİCİ YÖNLENDİRİCİDELEGE EDİCİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

42 D3 – Destekleyici Sorar / dinler Güven verir Problem çözümünü kolaylaştırır İşbirliği yapar Geribildirimi teşvik eder Takdir eder D4 – Delege Edici İzin verir / güvenir Teyit eder Yetki verir Farkındalığını gösterir Kendini aşmaya iter D2 – Koçluk edici Araştırır / sorar Açıklar / açıklık getirir Yönlendirir Geribildirimi paylaşır Cesaretlendirir İlerlemeyi över DURUMSAL LİDERLİK D1 – Yönlendirici Tanımlar Planlar / öncelik belirler Yönlendirir Öğretir / nasıl yapılacağını gösterir ve anlatır Kontrol eder / gözlemler Geribildirimde bulunur

43 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BASAMAK 3 SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA

44 Tüm çalışanların gülümseyen bakışları Ekibe ve müşterilere içtenlikle yardımcı olma Sorumluluk alma ve paylaşma isteği Çalışanlar arasında sağlıklı bir iletişim Katılım ve işbirliği Problem çözümünde işbirliği Birbirine pozitif yaklaşma ve işbirliği Olumlu bakış açısı Sevgi ve saygı İşe kanalize olma ve başarıyı paylaşma İşe isteyerek gelme YÜKSEK MOTİVASYON 

45 Asık suratlar Birbirini engelleme İşten kaçma, birbirine sorumluluk atma Hiyerarşi, gerginlik, yapay iletişim Yardımdan kaçınma Gereksiz problemler yaratma Her konunun olumsuz yönlerini görmek Nedensiz çatışmalar “Mesai bitse de gitsek” düşüncesi İşe gelirken isteksizlik DÜŞÜK MOTİVASYON 

46 Çalışanların SıralamasıMOTİVASYON FAKTÖRLERİ Yöneticilerin Sıralaması 1İlgi çekici bir iş5 2Yapılan İşin Takdir Edilmesi8 3Kararlara Katılma10 4İş Güvencesi2 5İyi Bir Ücret1 6Terfi ve Yükselme İmkanları3 7İyi Çalışma Koşulları4 8Yönetici – Personel İlişkileri6 9Olumlu Disiplin7 10Kişisel Sorunlara Yaklaşım9

47 İNSANIN 3 TEMEL İHTİYACI (David McClelland – 1961) 2. GÜÇ KAZANMA İHTİYACI 1. BAŞARI İHTİYACI3. SOSYAL İLİŞKİ İHTİYACI

48 BAĞLILIK ve MOTİVASYON Yaş ve çalışma süresi arttıkça bağlılık ve buna bağlı olarak motivasyon artıyor. Çalışılan organizasyona bağlılık ile motivasyon arasında doğru orantı mevcut. Kariyer ve kendini geliştirme olanakları az ise; bağlılık ve motivasyon seviyesi düşüyor. Kadınların erkek çalışanlara kıyasla bağlılık seviyeleri. daha yüksek. Kaynak: (33 Ülke, 19,840 kişi)

49 Eğitim düzeyi yükseldikçe bağlılık seviyesi azalıyor. Doğu kültürlerinde ortalama bağlılık seviyeleri batı kültürlerine kıyasla daha düşük (% 62 - % 51). İsrail, Hollanda ve Yeni Zelanda en yüksek, Bulgaristan, Japonya ve Kore en düşük bağlılık oranı tespit edilen ülkeler. Türkiye 33 ülke arasında orta üst dilimde yer alıyor (% 56). BAĞLILIK ve MOTİVASYON Kaynak: (33 Ülke, 19,840 kişi)

50 BAĞLILIK ve MOTİVASYON : İşyerine bağlılık hissedenler Mutluyum ….……………………………………………….. İşim yaşamdan doyum almamı sağlıyor………………. Hayatımda istediğim önemli şeyleri elde ediyorum…. Yaşam koşullarım son derece iyi.……………………... % 86 % 78 % 53 % 44  : İşyerine bağlılık hissetmeyenler  % 11 % 15 % 13 % 9

51 MOTİVASYON ÖDÜL CEZA

52 İÇMOTİVASYON DIŞMOTİVASYONARAÇLARIDIŞMOTİVASYONARAÇLARI MOTİVASYONMOTİVASYON

53 İÇ DIŞ % 50 MÜKEMMEL ETKİLİ UZUN SÜRMEZ FELAKET

54 TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI” 1. Kararlara katılma 2. Takdir edilme ve övgü 3. İyi iş arkadaşlığı 4. Eğitim ve geliştirme 5. Önemseme ve değer verilme 6. Daha fazla sorumluluk alma 7. Önemli toplantı ve konferanslara katılma 8. Daha iyi ücret

55 TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI” 9. Terfi 10. Şirkete ortak olma 11. Üstlerin yapılan iş hakkında geri-beslemevermesi 12. Şirket karından temettü alma 13. Daha uygun çalışma koşulları 14. Daha hoşlanılacak iş 15. Esnek çalışma saatleri Kaynak : EREN, Erol : “Ödüllendirmede Yeni Düşünce Boyutları”, 8. Yönetim-Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Mayıs 2000, s.863.

56 YÖNETİCİLERİN, ÇALIŞANLARIN MORALİNİ OLUMSUZ YÖNDE ETKİLEYEN EN ÇOK YAPTIKLARI HATALAR 1. ÇALIŞANI BAŞKALARININ ÖNÜNDE ELEŞTİRMEK % DÜRÜST OLMAMAK % BAŞKALARININ YAPTIKLARI İŞİN KAYMAĞINI YEMEK % ULAŞILMASI ZOR OLMAK (BEING INACCESSABLE) % ADAM KAYIRMAK (PLAYING FAVORITES) % 7

57 FİZYOLOJİK GÜVENLİK SEVGİ & AİT OLMA SAYGINLIK KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME BİLİŞSEL İHTİYAÇLAR ESTETİK İHTİYAÇLAR ÜSTÜNLÜK – SINIRSIZLIK (Bilgi, anlam, farkındalık) (Güzellik, formda olma) (Başkalarının kendilerini gerçekleştirmesine yardım etmek) Kaynak: Alan Chapman, Texas Üniversitesi, Milliyet, Kariyerim Eki, 7 Ağustos 2005.

58 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BASAMAK 3 SİSTEM LİDERLİĞİ  ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ  DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI  MOTİVASYON YARATMA  YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA

59

60

61 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BASAMAK 3 SİSTEM LİDERLİĞİ  ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ  DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI  MOTİVASYON YARATMA  YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA  TAKIM OLUŞTURABİLME

62 TAKIM OLMA AŞAMALARI STORMING 2 NORMING 3 PERFORMING 4 FORMING 1 OLUŞMA 1 BOĞUŞMA 2 BULUŞMA 3 ULAŞMA 4 * * Kaynak: MEREDITH & BELBIN GOWER, Handbook of Teamwork, 1997, New York, GOWER

63 TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ Problem çözme ve diğer bölümlerde çalışma. Bilgi akışıGörev, hedef ve strateji üzerine ortak anlayış oluşturma Takıma karşı kendi departmanı GRUP Gayretli, istekli İşbirliğiHerkes konuşur, kimse dinlemez Nezaket, kibarlık KİŞİLER ARASI Nasıl daha iyi olur? Nasıl yardım ederim? Saygı görecek miyim? Kabul edilecek miyim? KİŞİLER ULAŞMABULUŞMABOĞUŞMAOLUŞMA

64 ULAŞMABULUŞMABOĞUŞMAOLUŞMA MOTİVASYON PERFORMANS

65 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BASAMAK 3 SİSTEM LİDERLİĞİ  ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ  DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI  MOTİVASYON YARATMA  YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA  TAKIM OLUŞTURABİLME  ADİL ÖDÜLLENDİRME

66

67 BASAMAK 4 SİSTEM LİDERLİĞİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ  YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI

68

69

70 Klasik bir örgüt yapılanması

71 Hizbullah ve Hamas’ın yapılanması

72 BASAMAK 4 SİSTEM LİDERLİĞİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ  YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI  KURUM VATANDAŞLIĞI

73

74 AİDİYET DUYGUNUZU EN ÇOK NE ETKİLİYOR? ,7 7,4 24,5 10,4 34,1 Kuruma duyduğum güven Performans ölçümünün Doğruluğu. Sunulan koşullar Kurumun motivasyon sistemi Çalışma arkadaşlarıyla ilişkiler Kaynak: insankaynaklari.com sitesinin yaptığı araştırma sonuçları raporu, Milliyet Gazetesi, İK Eki, 8 EKİM 2006.

75 BASAMAK 4 SİSTEM LİDERLİĞİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ  YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI  KURUM VATANDAŞLIĞI  KALİTE BİLİNCİ

76 HER KEZ HERKES

77 BASAMAK 4 SİSTEM LİDERLİĞİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME

78 + + Karşılanan ve Karşılanmayan İhtiyaçlar Kurumun Sağladıkları Müşteri Beklentileri SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI

79 + + SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI Kurumun Sağladıkları Müşteri Beklentileri Tüm İhtiyaçlar Karşılanmış Durumda.

80 SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI + + Kurumun Sağladıkları Müşteri Beklentileri Müşteri beklentilerinin çok üstünde sunulan hizmetler

81 BASAMAK 4 SİSTEM LİDERLİĞİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ  YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI  KURUM VATANDAŞLIĞI  KALİTE BİLİNCİ  MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME  REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK

82 İÇ KIYASLAMA

83 DIŞ KIYASLAMA

84 EN İYİ ÖRNEK KIYASLAMASI

85 BASAMAK 4 SİSTEM LİDERLİĞİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ  YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI  KURUM VATANDAŞLIĞI  KALİTE BİLİNCİ  MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME  REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK  DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

86 MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNMEK MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNMEK İLETİŞİM KURUM KÜLTÜRÜ LİDERLİK DEĞİŞİMİN HEDEFİNE ULAŞMASINDA DÖRT TEMEL FAKTÖR

87 PETER DRUCKER’IN DEĞİŞİMİN OLMAZSA OLMAZLARI 1. DEĞİŞİMİN GEREKLİLİĞİNİN FARKINA VARMAK 2. ETKİN VE HIZLI İLETİŞİM 3. ESKİ KÖTÜDÜR : YARATICILIK VE YENİLİK 4. ESNEK ÇALIŞMA ATMOSFERİ 5. KOORDİNASYON VE ORTAK ÇABA 6. KATILIM

88 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ SİSTEM LİDERLİĞİNE BÜTÜNSEL BAKIŞ

89  ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ  DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI  MOTİVASYON YARATMA  YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA  TAKIM OLUŞTURABİLME  ADİL ÖDÜLLENDİRME.  AÇIKLIK  KARİZMA  MÜCADELE RUHU  YARATICILIK  GÜVEN  NİTELİK ve BİLGİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI

90  YETKİ DEVRİ  ORTAKLIK YARATMAK  HEDEF OLUŞTURMA  İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA  ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME  UZAĞI GÖRME  YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI  KURUM VATANDAŞLIĞI  KALİTE BİLİNCİ  MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME  REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK  DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI

91 ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ

92 Teşekkürler… Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996

93 GENEL MERKEZ - ANKARA ANTALYA BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ KAYSERİ BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ BURSA BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ KOCAELİ BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ

94 1,19,1 1,99,9 YAPIYI HAREKETE GEÇİRME İNSANAİLGİİNSANAİLGİ BLAKE & MOUTON YÖNETSEL ÖLÇEK TEORİSİ A B C D E 5,5


"PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996 Ahmet Şerif İZGÖREN." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları