Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 10 Haziran 2010. 2 Taraflar ve Amaç Amaç: “sürdürülebilir rekabet gücü için verilerin doğru kullanımını sağlamak” Taraflar:

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 10 Haziran 2010. 2 Taraflar ve Amaç Amaç: “sürdürülebilir rekabet gücü için verilerin doğru kullanımını sağlamak” Taraflar:"— Sunum transkripti:

1 1 10 Haziran 2010

2 2 Taraflar ve Amaç Amaç: “sürdürülebilir rekabet gücü için verilerin doğru kullanımını sağlamak” Taraflar:

3 3 SEDEFED - REF 2010 Ulusal Rekabet Gücü “Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi” Raporu “Dış Ticarette Rekabet Kıyaslaması” Veritabanı Sektörel Rekabet Gücü Rekabet Gücü Konseyleri Sektörel Rekabet Gücü Raporu Firma Bazında Rekabet Gücü “Rekabet Gücü Ödülleri”

4 4 Neden Rekabet Gücü ? Küresel Rekabetçilik Endeksi 2009: 133 ülke içinde 61. sıra IMD Dünya Rekabetçilik Yıllığı ülke içinde 48. sıra B.M.İnsani Gelişmişlik Endeksi ülke içinde 79. sıra Dünya’nın en büyük 16. ekonomisi arası yıllık ortalama %7 büyüme Türkiye

5 5 Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu “Küresel Rekabetçilik Endeksi” nin 12 bileşeni (111 Faktör) bazında rakip ülke ile karşılaştırma yapılacak, Etkili alanlarda politika önerileri geliştirilecek WEF Raporu Ulusal Rekabet Gücü

6 6 Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu WEF Raporu Ulusal Rekabet Gücü

7 7 Ülkelerin Rekabet Gücü Artışı Karşılaştırması Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu’nun 30. sayfasında yer alan tablodan bir kesit Ulusal Rekabet Gücü

8 8 İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı REF’in hazırladığı “İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı” dört temel ürün bazlı endeks aracılığı ile toplam 48 ülkeyi, 257 ürün grubu üzerinden birebir karşılaştırma imkanı vermektedir. Sınıflandırma, Uluslararası Standart Ticaret Sınıflandırması-USTS, (Standard International Trade Classification-SITC) sistemine göre yapılmıştır. SEKTÖR:MOTORLU KARA TAŞITLARI İKİ HANELİ USTS MAL KATEGORİSİ:78 - MOTORLU KARA TAŞITLARI ÜÇ HANELİ USTS MAL KATEGORİSİ:781 - MOTORLU YOLCU TAŞITLARI (BİNEK OTOMOBİLLERİ VB.) EŞYA TAŞIMAYA MAHSUS MOTORLU TAŞITLAR KİŞİ TAŞIMAYA MAHSUS MOTORLU TAŞITLAR, ÇEKİCİLER MOTORLU TAŞITLARIN AKSAM VE PARÇALARI İLE ŞASİ VE KAROSERLERİ MOTOSİKLETLER, BİSİKLETLER, SAKATLAR İÇİN KOLTUKLAR VB. AKSAM PARÇALARI RÖMORKLAR VE YARI RÖMORKLAR

9 9 Ulusal Rekabet Gücü İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı Endeksleri Ülke bazlı endeksler: Uzmanlaşma Endeksi: Ülke ihracatı belli ürün gruplarında uzmanlaşmış mı? Yoksa çok çeşitli ürünler mi ihraç ediyor. Lawrance Endeksi: Ülkenin dış ticaretine konu olan ürün gruplarının karışımı hangi hızla değişiyor. Yapısal değişim var mı? Sektör Bazlı Endeksler: İhracat Payları Endeksi: ürün grubunun, ülkenin toplam ihracatından aldığı pay nedir? Göreli İhracat Avantajı Endeksi: Ülke, söz konusu ürün grubunda dünya ihracatı içinde ne kadar rekabetçi? Göreli İthalat Nüfuzu Endeksi: Ülke pazarına ithal mallar söz konusu ürün grubunda ne ölçüde yerleşmiş Göreli Ticaret Avantajı Endeksi: İhracat ve İthalat dikkate alınarak ülkenin söz konusu ürün grubundaki gücü ne seviyede?

10 10 Analiz Edilecek Veritabanı ve Endeksler “İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanına” göre sektörün alt mal gruplarında rakip ülkelerle karşılaştırması yapılacaktır. Binek OtomobilYük TaşıtıToplu Taşıma Aracı Türkiye Çek Cumhuriyeti Not: Yukarıdaki tablolar, veritabanında bulunan Göreli İhracat Avantajı Endeksine bir örnektir. Ulusal Rekabet Gücü

11 11 Sektörel Rekabet Gücü Rekabet Gücü Konseyleri uluslararası sektörel verileri kullanarak yol gösterici olmak. “İhracattaki sürdürülebilir artışı, uluslararası sektörel verileri kullanarak sağlayan SEDEFED üyesi sanayi sektörlerinin ve bu yolda en uygun altyapıyı sağlayan hizmetler sektörlerinin gelişiminde yol gösterici olmak.”

12 12 Sektörel Rekabet Gücü Rekabet Gücü Konseyleri İlk Aşamada Kurulacak Konseyler İmalat Sanayisi Otomotiv Demir çelik Kimya Hizmet Sektörü Müteahhitlik Taşımacılık Bilişim-Telekom İmalat Sanayisi 2009 İhracatı Sektör dağılımı

13 13 Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) Çalışmanın amacı: WEF “Küresel Rekabet Raporu” ekseninde, sektörlerin uluslararası pazarlardaki rekabet gücünün ölçülebileceği bir veri altyapısı geliştirmek ve sektörlerin kullanımına açmak. Ayrıca Sektörler ve “Rekabet Gücü Bileşenleri” temelinde, başarılı ülke örnekleri tespit edilerek, bu ülkeler ile karşılaştırma olanakları yaratılması Taraflar: SEDEFED-REF- Sektör Derneği

14 14 Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) Çalışmanın hedefi: Sürdürülebilir bir model ile Türkiye’nin Rekabet gücü temelinde, sektörlerin özeline inerek, özellikle Türkiye ekonomisinin temelini oluşturan hizmet ve üretim sektörlerinin rekabet güçlerini ortaya koymak, bunları ölçmek ve karar alıcılara yol gösterici bir rehber yaratmak Kısa vadede rapor için öngörülen sektörler: Otomotiv, Kimya, Demir çelik, Telekomünikasyon, Finans, Seramik, Ambalaj, Yapı Ürünleri.

15 15 Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) İlk adımda, modelde kullanılacak “Küresel Rekabet Gücü Endeksi Bileşenlerinden” ve ekonomik verilerden oluşan kavramlar listeleniyor. Bu amaçla, sektörün durumunu inceleyen, son yıllarda yayınlanmış makaleler ve raporlar taranıyor. Ayrıca sektörde uzmanlaşmış uygulayıcılar, kamu otoriteleri ve akademisyenlerin görüşlerine başvuruluyor.

16 16 Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) İnovasyon Şirket Ar-Ge Harcamaları Son teknolojilerin varlığı Bilimsel araştırma kurumlarının kalitesi Fikri mülkiyet hakları Kurumlar Kamu Kurumları Politikacılara Güven Hükümet kararlarında kayırmacılık Firmaların etik davranışları Alt Yapı Yolların kalitesi Mevcut km yol Eğitim İlk eğitime kayıt İlk eğitimin kalitesi Liseye kayıt Ortaokula kayıt Eğitim sisteminin kalitesi Personel eğitiminin kapsamı Piyasa Yapısı Pazar büyüklüğü İç Pazar büyüklüğü Dış Pazar büyüklüğü Emek piyasalarının gelişmişliği Ödeme ve verimlilik İşçi işveren ilişkilerinde işbirliği Profesyonel yönetime güven Ürün piyasalarının etkinliği Vergilendirmenin kapsamı ve etkisi Toplam vergi oranı Yerel rekabetin yoğunluğu Pazar hâkimiyetinin kapsamı Anti-monopol politikasının etkinliği Bir işe başlamak için gerekli prosedür sayısı Bir işe başlamak için gerekli zaman Otomobil İhracatı Otomobil İthalatı Toplam Otomobil Üretimi Rekabet Gücü Bileşenleri (Otomotiv Sektörü)

17 17 Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) 2. Adımda: kavramlar arası ilişkiler ve bu ilişkilerin ağırlıkları belirleniyor. Ele alınan sektörün gelişmesi için hangi kavramların daha önemli olduğuna dair analiz yapılıyor. 3. Adımda: Model interaktif bir kanı ağına (bayes ağı) dönüştürülüyor ve sektör temsilcilerinin eşzamanlı olarak kavramlar arasındaki ilişkiyi sınamalarına olanak tanınıyor. Bu aşamada kanı ağlarının avantajı ortaya çıkıyor zira kanı ağı veri kümesiyle birlikte sınırsız farklı şekilde çalıştırılabilir. Bu şekilde farklı durumlar için çeşitli duyarlılık ve senaryo analizleri gerçekleştirilebilir.

18 18

19 19 Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) 4. Adımda: Elde edilen duyarlılık analizi ile senaryo çalışması yapılıyor. Bu senaryo çalışması çerçevesinde çeşitli politika önerileri sektör temsilcilerinin katılımı ile gerçekleştiriliyor. Modele ilişkin yukarıda verilen ayrıntılarda örnek verildiği üzere Sektörel Rekabet Gücü Raporlarının ilki, Otomotiv Sanayii Derneği’nin (OSD) desteği ile otomotiv sektörü için hazırlanmaktadır

20 20 Rekabet Gücü Ödülleri: 2010 yılındaki 6. Rekabet Kongresi’nde Ödüller iki ayrı dalda dağıtılacak: Yılın En Rekabetçi Şirketi Yılın Uluslararası Operasyonları ile En Hızlı Gelişen Şirketi Jüri Özel Ödülü: Bu iki kategoride ödül alamayan fakat özel başarı gösterdiği tespit edilen durumlarda verilebilir. Rekabet Gücü alanında ilk kez dağıtılacak ödüllere aday olan firmalar, prestij katacak bu ödülü kazanma imkânına kavuşacaktır. Firmalar ödül değerlendirme formlarını doldururken kaynakları, altyapıları ve çıktıları ile iş modellerinin ne kadar rekabetçi olduğunu analiz edebileceklerdir.

21 21 REKABET GÜCÜ ÖDÜLLERİNİN AMACI Küresel sürdürülebilir rekabet alanında farkındalığın artırılması, Küresel sürdürülebilir rekabet avantajına ulaşan başarı örneklerinin ödüllendirilmesi, Başarı örneklerinin uyguladıkları örnek yaklaşımların yaygınlaştırılması yoluyla, firmaların rekabet yetkinliğinin artırılması, Rekabet gücü kazandıran temel kıstasların bilinirliğinin artırılmasıdır.

22 22 REKABET GÜCÜ NEDİR? Rekabet gücü firmaların belirli bir piyasada rekabet edebilme, piyasa payını artırabilme, ihracat yoluyla yeni pazarlara girebilme, sürdürülebilir bir büyüme ve kâr edebilme kapasitesidir. Büyüme, ihracat ve kâr edebilme kapasitesi birer iş sonuçları göstergesi olup bu sonuçlara ulaşılması için kaynaklara ve kurumsal altyapıya sahip olması gerekir. Şirketlerin kaynaklarının başında insan, finansman ve teknoloji/inovasyon/tasarım gelmekte; ayrıca bir sonuç göstergesi olarak, kalıcı rekabet farklarının yaratılması için müşteri ve toplum algısı önem taşımaktadır. Rekabet Gücü Ödülleri değerlendirme ölçütleri, başvuran şirketlerin hâlihazırda sahip oldukları ve eriştikleri rekabet gücü ile bu gücü sürdürülebilir şekilde nasıl sağladıklarına odaklanmaktadır.

23 23 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Bu kategorideki ödül, iş modeli, büyümesi ve yönetim kalitesi ile rekabette sektöründeki diğer şirketler ile farklılaşarak birinci sınıf sonuçlar alan, gerçek ve sürdürülebilir büyüme yolunda olan en seçkin şirkete verilecek. Kazanan firmalar belirlenirken şu kıstaslardan faydalanılacak: Şirketin rekabette sektöründe nasıl farklılaştığı Şirketin nasıl yeni ve kaliteli iş yarattığı ve çalışanlarını geliştirdiği Şirketin iş modeli ve stratejisinin ayırt edici ve inovatif yanları, teknolojiyi kullanımı ve uluslararası yaklaşımı Müşteriyi çekme, yönetme ve elinde tutmadaki üstün başarısı

24 24 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Rekabet gücünü oluşturan 10 temel bileşen açısından şirketin performansı ortaya konur: Rekabet gücü performansı hem nitel hem de nicel olarak ölçülür. Nicel veriler firmaların belirtilen ölçütte sektöründe rekabet ettiği rakip/rakiplere göre görece üstünlüğü konusundaki değerlendirmeye dayanır.

25 25 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Başvuru Formu’nun Performans Kriterleri bölümünde yer alan “hedef” ve “gerçekleşen” başlıklarının şirket kayıtlarına (örneğin yıllık plan, stratejik plan, bütçe ve raporlar) dayanması beklenmektedir. “karşılaştırma” başlığında aday şirketlerden beklenen ilgili parametrelerde rakiplerinin veya sınıfında en iyi kuruluşların, veya sektör ortalama performans değerlerini ortaya koymasıdır. Örnek Değerlendirme Tablosu: İlgi Müşteri Genel Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Ürün/Hizmet Değeri Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Kurum İmajı ve İtibarı Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Müşteri Bağlılığı Memnuniyet Oranı Gerçekleşen

26 26 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

27 27

28 28 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

29 29 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 1. BÜYÜME PERFORMANSI Tanım: Performans bir hedefin başarılma derecesi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda büyüme performansı da büyüme hedefinin ne kadar başarıldığıdır. Bu da firmanın iki dönem arasında ne kadar büyüdüğüdür. Genellikle ardışık yıllar arasında ve özellikle de bir önceki döneme (örneğin yıla göre) ölçülür.

30 30 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 1. BÜYÜME PERFORMANSI Satış hasılatı (ciro) Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Çalışan sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Pazar sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Pazar payı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

31 31 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

32 32 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 2. İHRACAT PERFORMANSI Tanım: Rekabet gücü bir firmanın yerli veya yabancı tüm rakipleri karşısında kazandığı başarıları ifade ettiği için ihracat alanında gösterdiği performans uluslar arası alandaki rakipler karşısında firmanın gücüne işaret eder.

33 33 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 2. İHRACAT PERFORMANSI İhracat yapılan ülke sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İhracat (TL) Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İhracat/Ciro (%) Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İhracatın İthalatı karşılama oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

34 34 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

35 35 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 3. KATMA DEĞER VE KÂR PERFORMANSI Tanım: Katma değer bir üretim sürecindeki girdi ile çıktı arasındaki farktır. Kâr ise firmanın gelirinden bütün maliyetlerinin çıkarılması ile elde edilir. Performans tanımını burada da kullanırsak katma değer ve kâr performansı bu iki göstergedeki ne derecede gerçekleştiğidir.

36 36 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

37 37 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: Tanım: Kuruluşun uzun dönemdeki başarısı mevcut ve potansiyel müşterilerinin (toplumu da içerecek şekilde) beklenti ve gereksinimlerini nasıl karşıladığı, hatta bunların ötesine nasıl geçtiği ile direk bağlantılıdır.

38 38 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: İlgi Müşteri Genel Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Ürün/Hizmet Değeri Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Kurum İmajı ve İtibarı Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Müşteri Bağlılığı Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Toplum Genel Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Pazar payları Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Müşteri Şikâyetlerinin Giderilme Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Müşterilerin Sürekliliği Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Sosyal sorumluluk bütçesinin ciroya oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Kuruluşta Gönüllü Çalışmalarda (STKlar bünyesinde) rol alan çalışan oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

39 39 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: 1. Müşteri yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Müşterilerin mevcut ve gelecekteki Beklenti ve Gereksinimleri nasıl alınmakta, karşılanmakta ve yaklaşımlarınıza aktarılmaktadır? 3. Müşteri ilişkilerinde değer yaratacak, yaratıcılık ve yenilikçiliği artıracak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 4. Şirketinizde müşterilerinizin katılımını sağlayacak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 5. Lider ve çalışanlarınızın Müşteri Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulanmasına katkılarını tanımlayınız: 6. Müşterilere yönelik yaklaşımlarınız ilgili (müşterilerle ilişki halinde olan ve olması muhtemel) tüm kurum alanlarında yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş? 7. Müşterilere yönelik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Cevabınız evet ise kıyaslamayı aktarınız. 8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

40 40 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: E. Şirketinizde uygulanmakta olan Toplum Stratejisine yönelik yaklaşımlarınıza ilişkin lütfen şu soruları cevaplandırınız: 1. Topluma katkı sağlayacak yönetim uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Toplumsal paydaşların mevcut ve gelecekteki Beklenti ve Gereksinimleri nasıl alınmakta, karşılanmakta ve yaklaşımlarınıza aktarılmaktadır? 3. Ekonomik, sosyal ve ekolojik sürdürülebilirliği sağlayacak ne gibi yaklaşımlar uygulanmakta ve bunun stratejilerinizle dengelenmesi nasıl sağlanmaktadır? 4. Lider ve çalışanlarınızın Müşteri Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulanmasına katkılarını tanımlayınız: 5. Toplumu ilgilendiren konulara yönelik hangi açıklamaları yaptınız? UNGC, GRI gibi raporlar yayınladınız mı? Bu konularda bağımsız değerlendirme yapıldı mı? 6. Topluma yönelik yaklaşımlarınız tüm kurum alanlarında yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş? 7. Topluma yönelik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Cevabınız evet ise kıyaslamayı aktarınız. 8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

41 41 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

42 42 II. KAYNAKLAR 5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI Tanım: Kuruluşun çalışanları rekabet gücünün gelişiminde en önemli kaynaktır. Kuruluşun gelişimini, süreçlerinin yürütülmesini ve sürekli iyileştirilmesini, bilgi ve birikimleriyle istenen üst düzey sonuçlara ulaşımını sağlarlar. Çalışanların en üst verimliliğe erişmeleri için yetkinliklerinin sürekli geliştirilmesi, motive olmaları, bağlılıklarının sağlanması ve gözetilmeleri esastır.

43 43 II. KAYNAKLAR 5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI İlgi Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Hedef ve Performans Yönetimi Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Yetenek ve Yetkinlik Geliştirme Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Çalışan başına yıl içinde alınan eğitim saat Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Çalışan başına düşen iyileştirme öneri sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Çalışanların İyileştirme Faaliyetlerine Katılım Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Çalışanların şirkette ortalama çalışma yılı/süresi Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İK alanında toplam çalışan sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Onaylı iç eğitici sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

44 44 II. KAYNAKLAR 5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI D. Şirketinizde uygulanmakta olan İnsan Kaynakları yaklaşımlarınıza ilişkin şu soruları cevaplandırın 1. İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Şirketinizde performans sistemine bağlı ücretlendirme uygulanmakta mıdır? 3. Şirketinizde çalışanların yetkinlik ve yeterliliklerinin gelişimini artıracak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 4. Şirketinizde çalışanların katılımını sağlayacak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 5. Lider ve çalışanların İnsan Kaynakları Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulamasına katkılarını tanımlayınız: 6. İK yaklaşımınız tüm kurum alanlarında (bölüm; lokasyon; çalışan seviyeleri; hizmet çeşitleri) yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş? 7. İK yaklaşımınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız: 8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi?

45 45 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

46 46 II. KAYNAKLAR 6. FİNANSAL KAYNAKLAR Tanım: Finansal Kaynakların gerçekçi ve etkin bir şekilde yönetimi, kuruluşun uzun dönemde vizyonundaki faaliyetlerini gerçekleştirmesinin zorunlu ön şartıdır. Kuruluş, finansal kaynaklarını iyi tanımlamak, geliştirmek ve stratejilerinde tanımladığı seçenekler doğrultusunda hem bugününe hem de geleceğine hizmet edecek şekilde yönetmek zorundadır. Rekabet gücünün sürekliliği ancak finansal kaynakların verimli yönetimi ile mümkündür.

47 47 II. KAYNAKLAR 6. FİNANSAL KAYNAKLAR İlgi Aktiflerin Geri Dönüş Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Öz sermaye kârlılık oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Borcun öz sermayeye veya toplam sermayeye oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Nakit akışı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Uzun dönemli varlıkların verimliliği Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Portföy riski Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

48 48 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

49 49 II. KAYNAKLAR 7. TEKNOLOJI, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSı Tanım: Teknoloji, inovasyon ve tasarım bir firmanın piyasadaki rakiplerinden farklılaşmasını ve uzun dönemli kalıcı katma değer yaratabilmeyi sağlayacak özgün ama bir o kadar da yaratması ve yönetmesi zor olan kaynakları oluşturur. Firmanın insan bilgi ve yeteneklerini etkin bir şekilde kullanımı ile yaratıcılıkları açığa çıkarırı ve firma için taklidi hiç de kolay olmayan tasarımlar, patentler, fikri mülkiyet hakları açığa çıkar. Bunların üzerinde yükselebilen ve sürekli inovatif fikirlere yol açan bir yönetim rekabet gücünün de sürekliliğini sağlar.

50 50 II. KAYNAKLAR 7. TEKNOLOJI, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSı İlgi Kapasite Kullanım Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Araştırma ve geliştirme harcamalarının ciroya oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Satılan Lisans Sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Alınan Lisans Sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Projelerin Tamamlanma Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Ürettiğiniz yeni ürün/hizmet sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İyileştirilmiş ürün/hizmet sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Şirket içinde tasarlanan ürün/hizmetlerin oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Süreç teknolojilerinde yenilik sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Organizasyon yapısında veya tasarım/üretim/pazarlama süreçlerinde yapılan yenilik sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Yeni girdiğiniz iş alanı sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Sahip olduğunuz patent ve faydalı model sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Marka sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

51 51 II. KAYNAKLAR 7. TEKNOLOJİ, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSI 1. Teknoloji, inovasyon ve tasarım yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Şirketinizde teknoloji yönetimi, inovasyon yönetimi, ve tasarım yönetimi olarak ayrı süreçler var ise bu süreçlerin adımlarını yazar mısınız? 3. Şirketinizde çalışanların yaratıcılıklarının gelişimini artıracak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 4. Şirketinizde çalışanların yenilik süreçlerine katılımını sağlayacak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 5. Lider ve çalışanların Teknoloji, İnovasyon ve Tasarım Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulamasına katkılarını tanımlayınız: 6. Teknoloji, İnovasyon ve Tasarım Yönetim sisteminizi değerlendirerek, sonucunda sisteminizi iyileştirdiniz mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 7. Bu sistemler hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem) nedir?

52 52 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

53 53 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 8. LIDERLIK PERFORMANSI: Tanım: Liderler kuruluşun rekabette farkını yaratan, geleceğini şekillendiren ve gerçekleşmesini sağlayan, değerlerini uygulamalarıyla hayata geçiren kişilerdir.

54 54 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 8. LIDERLIK PERFORMANSI: İlgi Liderlik ve Yönetim Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İletişim Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Misyon, Vizyon, Değerler Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Girişimcilik Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Ulaşılabilirlik Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Şeffaflık ve Cevap Verme Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Liderlerin aldığı eğitim oranı (saat/kişi) Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İyileştirme çalışmalarına katılan liderlerin oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Liderlerin verdiği eğitim Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Liderler arasındaki kadın yönetici oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

55 55 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 8. LİDERLİK PERFORMANSI: 1. Liderlik uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Liderler şirket hedeflerini (vizyon, değerler, ana hedefler) nasıl belirlemekte ve çalışanlarla paylaşmakta ve tüm şirketin bu hedefler doğrultusunda ilerlemesini sağlamaktadır? 3. Şirketinizin rekabetçi gücünü sağlayan temel yeterlilikler nelerdir ve nasıl tanımlanmıştır? Liderler bunları geliştirmek ve uygulamak alanında neleri hayata geçirmektedir? 4. Liderlerin kendilerini ve kuruluşu geliştirmek için eğitim alma ve verme alanındaki yaklaşımı nedir? 5. Liderler şirket performansını nasıl, hangi araçlarla değerlendirmektedir? 6. Liderler uzun dönemde ihtiyaç olacak ve sürekliliği sağlayacak şekilde yeni liderleri nasıl yetiştirmekte ve geleceğe hazırlamaktadırlar? 7. Liderlik yaklaşımı kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm liderler tarafından nasıl uygulanmaktadır? 8. Liderlik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız: 9. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 10. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem)?

56 56 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

57 57 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 9. STRATEJILERIN SÜRDÜRÜLEBILIRLIK PERFORMANSı Tanım: Kuruluşların uzun dönemde başarılı olabilmeleri hedeflerini, o hedefe ulaşmak için gidecekleri yolu ve o yola götürecek alternatifleri iyi değerlendirmeleri ve seçmeleriyle bağlantılıdır. Rekabet gücü yüksek kuruluşlar bu gücü vizyonlarına ulaşmak için iyi belirlenmiş, sürdürülebilir stratejilerin tanımlanması, uygulanması ve uygulamanın düzenli olarak gözden geçirilmesiyle sağlarlar.

58 58 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 9. STRATEJILERIN SÜRDÜRÜLEBILIRLIK PERFORMANSI İlgi Stratejilerin Gerçekleşme Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Politika ve Stratejiler Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Misyon, Vizyon, Stratejiler Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Strateji Geliştirmede Rol Alan Yönetici Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Strateji Bağlantılı Performans Hedefi Alan Yönetici Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Strateji Geliştirmede Rol Alan Çalışan Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Strateji Bağlantılı Performans Hedefi Alan Çalışan Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

59 59 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 9. STRATEJİLERİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK PERFORMANSI 1. Stratejilerin Sürdürülebilirliği uygulamalarınız nasıl belirlenmiştir? Sürdürülebilir bir Stratejik Düşünce ve Yönetim yapısı hangi yaklaşımlarla sağlanmaktadır? Belirli bir süreç tanımlanmış mıdır? 2. Stratejilerinizi ve stratejik hedeflerinizi nasıl belirlemekte ve süreçler/çalışanlar bazında uygulamaya sokmaktasınız? 3. Vizyonunuza ulaşmak için Sürdürülebilir Stratejileri belirlerken hangi çevresel/performans/öğrenme verilerinden yararlanmaktasınız? Paydaşlarınızın beklenti ve gereksinimlerini bu sürece nasıl katmaktasınız? 4. Strateji-Süreç-Hedef-Kıyaslama ilişkisi kurulmuş mudur? Nasıl? 5. Stratejik hedeflere ulaşımı birey/bölüm/süreç/ana hedefler bazında nasıl değerlendirmekte, gözden geçirmekte ve gerektiğinde iyileştirmektesiniz? 6. Stratejilerin Sürdürülebilirliği yaklaşımı kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm ilgililer tarafından nasıl uygulanmaktadır? 7. Stratejilerin Sürdürülebilirliği yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız. 8. Değerlendirmeler sonucunda yaklaşımın kendisi iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

60 60 Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

61 61 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI Tanım: Kuruluşlar etkin yönetim için süreçlerini ve sistemlerini vizyonlarına ulaşmayı sağlayacak şekilde tanımlamak, tüm alanlarda uygulanmasını sağlayarak yönetmek zorundadır. Rekabetçi bir yapı oluşturulması bu yönetimin sürekli daha etkin, etkili ve verimli olmasını sağlamaktan geçer. Bu da sistemlerin performanslarının ölçülmesi, günlük ve uzun dönemde kontrol edilmesi, kademeli ve gerektiğinde radikal (sıçramalı) yöntemlerle çalışanlar tarafından iyileştirilmesiyle gerçekleşir.

62 62 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI İlgi İyileştirme Faaliyetleri Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Süreç Yönetim Sistemi Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Değişim Yönetimi Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Kuruluş Yönetimi Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İyileştirme Yönetimi Müşteri Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Zorunlu sistem standartlarının karşılanma oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Süreç Yönetimi eğitimi almış çalışan oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Problem Çözme eğitimi almış çalışan oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Gerçekleşen Prosedür/Sistem değişikliği oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Ortalama DÖF devreye alınma süresi Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Öneri Sistemlerine katılım oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Öneri Sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma

63 63 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI 1. Süreç yapınız ve sistemleriniz şirketinizin uzun dönem stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Süreçler, hiyerarşik yapısı da dâhil olarak, belirlenmiş; sorumluları ve girdi – çıktı ilişkileri çerçevesinde yönetilmekte midir? 3. Süreç göstergeleri belirlenmiş midir? Göstergeler raporlanmakta, sonuçları düzenli (günlük) kontrol ve değişim yönetimi (sıçramalı) amaçlı olarak izlenmekte midir? Günlük kontrol ve sıçramalı iyileştirme için hangi yaklaşımlar uygulanmaktadır? 4. Problem Çözme, Sürekli İyileştirme ve Ekip Çalışmasına yönelik tanımlı yaklaşımlar var mıdır? Bu yaklaşımları uygulamak için düzenli bir eğitim sistemi yürütülmekte midir? 5. Sektöre ve genel yönetim sistemlerine yönelik zorunlu/gönüllü yönetim standartları (örneğin GMP, ISO, QS, AQAP, vb.) uygulanmakta mıdır? Bu uygulamaların etkinlik açısından değerlendirmesi yapılmakta mıdır? 6. Çalışanlarınızın iyileştirmeye yönelik düşüncelerini almanıza ve uygulamanıza yarayacak yaklaşımlarınız var mıdır? Çalışanlarınızın bu sistemleri benimsemesi nasıl sağlanmaktadır? 7. Süreç ve Sistem Geliştirme yaklaşımlarınız kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm liderler tarafından nasıl uygulanmaktadır? 8. Süreç ve Sistem Geliştirme yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız: 9. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 10. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

64 64 Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü Bu kategorideki ödül, Türkiye dışında operasyonlarını başarıyla yaygınlaştıran ve Türkiye dışındaki gelirini büyüten şirkete verilecek. Kazanan firmalar belirlenirken şu kıstaslardan faydalanılacak: Şirketin yurt dışında var olan operasyonlarının/faaliyetlerinin yapısı ve gelişimi Giriş yapılan/yaygınlaşılan pazarlar ve bu pazarları seçmenin sebepleri Pazara giriş/yaygınlaşmada şirketin karşılaştığı engeller/güçlükler ve bunların nasıl aşıldığı Satış ve Pazar payı performansı kanıtları Pazara giriş/yaygınlaşmanın şirket performansı üzerindeki etkisi

65 65 Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü Uluslararası Operasyonların gelişimini oluşturan 8 temel bileşen açısından şirketin performansı ortaya konur: Hem nitel hem de nicel olarak ölçülür. Nicel veriler firmaların belirtilen ölçütte sektöründe rekabet ettiği rakip/rakiplere göre görece üstünlüğü konusundaki değerlendirmeye dayanır.

66 66 Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

67 67 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 1. BÜYÜME PERFORMANSI Tanım: Performans bir hedefin başarılma derecesi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda büyüme performansı da büyüme hedefinin ne kadar başarıldığıdır. Bu da firmanın iki dönem arasında ne kadar büyüdüğüdür. Genellikle ardışık yıllar arasında ve özellikle de bir önceki döneme (örneğin yıla göre) ölçülür. 2. İHRACAT PERFORMANSI Tanım: Rekabet gücü bir firmanın yerli veya yabancı tüm rakipleri karşısında kazandığı başarıları ifade ettiği için ihracat alanında gösterdiği performans uluslar arası alandaki rakipler karşısında firmanın gücüne işaret eder.

68 68 I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 3. KATMA DEĞER VE KÂR PERFORMANSI Tanım:.Katma değer bir üretim sürecindeki girdi ile çıktı arasındaki farktır. Kâr ise firmanın gelirinden bütün maliyetlerinin çıkarılması ile elde edilir. Performans tanımını burada da kullanırsak katma değer ve kâr performansı bu iki göstergedeki ne derecede gerçekleştiğidir. 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: Tanım: Kuruluşun uzun dönemdeki başarısı mevcut ve potansiyel müşterilerinin (toplumu da içerecek şekilde) beklenti ve gereksinimlerini

69 69 II. KAYNAKLAR 5. YURTDIŞI KAYNAKLAR Tanım: Uluslararası pazarlarda bulunan çok sayıda rakip ile rekabet edebilmek içi firmaların ciddi anlamda firma içinde taklidi zor olan, kalıcı ve sürdürülebilir yetkinlikler oluşturması bunu sağlayan kaynakları ve altyapı kurabilmesi gerekir. Bunu sağlayabilen firmalar ihracatlarıyla Pazar paylarını artırıp, karlılıklarını sağlayabilir ve rekabet üstünlüğü kazanırlar. Bu üstünlüğe yola açan tüm yetkinliklerin iyi anlaşılması ve kaynakların ona gore geliştirilmesi gerekir.

70 70 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 6. LIDERLIK PERFORMANSı: Tanım: Liderler kuruluşun rekabette farkını yaratan, geleceğini şekillendiren ve gerçekleşmesini sağlayan, değerlerini uygulamalarıyla hayata geçiren kişilerdir. 7. STRATEJILERIN SÜRDÜRÜLEBILIRLIK PERFORMANSı Tanım: Kuruluşların uzun dönemde başarılı olabilmeleri hedeflerini, o hedefe ulaşmak için gidecekleri yolu ve o yola götürecek alternatifleri iyi değerlendirmeleri ve seçmeleriyle bağlantılıdır. Rekabet gücü yüksek kuruluşlar bu gücü vizyonlarına ulaşmak için iyi belirlenmiş, sürdürülebilir stratejilerin tanımlanması, uygulanması ve uygulamanın düzenli olarak gözden geçirilmesiyle sağlarlar.

71 71 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 8. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI Tanım: Kuruluşlar etkin yönetim için süreçlerini ve sistemlerini vizyonlarına ulaşmayı sağlayacak şekilde tanımlamak, tüm alanlarda uygulanmasını sağlayarak yönetmek zorundadır. Rekabetçi bir yapı oluşturulması bu yönetimin sürekli daha etkin, etkili ve verimli olmasını sağlamaktan geçer. Bu da sistemlerin performanslarının ölçülmesi, günlük ve uzun dönemde kontrol edilmesi, kademeli ve gerektiğinde radikal (sıçramalı) yöntemlerle çalışanlar tarafından iyileştirilmesiyle gerçekleşir.

72 72 BAŞVURU DEĞERLENDİRME SÜRECI Başvuru yapan tüm firmalar tarafından doldurulup gönderilecek başvuru formlarında yer alan veriler Ödül Puan Tablosu’na yerleştirilir. Başvuru yapan şirketlere değerlendirme yapılmadan önce değerlendiriciler saha ziyaretlerinde bulunarak şirketlerin vermiş oldukları verilerin incelemesi yapılır. Değerlendirmeyi yapacak olan Ödül Değerlendirme Kurulları 3 asil bir yedek değerlendiriciden oluşan bir gruptur. Ödül başvurularının, değerlendirme esaslarına uygun olarak incelenmesi ve puanlandırılması amacıyla uzmanlardan oluşan Ödül Değerlendirme Kurulu aday firmanın türüne göre (üretim, servis gibi) belirlenecek uzmanlardan oluşur.

73 73 GİZLİLİK KURALLARI Firma verileri gizli olup Ödül Değerlendirme Kurulunda yer alacak kişiler tarafından kesinlikle değerlendirme dışı hiçbir amaçla kullanılamaz. İsteyen firmaların adaylıkları ve finalist olup olmadıkları bilgisi kamuoyu ile paylaşılmaz ve gizli tutulur.

74 74 Başvuru Süreci: Ön Kayıt son başvuru tarihi: 18 Haziran 2010 Başvuru Formunun teslimi: 30 Temmuz 2010 Rekabet Gücü Ödül Töreni: 4 Kasım 2010

75 75 6. Rekabet Kongresi 6. Rekabet Kongresi (2010) Tema: Geleceğin Tasarımında Rekabet Gücü Tarih : 4 Kasım 2010

76 76 Teşekkür ederiz.


"1 10 Haziran 2010. 2 Taraflar ve Amaç Amaç: “sürdürülebilir rekabet gücü için verilerin doğru kullanımını sağlamak” Taraflar:" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları