Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İ NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE KAR İ YER YÖNET İ M İ PERSONEL İ GÜÇLEND İ RME 1Personel Güçlendirme.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İ NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE KAR İ YER YÖNET İ M İ PERSONEL İ GÜÇLEND İ RME 1Personel Güçlendirme."— Sunum transkripti:

1 İ NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE KAR İ YER YÖNET İ M İ PERSONEL İ GÜÇLEND İ RME 1Personel Güçlendirme

2 PERSONEL İ GÜÇLEND İ RME (EMPOWERMENT) Üretim faktörlerinden biri ve di ğ er faktörlerin de etkin ve verimli kullanımını sa ğ layan insan faktörünün potansiyelini artırmak ve yaratıcılık özelli ğ ini kullanmak için önemli yönetim tekniklerinden biri Personel Güçlendirme’dir. 2Personel Güçlendirme

3 Vogt ve Murrel’e göre personeli güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme, e ğ itme ve takım çalışması yolu ile bir organizasyondaki çalışanların karar verme yetkilerini artırma ve çalışanları geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. 3Personel Güçlendirme

4 Gandz’a göre personeli güçlendirme, geleneksel olarak yönetimsel bir ayrıcalık olan karar verme veya onaylama yetkisinin organizasyon çalışanlarına da verilmesini ifade etmektedir. Bowen ve Lawler ise personeli güçlendirme kavramını ‘’çalışanların, organizasyonun dört girdisini paylaşmaları’’ olarak tanımlarlar. 4Personel Güçlendirme

5 Bunlar: Organizasyonun performansına ilişkin bilgi paylaşımı, Çalışanların organizasyonun performansını anlamalarını ve katkıda bulunmalarını sa ğ layacak olan bilginin paylaşımı, Organizasyon farkı ile ilgili ödüllerin paylaşımı, Organizasyonun yön ve performansını etkileyecek karar alma yetkisinin paylaşımıdır. 5Personel Güçlendirme

6 Tarihsel Gelişim Günümüzün örgütleri, sorunlara çözümler üreten, kararlar alan, inisiyatif kullanan ve sonuçların sorumlulu ğ unu taşıyabilen işgörenlere ihtiyaç duymaktadır. Bu nedenle, daha esnek, daha hızlı, yaklaşımı, her ne kadar işletmenin verimlili ğ i üzerinde olumlu sonuçlar yarattıysa da; işgücü devri, işe devamsızlık ve işe yabancılaşma gibi işgören performansını olumsuz etkileyecek bir takım durumları ortaya çıkarmasından dolayı a ğ ır eleştirilere hedef olmuştur. 6Personel Güçlendirme

7 20. Yüzyılın ikinci yarısının başından itibaren; güdüleme kuramlarının ortaya atılması ve işgörenin gereksinmelerinin karşılanmasının önem kazanması, geleneksel örgütlerin karşılaştı ğ ı sorunların çözümünde iş görenlerin ortaya koydu ğ u önerilerin ve yardımların işletme performansına yaptı ğ ı etkinin anlaşılması, ardından Japon yönetim yaklaşımlarının gündeme gelmesiyle birlikte iş görenin kararlara katılımı ve grup çalışması kavramları gündeme gelmiştir. 7Personel Güçlendirme

8 İ şletmelerin hiyerarşik ve merkezi yapılarının de ğ işmeye başlamasıyla birlikte müşteri taleplerindeki de ğ işmelere uyabilen, merkezi yapıdan uzak, esnek uzmanlaşmaya sahip örgütler türemiştir. Özellikle 20. yüzyılın son çeyre ğ inde yaşanan gelişmelerle rekabetin hız kazanması; örgütlerin verimlilik, etkinlik ve dolayısıyla karlılık gibi de ğ işkenlere ulaşması; yeni yönetim anlayışlarına temel oluşturmuştur. 8Personel Güçlendirme

9 Küreselleşme ve rekabetin ortaya çıkardı ğ ı ve önemini arttırdı ğ ı önemli bir yönetim kavramı da personeli güçlendirmedir. Personel güçlendirme kavramı, işletme yönetiminde çok tartışılan katılım, yetki devri ve motivasyon kavramlarının bir uzantısı sayılabilir. Bunlardan farkı, güçlendirme kavramının hem daha geniş bir anlam taşıması hem de uygulanmasının di ğ erleri kadar kolay olmamasıdır. 9Personel Güçlendirme

10 Personel Güçlendirmenin Temel Unsurları Personel güçlendirmenin başarılı olabilmesi için bir arada bulunması gereken unsurlar; bilgi paylaşımı, aşa ğ ıdan yukarıya do ğ ru problem çözme, görev ba ğ ımsızlı ğ ı ve tutum geliştirme olarak sıralanmaktadır. 10Personel Güçlendirme

11 İ şgörenleri güçlendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, işletmenin stratejik hedefleri ile bireysel hedeflerinin ba ğ lantılı olması gerekmektedir. Bu nedenle güçlendirme, iş görenlerin yeteneklerine güven duymaya dayanır. Bunun da ötesinde bir kimsenin kendi yetene ğ ine güvenmesi şeklinde ifade edilebilir. 11Personel Güçlendirme

12 Personel Güçlendirmeye Duyulan İ htiyacın Nedenleri Günümüzde organizasyonların özellikle personeli güçlendirme uygulamalarına başvurmalarını gerektiren başlıca sebepler aşa ğ ıdakilerdir: Küresel hale gelmiş bulunan iş ortamının oluşması ve bunun gerektirdi ğ i artan rekabet ve çok hızlı bir biçimde de ğ işen dış çevre, İ şletmelerde çalışan bireylerin e ğ itim düzeylerinin ve buna ba ğ lı olarak beklentilerinin, ihtiyaçlarının artması, Artan rekabet nedeniyle işletmelerin müşterilerine daha hızlı, onların istedi ğ i şekilde, cevap verme zorunlulu ğ unun artması, Klasik organizasyonlardaki, hiyerarşiye dayanan komuta-denetim anlayışının, giderek mevcut koşullara cevap vermemesi, Enformasyon teknolojisindeki büyük ilerlemeler, Bilgi ve insan unsurunun işletmenin rekabetçi bir üstünlü ğ e sahip olmasını belirleyen en önemli faktörler olarak görülmeleri. 12Personel Güçlendirme

13 Bir güçlendirme modelindeki temel unsurlar aşa ğ ıdaki gibi sıralanabilir: Etkin bir liderlik sistemi kurulmalıdır, Güçlü bir çift yönlü iletişim kurulmalı ve desteklenmelidir, Uygulama grupları oluşturulmalıdır, Performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır, Personellerin deste ğ i gereklidir, Personel ilişkileri içerisinde liderlik takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır. 13Personel Güçlendirme

14 Personel Güçlendirme Kavramının Benzer Kavramlarla İ lişkisi Katılmalı Yönetim Katılım, çalışanların içinde bulundukları örgütü ve işlerini etkileyen problemlerin çözümünde fikirlerini açıklama süreci olarak ifade edilmektedir. Yapılan araştırmalar, iş görenlerin büyük bir ço ğ unlu ğ unun organizasyon performansını ve kalitesini artırma konusunda kişisel sorumluluk almak istediklerini göstermektedir. 14Personel Güçlendirme

15 Yönetime katılmanın üç önemli özelli ğ i vardır. Bunlardan birincisi; bir örgütün alt yönetim kademelerinin ya da iş görenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusunda kararlara katılmaları, ikincisi; katılanların böyle bir yönetim türü ile psikolojik benlik gereksinmelerini tatmin edecekleri bir demokratik ortama kavuşmaları, üçüncüsü ise; yönetici ile iş gören arasında bir diyalog ve işbirli ğ inin geliştirilerek örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, başka bir deyimle, yönetsel etkinlik ve verimlili ğ e kavuşturulmasıdır. 15Personel Güçlendirme

16 Yetki Devri Yetki devri, üstlerin sahip oldukları yetkinin bir kısmını astlara devretmesidir. Bu noktada iş görenlerin devredilen yetkiyi kullanma sürecinde çalışma şartlarını ve kendisini nasıl gördü ğ ü göz ardı edilmektedir. Halbuki güçlendirme kavramı hem güçlendirmeyi kolaylaştıracak koşulların üst yönetimce sa ğ lanmasını hem de sa ğ lanan bu koşulların astlar tarafından nasıl algılandı ğ ını içermektedir. Di ğ er bir ifadeyle sadece uygun koşulları sa ğ lamak yeterli de ğ ildir, aynı zamanda iş görenlerin kendisini güçlendirilmiş hissetmesi de gerekmektedir. 16Personel Güçlendirme

17 İ ş Zenginleştirme İ ş genişletme yapılacak görevlerin artırılması anlamına gelirken, iş zenginleştirme, planlama ve kontrol etme konularında iş gören sorumluluklarının artırılmasıdır. İ ş zenginleştirme, iş görenin sorumluluklarının artmasını, ilave yetkiler elde etmek için bulundu ğ u pozisyondan başka bir pozisyona geçmesini ya da aynı pozisyonda de ğ işik rol ve yetkiler edinmesini sa ğ lamaktadır. 17Personel Güçlendirme

18 İ ş zenginleştirme bazı yönleriyle güçlendirmeye benzemesine ra ğ men, güçlendirmeden oldukça farklıdır. Bu farklardan birincisi; güçlendirme iş görenlerin sa ğ lanan koşulları bireysel olarak algılama biçimlerine odaklanırken, iş zenginleştirme bireylerden ziyade işin kendisi ve özelliklerine odaklanmaktadır. İ kincisi ise, güçlendirmede iş görenin kendi işini ve çalışma koşullarını şekillendirme ve bu yolla örgütsel faaliyetleri ve sonuçları etkileme gücü bulunmaktadır. 18Personel Güçlendirme

19 Motivasyon Motivasyon, insanların ortak amaçlar için maddi ve manevi güçlerinin harekete geçirilmesidir. Motivasyon esas etkilerini davranışlarda gösterir. Bireyin neler yapmayı seçti ğ i ve amaçlarına ulaşmak için bu eylemi hangi yo ğ unlukta yaptı ğ ı, motivasyonu anlamak için önemlidir. 19Personel Güçlendirme

20 Bir iş yerinde motivasyondaki de ğ işimler iş performansını etkileyebilir veya etkilemeyebilir. İ ş görenin motivasyonunu artırarak iş performansını artırmayı amaçlayan bir motivasyon programı, e ğ er iş görenin yaptı ğ ı iş görev başındaki çabasına önemli ölçüde ba ğ lı de ğ ilse başarılı olamayacaktır. Problemlerin üstesinden gelme arzusu, kendini inisiyatif almaya yetkili hissetme ve yaptı ğ ı işin önemli oldu ğ una inanma motivasyonu arttırıcı faktörlerdir. 20Personel Güçlendirme

21 Personeli Güçlendirmede Rol Alanlar Personeli güçlendirme, karar verilip aynı gün kusursuz biçimde uygulamaya geçirilebilecek bir araç de ğ ildir. Güçlendirme belirli bir süreç içerisinde belli bir planlama, hazırlık ve çeşitli uygulamalar sonucunda sorunsuz bir biçimde uygulamaya geçirilebilir. Yani güçlendirmeyi bir yönetim anlayışı olarak görmek ve bunu tüm yapıyı etkileyecek şekilde uygulamaya geçirmek önemli bir noktadır. Bu nedenle; personeli güçlendirmenin uygulanması sürecinde güçlendirmenin yapılaca ğ ı örgüt, güçlendirmeyi uygulamaya koyacak yöneticiler ve güçlendirilecek olan işgörenlerin birbirleriyle olan etkileşimleri ve güçlendirme süreciyle olan uyumları, uygulamanın başarı veya başarısızlı ğ ında aynı oranda etkili olmaktadır. 21Personel Güçlendirme

22 Personeli Güçlendirme ve Örgüt Ça ğ daş bir işyeri ortamının öncelikli özelliklerinden biri, çalışanlarına de ğ er vermesi, eme ğ i ve çabayı takdir etmesidir. Böyle bir işyeri kültürü, yaratıcılı ğ ı, işbirli ğ ini, ekip çalışmasını, karşılıklı güveni, problem çözmeyi, açık ve dürüst iletişimi ve çatışmayı çözmeyi teşvik eder. Çalışanlara duygusal açıdan sa ğ lıklı ve güvenli bir ortam sa ğ lar. Ülsever politik, co ğ rafi yapılarına, gelişmişlik düzeylerine bakılmaksızın, tüm ülkelerde insana yapılan yatırımın yarataca ğ ı katma de ğ erin; makine, bilgisayar, arazi, bina gibi fiziki sermaye yapılacak yatırımdan daha fazla katma de ğ er yarataca ğ ını söylemektedir. 22Personel Güçlendirme

23 Örgütlerin yapı ve işleyiş tarzları, güçlendirme üzerinde do ğ rudan etkiye sahiptir. Bu etki aşa ğ ıdaki şekillerde ortaya çıkabilir: Örgüt yapısının basık olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir. İ ş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılı ğ a imkân verecek tarzda tasarlanması güçlendirmeyi olumlu yönde etkiler. Açık ve net bir misyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır; Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlı ğ ı güçlendirmeyi daha da kuvvetlendirir. Örgütte bilgi paylaşımını sa ğ layacak sistemin oluşturulması güçlendirmeyi destekler. İ şgörenlerin kendini geliştirece ğ i e ğ itim ve ö ğ renme ortamını yaratmak güçlendirmeyi olumlu etkiler. 23Personel Güçlendirme

24 Personeli Güçlendirme ve Yönetici Çalışanlar ço ğ u kez birim yöneticilerinin kendilerine güç kazandıraca ğ ına inanırlar ve bu nedenle güçlendirilmeyi beklerler. Yöneticilere ise devamlı şekilde takım üyelerinin neden “güçlendirilmiş birey” davranışı göstermedikleri sorulur. İ nsanlar, halihazırda sahip oldukları bilgi, beceri ve motivasyonlarıyla zaten güç sahibidirler. Güçlendirme, bu gücün açı ğ a çıkarılması esasına dayanan bir yönetim uygulamasıdır. Bu uygulamada orta kademe yöneticilerin güçlendirmeyi do ğ ru anlamaları, ve üzerlerine düsen rollerin bilincinde olmaları onların temel güçlendirme sorumlulu ğ udur. 24Personel Güçlendirme

25 Personeli Güçlendirme ve İ şgörenler İ şgörenlerin kendilerini iyi tanımaları (yani kimdir, istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir, kuvvetli/zayıflı yönleri nelerdir), sürekli kendilerini geliştirme arzusunda olmaları, de ğ işime açık olmaları ve de ğ işime kolay uyum sa ğ lamaları güçlendirmeyi olumlu yönde etkiler. Pek çok akademisyen ve yönetici, örgütlere rekabet avantajı sa ğ layan en önemli faktörün işgörenler oldu ğ unu ve başarıya ulaşmada işgörenlerin katılımlarının sa ğ lanmasının gereklili ğ i konusunda hemfikirdirler. Küresel rekabet ve de ğ işim, risk alabilen, inisiyatif kullanabilen ve yaratıcılıkları gelişmiş çalışanları gerekli kılmaktadır. 25Personel Güçlendirme

26 PERSONEL İ GÜÇLEND İ RME YAKLAŞIMLARI Davranışsal Yaklaşım Güçlendirme, astlara güç verme ya da onları güçlü kılma olarak ele alındı ğ ı taktirde, bu durumda güç kavramının da incelenmesi gerekir. Özetle, personeli güçlendirmeyi davranışsal boyutta ele alan yazarlar, üst yönetimin güçlendirme boyutunda ne yapması gerekti ğ ini açıklamaya çalışmaktadırlar. 26Personel Güçlendirme

27 Psikolojik Yaklaşım Spreitzer’ e göre psikolojik güçlendirme bir süreçtir. Bu süreçten de anlaşılaca ğ ı üzere çalışanlar bir sistem olarak; kontrol merkezi, kendine saygı, bilgi paylaşımı ve ödüller gibi motivasyonel unsurlardan gelen uyaranlar neticesinde, anlam, kararlılık ve etki duygularının da içinde bulundu ğ u bir işlem sürecinden sonra, yönetsel verimlili ğ e ve yenilikçili ğ e ulaşmaktadırlar. 27Personel Güçlendirme

28 Sözü edilen bu ögeleri kısaca açıklayalım: Kendine Saygı; Genel olarak, kendine de ğ er verme duygusu olarak tanımlanmaktadır. Kontrol Merkezi; Bireylerin dış etkileri minimize ederek, kendi hayatlarında nelerin olaca ğ ına karar vermelerine yönelik inançlarının derecesini göstermektedir. Hayatlarının kontrolünün kendileri oldu ğ una inanan bireyler, iş ve iş çevrelerini şekillendirmekte ve bunun sonucu olarak kendilerini güçlenmiş hissetmektedirler. 28Personel Güçlendirme

29 Bilgi; Bilginin iletimi çeşitli şekillerde olabilmektedir. Bu kanallar, güçlendirilen yönetilen- yönetici, yönetilen-yönetilen, yönetici-yönetici şeklinde olabilece ğ i gibi fonksiyonel bölümler arasında da olabilmektedir. Ödüller; İ şgörenlere verilen ödüller, finansal ödüller ve finansal olmayan ödüller olarak sınıflandırılabildi ğ i gibi performansa yönelik ödüller ve manevi ödüller olarak da sınıflandırılabilmektedir. İ ş De ğ erleri; İ şgörenlerin, çalışmakla ne elde edebilecekleri ile iş ortamında nasıl davranmaları gerekti ğ ine dair kişisel kanaatlerdir. 29Personel Güçlendirme

30 Ekonomik Yaklaşım İ nsanların gelişmeleri di ğ er bir deyişle güçlenmeleri, bir örgüt yönetimi için maliyet gerektirdi ğ i kadar, işgören için de ayrı bir kazanç anlamına gelmektedir. Buradaki maliyet ve kazanç gibi finansal ifadeler, personel güçlendirmenin ekonomik yaklaşımını ortaya koymaktadır. 30Personel Güçlendirme

31 Katılım Yaklaşımı Katılımın bedensel olmaktan ziyade, zihinsel ve düşünsel bir faaliyet oldu ğ u öncelikle bilinmelidir. Çalışanlar, üyesi bulundukları örgütlerin gelecekleri hakkında katılım yapabildikleri ölçüde kendilerini güçlenmiş hissetmektedirler. Bowen ve Lawler’a göre çalışanları güçlendirmede üç şekilde katılım söz konusudur. Bunlar: Öneri Şeklinde Katılımlı Personel Güçlendirme İ şe Katılımlı Personel Güçlendirme Yüksek Katılımlı Personel Güçlendirme Bütün bu açıklamalar gösteriyor ki güçlendirme (empowerment), İ KY biriminin yo ğ un deste ğ i sayesinde mümkündür. Güçlendirme esnasında İ KY birimi; e ğ itim, geliştirme ve kariyer planlaması ve yönetimi başta olmak üzere, performans de ğ erleme teşvik ve ödül yönetimi, ücret sistemleri vb. fonksiyonların yardımıyla sisteme do ğ rudan katkı yapmaktan sorumludur. 31Personel Güçlendirme

32 HAZIRLAYANLAR Ça ğ daş ÖZER Bircan KÜÇÜKKUL


"İ NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE KAR İ YER YÖNET İ M İ PERSONEL İ GÜÇLEND İ RME 1Personel Güçlendirme." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları