Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar 4. Özet, Trendler ve Teşebbüsler Strate jik Lojistik Yönetimi L iderlik Programı.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar 4. Özet, Trendler ve Teşebbüsler Strate jik Lojistik Yönetimi L iderlik Programı."— Sunum transkripti:

1

2

3 Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar 4. Özet, Trendler ve Teşebbüsler Strate jik Lojistik Yönetimi L iderlik Programı

4 Özet, Trendler ve Teşebbüsler …

5 4 Lojistik Sistemler Önemli Konular: Farklı seviyelerdeki ajanlar arasındaki karmaşık ilişkiler { İş birliği Bir dizi mekanizmaKoordinasyon Kontrol Pek çok ürün ve pek çok lokasyon Talepte belirsizlik (Fazla zaman ve yer)

6 Segmentasyon… Tedarikçi ailesiMüşteri ailesi Tedarikçi Entegrasyon Politikaları Müşteri Hizmet Politikaları 5

7 6 Sources of Uncertainty Satıcı LT Tarihler müşterilere göre değişir Ürün Tahmin Zaman Miktar Arz Talep

8 7 Mini Vaka 1968’ de, İsviçre dünya saat pazarının % 65’i oranında bir pazar payı elde etti. Pazar payları 60 yıl boyunca düzenli olarak artış gösterdi. Bunu saatlerini sürekli geliştirerek başrdılar. 1968‘de, 1978 için ne kadar Pazar payı öngörürdünüz?

9 8 Tedarikçile r Tüketiciler İki Stratejik Soru: 1. Tedarik Zincirini Kim kontrol Eder? 2. Kim hangi Kısmı Yönetmelidir? Tedarik Zinciri Stratejinizi Oluşturmak Bağlantıları ve Ağları Yönetmek

10 9 Yönetmek ve Sahip olmak zorundadır Yönetmek Zorundadır (Fakat sahip olamyabilir) Dış Kaynak Kullanabilir Parçalar için taşeron kullanabilir Öncelikli & Karmaşık Standart Üretim ve Lojistiğin Stratejik Önemi Süreç teknolojisi Düşük Yüksek Eğer siz bir üretici olsaydınız, ne zaman alır, yönetir, ya da dış kaynak kullanırdınız?

11 10 Yönet & Al [Dikey Entegrasyon] Tam olarak dış kaynak kullan [Kol boyu ilişkiler] Verileri, yeni tasarımları Paylaş. [Tedarikçilerle birlikte çalış] Yönet & Fakat alma [“Yaygın Ürt.” Yönet] SİZ DİĞERLERİ Mülkiyeti Tedarik Zinciri Yönetiminde Ayırın Tedarik zinciri Yönetimi

12 11 NE ZAMAN? İtmek mi, ya da çekmeleri için beklemek mi? NE KADAR? “Ekonomik” Küme ölçüsü mü yoksa Gerekli Miktar mı? KİM KARAR VERİR? “Tedarikçi mi” yoksa “Alıcı mı”? Herhangi bir süreç akışını yönetmede kullanılan temel sorular

13 12 Ne zaman? ÇEKMEİTME Beklenen talebe göre üretim Anlık talebe göre üretim İTMEK Mİ YOKSA ÇEKMELERİ İÇİN BEKLEMEK Mİ?

14 13 “Kapasite” pahalı olduğu zaman, İtme Sistemi Şu sebeplerden dolayı daha zor olur: Talebin Mevsimselliği Talebin Belirsizliği Arzın Değişkenliği Ne zaman?

15 14 Bu yüzden, eğer “kapasite” oluşturulmuş ise, İtme Sistemine yaklaşmak için Değişkenliği ve Belirsizliği azaltmak gerekir Talebi Yönetin Siparişlerin Mevsimselliği Siparişlerin tahmin edilemezliği Ne zaman?

16 15 Operasyonların Güvenilir olmaması Dengesiz Küme Oranları Değişen Bekleme Süreleri Dar Boğazlar Arzı Yönetin MUST GO AFTER THEIR ROOT CAUSES Talebi Yönetin Siparişlerin Mevsimselliği Siparişlerin tahmin edilemezliği Bu yüzden, eğer “kapasite” oluşturulmuş ise, İtme Sistemine yaklaşmak için Değişkenliği ve Belirsizliği azaltmak gerekir Ne zaman?

17 16 “Ekonomik Küme” ya da Gerekli miktar (veya sipariş edilen miktar) Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomisi” Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomisi” Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri) Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri) Ne kadar?

18 17 Aşağıdakiler arasındaki optimum değişimi bulun: Kurulum Maliyetleri Sipariş Maliyetleri Depolama Maliyetleri Miktar İndirimleri Vs. Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomisi “EOQ” “ELS” “POQ” …. Ne kadar?

19 18 Aşağıdakileri göz önünde bulundurarak Gereksinimleri Planlayın ve Bildirin: Bekleme Süreleri Malzeme Faturaları Üretim ve Lojistik rotaları Kapasiteler Vb. Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri) “MRP-1” “MRP-II” “ERP” …. Ne kadar?

20 19 Esnek ve Çabuk Cevaba Odaklanın Zamanında (JIT) Özel Üretim Bilgi Alışverişine Odaklanın Malzeme gereksinim Planlaması (MRP)… Yatırım Kaynak Planlaması (ERP) Yönetimsel Odağın Evrimi Maliyet Optimizasyonuna Odaklanın Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ) Ekonomik Gönderim Şekli (TL,…) Ne kadar?

21 20 Esnek ve Çabuk Cevaba Odaklanın Zamanında (JIT) Özel üretim “Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomileri” Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri) Değişim gerektirir Daha çok uyulur Ne kadar?

22 21 Tedarik Zincirlerini daha tepkisel hale getirmek CONSUMERS Çoklu taraflar Yavaşlatılmış & çarpıtılmış Bilgi Akışları Değişkenlik ve Tahmin edilemezlik Dengesizlik Kolay değildir

23 22 Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin Ne Yapabiliriz? TÜKETİCİLER “Kamçı” etkisinden kaçının

24 23 Tedarikçilere verilen siparişlerin artırılması Gerçek Tüketim miktarı Perakendecideki Tüketici Siparişleri Dağıtıcıdaki Perakendeci Siparişleri Barilla DC’deki Dağıtıcı Siparişleri Barilla Fabrikasındaki Barilla DC Siparişleri Perakendeci Dağıtıcı Barilla DC Barilla Fabrikası Tüketici

25 24 Tedarik Zincirlerindeki “Kamçı” Etkileri Sipariş örneklerinin ortak bir amacı vardır: –Uçlardaki değişkenlikler her zaman başlardakinden daha büyüktür Küçük hareket Kamçı Kabzası Meyilli kısımda daha büyük dalgalanmalar

26 25 TÜKETICI Tedarik Zincirinde “ Kamçı” gibi yukarıya doğru zıpladığımız için sipariş değişkenlikleri artış eğilimi gösterir

27 26 Zaman Sipariş Miktarı Fabrika Distribütör Perakendeci Tüketici satışları Yanlış Bilgi: Kamçı Etkisi Tüketici

28 27 Dağıtım Sistemlerindeki Değişkenliklerin Tetikleyicileri  Nakliye İndirimleri  Hacim İndirimleri  Promosyon Hizmetleri  Minimum ya da Maximum Sipariş Miktarlarının Olmayışı  Ürün Artırması  Uzun Sipariş Hazırlık Bekleme Süreleri  Zayıf Müşteri Hizmetleri  Satış Tazminat Sitemi  Zayıf İletişim

29 28 Tedarik Zincirini Koordine edin  POS Verileri  Tahminler (Paylaşın ve ortak yapın)  Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın)  POS Verileri  Tahminler (Paylaşın ve ortak yapın)  Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın) 1. Daha fazla bilgi paylasın

30 29 Tedarikçi tarafından yönetilen stok Tedarikçi Konsinye Stokları Tedarikçi “doğrudan satış” Tedarikçi 2. Kanaldaki kontrolleri degistirin Tedarik Zincirini Koordine edin

31 30 TÜKETİCİLER Bunlar firma içi (ya da fabrika içi) Tesebbüsleridir  POS Verileri  Tahminler (paylaşın ve ortak yapın)  Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın)  VMI  Konsinye Stokları  “Doğrudan Satış”  POS Verileri  Tahminler (paylaşın ve ortak yapın)  Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın)  VMI  Konsinye Stokları  “Doğrudan Satış” Ayrıca operasyonlar arası teşebbüsler de vardır

32 31 Operasyonlar arası teşebbüsler  Ertelemeye yatırım yapın  Modülerligi artırın  Platformları paylasın / Ortak parçalar  Degisim maliyetlerini azaltın (ve küme oranlarını)  KPI olarak kapasite kullanım agırlıgını azaltın  Ertelemeye yatırım yapın  Modülerligi artırın  Platformları paylasın / Ortak parçalar  Degisim maliyetlerini azaltın (ve küme oranlarını)  KPI olarak kapasite kullanım agırlıgını azaltın TÜKETİCİLER 3. Daha çok Operasyonel Esneklik Yaratın

33 32 Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden Tasarlayın Talebi Yönetin Ne yapabiliriz? TÜKETİCİLER Tedarik Zincirini Ürünün saat hızına uydurun

34 33 Ürün Özellikleri Fonksiyonel: –Uzun kullanım ömrü (2 yıl), düşük katkı marjı (% 5-20), düşük ürün çeşitliliği (kategori başına ), düşük tahmin hataları (% 10), düşük stok fazlası oranı (% 1-2), zorunlu indirim yoktur (% 0), uzun siparişe göre hazırlık bekleme süresi (6 ay ya da daha fazla). Yenilikçi: –Kısa kullanım ömrü (3 ay - 1 yıl), yüksek katkı marjı (% 20-60), yüksek ürün çeşitliliği (genellikle kategori başına milyonlarca), yüksek tahmin hataları (% ), yüksek stok fazlası oranı (% ), çok fazla indirim (toplam fiyatın % 10-25’i), kısa siparişe göre hazırlama bekleme süresi (1 gün ila 2hafta).

35 34 “Fonksiyonel” vs. “Yenilikçi” ürünler Farklı “Saat Hızları” Gazolin Kalem Tahıl “Fonksiyonel” Yazıcılar Dijital kameralar Moda “Yenilikçi”

36 35 Çorba vs. Güneş gözlüğü Kayıp satış maliyeti Eskime riski Tahmin doğruluğu Ürün çeşitliliği Ürün kullanım ömrü

37 36 Fiziksel olarak yeterli olan Tedarik Zinciri Pazara cevap veren Tedarik Zinciri Fonksiyonel ÜrünlerYenilikçi Ürünler Source: “What is the right supply chain for your product?” Marshal Fisher, HBR, March-April 1997 Tedarik Zincirini Ürünün Saat Hızına Uydurun Uyar Uymaz

38 37 Brooks Brothers Moda ve Yün Stoklarını Yönetir Moda ürünlerine gösterilen talebi tahmin etmek yün ürünlerine gösterilen talebi tahmin etmekten daha zordur Stok yönetimi temizlik satışlarından kurtulmanın en önemli anahtarıdır Çift Cevap –Yün ürünler Asya’ da üretilir –Moda ürünleri NYC’ de üretilir ve böylece pazar göstergelerine daha çabuk cevap verebilir

39 38 Erteleme: Benetton için yeni bir süreç Geleneksel olarak, yün kazakların iplerinin örülmeden önce boyanması gerekirdi Şimdi: Bütün kazaklar önce beyaza boyanıyor, ve daha sonra popüler renklere dönüştürülüyorlar –Moda ürünlerine en iyisi malzemeyi sunmak için, yünler geleneksel yolla üretilir –Yünü boyamadan önce sabitlemek için özel bir çalışma yapmak gerekir

40 39 Klasik erteleme örneği: Hewlett Packard Yeniden tasarlanmış ürünler sayesinde Avrupa’da yerelleşme ortaya çıkar Bu HP’ ye ürünlerini mümkün olan en geç zamanda özelleştirme olanağı sunar –Avrupalı müşterinin farklı ihtiyaçlarına cevap vermek

41 40 Özel Bisiklet Üretimi :Japonya’ daki Ulusal Bisikletler FABRİKA BİLGİSAYAR SİSTEMİ MÜŞTERİ PERAKENDECİ BAR COT TAKİBİ DISTRIBÜTÖR ÜRETİM Toplu özel üretim 8 milyon opsiyon sağlar Satıcı seçimi Müşteriye 2 hafta içinde teslim Bisiklet başına 150 dak. Marka işleme Barcot CAD Sistemi blueprint yaratır

42 41 Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin Ne Yapabiliriz? TÜKETİCİLER Dinamik fiyatlandırma ve yüksek koordineli pazarlama promosyonlarını devreye sokun

43 42 Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin özet TÜKETİCİLER “Kamçı” etkisinden kaçının “saat hızını” kontrol edin “Ürünü” yönetin

44 43 Lojistik Stratejiler ve Marka/ Formülasyon / Paketleme bileşenleri Marka: pan- European Formül: Tüm pazarlarda ortak Paketleme: Tüm pazarlarda ortak ÖrneklerOlası Lojistik Cevaplar Potansiyel Kar Toplam Ürün Standart. Stratejisi Kısmi Ürün Standart. Stratejisi Farklı ürün stratejisi EVET Gillette Sensor Blades Merkezi operasyonlar – Tam merkezi P&O P& D’ deki EOS EVETHAYIREVETPaket Ürt. – Ürünü müşterinin üretime en son aşamada katılacağı şekilde tasarlayın Parçaların rasyonelleşti rilmesi iç Lojistiği kolaylaştırır Klt. artırır EVETHAYIR Necasfe Coffee Ertelenmiş bitiş – Pazarlamadaki Son configrsyn. Benzer EVET HAYIR Fuji Color Film Ertelenmiş paketleme – Depoda etiketleme ve paketleme Üretimde EOS, daha az yaratım ve yüksek hzmt. HAYIREVETHAYIR Aquafresh and Odol Toothpaste Ertelenmiş paketleme – Benzer HAYIR Odol Mouthwash Sınırlı –Lojistik rekonfigürasyon için az fırsat Sınırlı

45 44 Şirket içi Entegrasyon ETKİN TÜKETİCİ CEVABI: Tedarik Zinciri katılımcıları arasında yakın Koordinasyon ve İş birliği Sağlayamaya çalışan program Nihai Hedef TÜKETİCİ memnuniyetidir İş birliği şu yollarla elde edilir: * Akışların optimizasyonu (örn, veri paylaşımı, nakliye, paketleme) * Promosyon ve müzakerelerin verimli bir şekilde koordine edilmesi * Mevcut ürünlerin verilmli bir şekilde seçilmesi * Yeni ürünlerin tanıtılması

46 45  Lojistik Fonksiyonun merkezileşmesine yönelik bir değişim vardır Şirketler merkez ofislerinde güçlü lojistik birimler oluşturmaktadırlar.  Teknoloji bilgi alışverişinin etkinlik ve hızını artırmaktadır. örn, İşbirliksel Planlama, Tahmin ve Yenileme (CPFR) Warner-Lambert ürünlerinden birinin (Listerine) satış oranını bir senede 8.5 milyon dolardan fazla artırmasına ve rafta hazır ürün bulundurma oranının %85’ lerden % 98’ lere çıkmasına yardımcı olmuştur. Logistics Yazılım Şirketleri büyük bir hızla büyümektedir (SAP, BaaN, i2 Technologies, People Soft, Oracle, etc.) Lojistik Trendler ve Girişimler

47 46  Geri dönüşüm Lojistiği ve Çevre örn., Eastman Kodak 1992’ den beri 1.5 milyar film rulosunu tekrar kullanmıştır 1999’da 45 milyondan fazla tek kullanımlık makine geri dönüşüm yoluyla kullanılmıştır. Estee Lauder’ da ( satışta 4 Milyar dolar), iadelerin, fazla malların, eskiyen ürünlerin ve hasarlı ürünlerin maliyeti yıllık 190 milyon doları bulmaktadır. Tüketici elektroniği endüstrisinde ürün iadelerinin maliyeti yıllık 15 milyar doları aşmaktadır.  Stratejik Lojistik Ortaklıklarına doğru bir yönelim vardır  Şirketler işlem yönetiminden ilişki yönetimine doğru hareket etmektedirler. Bu ilişkiler risk yönetimi fırsatları sunarlar.Uygulama, bilgi sistemleri yönetimini, performans değerlendirme sistemini ve kalite programlarını içerir.  örn., Chrysler tedarikçilerden gelen maliyet tasarrufu fikirleri sayesinde 1997’ den beri 1.2 milyar dolar tasarruf yaptıklarını iddia etmektedir. Hewlett-Packard ve Solectron Corporation %15 ila 20 arasında bir maliyet indirimi yaptıklarını bildirmiştir. Lojistik Trendler ve Girişimler Devam

48 % A.B.D EndüstrisiA.B.D. Ortaklıkları Avrupa / Asya Ortaklıkları Ortalama yatırım Geri Dönüşü En aktif ţirketServet Ortalaması daha az aktif ţirket Varlık Geri dönüşünde Ortaklık yoğunluğu etkisi  Global Tedarik Zinciri Ortaklıklarının Yaratılması  Geçtiğimiz iki yıl içerisinde, dünya çapında ’ den fazla ortaklık kurulmuştur.Bunların yarısından fazlası rakip şirketler arasında gerçekleşmiştir, örn., co-opetition. Ortaklık kurma becerisi bir rekabet göstergesi olmaya başlamıştır. Lojistik Trendler ve Girişimler Devam

49 48 Bölge ve Endüstriye göre Ortaklıklar

50 49 Lojistik Trendler ve Girişimler Devam  Terör oyunun kurallarını değiştiriyor C-TPAT (Teröre Karşı Gümrük Ortaklığı ) vasıtasıyla Gümrük, global tedarik zincirinin güvenlik önlemlerini artırmak, özellikle de teröristlerin ticari nakliyeler yoluyla gizlice A.B.D’ ye girmesine engel olmak amacıyla ticaret topluluklarıyla sıkı bir iş birliği içerisine girmiştir. Henüz sivil bir program olmasına rağmen, C-TPAT’ ın bu kuruluşa üye olmanın önemini ve faydalarını bilen 1.600’ den fazla üyesi vardır. Şu anda, aşağıdaki grupların C-TPAT üyesi olmak için yaptıkları başvurular halen kabul edilmektedir : * İthalatçılar * Taşımacılar (hava, deniz ve kara) * Gümrük Komisyoncuları * Hava navlun takviyecileri * NVOCC lar (Gemisiz taşıyıcılar) * Okyanus nakliye araçları * Otoyol taşıyıcıları Wal-Mart ilk 100 tedarikçisinden, 2005 yılı itibariyle durumlarını radyo frekansı belirleme araçlarına (RFID) uydurmalarını istemiştir.

51 50 Lojistik Yeni bir Stratejik Rol Üstleniyor Mevcut tedarik zincirinin rasyonelleştirilm esi FİZİKSEL AKIŞ YÖNETİMİ BİLGİ AKIŞI YÖNETİMİ LOJİSTİK BY-PASS LOJİSTİK ORTAKLIK LOJİSTİK DIŞ KAYNK KULLANIMI

52 51 Scalability & Outsourcing Talep Yönetim becerileri Tedarik Zinciri & Operasyon mükemmelliği Bilgi Yönetim esnekliği & verimliliği Global Varlık Doğru ürün Doğru zamanda Doğru yerde Doğru fiyatta Malzeme & Stok Yönetim ekspertizi Global Lojistik Prensipleri

53 52 Yerel vs Global Lojistik Stok * Stok daha yüksek - Daha yüksek nakliye stoğu - Boru hatları daha uzun ve yavaştır - Daha yüksek güvenlik stoğu seviyeleri - daha uzun bekleme süreleri - Politik belirsizlik - Üretim belirsizlikleri - Daha fazla SKU * Tesis ağını kontrol etmek daha zordur - birkaç farklı dil ve kültür - İş gücü normları -Gelenekler -Alt yapı Nakliye * Nakliye daha zor ve maliyetlidir - Navlun oranları - Ülke içi nakliye - Farklı modlar - Karmaşık belgelendirme sistemleri - Konsolidasyon Hizmet Hizmet daha yavaş ve maliyetlidir - Bekleme süreleri daha uzundur - Bor hatları daha uzundur - Ürün hazırlığı belirsizdir - Sipariş takibi daha zordur - Daha sık fazla stok oluşur

54 53 Aksiyon Planı Lojistik Fonksiyonu ve sizin oynayacağınız rolü anlayın Üretimde mükemmellik şarttır Lojistik sizin asıl yetkinlik alanınız mıdır (örn, Lojistik sizin asıl yetkinlik alanınız mıdır?) Kısa vadeli Maliyet Avantajını yeniden vurgulayın Uzun vadeli Hizmet, kalite ve Güvenilirlik Avantajlarını vurgulayın Kendinizi piyasa dalgalanmalarına göre ayarlama konusundaki İstekliliğinizi vurgulayın

55 54 Sizin Lojistik Rolünüzü Etkileyen Faktörler Ekonomik faktörler: a) Ürün tipi * Ürün kullanım ömrü * Stratejik sınıflandırma b) Talebin doğası c)Üretimin artırılması Çevresel faktörler a)Piyasa için gereken müşteri hizmet seviyesi b)Rota gereksinimleri c)Ev sahibi hükümetin yönetmelikleri ve hareket tarzı Organizasyonel faktörler a) Pazarlama – Üretim ara birimi b) Yan kuruluşlar arasındaki trafik c)Stratejik öncelikler (C,Q,S,F) ve Ölçümler

56 55 Kontrol 1: Ürününüzdeki belirsizliklerin doğası nedir? Arz Belirsizliği Düşük (Fonksiyonel ürünler) Yüksek (Yenilikçi ürünler) Düşük (İstikrarlı süreç) Yüksek (Değişken süreç) Talep Belirsizliği

57 56 Kontrol 2: İhtiyaçları karşılayacak doğru stratejileriniz var mı? Arz Belirsizliği Düşük (Fonksiyonel ürünler) Yüksek (Yenilikçi ürünler) Düşük (İstikrarlı süreç) Yüksek (Değişken süreç) Talep Belirsizliği Verimlilik, bilgi entegrasyonu,otomatik yenileme, VMI Tamponlar, paylaşılan kaynaklar, çok kaynak, bilgi paylaşımı Siparişe göre yapım, esnek üretim, doğru cevap, tahmin iş birliği Erteleme, tasarım iş birliği, stok havuzu

58 57 Kontrol 3: Endüstrinizde karşılaşılan dinamik özellikler nelerdir? Döngüler Pazar Ürün Ömrü Teknoloji Talep belirsizlikleri Arz belirsizlikleri Talep tabanı Arz tabanı Maliyet Ekonomileri Teknolojiye adaptasyon

59 58 Kontrol 4: Tedarik zinciri Stratejileriniz Dinamik olarak Adapte oluyor mu? Piyasa Koşulları ve Döngüleri Ürün Kullanım Ömürleri Teknoloji Döngüleri Tedarik Zinciri Stratejileri

60 59 Dinamik Tedarik Zinciri Tasarımı Piyasa Dinamikleri Teknolojide durgunluk, Konsantre arz / talep Teknoloji atağı, bölgesel olarak dağıtılan arz / talep Technolojik olgunluk, Global olarak dağıtılan arz / talep Tedarik Zinciri Maliyet verimliliği Tepkisellik Çeviklik

61 60 Adım 5: Tedarik zinciriniz teknolojik gelişmelerle birlikte nasıl değişiyor? OdakUygulama İkame Etkisi Terazi Etkisi Yapısal Etki

62 61 Dinamik Teknoloji Stratejisi Teknoloji Yaşam Döngüsü Başlangıç aşaması, basit kullanım, erken adaptasyon Hızlanma aşaması, artn kullanım, yaygın kullanıcılar Olgun dönem, yeni kullanım ve uygulama yapıları Etkiler İkame Terazi Yapısal

63 62 Teknolojik Yeniliklerin Evrimi Zaman İkame Terazi Yapısal

64 63 Teknolojik Yeniliklerin Evrimi İkame Etkisi Terazi Etkisi Yapısal Etki Motorlu Taşıt Atların yerine kullanılan araçlar Dah sık & yoğun seyahatler Oto yollar, Alışveriş merkezleri Ticaret Takas yerine ticaret Daha sık & yoğun alışveriş Finansal piyasalar, sigorta endüstrisi

65 64 IT Fırsatları Fırsat İnternet bazlı işlemler Müzayedeler ve ikincil pazarlar Akıllı tedarik zinciri entegrasyonu Değer İş yeri giderleri ve zaman tasarrufu Daha düşük maliyet, arz / talep dengesi Zincir boyunca süper etkinlik, daha yüksek gelir İkame Etkisi Terazi Etkisi Yapısal Etki

66 65 Adım 6: Tedarik Zincirinizi entegre edebilir misiniz? Yenilikler Kapsamda Genişleme Dikey Tedarik zinciri koordinasyonu Yatay Tedarik zinciri koordinasyonu Bir fonksiyondan diğerine

67 66 Entegrasyon Yenilikleri Yenilikler Netlik ve koordineli planlama Çift kaynak & cevaplar Tasarım ve talep yönetimi bağlantısı Kapsamda Genişleme Dikey Tedarik zinciri koordinasyonu Yatay Tedarik zinciri koordinasyonu Bir fonksiyondan diğerine

68 67 Arz Talep Entegrasyonu için Üç Adım Aşamalar Netlik Koordinasyon Optimizasyon Unsurlar Pazarlama planları, stok, kapasite, satışlar Talep enstrümanları, koordineli tedarik zinciri planları Talep ve tedarik zinciri entegrasyonu

69 68 Tedarik Zinciri Entegrasyonunun Boyutları Yoğun iletişim ve performans ölçekleri, teşebbüs Güvenilirlik, riskler / maliyetler/ kar Organizasyonel ilişki ağı Kara delegasyonu, iş paylaşımı, dış kaynak kullanımı Kararlar, işKoordinasyon ve kaynak paylaşımı Bilgi paylaşımı, İş birlikçi planlama, Tahmin ve yenileme Bilgi, anlayışBilgi Entegrasyonu NasılDeğişimBoyut

70 69 Ana Tedarik Zinciri İş birliği Fırsatları Üreticiler Perakendeciler Distribütörler/ Toptancılar Senkronize Ürün Planlaması İş birliği içinde ürün geliştirme İş birlikçi Talep Planlama Çok sıralı tedarikçi İşbirliksel Lojistik Planlama Nakliye Hizmetleri Dağıtım Merkezi Hizmetleri Source: AMR research

71 70 Özet Her şeyi tek bir ölçüye uydurmak çok tehlikeli bir stratejidir: Doğru ürün, Pazar ve zaman için doğru tedarik zinciri stratejisini kullanın. Fonksiyonel için Verimlilik Yenilikçi için Tepkisellik Tedarik zincirlerini, global iş ortamlarına, ürün kullanım ömürlerine ve teknoloji dinamiklerine göre ayarlamak için değiştirmek. Dinamik tedarik zinciri stratejileri büyük rekabet avantajları yaratabilir.

72 71 Başarılı Tedarik Zinciri Entegrasyonunun Temelleri Hedeflerin, kapsamın, yatırımların ve sorumlulukların şeffaflığı. Organizasyonel entegrasyon: İletişim Paylaşım ve Koordinasyon Artan performans ölçümleri Yatırım düzenlemeleri Beklenen sonuçların anlaşılması. Performans ölçümlerinin sürekli gözlenmesi.

73 72 Özet Global Tedarik Zinciri Entegrasyonuna uyum “gelecek yüzyılın rekabet alanlarından biridir” Aşağıdakiler yoluyla önemli değerler yaratılır: Dikey tedarik zinciri entegrasyonu Çift cevap yoluyla yatay koordinasyon Arz ve tasarım iş birliği Arz ve talep yönetimi entegrasyonu İlerleyememe riski büyüktür.


"Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar 4. Özet, Trendler ve Teşebbüsler Strate jik Lojistik Yönetimi L iderlik Programı." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları