Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. 1.BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ YÖNETİMİ.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. 1.BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ YÖNETİMİ."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

2 1.BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ YÖNETİMİ

3 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ Yöneticilerin örgüt amaçlarına ulaşabilmesi için yararlandıkları kaynaklar; para, personel, malzeme, yer ve zamandır.Bu kaynaklar içerisinde en önemlisi ve en zor sağlananı genel olarak personel olarak adlandırılan insan kaynağıdır.İnsan kaynağı, ilk defa 1970’lerde gündeme gelen İnsan Kaynakları yaklaşımının dört aşamadan geçtiğini söylemek mümkündür.Bunlar; Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, İnsani İlişkiler Yaklaşımı, Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimidir. Yöneticilerin örgüt amaçlarına ulaşabilmesi için yararlandıkları kaynaklar; para, personel, malzeme, yer ve zamandır.Bu kaynaklar içerisinde en önemlisi ve en zor sağlananı genel olarak personel olarak adlandırılan insan kaynağıdır.İnsan kaynağı, ilk defa 1970’lerde gündeme gelen İnsan Kaynakları yaklaşımının dört aşamadan geçtiğini söylemek mümkündür.Bunlar; Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, İnsani İlişkiler Yaklaşımı, Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimidir.

4 A) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Frederick W. Taylor’un ortaya koyduğu bu yaklaşım, verimlilik artışına yönelik olarak, çalışanların ve üretim sürecinin sıkı şekilde denetim altına alınması gerektiğini öngörmektedir. Taylor, örgütsel sorunlardan ziyade verimlilik üzerine eğilmiştir. Bu noktada analizin konusunu insan kaynağı olarak çalışanlar oluşturur. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı içinde Taylorizm’in uzantısı ve tamamlayıcısı niteliğinde olan Fayolizm ise, bilimsel kuralları sadece çalışanlarla sınırlamanın ötesinde işin içine yöneticileri de katmıştır. Bu amaçla işletme ile yönetim faaliyetleri ilk kez analiz edilmiştir. Frederick W. Taylor’un ortaya koyduğu bu yaklaşım, verimlilik artışına yönelik olarak, çalışanların ve üretim sürecinin sıkı şekilde denetim altına alınması gerektiğini öngörmektedir. Taylor, örgütsel sorunlardan ziyade verimlilik üzerine eğilmiştir. Bu noktada analizin konusunu insan kaynağı olarak çalışanlar oluşturur. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı içinde Taylorizm’in uzantısı ve tamamlayıcısı niteliğinde olan Fayolizm ise, bilimsel kuralları sadece çalışanlarla sınırlamanın ötesinde işin içine yöneticileri de katmıştır. Bu amaçla işletme ile yönetim faaliyetleri ilk kez analiz edilmiştir.

5 B) İnsani İlişkiler Yaklaşımı Çalışanların performanslarını ışıklandırma, fiziki yorgunluk, teşvikli ücret sistemi vb. değişkenler doğrultusunda analiz etmeye çalışan araştırmalar, örgütsel davranışı belirleyen psikolojik ve toplumsal etkenler üzerine eğilmişlerdir.Çalışanlarla yapılan mülakatlar ve üretim sürecinde çalışanların doğrudan gözlemlenmesi yoluyla çalışanların birbirleriyle karşılıklı etkileşimleri sonucunda şekillenen grup yapısı ve kültürü üzerinde durulmuştur.Neo -Klasik Örgüt Kuramı olarak da adlandırılan bu deneysel araştırmalar, çalışanların işletme içindeki konumlarını anlamayı ve açıklamayı hedeflemiştir. Çalışanların performanslarını ışıklandırma, fiziki yorgunluk, teşvikli ücret sistemi vb. değişkenler doğrultusunda analiz etmeye çalışan araştırmalar, örgütsel davranışı belirleyen psikolojik ve toplumsal etkenler üzerine eğilmişlerdir.Çalışanlarla yapılan mülakatlar ve üretim sürecinde çalışanların doğrudan gözlemlenmesi yoluyla çalışanların birbirleriyle karşılıklı etkileşimleri sonucunda şekillenen grup yapısı ve kültürü üzerinde durulmuştur.Neo -Klasik Örgüt Kuramı olarak da adlandırılan bu deneysel araştırmalar, çalışanların işletme içindeki konumlarını anlamayı ve açıklamayı hedeflemiştir.

6 C)Personel Yönetimi Kural, prosedür ve normlara dayalı olarak geleneksel yönetim anlayışı içinde yer alan Personel Yönetiminde,ağırlıklı olarak bürokratik yaklaşımların öne çıktığı görülmektedir.İlk zamanlarda sadece belgeleme ve dosyalama gibi işlemler üzerinde yoğunlaşırken, endüstri ilişkilerinde yaşanan gelişmeler sonrasında çalışanlara ve onların kazandıkları sosyal haklara yönelik kayıtları tutan bir departman haline gelmiştir.İşe alım işlemleri, devamsızlıkların ve işe geç kalmanın belgelenmesi, hastalık ve kaza sonrası tutulan raporlar, disiplinsizlik sorunları vb. dosyalamalara dayalı bürokratik anlayış yaygın olmuştur. Kural, prosedür ve normlara dayalı olarak geleneksel yönetim anlayışı içinde yer alan Personel Yönetiminde,ağırlıklı olarak bürokratik yaklaşımların öne çıktığı görülmektedir.İlk zamanlarda sadece belgeleme ve dosyalama gibi işlemler üzerinde yoğunlaşırken, endüstri ilişkilerinde yaşanan gelişmeler sonrasında çalışanlara ve onların kazandıkları sosyal haklara yönelik kayıtları tutan bir departman haline gelmiştir.İşe alım işlemleri, devamsızlıkların ve işe geç kalmanın belgelenmesi, hastalık ve kaza sonrası tutulan raporlar, disiplinsizlik sorunları vb. dosyalamalara dayalı bürokratik anlayış yaygın olmuştur.

7 D) İnsan Kaynakları Yönetimi Geleneksel örgüt kuramlarına dayanan Personel Yönetiminin 1980’lerden itibaren terk edilmeye başlanmasıyla yeni bir trend olarak önem kazanan ve yükselişe geçen İnsan Kaynakları Yönetimi, her şeyden önce rekabette stratejik bir unsur olarak kabul edilmeye başlanan insana ve insan odaklı yönetim anlayışına dayanır.İnsan kaynağının üretime yönelik diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağına, nasıl istihdam edileceğine ve nasıl yönlendirileceğine ilişkin kavramsal bir çerçeve sunmaktadır. İşletmelerin amaçlarını en etkin şekilde gerçekleştirmelerini ve sosyal sorumluluklarını yerine getirmelerini öngörür. Geleneksel örgüt kuramlarına dayanan Personel Yönetiminin 1980’lerden itibaren terk edilmeye başlanmasıyla yeni bir trend olarak önem kazanan ve yükselişe geçen İnsan Kaynakları Yönetimi, her şeyden önce rekabette stratejik bir unsur olarak kabul edilmeye başlanan insana ve insan odaklı yönetim anlayışına dayanır.İnsan kaynağının üretime yönelik diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağına, nasıl istihdam edileceğine ve nasıl yönlendirileceğine ilişkin kavramsal bir çerçeve sunmaktadır. İşletmelerin amaçlarını en etkin şekilde gerçekleştirmelerini ve sosyal sorumluluklarını yerine getirmelerini öngörür.

8 İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi: İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi: İnsan kaynakları kavramının kullanım alanı, bu kavrama verilen önemin bir göstergesi olarak giderek yaygınlaşmaktadır.Bunun sonucu olarak geleceğin yönetim anlayışının insan boyutuna yöneleceğini söyleyebiliriz.Böyle bir yönelimin, geçmişteki insan ilişkileri yaklaşımı olarak bilinen yönetim anlayışından farklı olarak yöneticilerin örgütteki insanları da dikkate alarak örgütü insanlarla birlikte yönetmeleri, hatta her insanın kendi kendini yönetmesi gerektiğini kabul eden bir yaklaşımdır.İnsana verilen önemin bir ifadesi olarak kabul edilen bu anlayış, kamu ve özel ayrımı yapılmaksızın, ülke veya örgüt düzeyinde insani hizmetlerin bütünleştirilmesi biçiminde ifade edilir. İnsan kaynakları kavramının kullanım alanı, bu kavrama verilen önemin bir göstergesi olarak giderek yaygınlaşmaktadır.Bunun sonucu olarak geleceğin yönetim anlayışının insan boyutuna yöneleceğini söyleyebiliriz.Böyle bir yönelimin, geçmişteki insan ilişkileri yaklaşımı olarak bilinen yönetim anlayışından farklı olarak yöneticilerin örgütteki insanları da dikkate alarak örgütü insanlarla birlikte yönetmeleri, hatta her insanın kendi kendini yönetmesi gerektiğini kabul eden bir yaklaşımdır.İnsana verilen önemin bir ifadesi olarak kabul edilen bu anlayış, kamu ve özel ayrımı yapılmaksızın, ülke veya örgüt düzeyinde insani hizmetlerin bütünleştirilmesi biçiminde ifade edilir.

9 Günümüzde örgüt kültürü alanında meydana gelen gelişmeler; tam rekabet ortamı, değişim, yenilikçilik, teknolojik yenilikler, küreselleşme, uluslararası işletmeciliğin gelişmesi, klasik anlamda personel yönetiminin yeni bir anlayışla ele alınmasını, içeriğin önemli ölçüde değiştirilmesini ve bu yeniliklere uyum sağlamasını zorunlu kılmıştır.İşte bu zorunluluk sonucu ortaya çıkan insan kaynakları, örgütte çalışan bütün insan unsuruna bütüncül bir açıdan bakılmasını ve bunun bir süreç olarak ele alınmasını gerektirmiştir.Bu bağlamda İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmelerin belirlenen stratejik amaçlara ve hedeflere ulaşması noktasında çalışanların memnuniyeti, gelişimi, motivasyonu ve yüksek performansının sürekliliğinin sağlanması etkinliklerinin yönetimidir. Günümüzde örgüt kültürü alanında meydana gelen gelişmeler; tam rekabet ortamı, değişim, yenilikçilik, teknolojik yenilikler, küreselleşme, uluslararası işletmeciliğin gelişmesi, klasik anlamda personel yönetiminin yeni bir anlayışla ele alınmasını, içeriğin önemli ölçüde değiştirilmesini ve bu yeniliklere uyum sağlamasını zorunlu kılmıştır.İşte bu zorunluluk sonucu ortaya çıkan insan kaynakları, örgütte çalışan bütün insan unsuruna bütüncül bir açıdan bakılmasını ve bunun bir süreç olarak ele alınmasını gerektirmiştir.Bu bağlamda İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmelerin belirlenen stratejik amaçlara ve hedeflere ulaşması noktasında çalışanların memnuniyeti, gelişimi, motivasyonu ve yüksek performansının sürekliliğinin sağlanması etkinliklerinin yönetimidir.

10 İnsan Kaynakları Yönetimi, bir yandan çalışanların üretim sürecindeki memnuniyet ve motivasyonlarının yüksek tutulmasını amaçlarken diğer yandan da işletmelerin rekabetçi üstünlük hedefleri doğrultusunda çalışanların daha etkin biçimde nasıl yönetilebilecekleri üzerinde durur. İnsan Kaynakları Yönetimi, bir yandan çalışanların üretim sürecindeki memnuniyet ve motivasyonlarının yüksek tutulmasını amaçlarken diğer yandan da işletmelerin rekabetçi üstünlük hedefleri doğrultusunda çalışanların daha etkin biçimde nasıl yönetilebilecekleri üzerinde durur. İnsan Kaynakları Yönetiminin başlıca hedef ve işlevleri şunlardır: İnsan Kaynakları Yönetiminin başlıca hedef ve işlevleri şunlardır:  Bireysel amaçlarla örgütsel amaçları bütünleştirerek, rekabetçi piyasalarda işletmeye stratejik bir üstünlük sağlar ve hedeflerine etkin bir biçimde ulaşmasına yardımcı olur.  İşletme kültürü içinde sosyal sorumluluk ve iş ahlakı gibi kritik faktörlerin gelişimine olanak sağlar.

11  Çalışanları her şeyden önce insan olarak kabul ederek,onların istek, beklenti ve motivasyonlarını göz önünde tutar ve sürekli gelişimlerine imkan tanır.  Çalışma yaşamının kalitesini geliştirmesini ve huzurlu bir çalışma ortamı sağlanmasından dolayı çalışanların değişime açık ve başarıya odaklanmış olmalarını mümkün kılar.  Çalışanların bilgi ve becerilerini en etkin ve verimli şekilde kullanmalarına destek vererek, yaratıcılıklarını ön plana çıkarmalarına yardımcı olur.  Bir yandan çalışanların ve işletmelerin hedeflerini maksimize ederken, diğer yandan da yönetime ve diğer departmanlara katkı sağlamış olur.

12 PERSONEL YÖNETİMİ İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN KARŞILAŞTIRILMASI Bu ayrıma yönelik başlıca tartışmalardan biri, İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımının Personel Yönetiminin revize edilmiş bir biçimi mi yoksa özgün nitelikte yeni bir yaklaşım olarak görülmesi gerektiği üzerinedir.Bu konuda ortaya atılan üç temel yaklaşımdan söz etmek mümkündür: Bu ayrıma yönelik başlıca tartışmalardan biri, İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımının Personel Yönetiminin revize edilmiş bir biçimi mi yoksa özgün nitelikte yeni bir yaklaşım olarak görülmesi gerektiği üzerinedir.Bu konuda ortaya atılan üç temel yaklaşımdan söz etmek mümkündür: 1. İnsan Kaynakları Yönetimini, Personel Yönetimine Verilen Yeni Bir Ad Olarak Gören Yaklaşım 2. İnsan Kaynakları Yönetime Özgün Bir Disiplin Olarak Kabul Eden Yaklaşım 3. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı

13 1.İnsan Kaynakları Yönetimini, Personel Yönetimine Verilen Yeni Bir Ad Olarak Gören Yaklaşım: Çalışma yaşamı içinde daha çok küçük işletmelerde geçerli olan ve kurumsallaşmasını tamamlamış büyük işletmeler tarafından kabul görmeyen bu yaklaşımlara göre, bir çok işletmedeki personel departmanları zaman içinde insan kaynakları departmanlarına dönüşmüştür. Çalışma yaşamı içinde daha çok küçük işletmelerde geçerli olan ve kurumsallaşmasını tamamlamış büyük işletmeler tarafından kabul görmeyen bu yaklaşımlara göre, bir çok işletmedeki personel departmanları zaman içinde insan kaynakları departmanlarına dönüşmüştür. Söz konusu durumu geçiçi bir heves veya moda olarak gören bu yaklaşımlar, felsefi ve işlevsel ayrımlaşma temelinde kendini gösteren temel unsurları göz ardı etmektedirler. Söz konusu durumu geçiçi bir heves veya moda olarak gören bu yaklaşımlar, felsefi ve işlevsel ayrımlaşma temelinde kendini gösteren temel unsurları göz ardı etmektedirler.

14 Bunlar:  İlk olarak, personel yönetimi insan gücü merkezli olduğundan sadece insanlara yönelirken; İnsan Kaynakları Yönetimi kaynak merkezli yapısı nedeniyle, işletmedeki tüm insan kaynaklarının ihtiyaçları ile ilgilenir.  İkinci olarak, Personel Yönetimi çoğulcu ve pragmatiktir.İnsan Kaynakları Yönetimi ise, bütüncül ve stratejiktir.  Üçüncü olarak da, ara kademe bir departman olan Personel Yönetiminin etkinliğini önceden belirlenmiş personel politikalarının başarıyla uygulayıp uygulayamamış olması gösterirken; üst düzeyde ve yönetimsel kademede yer alan İnsan Kaynakları Yönetiminin etkinliğini, işletmenin ulaştığı başarıyı gösterir.

15 2.İnsan Kaynakları Yönetiminin Özgün Bir Disiplin Olarak Kabul Eden Yaklaşım Bu yaklaşımlarla yöneticilere, ne yapılması gerektiğini göstermek ve mevcut durumu açıklamak amacıyla, İnsan Kaynakları Yönetimi ve düşüncesi alanında yeni perspektifler sunulmaktadır.Bunlar, insan kaynakları politikaları, insan kaynakları çıktıları ve işletme çıktıları olmak üzere üç unsuru içermektedir. Bu yaklaşımlarla yöneticilere, ne yapılması gerektiğini göstermek ve mevcut durumu açıklamak amacıyla, İnsan Kaynakları Yönetimi ve düşüncesi alanında yeni perspektifler sunulmaktadır.Bunlar, insan kaynakları politikaları, insan kaynakları çıktıları ve işletme çıktıları olmak üzere üç unsuru içermektedir.

16 3.Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı Anlam itibariyle strateji, işletmelerin rekabetçi üstünlükler elde etmesini amaçlayan Pazar eğilimli bir kavramdır.Bu parelelde stratejik insan kaynakları yönetimide işletmeleri mevcut insan kaynaklarına ne şekilde daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini artırabilecekleri konusu üzerinde yoğunlaşan Pazar yönetimli bir yaklaşımdır.Özellikle bu noktada, amaçları ve hedefleri bakımından Personel Yönetimi politikalarından keskin bir kopuş yaşayan İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanların iş yaşamlarında daha mutlu ve daha üretken olabilmeleri sürekli olarak göz önünde tutmak şartıyla,stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için daha etkin bir şekilde nasıl yönetebilecekleri konusu üzerinde durur. Anlam itibariyle strateji, işletmelerin rekabetçi üstünlükler elde etmesini amaçlayan Pazar eğilimli bir kavramdır.Bu parelelde stratejik insan kaynakları yönetimide işletmeleri mevcut insan kaynaklarına ne şekilde daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini artırabilecekleri konusu üzerinde yoğunlaşan Pazar yönetimli bir yaklaşımdır.Özellikle bu noktada, amaçları ve hedefleri bakımından Personel Yönetimi politikalarından keskin bir kopuş yaşayan İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanların iş yaşamlarında daha mutlu ve daha üretken olabilmeleri sürekli olarak göz önünde tutmak şartıyla,stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için daha etkin bir şekilde nasıl yönetebilecekleri konusu üzerinde durur.

17 A) Personel Yönetimi İle İnsan Kaynakları Yönetim Arasındaki Ayrımlaşma İnsan Kaynakları Yönetimi başta strateji, yönetim ve temel işlemler olmak üzere bir çok noktada Personel Yönetiminden ayrışmaktadır.Bu doğrultuda, özellikle orta ve uzun dönemde büyük hedeflere sahip olan kurumsallaşmış işletmeler, Personel Yönetimi hızla terk edilirken yerini İnsan Kaynakları Yönetimi almaktadır.Buna bağlı olarak da, Personel Yönetiminin İçerdiği kurallara ve prosedürlere bağlı bürokratik yapılanma, çalışanların denetim ve gözetimine dayanan sıkı kontrol, özlük işlemleri etrafında şekillenen iş odaklılık gibi anlayışların yerini;İnsan Kaynakları Yönetiminde, çalışanların daha aktif,katılımcı,yaratıcı vs. hedefleri vardır. İnsan Kaynakları Yönetimi başta strateji, yönetim ve temel işlemler olmak üzere bir çok noktada Personel Yönetiminden ayrışmaktadır.Bu doğrultuda, özellikle orta ve uzun dönemde büyük hedeflere sahip olan kurumsallaşmış işletmeler, Personel Yönetimi hızla terk edilirken yerini İnsan Kaynakları Yönetimi almaktadır.Buna bağlı olarak da, Personel Yönetiminin İçerdiği kurallara ve prosedürlere bağlı bürokratik yapılanma, çalışanların denetim ve gözetimine dayanan sıkı kontrol, özlük işlemleri etrafında şekillenen iş odaklılık gibi anlayışların yerini;İnsan Kaynakları Yönetiminde, çalışanların daha aktif,katılımcı,yaratıcı vs. hedefleri vardır.

18 Buna bağlı olarak da,Personel Yönetiminin içerdiği kurallara ve prosedürlere bağlı bürokratik yapılanma, çalışanların denetim ve gözetimine dayanan sıkı kontrol, özlük işlemleri etrafında şekillenen iş odaklılık gibi anlayışların yerini; İnsan Kaynakları Yönetiminde, çalışanların daha aktif, katılımcı, yaratıcı, vizyon sahibi,sorumluluk almasını bilen, çalışma süresince otokontrole sahip ve sürekli olarak kendini geliştirme çabasında olan bir seviyeye gelebilme hedefleri almaktadır. Buna bağlı olarak da,Personel Yönetiminin içerdiği kurallara ve prosedürlere bağlı bürokratik yapılanma, çalışanların denetim ve gözetimine dayanan sıkı kontrol, özlük işlemleri etrafında şekillenen iş odaklılık gibi anlayışların yerini; İnsan Kaynakları Yönetiminde, çalışanların daha aktif, katılımcı, yaratıcı, vizyon sahibi,sorumluluk almasını bilen, çalışma süresince otokontrole sahip ve sürekli olarak kendini geliştirme çabasında olan bir seviyeye gelebilme hedefleri almaktadır. Bu farklılaşmaları en genel biçimiyle genel yapı, yönetim, temel işlevler şeklinde ve üçlü bir ayrıma dayalı olarak gruplandırmak mümkündür. Bu farklılaşmaları en genel biçimiyle genel yapı, yönetim, temel işlevler şeklinde ve üçlü bir ayrıma dayalı olarak gruplandırmak mümkündür.

19 Söz konusu ayrımlaşmaya genel yapı bağlamında yaklaşıldığında, Personel Yönetimi politikalarının geleneksel, kuralcı, statik, işe odaklı ve sadece ilgili departman çalışanlarına yönelik şekilde kısıtlayıcı özellikler arz ettiği ortaya çıkmaktadır.Stratejik yaklaşımlar temelinde biçimlenen İnsan Kaynakları Yönetimi ise, rekabet üstünlüğünü sağlamaya yönelik olarak yenilikçilik ile yaratıcılığı öne çıkaran, sürekli dönüşün içindeki mal ve hizmet pazarlarında dinamik bir yapı sergilemeyi şart koşan, odağına insanı yerleştiren, bütüncül bir anlayışla iş yerinin tümünü kapsayan, çalışanlara otokontrol ve sorumluluk duygusu yanında vizyon kazandırma amacında da olan bir karakteristik sergiler. Söz konusu ayrımlaşmaya genel yapı bağlamında yaklaşıldığında, Personel Yönetimi politikalarının geleneksel, kuralcı, statik, işe odaklı ve sadece ilgili departman çalışanlarına yönelik şekilde kısıtlayıcı özellikler arz ettiği ortaya çıkmaktadır.Stratejik yaklaşımlar temelinde biçimlenen İnsan Kaynakları Yönetimi ise, rekabet üstünlüğünü sağlamaya yönelik olarak yenilikçilik ile yaratıcılığı öne çıkaran, sürekli dönüşün içindeki mal ve hizmet pazarlarında dinamik bir yapı sergilemeyi şart koşan, odağına insanı yerleştiren, bütüncül bir anlayışla iş yerinin tümünü kapsayan, çalışanlara otokontrol ve sorumluluk duygusu yanında vizyon kazandırma amacında da olan bir karakteristik sergiler.

20 BOYUTLAR PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Sözleşme Yazılı sözleşme taslaklarının hazırlanmasına Sözleşmelerin ötesine geçebilme amacı Kurallar Açık ve ortak kuralları oluşturma Katı kurallar yoluyla baskıdan kaçınma ve öncelikle yapılabilirliği göz önünde tutma Yönetim uygulamalarında rehberlik Mevcut prosedürlerin izlenmesi İşletmenin ve ihtiyaçların değerlendirilmesi Davranış biçimi Norm, gelenek ve uygulamalar Değerler ve misyon Yönetsel görevler Çalışanların sürekli izlenmesi Çalışanların gelişimini sağlanması İlişkilerin yapısı ÇoğulcuBireysel UyuşmazlıkKurumsallaştırılmış Önemi azaltılmış

21 Ayrımlaşma yönetim boyutunda ele alındığında, Personel Yönetimi politikalarında iş süreçlerinin yöneticiler tarafından dizayn edildiği ve yoğun denetim altındaki çalışanlardan sadece itaat ile basit iş tekrarları beklendiği görülmektedir.Ancak bu durumun aksine, İnsan Kaynakları Yönetiminin en temel biçimiyle üç kriter üzerine yoğunlaştığını söylemek mümkündür: Ayrımlaşma yönetim boyutunda ele alındığında, Personel Yönetimi politikalarında iş süreçlerinin yöneticiler tarafından dizayn edildiği ve yoğun denetim altındaki çalışanlardan sadece itaat ile basit iş tekrarları beklendiği görülmektedir.Ancak bu durumun aksine, İnsan Kaynakları Yönetiminin en temel biçimiyle üç kriter üzerine yoğunlaştığını söylemek mümkündür:

22  Yöneticinin görevi, insan kaynaklarının kullanılmayan yönlerini kullanılır hale getirmektir.  Yönetici, astlarının yeteneklerini geliştirecek bir ortam yaratır.  Yönetici, astlarının önemli kararlarda sürekli olarak katılımını sağlar ve otokontrol konusunda onları cesaretlendirir. İnsan Kaynakları Yönetiminin artık stratejik bir konuma yükselmeye başladığı ve işletmeler için sıradan bir departman olduğu görülmektedir. İnsan Kaynakları Yönetiminin artık stratejik bir konuma yükselmeye başladığı ve işletmeler için sıradan bir departman olduğu görülmektedir.

23 TEMEL İŞLEVLER BAKIMANDAN PERSONEL YÖNETİMİ İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARKLILIKLAR ŞUNLARDIR;

24 BOYUTLAR PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personel seçimi Bölümlere ayrılmıştır İşletmenin bütününde, anahtar görev üstlenmiştir Ödeme sistemleri İş değerlenmesine dayalı Performansa dayalı YapıBölümlendirilmiş Bir bütün içinde uyumlaştırılmış Çalışma ilişkileri Toplu sözleşmeler Bireysel Sözleşmeler dönüş Yönetim tarafında ilişkilerin yönlendirilmesi Eğitim ve olanaklar yoluyla yönetim uyumlaştırma Değişim modelleri için,Pazarlıkların dışında tutulma İş kategorileri ve dereceleri Çok fazla Oldukça az İletişimSınırlandırılmışArttırılmış İş dizaynı İş bölümü söz konusu Takım çalışması ön planda Uyuşmazlıkların yönetimi Geçici uygulamalar yoluyla İşletme iklimi ve kültürü içinde Eğitim ve geliştirme İlgili çalışanların kurslara gönderilmesi Bütüncül biçimde, öğrenen örgüt anlayışı Müdahalelerde hareket noktası Personel prosedürleri Çevresel kültür, yapı ve stratejik yaklaşımlar

25 Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi işletmeyi bir bütünsellik içinde ele alan geniş kapsamlı ve stratejik yapılanmasıyla, hem toplumsal hem örgütsel hem de yönetsel alanlarda çağın gerekleri doğrultusunda yeniden yapılanmayı ifade etmektedir. İki yaklaşım arasındaki ayrımlaşmayı en genel biçimiyle aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür: Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi işletmeyi bir bütünsellik içinde ele alan geniş kapsamlı ve stratejik yapılanmasıyla, hem toplumsal hem örgütsel hem de yönetsel alanlarda çağın gerekleri doğrultusunda yeniden yapılanmayı ifade etmektedir. İki yaklaşım arasındaki ayrımlaşmayı en genel biçimiyle aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

26 1. Temel fark, öncelikle felsefe ve işlevsellik alanlarında kendini göstermektedir.İş odaklı bir bakış açısına sahip olan Personel Yönetiminin, işletme çıkarlarını ön planda tutmak suretiyle çalışanları göz ardı ettiği ve üretim sürecindeki çalışmaların en iyi şekilde yapılmasını hedeflediği göze çarpmaktadır.İnsan odaklı yaklaşımı temel alan İnsan Kaynakları Yönetimi ise, çalışmanın doğru şekilde yapılmasını sağlamak için çalışanları ilgilendiren her türlü konuyla yakından ilgilenmektedir.

27 2. Personel Yönetimi çalışanları işletme için bir maliyet unsuru olarak kabul ederken; İnsan Kaynakları Yönetimi, doğru değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak ele alır. 3. Hiyerarşik ve yönetimsel yapılanmada, Personel Yönetimi bir ara departman olarak kısa dönemli ve günlük çalışmalar üzerine yoğunlaşırken; yönetimin merkezinde yer alan İnsan Kaynakları uzun dönemli ve stratejik bir bakış açısına sahiptir.

28 4. Personel Yönetiminin etkinliği, önceden belirlenmiş prosedürlere dayalı politikaların başarısıyla ölçülürken; İnsan Kaynakları Yönetiminin etkinliği işletmenin tümünü kapsayan performans artışları parelelinde ölçülmektedir. 5. Personel Yönetimi iç çevre açısından personel ile işletme arasındaki mali-hukuki işlemler, dış çevre açısından da işletme ile devlet kurumları arasındaki ilişkiler üzerine yoğunlaşmaktadır.Bu niteliği ile İnsan Kaynakları Yönetiminin alt çalışma alanın oluşturmaktadır.

29 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN TEMEL DEĞİŞİMLER İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN TEMEL DEĞİŞİMLER Günümüz dünyası, insanlık tarihinde ender görülen bir hızla değişmektedir.Son çeyrek yüzyıla damgasını vuran küreselleşme, enformasyon teknolojileri ve değişen rekabet anlayışı, gündelik yaşam gibi çalışma hayatını da kökten değiştirmiştir.Bu paralelde, yönetim ve organizasyon yapıları da bu hızlı değişimi anlamlandırma ve ona ayak uydurma çabası içine girmişlerdir. Günümüz dünyası, insanlık tarihinde ender görülen bir hızla değişmektedir.Son çeyrek yüzyıla damgasını vuran küreselleşme, enformasyon teknolojileri ve değişen rekabet anlayışı, gündelik yaşam gibi çalışma hayatını da kökten değiştirmiştir.Bu paralelde, yönetim ve organizasyon yapıları da bu hızlı değişimi anlamlandırma ve ona ayak uydurma çabası içine girmişlerdir.

30 En genel tanımıyla küreselleşme, ekonomik yaşamda sermayenin dünyanın her köşesinde serbestçe dolaşım imkanı bulmasıdır.Bu sayede şirketler, uluslar arası pazarlarda etkinlikte bulunma ve ekonomik güç elde etme imkanına sahip olmaktadır.Bu bir yandan ucuz iş gücüne ulaşım sayesinde rekabet avantajı elde etme, diğer yandan da dünya pazarlarında yenilikçi ve yaratıcı faaliyetlerde bulunabilmek için alanında uzman olan üstün vasıflı profesyonellerden yararlanma anlamına gelmektedir. En genel tanımıyla küreselleşme, ekonomik yaşamda sermayenin dünyanın her köşesinde serbestçe dolaşım imkanı bulmasıdır.Bu sayede şirketler, uluslar arası pazarlarda etkinlikte bulunma ve ekonomik güç elde etme imkanına sahip olmaktadır.Bu bir yandan ucuz iş gücüne ulaşım sayesinde rekabet avantajı elde etme, diğer yandan da dünya pazarlarında yenilikçi ve yaratıcı faaliyetlerde bulunabilmek için alanında uzman olan üstün vasıflı profesyonellerden yararlanma anlamına gelmektedir.

31 Enformasyon olarak adlandırılan bilgi ve iletişim sistemleri ise, rekabetçi yapıyı bir zorunluluk haline getirmenin yanında, bu teknolojilere sahip küçük işletmelere dünya pazarlarında yer edinebilme şansı tanımış ve çalışma şekillerini de büyük ölçüde değiştirmiştir. Enformasyon olarak adlandırılan bilgi ve iletişim sistemleri ise, rekabetçi yapıyı bir zorunluluk haline getirmenin yanında, bu teknolojilere sahip küçük işletmelere dünya pazarlarında yer edinebilme şansı tanımış ve çalışma şekillerini de büyük ölçüde değiştirmiştir.

32 Bu teknolojilerin sağladığı alt yapısal imkanlarla, elektronik ticaret giderek artan bir önem kazanırken, daha önce yerel sınırların dışına çıkma olanağı bulamamış olan küçük ölçekli işletmeler, ürünlerini internet ortamında dünya pazarlarına sunma ve küresel alanda tanıtma şansını yakalamışlardır. Bu teknolojilerin sağladığı alt yapısal imkanlarla, elektronik ticaret giderek artan bir önem kazanırken, daha önce yerel sınırların dışına çıkma olanağı bulamamış olan küçük ölçekli işletmeler, ürünlerini internet ortamında dünya pazarlarına sunma ve küresel alanda tanıtma şansını yakalamışlardır.

33 Yaşanan hızlı değişim ve küreselleşme süreci, ekonomik yaşamda acımasız bir rekabet ortamının doğmasına neden olmuştur.Çalışma yaşamı da, işletmelerin başarılı olabilmeleri diğer işletmelerden farklı olmalarına, müşterileri için değer yaratabilmelerine ve bunu sürekli kılabilmelerine bağlıdır. İşletmeler artık, ‘bugün için rekabet etmek’ yerine ‘gelecek için rekabet etmeye’ çalışmaktadırlar. Bu yeni rekabet anlayışı, işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve başarılı olabilmeleri için ön şart haline gelmiştir. Yaşanan hızlı değişim ve küreselleşme süreci, ekonomik yaşamda acımasız bir rekabet ortamının doğmasına neden olmuştur.Çalışma yaşamı da, işletmelerin başarılı olabilmeleri diğer işletmelerden farklı olmalarına, müşterileri için değer yaratabilmelerine ve bunu sürekli kılabilmelerine bağlıdır. İşletmeler artık, ‘bugün için rekabet etmek’ yerine ‘gelecek için rekabet etmeye’ çalışmaktadırlar. Bu yeni rekabet anlayışı, işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve başarılı olabilmeleri için ön şart haline gelmiştir.

34 Bu etkenler sonucunda işletmeler çok yönlü bir değişim süreci içine girerek, yönetim anlayışlarını, örgütsel yapılarını ve kültürlerini yeniden yapılandırmıştır.İnsan Kaynakları Yönetiminin işlevleri ile politikalarını etkileyen ve yeniden yapılanmayı zorunlu kılan bu değişimleri; çevresel değişimler, işletme boyutunda yaşanan değişimler ve merkezinde çalışanların olduğu değişimler olmak üzere üç başlık altında ele almak mümkündür: Bu etkenler sonucunda işletmeler çok yönlü bir değişim süreci içine girerek, yönetim anlayışlarını, örgütsel yapılarını ve kültürlerini yeniden yapılandırmıştır.İnsan Kaynakları Yönetiminin işlevleri ile politikalarını etkileyen ve yeniden yapılanmayı zorunlu kılan bu değişimleri; çevresel değişimler, işletme boyutunda yaşanan değişimler ve merkezinde çalışanların olduğu değişimler olmak üzere üç başlık altında ele almak mümkündür:

35 A) Çevresel Değişimler İşletmelerin belirlenen hedeflere ulaşabilmeleri, zaman zaman baskı unsuru olarak da ortaya çıkan çevresel faktörler hakkında bilgi sahibi olunmasını ve bunların denetim altına alınmalarını gerektirmektedir. İşletmelerin belirlenen hedeflere ulaşabilmeleri, zaman zaman baskı unsuru olarak da ortaya çıkan çevresel faktörler hakkında bilgi sahibi olunmasını ve bunların denetim altına alınmalarını gerektirmektedir. İşletmelerin özellikle dış çevreden kaynaklanan değişimler konusundaki yetersizlikleri ve hareket kabiliyetleri, ekonomik faaliyetlerin sürdürülmesi ve rakipler karşısında yeni stratejiler belirlenmesi açısından da yaşamsal bir öneme sahiptir. İşletmelerin özellikle dış çevreden kaynaklanan değişimler konusundaki yetersizlikleri ve hareket kabiliyetleri, ekonomik faaliyetlerin sürdürülmesi ve rakipler karşısında yeni stratejiler belirlenmesi açısından da yaşamsal bir öneme sahiptir.

36 1.Toplumsal Çevre Faktörü İşletmelerin toplumsal çevresini; ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve hissedarlar oluşturur.Bunlar İnsan Kaynakları Yönetimi açısından son derece önemlidir.Çünkü; ulusal kültür içinde yer alan çeşitli davranış kalıpları doğal olarak iş yaşamına da yansır.Bu nedenle insan kaynakları yöneticilerinin toplumun öz kültürüne hakim olmaları gerekir. Örneğin; bizim kültürümüzde bireycilik kültürü yeteri kadar gelişmediğinden ortaklaşa davranış özellikleri ile belirsizlikten kaçınma eğilimi daha fazladır. İşletmelerin toplumsal çevresini; ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve hissedarlar oluşturur.Bunlar İnsan Kaynakları Yönetimi açısından son derece önemlidir.Çünkü; ulusal kültür içinde yer alan çeşitli davranış kalıpları doğal olarak iş yaşamına da yansır.Bu nedenle insan kaynakları yöneticilerinin toplumun öz kültürüne hakim olmaları gerekir. Örneğin; bizim kültürümüzde bireycilik kültürü yeteri kadar gelişmediğinden ortaklaşa davranış özellikleri ile belirsizlikten kaçınma eğilimi daha fazladır.

37 Bu, bir yandan takım çalışmasına yatkınlığı öne çıkarırken diğer yandan da girişimcilik özelliklerinin bastırılmasına yol açmakta; bu nedenle çalışanlar kendi işlerinin sahibi olmak yerine kamu sektöründe memurluğu ya da özel sektörde ücretli çalışmayı tercih etmektedirler.Bunun yanında ülkemizde örgütlenme biçimi yeteri kadar gelişme olanağı bulamadığından, sendikalaşma oranları ve sınıf bilinci oldukça düşüktür. Bu, bir yandan takım çalışmasına yatkınlığı öne çıkarırken diğer yandan da girişimcilik özelliklerinin bastırılmasına yol açmakta; bu nedenle çalışanlar kendi işlerinin sahibi olmak yerine kamu sektöründe memurluğu ya da özel sektörde ücretli çalışmayı tercih etmektedirler.Bunun yanında ülkemizde örgütlenme biçimi yeteri kadar gelişme olanağı bulamadığından, sendikalaşma oranları ve sınıf bilinci oldukça düşüktür.

38 2.Çalışma Yaşamındaki Yasal Düzenlemeler Teknolojik gelişmelerin hızında görülen artış ve çalışma yaşamına adaptasyonları, örgüt ve yönetim anlayışındaki gelişmeler, ekonominin ve müşteri hizmetleri anlayışlarının yaşadığı dönüşümler, üretim süreci ve çalışma biçimlerinde ortaya çıkan yenilikler gibi birçok faktör çalışma yaşamında yeni standartları ve yasal düzenlenmeleri gerektirmektedir. Teknolojik gelişmelerin hızında görülen artış ve çalışma yaşamına adaptasyonları, örgüt ve yönetim anlayışındaki gelişmeler, ekonominin ve müşteri hizmetleri anlayışlarının yaşadığı dönüşümler, üretim süreci ve çalışma biçimlerinde ortaya çıkan yenilikler gibi birçok faktör çalışma yaşamında yeni standartları ve yasal düzenlenmeleri gerektirmektedir.

39 Yasal düzenlemelerin, işletmeler ve çalışanlar üzerinde etkisi büyüktür.Bu yolla öncelikle, işletmelerin yeni mevcut koşullara uyumu ve çalışanların mevcut standartlarının yükseltilmesi hedeflenmektedir.Bu düzenlemeler özellikle işletmelerin esnek çalışma biçimlerine uygunluklarının ve çalışanların iş güvencesine yönelik esnekliklerinin sağlanması yönünde gerçekleşmektedir. Yasal düzenlemelerin, işletmeler ve çalışanlar üzerinde etkisi büyüktür.Bu yolla öncelikle, işletmelerin yeni mevcut koşullara uyumu ve çalışanların mevcut standartlarının yükseltilmesi hedeflenmektedir.Bu düzenlemeler özellikle işletmelerin esnek çalışma biçimlerine uygunluklarının ve çalışanların iş güvencesine yönelik esnekliklerinin sağlanması yönünde gerçekleşmektedir.

40 Uluslar arası Çalışma Örgütü’nün (ILO) standartları nedeniyle, kadın ve çocuk işçilerin çalıştırılması, çalışma yaşamında eşitlik ve adalet, çalışma saatlerinin ve ücret düzeylerinin düzenlenmesi gibi alanlarda ilgili sözleşmelerin imzalanması ve uygulamaya sokulması önem taşımaktadır.Bunlar çalışma yaşamını düzenleyen ve kurallara bağlayan baçlıca yasal yaptırımlardır. Uluslar arası Çalışma Örgütü’nün (ILO) standartları nedeniyle, kadın ve çocuk işçilerin çalıştırılması, çalışma yaşamında eşitlik ve adalet, çalışma saatlerinin ve ücret düzeylerinin düzenlenmesi gibi alanlarda ilgili sözleşmelerin imzalanması ve uygulamaya sokulması önem taşımaktadır.Bunlar çalışma yaşamını düzenleyen ve kurallara bağlayan baçlıca yasal yaptırımlardır.

41 3.Ekonomik Yapıdaki Dönüşüm ve Hizmet Sektörünün Artan Önemi Ekonomik yapıdaki sektörel dağılımda, ülkelerin gelişmişlik düzeyleri arttıkça hizmet sektörü de ağırlıklı bir öneme sahip olmaktadır.Bunun nedeni bir yandan küresel alanda yaşanan değişimlerle birlikte üretim ve pazarlama işlevlerinin hizmet sektörüne daha bağımlı bir hale gelmeye başlaması diğer yandan da hizmet sektörünün kendi başına yeni ve belirleyici bir güç olarak ortaya çıkmasıdır. Ekonomik yapıdaki sektörel dağılımda, ülkelerin gelişmişlik düzeyleri arttıkça hizmet sektörü de ağırlıklı bir öneme sahip olmaktadır.Bunun nedeni bir yandan küresel alanda yaşanan değişimlerle birlikte üretim ve pazarlama işlevlerinin hizmet sektörüne daha bağımlı bir hale gelmeye başlaması diğer yandan da hizmet sektörünün kendi başına yeni ve belirleyici bir güç olarak ortaya çıkmasıdır.

42 Bunlardan ilkinde yardımcı nitelikte bir rol oynayan hizmet sektörü, üretimin ön planda olduğu sanayi sektörüne bir anlamda lojistik destek vermektedir. Ancak asıl önemli değişim, yeni bir sınıf yapısının oluşturduğu hizmet sektörünün ekonomik yaşamda kazandığı önemle ilgilidir. Bunlardan ilkinde yardımcı nitelikte bir rol oynayan hizmet sektörü, üretimin ön planda olduğu sanayi sektörüne bir anlamda lojistik destek vermektedir. Ancak asıl önemli değişim, yeni bir sınıf yapısının oluşturduğu hizmet sektörünün ekonomik yaşamda kazandığı önemle ilgilidir.

43 Hizmet sektörünü iki temel ayrım içinde ele almak mümkündür: eğitim, sağlık ve sosyal hizmetler gibi alanlarda yoğunlaşan insani hizmetler ile bilgisayar, sistem analizi, bilimsel araştırma ve geliştirme gibi alanlarda yoğunlaşan mesleki hizmetler.Ancak her iki alanda da kendini gösteren ortak nokta, çalışanların iyi eğitim almış ve üstün vasıflara sahip olan bir kesimden oluşmasıdır. Hizmet sektörünü iki temel ayrım içinde ele almak mümkündür: eğitim, sağlık ve sosyal hizmetler gibi alanlarda yoğunlaşan insani hizmetler ile bilgisayar, sistem analizi, bilimsel araştırma ve geliştirme gibi alanlarda yoğunlaşan mesleki hizmetler.Ancak her iki alanda da kendini gösteren ortak nokta, çalışanların iyi eğitim almış ve üstün vasıflara sahip olan bir kesimden oluşmasıdır.

44 4.Bilginin Artan Rolü ve Yükselen Yeni Sınıflar Üretim faktörleri açısından tarım toplumlarında stratejik kaynak olan toprak ile işgücünün yerini sanayi toplumunda sermaye ve makineler alırken, günümüzde özellikle hizmet sektörünün yükselişi ile birlikte temel stratejik kaynak teorik bilgi olmuştur.Artık önemli olan, çalışanların uzmanlık alanlarını oluşturan bilginin üretime dönüştürülmesi ve en verimli şekilde kullanılmasıdır. Üretim faktörleri açısından tarım toplumlarında stratejik kaynak olan toprak ile işgücünün yerini sanayi toplumunda sermaye ve makineler alırken, günümüzde özellikle hizmet sektörünün yükselişi ile birlikte temel stratejik kaynak teorik bilgi olmuştur.Artık önemli olan, çalışanların uzmanlık alanlarını oluşturan bilginin üretime dönüştürülmesi ve en verimli şekilde kullanılmasıdır.

45 Sanayi sektöründen hizmet sektörüne geçişte olduğu gibi, çalışanların yaptıkları işler yanında çalışan profili de hızla değişmektedir.Bu dönemde en büyük sermayesi sahip olduğu teorik bilgi olan bilgi işçisi ya da beyaz yakalı işçi olarak nitelenen yeni sınıfların yükselişine tanık olunmaktadır. Sanayi toplumunun çalışanları daha çok yarı vasıflılardan oluşurken, enformasyon toplumu alanında uzman olan profesörlerden oluşmaktadır. Sanayi sektöründen hizmet sektörüne geçişte olduğu gibi, çalışanların yaptıkları işler yanında çalışan profili de hızla değişmektedir.Bu dönemde en büyük sermayesi sahip olduğu teorik bilgi olan bilgi işçisi ya da beyaz yakalı işçi olarak nitelenen yeni sınıfların yükselişine tanık olunmaktadır. Sanayi toplumunun çalışanları daha çok yarı vasıflılardan oluşurken, enformasyon toplumu alanında uzman olan profesörlerden oluşmaktadır.

46 B) İşletme Boyutunda Yaşanan Değişimler Çevresel değişimlerin işletme politikaları ve stratejileri üzerindeki etkilerinden dolayı, işletmeler dönüşen sosyo –ekonomik yapıya ayak uydurabilmek için işletmeler bazı iç değişikliğe girme gereği duymuşlardır.Çevresel koşullara adaptasyon süreci veya çevresel yeniden yapılanma olarak da değerlendirebileceğimiz bu değişiklikler, işletmelerin hem mevcudiyetlerini devam ettirmeleri hem de rekabet güçlerini korumaları açısından bir zorunluluk olarak ortaya çıkmıştır. Çevresel değişimlerin işletme politikaları ve stratejileri üzerindeki etkilerinden dolayı, işletmeler dönüşen sosyo –ekonomik yapıya ayak uydurabilmek için işletmeler bazı iç değişikliğe girme gereği duymuşlardır.Çevresel koşullara adaptasyon süreci veya çevresel yeniden yapılanma olarak da değerlendirebileceğimiz bu değişiklikler, işletmelerin hem mevcudiyetlerini devam ettirmeleri hem de rekabet güçlerini korumaları açısından bir zorunluluk olarak ortaya çıkmıştır.

47 1.İşletme Ölçeğini Küçültme Politikası Hantal bir yapısallık sergileyen büyük ölçekli işletmelerin, sürekli değişim halindeki tüketici pazarlarında mevcut ürün çeşitliliklerini ivedilikle değiştirme açısından ciddi handikaplar yaşamaları ve ekonomik kriz dönemlerini asgari zararla atlatmakta zorlanmaları gibi nedenlerden dolayı bir çok işletme tarafından giderek ölçek küçültme anlayışı benimsenmektedir. Hantal bir yapısallık sergileyen büyük ölçekli işletmelerin, sürekli değişim halindeki tüketici pazarlarında mevcut ürün çeşitliliklerini ivedilikle değiştirme açısından ciddi handikaplar yaşamaları ve ekonomik kriz dönemlerini asgari zararla atlatmakta zorlanmaları gibi nedenlerden dolayı bir çok işletme tarafından giderek ölçek küçültme anlayışı benimsenmektedir.

48 Rekabet baskısı ve küresel ekonomiye adaptasyon gibi etkenler sonucunda maliyetleri düşürme ve yeniden yapılanma arayışı içine giren işletmeler, çözüm olarak ölçek küçültme hedefine yönelmişlerdir.Burada izlenen politikalar işletmelerin bazı yan departmanlarını kapatarak dışarıya taşeron olarak üretim yaptırma, sürekli değişen tüketici tercihleri nedeniyle stoksuz çalışma ve otomasyona geçişle eldeki işgücünü azaltma gibi yaptırımlar olmuştur. Rekabet baskısı ve küresel ekonomiye adaptasyon gibi etkenler sonucunda maliyetleri düşürme ve yeniden yapılanma arayışı içine giren işletmeler, çözüm olarak ölçek küçültme hedefine yönelmişlerdir.Burada izlenen politikalar işletmelerin bazı yan departmanlarını kapatarak dışarıya taşeron olarak üretim yaptırma, sürekli değişen tüketici tercihleri nedeniyle stoksuz çalışma ve otomasyona geçişle eldeki işgücünü azaltma gibi yaptırımlar olmuştur.

49 2. Merkezsizleşme Karar alma süreçleri ile otorite ve sorumluluğun, merkezdeki yönetici sınıftan işletmenin diğer çalışanlarına transfer edilmesini ifade eden merkesizleşme, ekonomik yapı içinde hizmet sektörü ve bu sektörde yer alan üstün vasıflı çalışanların varlığı ile yakından ilişkilidir. Karar alma süreçleri ile otorite ve sorumluluğun, merkezdeki yönetici sınıftan işletmenin diğer çalışanlarına transfer edilmesini ifade eden merkesizleşme, ekonomik yapı içinde hizmet sektörü ve bu sektörde yer alan üstün vasıflı çalışanların varlığı ile yakından ilişkilidir.

50 Merkezsizleşmenin bir diğer biçimi de bilgisayar ve internet gibi teknolojik gelişmelerin çalışma biçimlerine dönüştürmesiyle, çalışma yaşamında zaman ve mekan kavramlarının önemini kaybetmeye başlamasıdır.Bu durum, özellikle hizmet sektöründe müşteri odaklı çalışma anlayışının yaygınlık kazanması ve tüm bu etkenlerin bir araya gelmesiyle birlikte, çalışanların giderek işyerlerinden koparak müşterilerin ofislerinde çalışmaya başlamaları ile sonuçlanmıştır. Merkezsizleşmenin bir diğer biçimi de bilgisayar ve internet gibi teknolojik gelişmelerin çalışma biçimlerine dönüştürmesiyle, çalışma yaşamında zaman ve mekan kavramlarının önemini kaybetmeye başlamasıdır.Bu durum, özellikle hizmet sektöründe müşteri odaklı çalışma anlayışının yaygınlık kazanması ve tüm bu etkenlerin bir araya gelmesiyle birlikte, çalışanların giderek işyerlerinden koparak müşterilerin ofislerinde çalışmaya başlamaları ile sonuçlanmıştır.

51 3.Dış Kaynaklardan Yararlanma İşletme içinde çeşitli birimlerce gerçekleştirilen bazı etkinliklerin işletme dışından alanında uzman olan kurumlara devredilmesinde dış kaynaklardan yararlanma anlayışına, özellikle üretim sürecinde stratejik öneme sahip olmayan temizlik, güvenlik, kantin gibi hizmetlerin sağlanmasında dış kaynağa başvurulmaktadır. İşletme içinde çeşitli birimlerce gerçekleştirilen bazı etkinliklerin işletme dışından alanında uzman olan kurumlara devredilmesinde dış kaynaklardan yararlanma anlayışına, özellikle üretim sürecinde stratejik öneme sahip olmayan temizlik, güvenlik, kantin gibi hizmetlerin sağlanmasında dış kaynağa başvurulmaktadır.

52 4.Sosyal Sorumluluk Anlayışı Yasal zorunlulukların ötesinde daha çok ahlaki bir yükümlülük olarak ortaya çıkan sosyal sorumluluk anlayışı, işletmelerin vermiş oldukları tüm kararlarda çalışanları, iş ortakları, müşterileri, toplumsal çevre ve ulusal ekonomi açısından sakıncalı olabilecek her türlü tutum ve davranıştan kaçınmalarıdır. Yasal zorunlulukların ötesinde daha çok ahlaki bir yükümlülük olarak ortaya çıkan sosyal sorumluluk anlayışı, işletmelerin vermiş oldukları tüm kararlarda çalışanları, iş ortakları, müşterileri, toplumsal çevre ve ulusal ekonomi açısından sakıncalı olabilecek her türlü tutum ve davranıştan kaçınmalarıdır.

53 C) Merkezinde Çalışanların Olduğu Değişimler İnsan Kaynakları Yönetimini etkileyen değişimler içinde, çevre ve işletme boyutunda yaşanan gelişmeler kadar çalışanlarla ilgili gelişmelerde önem taşımaktadır.İşletme ve insan kaynakları politikalarını etkileyen bu gelişmeleri üç temel başlık altında toplamak mümkündür: İnsan Kaynakları Yönetimini etkileyen değişimler içinde, çevre ve işletme boyutunda yaşanan gelişmeler kadar çalışanlarla ilgili gelişmelerde önem taşımaktadır.İşletme ve insan kaynakları politikalarını etkileyen bu gelişmeleri üç temel başlık altında toplamak mümkündür:

54 1.Personel Güçlendirme Politikaları Çalışanların, üretim sürecine dahil oldukları departmanlarda ve müşterilerle olan ilişkilerinde iş ile ilgili kararları en kısa sürede alabilmeleri için yetkilendirilmelerini ve daha da fazla sorumluluk almak yoluyla tanımlanmış görevlerin geliştirilmesini ifade eden bu politikalar, çalışanların bilgi ve kontrol işlevlerinin genişletilmesi anlamına gelmektedir. Çalışanların, üretim sürecine dahil oldukları departmanlarda ve müşterilerle olan ilişkilerinde iş ile ilgili kararları en kısa sürede alabilmeleri için yetkilendirilmelerini ve daha da fazla sorumluluk almak yoluyla tanımlanmış görevlerin geliştirilmesini ifade eden bu politikalar, çalışanların bilgi ve kontrol işlevlerinin genişletilmesi anlamına gelmektedir.

55 2.İş Güvencesi İşletmelerin çalışanları için güvenli istihdam imkanı sağlaması olan iş güvencesi; ekonomik krizlerin, ölçek küçültme politikalarının ve esnek çalışma biçimlerinin istihdam imkanlarını olabildiğince olumsuz yönde etkilediği günümüz koşullarında çalışanlar açısından büyük önem arz etmektedir. İşletmelerin çalışanları için güvenli istihdam imkanı sağlaması olan iş güvencesi; ekonomik krizlerin, ölçek küçültme politikalarının ve esnek çalışma biçimlerinin istihdam imkanlarını olabildiğince olumsuz yönde etkilediği günümüz koşullarında çalışanlar açısından büyük önem arz etmektedir.

56 Uzun süreli istihdam politikasını uygulayan işletmelerde, çalışanların iş tatminleri ile işletmeye bağlılık düzeylerinin yüksek olduğu görülmektedir. Ancak iş güvencesi ile kastedilen, koşullar ne olursa olsun çalışanların istihdam edilmeye devam edilecekleri anlamına gelmediği de bilinmelidir. Çalışanların performansları ile verimlilikleri ülkenin içinde bulunduğu ekonomik krizler ve işletmenin yaşadığı darboğazlar, iş güvencesini haklım olarak ortadan kaldıran durumlardır. Uzun süreli istihdam politikasını uygulayan işletmelerde, çalışanların iş tatminleri ile işletmeye bağlılık düzeylerinin yüksek olduğu görülmektedir. Ancak iş güvencesi ile kastedilen, koşullar ne olursa olsun çalışanların istihdam edilmeye devam edilecekleri anlamına gelmediği de bilinmelidir. Çalışanların performansları ile verimlilikleri ülkenin içinde bulunduğu ekonomik krizler ve işletmenin yaşadığı darboğazlar, iş güvencesini haklım olarak ortadan kaldıran durumlardır.

57 Uygulamaya yönelik doğru ve tutarlı politikalar oluşturabilmek için, tüm yönetimsel yapıların izlemesi gereken bazı temel ilkeler vardır.Bu ilkeler işletmelerin yapılarına ve hedeflerine göre farklılık gösterse de, çalışma yaşamında kargaşaya yol açmamak ve hedeflere ulaşmak için ilgili birimlere rehberlik etme amacı taşırlar.İnsan Kaynakları Yönetiminde karşımıza yedi temel ilke çıkmaktadır: Uygulamaya yönelik doğru ve tutarlı politikalar oluşturabilmek için, tüm yönetimsel yapıların izlemesi gereken bazı temel ilkeler vardır.Bu ilkeler işletmelerin yapılarına ve hedeflerine göre farklılık gösterse de, çalışma yaşamında kargaşaya yol açmamak ve hedeflere ulaşmak için ilgili birimlere rehberlik etme amacı taşırlar.İnsan Kaynakları Yönetiminde karşımıza yedi temel ilke çıkmaktadır: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL İLKELERİ

58 1) Eşitlik İlkesi Yönetim tarafından sağlanan imkanlardan herhangi bir engel olmaksızın herkesin eşit şekilde yararlanmasını ifade eden bu eşitlik ilkesi, özellikle çalışanlara tanınan fırsat eşitliği ile ilgilidir. Çalışma yaşamı içinde yer alma ve kariyer fırsatlarından yararlanmada din, dil, ırk, cinsiyet ve politik görüş farklılıkları gibi unsurlar yerine bilgi, beceri, yetenek gibi faktörleri ön plana çıkarır. Yönetim tarafından sağlanan imkanlardan herhangi bir engel olmaksızın herkesin eşit şekilde yararlanmasını ifade eden bu eşitlik ilkesi, özellikle çalışanlara tanınan fırsat eşitliği ile ilgilidir. Çalışma yaşamı içinde yer alma ve kariyer fırsatlarından yararlanmada din, dil, ırk, cinsiyet ve politik görüş farklılıkları gibi unsurlar yerine bilgi, beceri, yetenek gibi faktörleri ön plana çıkarır.

59 Eşitlik ilkesi, iki temel görüş üzerinde yükselmektedir.Çalışanları işletmenin temel sermayesi olarak kabul eden bu görüş, işletmede insan kaynağına ‘araç’ olarak yaklaşan ve onu verimlilik ile fayda elde etmede asli unsur olarak kabul eden yaklaşımla paralellik sergiler. Aynı zamanda, fırsat eşitliğini herkes için geçerli kılmak, ekonomik işlevler yanında İnsan Kaynakları Yönetiminin de sosyal görevlerindendir. Eşitlik ilkesi, iki temel görüş üzerinde yükselmektedir.Çalışanları işletmenin temel sermayesi olarak kabul eden bu görüş, işletmede insan kaynağına ‘araç’ olarak yaklaşan ve onu verimlilik ile fayda elde etmede asli unsur olarak kabul eden yaklaşımla paralellik sergiler. Aynı zamanda, fırsat eşitliğini herkes için geçerli kılmak, ekonomik işlevler yanında İnsan Kaynakları Yönetiminin de sosyal görevlerindendir.

60 2) Güvence İlkesi Çalışanların tümü, başlıca geçim kaynaklarını aldıkları ücret oluşturduğundan, işletmelerin benimsemelerinin ve bağlılıklarını geliştirmenin de ön koşuludur.İşini kaybetme korkusunun sürekli olarak söz konusu olduğu veya çalışan sirkülasyonunun yoğun olduğu işletmelerde, gelecek kaygısı içindeki çalışanlarından verimlilik ve işe bağlılık beklemek gerçekçi olmayacaktır. Çalışanların tümü, başlıca geçim kaynaklarını aldıkları ücret oluşturduğundan, işletmelerin benimsemelerinin ve bağlılıklarını geliştirmenin de ön koşuludur.İşini kaybetme korkusunun sürekli olarak söz konusu olduğu veya çalışan sirkülasyonunun yoğun olduğu işletmelerde, gelecek kaygısı içindeki çalışanlarından verimlilik ve işe bağlılık beklemek gerçekçi olmayacaktır.

61 Günün büyük kısmını üretimde bulunmak için çalışma yaşamı içinde geçiren çalışanlar, doğal olarak bunun karşılığını da görmek isteyecektir. Bu, çalışanların verimsiz de olsalar istihdam edilmeye devam edilecekleri anlamına gelmemekle birlikte, ciddi bir kusur bulunmadıkça işlerinin, statülerinin ve diğer mevcut haklarının koruma altında olması demektir. Bundan dolayı, çalışma ortamının bu yöndeki tedirginliklerden arındırılması ve bir güven ortamının oluşturulması önemlidir. Günün büyük kısmını üretimde bulunmak için çalışma yaşamı içinde geçiren çalışanlar, doğal olarak bunun karşılığını da görmek isteyecektir. Bu, çalışanların verimsiz de olsalar istihdam edilmeye devam edilecekleri anlamına gelmemekle birlikte, ciddi bir kusur bulunmadıkça işlerinin, statülerinin ve diğer mevcut haklarının koruma altında olması demektir. Bundan dolayı, çalışma ortamının bu yöndeki tedirginliklerden arındırılması ve bir güven ortamının oluşturulması önemlidir.

62 3) İnsancıl Davranış İlkesi İşletmelerin öncelikli amaçları, rekabetçi ve dinamik bir özellik sergileyen pazarlarda mevcut konumlarını koruma, büyüme ve kar elde etme gibi ekonomik etkinliklerdir.Bu da, işletmenin ve çalışanların amaçlarını ortak bir hedef doğrultusunda bütünleştirmekten geçer. Buna göre, üretim sürecinin asli unsuru olan ve insan kaynağını oluşturan çalışanlar, hem araç hem de amaç olarak görülebilirler. İşletmelerin öncelikli amaçları, rekabetçi ve dinamik bir özellik sergileyen pazarlarda mevcut konumlarını koruma, büyüme ve kar elde etme gibi ekonomik etkinliklerdir.Bu da, işletmenin ve çalışanların amaçlarını ortak bir hedef doğrultusunda bütünleştirmekten geçer. Buna göre, üretim sürecinin asli unsuru olan ve insan kaynağını oluşturan çalışanlar, hem araç hem de amaç olarak görülebilirler.

63 4) Verimlilik İlkesi Çalışanların bedensel ve düşünsel güçlerinden maksimum düzeyde faydalanmayı öngören verimlilik ilkesi, çalışanın işe alımından işten ayrıldığı sürece kadar bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmelerine imkan tanımak suretiyle maksimum düzeyde verim elde etmeyi hedefler. Çalışanların bedensel ve düşünsel güçlerinden maksimum düzeyde faydalanmayı öngören verimlilik ilkesi, çalışanın işe alımından işten ayrıldığı sürece kadar bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmelerine imkan tanımak suretiyle maksimum düzeyde verim elde etmeyi hedefler.

64 İşletmelerin etkin bir performans göstermeleri için, yöneticilerin Kritik Başarı Faktörleri olarak nitelenen üç temel faktör üzerine odaklanmaları gerekmektedir. Bunlar: İşletmelerin etkin bir performans göstermeleri için, yöneticilerin Kritik Başarı Faktörleri olarak nitelenen üç temel faktör üzerine odaklanmaları gerekmektedir. Bunlar:  Doğru Pazar stratejileri belirleyebilmek için müşteriler ve rakip firmalar hakkında bilgi toplamak,  Mevcut sorunları ortadan kaldıracak yalın ve esnek bir işletme yapısı oluşturacak  Verimliliğe yönelik olarak, gerekli sorumluluklara sahip ve kendini işletmeye adamış çalışanlar temin etmektedir.

65 5) Yeterlilik İlkesi Üstlenilen görevleri en doğru şekilde gerçekleştirme gücü olarak da tanımlanan yeterlilik, elde edilen başarı karşılığında bir şeyleri hak etme demektir. Üstlenilen görevleri en doğru şekilde gerçekleştirme gücü olarak da tanımlanan yeterlilik, elde edilen başarı karşılığında bir şeyleri hak etme demektir. Dar anlamda yeterlilik ile kastedilen, üretim sürecinde doğru işlere doğru çalışanların seçilmesidir.Burada diğer önemli unsur da, mevcut pozisyon için aranan koşulların gerçekçi olması ve bunların ayrımcılığa neden olmayacak şekilde çalışanların bilgi ve becerilerini ölçen sınavlar olmasıdır. Dar anlamda yeterlilik ile kastedilen, üretim sürecinde doğru işlere doğru çalışanların seçilmesidir.Burada diğer önemli unsur da, mevcut pozisyon için aranan koşulların gerçekçi olması ve bunların ayrımcılığa neden olmayacak şekilde çalışanların bilgi ve becerilerini ölçen sınavlar olmasıdır.

66 Geniş anlamda yeterlilik ise, etkin ve verimli bir personel sisteminin oluşturulmasına imkan veren kurallar ile uygulamaların tümüdür.Bu, çalışanların işletmeye girişleri yanında, işbaşı yaptıktan sonra verimliliğe yönelik etkinliği sağlayıcı diğer uygulamaları da içerir. Geniş anlamda yeterlilik ise, etkin ve verimli bir personel sisteminin oluşturulmasına imkan veren kurallar ile uygulamaların tümüdür.Bu, çalışanların işletmeye girişleri yanında, işbaşı yaptıktan sonra verimliliğe yönelik etkinliği sağlayıcı diğer uygulamaları da içerir.

67 6) Kariyer İlkesi Kariyer, çalışanların sahip olmak ve ulaşmak istedikleri uzmanlığa dayalı iş başarısını ifade eder.İnsan Kaynakları Yönetiminin görevlerinden biri de, çalışanları işe gelirken sadece doğru kriterlere göre seçim yapmak değil, aynı zamanda bilgi ve beceri açısından yeterli veya üstün özelliklere sahip olanları da işletme tutmaktadır.Bu nedenle performans yönetimi ve kariyer planlama gibi uygulamalar yoluyla, çalışanlara uygun iş ortamı yanında yükselme şansı da tanınmalıdır. Kariyer, çalışanların sahip olmak ve ulaşmak istedikleri uzmanlığa dayalı iş başarısını ifade eder.İnsan Kaynakları Yönetiminin görevlerinden biri de, çalışanları işe gelirken sadece doğru kriterlere göre seçim yapmak değil, aynı zamanda bilgi ve beceri açısından yeterli veya üstün özelliklere sahip olanları da işletme tutmaktadır.Bu nedenle performans yönetimi ve kariyer planlama gibi uygulamalar yoluyla, çalışanlara uygun iş ortamı yanında yükselme şansı da tanınmalıdır.

68 İşe yönelik kariyer sisteminde, işe alınacak çalışanın atanması düşünülen pozisyonun gerektirdiği tüm nitelikleri önceden kazanmış yani uzmanlaşmış olması gerekir.Bu sistemde yapılacak işin öncelikli bir öneme sahip olduğu anlayışı hakim olduğundan, işe alımlarda çalışanın yaşı ya da kıdemi gibi faktörler yerine alanındaki uzmanlığı göz önüne alınır. İşe yönelik kariyer sisteminde, işe alınacak çalışanın atanması düşünülen pozisyonun gerektirdiği tüm nitelikleri önceden kazanmış yani uzmanlaşmış olması gerekir.Bu sistemde yapılacak işin öncelikli bir öneme sahip olduğu anlayışı hakim olduğundan, işe alımlarda çalışanın yaşı ya da kıdemi gibi faktörler yerine alanındaki uzmanlığı göz önüne alınır.

69 Kişiye yönelik kariyer sisteminde ise, işin kendinden öte çalışan öne çıkar.Çalışanın iş süresince edineceği bilgi ve deneyimler sonrasında uzmanlaşacağı varsayılarak, işe alımlarda belli bir alanda uzmanlık kriteri aranmaz. Kişiye yönelik kariyer sisteminde ise, işin kendinden öte çalışan öne çıkar.Çalışanın iş süresince edineceği bilgi ve deneyimler sonrasında uzmanlaşacağı varsayılarak, işe alımlarda belli bir alanda uzmanlık kriteri aranmaz.

70 7) Açıklık İlkesi İnsan Kaynakları Yönetiminin başarısında önemli bir yer tutan açıklık ilkesi, işletme politikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında tüm çalışanların destek ve katılımlarının sağlanmasını şart koşar.Bu nedenle, en üst kademeden başlayarak aşağıya doğru tüm kademelerdeki çalışanlar, izlenecek politika ve uygulamalar konusunda devamlı biçimde bilgilendirilmelidir. İnsan Kaynakları Yönetiminin başarısında önemli bir yer tutan açıklık ilkesi, işletme politikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında tüm çalışanların destek ve katılımlarının sağlanmasını şart koşar.Bu nedenle, en üst kademeden başlayarak aşağıya doğru tüm kademelerdeki çalışanlar, izlenecek politika ve uygulamalar konusunda devamlı biçimde bilgilendirilmelidir.

71 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN BAŞLICA İŞLEVLERİ İnsan kaynaklarının işlevleri, bir çalışanın işletmeye alındığı andan işletmeden ayrılmasına kadar geçen süreç içinde karşı karşıya kaldığı tüm uygulamaları içerir.Söz konusu bu işlevlerin işletmeye olan katkılarını, İnsan Kaynakları Yönetiminin aşağıdaki amaçları içinde izlemek mümkündür: İnsan kaynaklarının işlevleri, bir çalışanın işletmeye alındığı andan işletmeden ayrılmasına kadar geçen süreç içinde karşı karşıya kaldığı tüm uygulamaları içerir.Söz konusu bu işlevlerin işletmeye olan katkılarını, İnsan Kaynakları Yönetiminin aşağıdaki amaçları içinde izlemek mümkündür:

72 İyi yetiştirilmiş ve motive edilmiş çalışanlar sayesinde işletmenin verimliliğini artırmak, İyi yetiştirilmiş ve motive edilmiş çalışanlar sayesinde işletmenin verimliliğini artırmak, Çalışanları etki şekilde üretim sürecine dahil ederek işgücü maliyetlerini kontrol altına almak, Çalışanları etki şekilde üretim sürecine dahil ederek işgücü maliyetlerini kontrol altına almak, Çalışma ortamının kalitesini artırmak yoluyla, çalışanlara iş tatmini ile potansiyel yeteneklerini açığa çıkartma fırsatı ve bu sayede kendi kendilerini kanıtlama imkanı tanımak, Çalışma ortamının kalitesini artırmak yoluyla, çalışanlara iş tatmini ile potansiyel yeteneklerini açığa çıkartma fırsatı ve bu sayede kendi kendilerini kanıtlama imkanı tanımak, İşverenler ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde ortaya çıkabilecek sendikal ve hukuki sorunlara çözüm getirmek. İşverenler ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde ortaya çıkabilecek sendikal ve hukuki sorunlara çözüm getirmek.

73 Bu işlevler doğrultusunda politikalarını belirginleştiren İnsan Kaynakları Yönetiminin, eyleme dönük bir karakteristik sergilediğini ve kuralları uygulama ya da raporlama gibi rutin uygulamalar dışında, insan kaynağının harekete geçirilmesi ve en iyi şekilde değerlendirilmesi amacına yönelik tüm alanları kapsadığını görmekteyiz. Bu işlevler doğrultusunda politikalarını belirginleştiren İnsan Kaynakları Yönetiminin, eyleme dönük bir karakteristik sergilediğini ve kuralları uygulama ya da raporlama gibi rutin uygulamalar dışında, insan kaynağının harekete geçirilmesi ve en iyi şekilde değerlendirilmesi amacına yönelik tüm alanları kapsadığını görmekteyiz.

74 İnsan Kaynakları Yönetiminin işlevlerini, çalışanlara yönelik işlevler ve işletmeye yönelik işlevler olmak üzere iki kısımda incelemek mümkündür.Bunlardan ilki insan kaynaklarının elde edilmesi ve elde tutulması amaçlarını taşırken, ikincisi işletme ve işin yürütümü için yapılması gereken işlevler olarak ortaya çıkar. İnsan Kaynakları Yönetiminin işlevlerini, çalışanlara yönelik işlevler ve işletmeye yönelik işlevler olmak üzere iki kısımda incelemek mümkündür.Bunlardan ilki insan kaynaklarının elde edilmesi ve elde tutulması amaçlarını taşırken, ikincisi işletme ve işin yürütümü için yapılması gereken işlevler olarak ortaya çıkar.

75 İNSAN KAYNAKLARI DEPARTMANININ İŞLETME İÇİNDEKİ YERİ İnsan Kaynakları Yönetimi Personel Yönetimine verilen yeni bir ad olarak gören eğilimler yanında, özellikle stratejik insan kaynakları yaklaşımının ağırlık kazanmaya başlamasıyla birlikte, İnsan Kaynakları Yönetimi kendi başına bağımsız ve özgün bir disiplin olarak genel kabul görmeye başlamıştır.Günümüzde hala küçük ve orta ölçekli birçok işletmede, personel departmanları yerini korumakta ve İnsan Kaynakları Yönetiminin bazı işlevlerini yerine getirmeye çalışmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi Personel Yönetimine verilen yeni bir ad olarak gören eğilimler yanında, özellikle stratejik insan kaynakları yaklaşımının ağırlık kazanmaya başlamasıyla birlikte, İnsan Kaynakları Yönetimi kendi başına bağımsız ve özgün bir disiplin olarak genel kabul görmeye başlamıştır.Günümüzde hala küçük ve orta ölçekli birçok işletmede, personel departmanları yerini korumakta ve İnsan Kaynakları Yönetiminin bazı işlevlerini yerine getirmeye çalışmaktadır.

76 İşletme ölçekleri büyüyüp kurumsallaşma arttıkça, insan kaynakları departmanının önem kazanmaya başladığı görülmektedir.Bu noktada insan kaynaklarının işletme içindeki organizasyon yapısında ne şekilde bir örgütlenme içine gideceği, işletmenin ihtiyaçlarına ve koşullarına göre şekillenecektir.Bunu belirleyen başlıca etkenler şunlardır: İşletme ölçekleri büyüyüp kurumsallaşma arttıkça, insan kaynakları departmanının önem kazanmaya başladığı görülmektedir.Bu noktada insan kaynaklarının işletme içindeki organizasyon yapısında ne şekilde bir örgütlenme içine gideceği, işletmenin ihtiyaçlarına ve koşullarına göre şekillenecektir.Bunu belirleyen başlıca etkenler şunlardır:

77 A) Üst Kademelerdeki Yöneticilerin Tutumları Üst kademelerdeki yöneticilerin insan kaynakları departmanının yüksek saygınlığa sahip olan bir konumda konuşlanmasına imkan tanımaları lazımdır.Bunun içinde üst yönetici kadronun insan kaynaklarının işletme için önemi hakkında detaylı bilgi sahibi olması ve faaliyetleriyle yakından ilgilenmesi gereklidir. Üst kademelerdeki yöneticilerin insan kaynakları departmanının yüksek saygınlığa sahip olan bir konumda konuşlanmasına imkan tanımaları lazımdır.Bunun içinde üst yönetici kadronun insan kaynaklarının işletme için önemi hakkında detaylı bilgi sahibi olması ve faaliyetleriyle yakından ilgilenmesi gereklidir.

78 B) İşletme Ölçeğinin Büyüklüğü Küçük işletmelerde, işlerin yürütümü için genellikle personel departmanlarının faaliyetleri yeterli olurken; özellikle birden fazla fabrika veya şubeye sahip olan büyük işletmelerde, işlerin doğru ve eksiksiz şekilde yapılmasını sağlamak için en azından merkezde bir insan kaynakları departmanı yer almalıdır. Merkezdeki insan kaynakları yöneticisi, bir yandan diğer fabrika ya da şubelerdeki işleri organize eder ve yönlendirirken diğer yandan da bağlı olduğu yönetici kadroya çalışmaları gidişatı hakkında bilgilendirmede bulunur. Küçük işletmelerde, işlerin yürütümü için genellikle personel departmanlarının faaliyetleri yeterli olurken; özellikle birden fazla fabrika veya şubeye sahip olan büyük işletmelerde, işlerin doğru ve eksiksiz şekilde yapılmasını sağlamak için en azından merkezde bir insan kaynakları departmanı yer almalıdır. Merkezdeki insan kaynakları yöneticisi, bir yandan diğer fabrika ya da şubelerdeki işleri organize eder ve yönlendirirken diğer yandan da bağlı olduğu yönetici kadroya çalışmaları gidişatı hakkında bilgilendirmede bulunur.

79 C) Ürünlerin ve Çalışanların Sahip Oldukları Nitelikler Üretim faaliyetleri, bazı işletmelerde az sayıda ürün çeşidine dayalı ve standart nitelikteki basit işlemlerden oluşurken, bazı işletmelerdeyse çok sayıda ürün çeşidi ile kompleks yapıdaki bir çok işlemi kapsar.Bunun anlamı, üretim sürecinin vasıfsız yada üstün vasıflara sahip çalışanların mevcudiyetine göre biçimlenmesi demek olduğundan, bazı işletmelerde personel departmanları yeterli olabilirken bazı işletmelerde de insan kaynakları departmanlarının varlığı bir zorunluluk olarak ortaya çıkar. Üretim faaliyetleri, bazı işletmelerde az sayıda ürün çeşidine dayalı ve standart nitelikteki basit işlemlerden oluşurken, bazı işletmelerdeyse çok sayıda ürün çeşidi ile kompleks yapıdaki bir çok işlemi kapsar.Bunun anlamı, üretim sürecinin vasıfsız yada üstün vasıflara sahip çalışanların mevcudiyetine göre biçimlenmesi demek olduğundan, bazı işletmelerde personel departmanları yeterli olabilirken bazı işletmelerde de insan kaynakları departmanlarının varlığı bir zorunluluk olarak ortaya çıkar.

80 D) Örgüt Kültürü Örgüt kültürü, bir işletmede çalışmaların ne şekilde yürütüleceğini belirleyen tutum ve davranışları ifade eder.Çalışanlarına karşı sorumluluk duygusu taşıyan, kaliteden taviz verilemeyeceği anlayışına sahip olan ve sürekli gelişimi amaç edinen işletmelerde, insan kaynakları departmanları da hak ettikleri önem ve değeri göreceklerdir. Örgüt kültürü, bir işletmede çalışmaların ne şekilde yürütüleceğini belirleyen tutum ve davranışları ifade eder.Çalışanlarına karşı sorumluluk duygusu taşıyan, kaliteden taviz verilemeyeceği anlayışına sahip olan ve sürekli gelişimi amaç edinen işletmelerde, insan kaynakları departmanları da hak ettikleri önem ve değeri göreceklerdir.

81 E) Endüstri İlişkileri Sistemi Çalışanları, işverenler ve sendikalar arasındaki ilişkileri kapsayan ve yasal mevzuata hakim olmayı gerektiren endüstri ilişkileri sistemi, bazı işletmelerde insan kaynakları departmanı alanına girmektedir. Özellikle sendikal haklarının sağlanması ve toplu pazarlıkların yapılması gibi faaliyetler, üst yönetim kadrosu ile insan kaynakları yöneticisi tarafından ortaklaşa yürütülür. Çalışanları, işverenler ve sendikalar arasındaki ilişkileri kapsayan ve yasal mevzuata hakim olmayı gerektiren endüstri ilişkileri sistemi, bazı işletmelerde insan kaynakları departmanı alanına girmektedir. Özellikle sendikal haklarının sağlanması ve toplu pazarlıkların yapılması gibi faaliyetler, üst yönetim kadrosu ile insan kaynakları yöneticisi tarafından ortaklaşa yürütülür.

82 İşletmelerin belirledikleri hedeflere ulaşmadaki başarıları, ilgili departmanların etkin ve amaca uygun bir şekilde yapılandırılmasıyla yakından ilişkilidir.Bu noktada, işletmelerin organizasyon yapısı içinde bağımsız bir departman olarak yönetimin ayrılmaz parçasını oluşturan insan kaynaklarının da, amaçlara ve ölçek büyüklüğüne göre yapılandırılması gerekir. İşletmelerin belirledikleri hedeflere ulaşmadaki başarıları, ilgili departmanların etkin ve amaca uygun bir şekilde yapılandırılmasıyla yakından ilişkilidir.Bu noktada, işletmelerin organizasyon yapısı içinde bağımsız bir departman olarak yönetimin ayrılmaz parçasını oluşturan insan kaynaklarının da, amaçlara ve ölçek büyüklüğüne göre yapılandırılması gerekir.

83 Küçük ölçekli işletmelerde insan kaynakları departmanının sorumluluğunda olan bazı görevler, genellikle personele ve idari işlemlere bakan birimler tarafından yürütülmektedir. Küçük ölçekli işletmelerde insan kaynakları departmanının sorumluluğunda olan bazı görevler, genellikle personele ve idari işlemlere bakan birimler tarafından yürütülmektedir. Orta ölçekli işletmelerde, insan kaynakları departmanı ayrı bir birim olarak işletmelerin temel departmanları olarak kabul edilen üretim, satış ve finans ile eşdeğerde bir konuma sahiptirler. Orta ölçekli işletmelerde, insan kaynakları departmanı ayrı bir birim olarak işletmelerin temel departmanları olarak kabul edilen üretim, satış ve finans ile eşdeğerde bir konuma sahiptirler.

84 Büyük ölçekli işletmelerde ise, insan kaynakları departmanları kendi içinde bir ayrışma ve branşlaşma yaşayarak çok sayıda uzmanı istihdam etmektedir.Daha kompleks bir yapıya sahip bu işletmeler, insan kaynakları sorunlarının tespit ve çözümüne yönelik uygulamalarında, insan gücü planlaması yöneticisi, işe alma yöneticisi, eğilim ve geliştirme yöneticisi, ücretleme yöneticisi gibi farklı branşlardan uzmanların yürütümünde olan bir yapısallık sergilemektedir. Büyük ölçekli işletmelerde ise, insan kaynakları departmanları kendi içinde bir ayrışma ve branşlaşma yaşayarak çok sayıda uzmanı istihdam etmektedir.Daha kompleks bir yapıya sahip bu işletmeler, insan kaynakları sorunlarının tespit ve çözümüne yönelik uygulamalarında, insan gücü planlaması yöneticisi, işe alma yöneticisi, eğilim ve geliştirme yöneticisi, ücretleme yöneticisi gibi farklı branşlardan uzmanların yürütümünde olan bir yapısallık sergilemektedir.

85 2.BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI PLANLAMASI

86 1.İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ TANIMI VE ÖNEMİ İnsan kaynakları planlaması denildiğinde, öncelikle işletmelerin çalışan ihtiyacını belirlemeye yönelik etkinlikler akla gelmektedir. İnsan kaynakları planlamasıyla kastedilen, geleneksel anlamdaki personel planlaması değildir. Personel planlaması genellikle büyüme, beş yıllık planlar, bürokrasi, geleceğin tahmini ve benzeri rakamsal verilerin dökümüyle ilgilenirken; insan kaynakları planlaması, İnsan kaynakları planlaması denildiğinde, öncelikle işletmelerin çalışan ihtiyacını belirlemeye yönelik etkinlikler akla gelmektedir. İnsan kaynakları planlamasıyla kastedilen, geleneksel anlamdaki personel planlaması değildir. Personel planlaması genellikle büyüme, beş yıllık planlar, bürokrasi, geleceğin tahmini ve benzeri rakamsal verilerin dökümüyle ilgilenirken; insan kaynakları planlaması, bunlara ek olarak işletmenin sahip olduğu bilgi, beceri ve kalite gibi görünmez varlıkların geliştirilmesi ve kültürel değişimle ilgilenir. bunlara ek olarak işletmenin sahip olduğu bilgi, beceri ve kalite gibi görünmez varlıkların geliştirilmesi ve kültürel değişimle ilgilenir.

87 Bu değişimin nedeni, işletmelerin kalite, verimlilik ve müşteri memnuniyeti gibi unsurları daha fazla öne çıkarmaya başlamayla birlikte, finansal ve teknik konular yanında insan kaynaklarına da önem vermenin gerekliliğinin farkına varılmasıdır. İnsan kaynakları planlamasının,makro ve mikro düzeylerde olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır.

88 Makro düzeydeki insan kaynakları planlaması, bir ülkenin kısa ve uzun dönemlerde nitelik ve nicelik olarak ihtiyaç duyacağı insan gücünün saptanması ve gereken zamanda hazır bulundurulması gibi çalışmaları içerir. Kısa ve uzun dönemli planlamayla, toplam çalışan sayısının hangi rakamlara ulaşacağı ve hangi sektörlerde ne kadar, ne tür ve ne nitelikte çalışanlara ihtiyaç duyulacağı önceden belirlenmeye çalışılır. Makro düzeyde yapılan planlar,işletmeleri kapsayan Mikro düzeydeki insan kaynakları planlamaları açısından da belirleyici özelliklere sahiptir.

89 Mikro açıdan bakıldığında ise, insan kaynakları planlaması işletmelerin her kesimi için gelecekte nitelik ve nicelik olarak gerekli çalışan ihtiyacının önceden saptanması ile bu kaynağın nereden,ne zaman ve nasıl karşılanacağının belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi insan kaynakları planlaması, işletmede görev yapacak çalışanları nitelik ve nicelik yönünden belirli bir düzen içinde sağlama, aynı zamanda ne sayıda ve hangi nitelikte çalışana ihtiyaç duyulacağı ve bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu tahmin etme yönünden de bir girişimdir.

90 Böylece,işletmelerin bir yandan ellerindeki mevcut insan kaynaklarını gözden geçirmelerini diğer yandan da gelecekte ihtiyaç duyacakları insan kaynağı profilini bugünden belirlemelerini sağlayan önemli bir işlevdir. Kısacası insan kaynakları planlaması işletmedeki insan gücünün işletme içinde ve dışında meydana gelen gelişmelere uygun ve etkin biçimde kullanılabilmesi amacıyla belirlenmesine ve yeniden yapılanmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını içerir.

91 Ciddi bir değişim yaşayan ekonomik yapı içindeki toplumsal ve ticari gelişmelere cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasın, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasını içerir.Bu paralelde bir işletmenin çalışan ihtiyacının tatmini ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli faaliyetlerin basamaklandırılmasıdır. Ciddi bir değişim yaşayan ekonomik yapı içindeki toplumsal ve ticari gelişmelere cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasın, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasını içerir.Bu paralelde bir işletmenin çalışan ihtiyacının tatmini ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli faaliyetlerin basamaklandırılmasıdır.

92 İnsan kaynakları ihtiyacının tahmininde üretilen mal ve hizmetlere yönelik piyasa talepleri temel alındığından, hem söz konusu dönem içindeki satışların tahmin edilmesi hem de bu satış miktarlarına ulaşmak için gerekli çalışanların sayısına karar verilmesi gerekir.Ancak insan kaynakları planları, beklenen satış veya talep miktarına ek olarak şu unsurlarda dikkate alınmalıdır. İnsan kaynakları ihtiyacının tahmininde üretilen mal ve hizmetlere yönelik piyasa talepleri temel alındığından, hem söz konusu dönem içindeki satışların tahmin edilmesi hem de bu satış miktarlarına ulaşmak için gerekli çalışanların sayısına karar verilmesi gerekir.Ancak insan kaynakları planları, beklenen satış veya talep miktarına ek olarak şu unsurlarda dikkate alınmalıdır.

93 İçinde bulunan zamana kadar gerçekleşen ve geleceğe yönelik olarak tahmin edilmeye çalışılan değişim oranları, İçinde bulunan zamana kadar gerçekleşen ve geleceğe yönelik olarak tahmin edilmeye çalışılan değişim oranları, İşletmenin değişen ihtiyaçları göz önünde tutularak mevcut çalışanların nitelikleri ve becerilerinin analizi, İşletmenin değişen ihtiyaçları göz önünde tutularak mevcut çalışanların nitelikleri ve becerilerinin analizi, Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini artırma ya da yeni pazarlara girme gibi konularda işletmenin aldığı stratejik kararlar, Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini artırma ya da yeni pazarlara girme gibi konularda işletmenin aldığı stratejik kararlar, Verimliliği artıran teknolojileri ile diğer değişimler, Verimliliği artıran teknolojileri ile diğer değişimler, Sahip olunan finansal kaynaklar Sahip olunan finansal kaynaklar

94 İnsan kaynakları, işletmelerin sahip olduğu en değerli ancak en hassas ve tahmin edilmesi en zor olan kaynaklardır.Bu nedenle insan kaynakları planlaması, işletmelerin ihtiyaç duydukları yer ve zamanda ihtiyaç duydukları sayı ve özellikteki çalışanların önceden tahmin edilmesini sağlama açısından stratejik öneme sahiptir. Planlama, esnek olmalı yani değişen koşullara göre sürekli gözden geçirilmelidir. Çünkü; dinamik bir ortamda faaliyet gösteren işletmelerin ihtiyaç duyacağı çalışanlar, hem nitelik hem de nicelik olarak değişiklikler gösterebilmektedir. İnsan kaynakları, işletmelerin sahip olduğu en değerli ancak en hassas ve tahmin edilmesi en zor olan kaynaklardır.Bu nedenle insan kaynakları planlaması, işletmelerin ihtiyaç duydukları yer ve zamanda ihtiyaç duydukları sayı ve özellikteki çalışanların önceden tahmin edilmesini sağlama açısından stratejik öneme sahiptir. Planlama, esnek olmalı yani değişen koşullara göre sürekli gözden geçirilmelidir. Çünkü; dinamik bir ortamda faaliyet gösteren işletmelerin ihtiyaç duyacağı çalışanlar, hem nitelik hem de nicelik olarak değişiklikler gösterebilmektedir.

95 Bir işletmenin vizyonun gerçekleştirebilmesi ve hedeflerine ulaşabilmesi için öncelikle uygun niteliklere sahip, gerekli bilgi ve becerilerle donanmış, doğru tutumları geliştirmiş yeterli sayıda çalışanlara sahip olması gerekir.İhtiyaç duyulan çalışan sayısı ile niteliklerinin önceden belirlenmesine ve bunların nasıl ve ne düzeyde karşılanabileceğinin saptanmasına ilişkin faaliyetlerin tümü insan kaynakları planlaması içerisinde yer almaktadır. Böylece, bir yandan çalışan sayısının eksik yada fazla olması önlenirken diğer yandan da uygun niteliklere sahip olmaları ve bu niteliklerden en uygun şekilde yararlanılması sağlanır. Bir işletmenin vizyonun gerçekleştirebilmesi ve hedeflerine ulaşabilmesi için öncelikle uygun niteliklere sahip, gerekli bilgi ve becerilerle donanmış, doğru tutumları geliştirmiş yeterli sayıda çalışanlara sahip olması gerekir.İhtiyaç duyulan çalışan sayısı ile niteliklerinin önceden belirlenmesine ve bunların nasıl ve ne düzeyde karşılanabileceğinin saptanmasına ilişkin faaliyetlerin tümü insan kaynakları planlaması içerisinde yer almaktadır. Böylece, bir yandan çalışan sayısının eksik yada fazla olması önlenirken diğer yandan da uygun niteliklere sahip olmaları ve bu niteliklerden en uygun şekilde yararlanılması sağlanır.

96 İnsan kaynakları planlaması, işletmelerin elindeki ve gelecekteki insan kaynağı potansiyelinin etkili, verimli ve rasyonel şekilde kullanılmasını sağlayan araçlardan birisi olması dolayısıyla büyük önem taşır.Bu planlamaları yapmayan bir işletmenin, sahip olduğu insan kaynaklarını, gelişigüzel kullanması yanında eleman alımı, terfi, nakil ve işten çıkarma gibi hayati faaliyetler olarak nitelendirilebilecek işlemleri tamamen keyfi ve duygusal esaslara göre yapması söz konusu olabilecektir. İnsan kaynakları planlaması, işletmelerin elindeki ve gelecekteki insan kaynağı potansiyelinin etkili, verimli ve rasyonel şekilde kullanılmasını sağlayan araçlardan birisi olması dolayısıyla büyük önem taşır.Bu planlamaları yapmayan bir işletmenin, sahip olduğu insan kaynaklarını, gelişigüzel kullanması yanında eleman alımı, terfi, nakil ve işten çıkarma gibi hayati faaliyetler olarak nitelendirilebilecek işlemleri tamamen keyfi ve duygusal esaslara göre yapması söz konusu olabilecektir.

97 İnsan kaynakları planlaması, İnsan Kaynakları Yönetiminin diğer işlevlerinin de daha etkin şekilde kullanılmasında son derece etkilidir.İşletmeler ellerindeki mevcut çalışanların niceliksel ve niteliksel analizlerini yaparak, ne zaman hangi nitelikte ne miktarda çalışanlar bulundurmaları gerektiğini belirleyebileceklerdir. İnsan kaynakları planlaması, İnsan Kaynakları Yönetiminin diğer işlevlerinin de daha etkin şekilde kullanılmasında son derece etkilidir.İşletmeler ellerindeki mevcut çalışanların niceliksel ve niteliksel analizlerini yaparak, ne zaman hangi nitelikte ne miktarda çalışanlar bulundurmaları gerektiğini belirleyebileceklerdir. İşletmelerde insan kaynakları planlamalarının doğru şekilde yapılmasıyla sağlanacak diğer faydalar şunlardır: İşletmelerde insan kaynakları planlamalarının doğru şekilde yapılmasıyla sağlanacak diğer faydalar şunlardır:

98  Üst yönetim işletme kararlarının insan kaynakları boyutlarını daha açık görebilir,  Yöneticiler olası dengesizlikleri maliyet oranları daha da yükselmeden ve yönetilemez hale gelmeden önce fark edebilirler,  İstihdam ihtiyacı ortaya çıkmadan önce bu ihtiyaçlar tahmin edilebilir ve tanımlanabilir hale getirileceğinden yetenekli çalışanların bulunması için zaman kazanılmış olabilir.

99  Gelecekteki büyüme planlarında işletme içindeki çeşitliliği artırmak ve korunan grupların üyelerini elde tutmak için daha iyi fırsatlar sağlanmış olur,  Yönetici geliştirme faaliyetleri daha iyi planlanır. Sonuç olarak; insan kaynakları planlanmasının işletmeler açısından önemini şöyle özetleyebiliriz: Sonuç olarak; insan kaynakları planlanmasının işletmeler açısından önemini şöyle özetleyebiliriz:

100  İnsan kaynağı ihtiyacındaki daralmaları önceden görerek ihtiyaçların buna göre karşılanmasını sağlamak,  Çalışanların bilgi ve becerilerinden optimum verimliliğin elde edilmesini sağlamak,  İşletmelerde planlama sürecinin geliştirilmesine katkı sağlamak,  Çalışanlara yönelik olarak ihtiyaç duyulan spesifik nitelikleri ortaya koymak,  İşletme içindeki tüm kademelerde insan kaynakları yönetiminin etkinliğini sağlamaktır.

101 İnsan kaynakları planlamasının çeşitli amaçları ve söz konusu planlamalarının etkinliği bu amaçların gerçekleştirilmesiyle doğrudan ilişkilidir.Bu amaçları iki ana başlık altında toplamak mümkündür: Birincisi, çalışanların etkin ve verimli kullanımını sağlamak; ikincisi, doyuma ulaşmış ve yetişmiş çalışanlara sahip olmak. İnsan kaynakları planlamasının çeşitli amaçları ve söz konusu planlamalarının etkinliği bu amaçların gerçekleştirilmesiyle doğrudan ilişkilidir.Bu amaçları iki ana başlık altında toplamak mümkündür: Birincisi, çalışanların etkin ve verimli kullanımını sağlamak; ikincisi, doyuma ulaşmış ve yetişmiş çalışanlara sahip olmak. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMAÇLARI

102 İnsan kaynakları planlaması ile işletmelerin ihtiyaç duyduğu çalışanlar sahip oldukları özellikler bakımından ayrıntılı şekilde belirlendiğinden, çalışanları temin sürecinde ve bulunan adaylar arasından yapılan seçimlerde daha doğru ve isabetli tercih yapabileceği açıktır.Böylece çalışanlar hem işlerinden yüksek düzeyde doyum sağlayacak hem de yaptıkları işler konusunda daha çok bilgi ve beceri potansiyeline sahip olabileceklerdir. İnsan kaynakları planlaması ile işletmelerin ihtiyaç duyduğu çalışanlar sahip oldukları özellikler bakımından ayrıntılı şekilde belirlendiğinden, çalışanları temin sürecinde ve bulunan adaylar arasından yapılan seçimlerde daha doğru ve isabetli tercih yapabileceği açıktır.Böylece çalışanlar hem işlerinden yüksek düzeyde doyum sağlayacak hem de yaptıkları işler konusunda daha çok bilgi ve beceri potansiyeline sahip olabileceklerdir.

103 İnsan kaynakları planlamasının diğer amaçları şunlardır İnsan kaynakları planlamasının diğer amaçları şunlardır  İşletmelerin insan kaynaklarıyla ilgili genel ve özel nitelikteki ihtiyaçlarına yönelik olarak uzun dönemli ve kısa dönemli tahminler yapmak,  İşletmelerin faaliyetlerini sorunsuz biçimde sürdürülebilmesi için insan kaynakları ihtiyaçlarının tam olarak ve zamanında karşılanmasını sağlamak,  Çalışanların yüksek bir motivasyon ile performansa sahip olarak işletmede kalmalarını sağlayacak eylemleri planlamak,  İnsan kaynaklarına yapılan yatırımların geri dönüşümünü sağlamak,

104  İşletmelerin çıkarlarını koruyacak şekilde, sektördeki emek piyasasındaki, yasalardaki ve sosyo-ekonomik koşullardaki değişimleri yakından takip etmek ve uyum için gerekli önlemleri almak,  Çalışanların eğitimlerini ve gelişimlerini sağlamak,  Yeni çalışanlar bulmak, işe almak ve boş kadroları doldurmak,  İşletmede işgücü kaynaklarının envanterini çıkarmak,  Çalışanların içinde bulunduğu fiziksel ve moral koşulları iyileştirmek.

105 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI YAPILIRKEN DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN FAKTÖRLER İnsan kaynakları planlamalarını etkileyen çeşitli faktörler vardır.Planlama sürecini etkileyen faktörlerin bir kısmı işletme içinde bir kısmı işletme dışında yer almaktadır.Ayrıca, bu faktörlerden bazıları önceden kontrol edilmezler.İnsan kaynakları planlamasının başarılı şekilde yürütülmesi için, bu işlevleri etkileyen tüm faktörlerin ayrıntılı biçimde ortaya konması ve her bir faktörün tek tek değerlendirilmesi gerekir. İnsan kaynakları planlamalarını etkileyen çeşitli faktörler vardır.Planlama sürecini etkileyen faktörlerin bir kısmı işletme içinde bir kısmı işletme dışında yer almaktadır.Ayrıca, bu faktörlerden bazıları önceden kontrol edilmezler.İnsan kaynakları planlamasının başarılı şekilde yürütülmesi için, bu işlevleri etkileyen tüm faktörlerin ayrıntılı biçimde ortaya konması ve her bir faktörün tek tek değerlendirilmesi gerekir.

106 A) Dışsal Faktörler İşletmeler açık bir sistemden olmalarından dolayı, bulundukları çevreyle sürekli etkileşim içindedirler. Bu nedenle işletmeler, insan kaynakları planlaması yaparken çevrelerinde meydana gelen ve faaliyetlerine doğrudan etkisi bulunan gelişme, değişme ve koşulları sürekli olarak göz önünde bulundurulmak zorundadır.Bu şekilde gerçekleştirilen insan kaynakları planlaması sürecinin uygulamada başarılı ve etkin olacağı açıktır. İşletmeler açık bir sistemden olmalarından dolayı, bulundukları çevreyle sürekli etkileşim içindedirler. Bu nedenle işletmeler, insan kaynakları planlaması yaparken çevrelerinde meydana gelen ve faaliyetlerine doğrudan etkisi bulunan gelişme, değişme ve koşulları sürekli olarak göz önünde bulundurulmak zorundadır.Bu şekilde gerçekleştirilen insan kaynakları planlaması sürecinin uygulamada başarılı ve etkin olacağı açıktır.

107 1.Ekonomik Koşullar Ekonomik yaşamda meydana gelen her türlü değişme ve gelişme ekonomik bir birim olarak tanımlanan işletmelerim yapacağı insan kaynakları planlamalarını da doğrudan etkilemektedir. İşletmelerin kontrolleri dışında gelişen bir faktör olduğu için ekonomik koşulların sürekli olarak izlenmesi ve bu koşulların değerlendirilmesi oldukça güç olmaktadır. Ekonomik yaşamda meydana gelen her türlü değişme ve gelişme ekonomik bir birim olarak tanımlanan işletmelerim yapacağı insan kaynakları planlamalarını da doğrudan etkilemektedir. İşletmelerin kontrolleri dışında gelişen bir faktör olduğu için ekonomik koşulların sürekli olarak izlenmesi ve bu koşulların değerlendirilmesi oldukça güç olmaktadır.

108 Ülke ekonomisinde ortaya çıkabilecek durgunluk ya da tam tersine aşırı gelişme gibi durumlar insan kaynaklarının planlanmasına çeşitli şekillerde etki ederler. Enflasyon ve faiz oranları, hem işletme planlarıyla amaçlarını hemde çalışanların mevcut durumlarını önemli ölçüde etkilemektedir. Ekonomik koşullar ücret düzeylerinin belirlenmesinden işe alma ve işten çıkarma kararlarının alınmasına kadar çok geniş bir yelpazede rol oynamaktadırlar.Faiz hadlerinin yükselmesi, hem o ülkedeki hemde çeşitli sektörlerdeki yatırımların azalması anlamına geleceğinden istihdam olanaklarının da düşmesine yol açacaktır. Ülke ekonomisinde ortaya çıkabilecek durgunluk ya da tam tersine aşırı gelişme gibi durumlar insan kaynaklarının planlanmasına çeşitli şekillerde etki ederler. Enflasyon ve faiz oranları, hem işletme planlarıyla amaçlarını hemde çalışanların mevcut durumlarını önemli ölçüde etkilemektedir. Ekonomik koşullar ücret düzeylerinin belirlenmesinden işe alma ve işten çıkarma kararlarının alınmasına kadar çok geniş bir yelpazede rol oynamaktadırlar.Faiz hadlerinin yükselmesi, hem o ülkedeki hemde çeşitli sektörlerdeki yatırımların azalması anlamına geleceğinden istihdam olanaklarının da düşmesine yol açacaktır.

109 Bu açıklamalardan da anlaşılacağı üzere ekonomik koşullar işletmelerin geleceğe yönelik olarak yapacakları insan kaynakları planlamalarını doğrudan etkiler.özellikle ekonomik koşullara bağlı olarak çalışanların arz ve talebinde meydana gelen değişmeler insan kaynakları planlaması yaparken göz önünde bulundurulması gereken zorunlu faktörler arasında yer almaktadır. Bu açıklamalardan da anlaşılacağı üzere ekonomik koşullar işletmelerin geleceğe yönelik olarak yapacakları insan kaynakları planlamalarını doğrudan etkiler.özellikle ekonomik koşullara bağlı olarak çalışanların arz ve talebinde meydana gelen değişmeler insan kaynakları planlaması yaparken göz önünde bulundurulması gereken zorunlu faktörler arasında yer almaktadır.

110 2.Yasal Koşullar İşletmelerin insan kaynakları planlamalarında doğrudan ve zorlayıcı etkisi olan bir diğer dışsal faktör yasal koşullardır.Yasaların işletmeler üzerinde bağlayıcı bir etkisi bulunduğundan, üretim faaliyetlerini sürdürürken bazı yasal düzenlemelere uyulması gerekir.Bu yasal düzenlemelerdeki değişikler işletmeler açısından takip edilmesi gerekli faktörler arasındadır. örneğin;kıdem tazminatlarının ödenmesi gibi konular değişen yasalarla birlikte yeniden gözden geçirilmelidir. İşletmelerin insan kaynakları planlamalarında doğrudan ve zorlayıcı etkisi olan bir diğer dışsal faktör yasal koşullardır.Yasaların işletmeler üzerinde bağlayıcı bir etkisi bulunduğundan, üretim faaliyetlerini sürdürürken bazı yasal düzenlemelere uyulması gerekir.Bu yasal düzenlemelerdeki değişikler işletmeler açısından takip edilmesi gerekli faktörler arasındadır. örneğin;kıdem tazminatlarının ödenmesi gibi konular değişen yasalarla birlikte yeniden gözden geçirilmelidir.

111 Yasal değişikleri önceden tahmin etmek ekonomik koşullara göre daha kolaysa da, söz konusu değişiklerin çalışanlara yönelik talepleri nasıl etkileyeceğini kestirmek çoğu zaman aynı derecede kolay olmamaktadır.Örneğin;önümüzdeki yıllarda vergi kanunlarında yapılabilecek değişiklikler tahmin edilebilirse de bu değişiklerin çalışanlara yönelik taleplere ne zaman ve nasıl yansıyacağını kestirmek oldukça güçtür. Kısacası insan kaynakları planlamalarını hangi yasaların ne şekilde etkileyebileceğini planlamaya gidilmeden önce belirlenmesi planların başarısı açısından son derece önemlidir. Yasal değişikleri önceden tahmin etmek ekonomik koşullara göre daha kolaysa da, söz konusu değişiklerin çalışanlara yönelik talepleri nasıl etkileyeceğini kestirmek çoğu zaman aynı derecede kolay olmamaktadır.Örneğin;önümüzdeki yıllarda vergi kanunlarında yapılabilecek değişiklikler tahmin edilebilirse de bu değişiklerin çalışanlara yönelik taleplere ne zaman ve nasıl yansıyacağını kestirmek oldukça güçtür. Kısacası insan kaynakları planlamalarını hangi yasaların ne şekilde etkileyebileceğini planlamaya gidilmeden önce belirlenmesi planların başarısı açısından son derece önemlidir.

112 3.Rekabet Koşulları Günümüzün iç dünyasındaki başlıca gelişmelerden biri de acımasız rekabet ortamıdır. Piyasalardaki rakiplerin sayısı günden güne artarken rakip işletmelerin insan kaynaklarına yönelik politikaları ile stratejilerinin de yakından izlenmesi gerekmektedir. Örneğin; Çin ekonomisinin hızla gelişmesi ve dış piyasalara açılması, birçok üründe ve sektörde firmaların gelecekteki büyüme ve var olma stratejileri ile birlikte insan kaynakları planlarını da önemli ölçüde etkilemektedir. Günümüzün iç dünyasındaki başlıca gelişmelerden biri de acımasız rekabet ortamıdır. Piyasalardaki rakiplerin sayısı günden güne artarken rakip işletmelerin insan kaynaklarına yönelik politikaları ile stratejilerinin de yakından izlenmesi gerekmektedir. Örneğin; Çin ekonomisinin hızla gelişmesi ve dış piyasalara açılması, birçok üründe ve sektörde firmaların gelecekteki büyüme ve var olma stratejileri ile birlikte insan kaynakları planlarını da önemli ölçüde etkilemektedir.

113 İşletmelerin artan şekilde kalite, hız ve yenilik temelinde rekabet edebilmeleri; ürünlere, rakiplere ve müşterilere ilişkin bilgilerin toplanması yanında, işletmedeki çalışanların bilgi, yaratıcılık ve katılımına ne ölçüde önem verildiğiyle de yakından ilgilidir.Bu durumda, nitelikli çalışan ihtiyacının isabetli, bir biçimde saptanması ve karşılanmasıyla ilgilidir.Bu alandaki başarı ve tutarlılık ve başarı, insan kaynakları planlaması açısından son derece önemlidir. İşletmelerin artan şekilde kalite, hız ve yenilik temelinde rekabet edebilmeleri; ürünlere, rakiplere ve müşterilere ilişkin bilgilerin toplanması yanında, işletmedeki çalışanların bilgi, yaratıcılık ve katılımına ne ölçüde önem verildiğiyle de yakından ilgilidir.Bu durumda, nitelikli çalışan ihtiyacının isabetli, bir biçimde saptanması ve karşılanmasıyla ilgilidir.Bu alandaki başarı ve tutarlılık ve başarı, insan kaynakları planlaması açısından son derece önemlidir.

114 Rekabet koşullarında meydana gelen değişmeleri takip etmek, piyasalarda yer alan rakip işletmeleri tanımayı ve onların insan kaynaklarına yönelik politikalarını izlemeyi gerektirmektedir.Rakip işletmelerin çalışan profilini çıkarmak için, ellerindeki mevcut çalışanları niteliksel ve niceliksel yönden analizlerini yapmak da planlama açısından son derece önemli olmaktadır. Rekabet koşullarında meydana gelen değişmeleri takip etmek, piyasalarda yer alan rakip işletmeleri tanımayı ve onların insan kaynaklarına yönelik politikalarını izlemeyi gerektirmektedir.Rakip işletmelerin çalışan profilini çıkarmak için, ellerindeki mevcut çalışanları niteliksel ve niceliksel yönden analizlerini yapmak da planlama açısından son derece önemli olmaktadır.

115 4.Teknolojik Koşullar Teknoloji, rekabet ile birlikte baş döndürücü bir hızla değişen ve gelişen temel bir faktördür.Ancak, teknolojik alandaki değişikliklerin önceden tahmin edilmesi ve bunların çalışanlara yönelik talepleri nasıl etkileyeceğinin belirlenmesi oldukça güçtür.Bu paralelde, teknolojik gelişmelerin çalışma yaşamında uygulama alanı bulması, insan kaynakları planlamalarını oldukça zorlaştırmaktadır. Çünkü yeni teknolojiler, işletmelerin bazı birimlere yönelik çalışan taleplerini azaltırken, bazı birimlerdeki çalışan taleplerini ise artırabilir. Teknoloji, rekabet ile birlikte baş döndürücü bir hızla değişen ve gelişen temel bir faktördür.Ancak, teknolojik alandaki değişikliklerin önceden tahmin edilmesi ve bunların çalışanlara yönelik talepleri nasıl etkileyeceğinin belirlenmesi oldukça güçtür.Bu paralelde, teknolojik gelişmelerin çalışma yaşamında uygulama alanı bulması, insan kaynakları planlamalarını oldukça zorlaştırmaktadır. Çünkü yeni teknolojiler, işletmelerin bazı birimlere yönelik çalışan taleplerini azaltırken, bazı birimlerdeki çalışan taleplerini ise artırabilir.

116 Bir işletmenin teknoloji yoğun olarak çalışmaya başlaması,işletmenin çalışanlarından bir kısmını işten çıkarmasına neden olabilmektedir. Bu durum, insan kaynakları planlamasını niceliksel olarak etkileyecektir. Bunun yanında, yeni bir teknolojik gelişmenin işletme tarafından uygulanmaya konması, bu teknolojiyi kullanabilen çalışanlara yönelik ihtiyacı artıracak ve bu da insan kaynakları planlamasını niteliksel olarak etkileyecektir. Bir işletmenin teknoloji yoğun olarak çalışmaya başlaması,işletmenin çalışanlarından bir kısmını işten çıkarmasına neden olabilmektedir. Bu durum, insan kaynakları planlamasını niceliksel olarak etkileyecektir. Bunun yanında, yeni bir teknolojik gelişmenin işletme tarafından uygulanmaya konması, bu teknolojiyi kullanabilen çalışanlara yönelik ihtiyacı artıracak ve bu da insan kaynakları planlamasını niteliksel olarak etkileyecektir.

117 B) İçsel Faktörler Sadece işletme dışında değil işletme içinde yer alan bazı faktörler de, insan kaynakları planlamaları üzerinde etkilidir.Planlamalar yapılırken, bunlar göz önünde bulundurulmalı ve her bir faktörün planlama üzerinde ne tür etkilerinin olabileceği belirlenmelidir. İnsan kaynakları planlamalarına etki eden içsel faktörler şunlardır: Sadece işletme dışında değil işletme içinde yer alan bazı faktörler de, insan kaynakları planlamaları üzerinde etkilidir.Planlamalar yapılırken, bunlar göz önünde bulundurulmalı ve her bir faktörün planlama üzerinde ne tür etkilerinin olabileceği belirlenmelidir. İnsan kaynakları planlamalarına etki eden içsel faktörler şunlardır:

118 1.Örgütsel Stratejiler İşletmelerin gelecek yönelimi faaliyetlerini başarılı bir biçimde yürütebilmeleri için, bazı stratejiler belirlemeleri ve bunları etkin şekilde uygulamaya geçirmeleri gerekir.Bu noktada en büyük sorumluluk, işletmelerin değişik kademelerindeki yöneticilere düşmektedir. İşletmelerin gelecek yönelimi faaliyetlerini başarılı bir biçimde yürütebilmeleri için, bazı stratejiler belirlemeleri ve bunları etkin şekilde uygulamaya geçirmeleri gerekir.Bu noktada en büyük sorumluluk, işletmelerin değişik kademelerindeki yöneticilere düşmektedir. Rekabetin yoğun olarak yaşandığı küresel piyasalarda, insan kaynakları yönetimi stratejik yönetim sürecinin başarısı açısından önemli bir karar ve uygulama merkezi haline gelmiştir. Rekabetin yoğun olarak yaşandığı küresel piyasalarda, insan kaynakları yönetimi stratejik yönetim sürecinin başarısı açısından önemli bir karar ve uygulama merkezi haline gelmiştir.

119 Bireysel düzeyde yürütülen insan kaynakları uygulamalarının, örgütsel stratejiler doğrultusunda tasarımlanması ve işletilmesi gerekmektedir.İnsan Kaynakları Yönetimi de, işletmelerin belirlenen stratejik amaçlara ulaşma kapasitelerini; maliyetler, çalışanların kapasitesi ve yeni girişimlere uyum sağlama açısından etkiler. Bireysel düzeyde yürütülen insan kaynakları uygulamalarının, örgütsel stratejiler doğrultusunda tasarımlanması ve işletilmesi gerekmektedir.İnsan Kaynakları Yönetimi de, işletmelerin belirlenen stratejik amaçlara ulaşma kapasitelerini; maliyetler, çalışanların kapasitesi ve yeni girişimlere uyum sağlama açısından etkiler.

120 İşletmelerdeki insan kaynakları planlarının, öncelikle örgütsel stratejilerle uyumlu bir biçimde oluşturulması ve bu stratejilerin insan kaynakları planlaması üzerindeki etkilerinin belirlenmesi gerektirmektedir.Örgütsel stratejilerle uyuşmayan hatta bazı durumlarda çelişen insan kaynakları planlamalarının amacına ulaşmayacağı açıktır. İşletmelerdeki insan kaynakları planlarının, öncelikle örgütsel stratejilerle uyumlu bir biçimde oluşturulması ve bu stratejilerin insan kaynakları planlaması üzerindeki etkilerinin belirlenmesi gerektirmektedir.Örgütsel stratejilerle uyuşmayan hatta bazı durumlarda çelişen insan kaynakları planlamalarının amacına ulaşmayacağı açıktır.

121 2) Coğrafik Farklılaşma Coğrafik farklılaşma özellikle uluslar arası ölçekteki işletmeler için önemlidir. İşletme faaliyetlerinin birden fazla ülkeye yada bir ülkenin değişik bölgelerine yayılması, insan kaynakları planlaması açısından farklı yaklaşımları gündeme getirmektedir. Merkezdeki işletmenin bulunduğu ülke dışında diğer şirketlerde izlenecek eleman seçme ve yerleştirme politikaları planlama sürecini doğrudan etkilemektedir.Yabancı ülkelerdeki işletme çalışanlarının yerel iş gücü piyasalarından mı seçileceği yoksa merkezdeki ülkeden mi transfer edileceği bu iki tercih arasında belirleyicidir. Coğrafik farklılaşma özellikle uluslar arası ölçekteki işletmeler için önemlidir. İşletme faaliyetlerinin birden fazla ülkeye yada bir ülkenin değişik bölgelerine yayılması, insan kaynakları planlaması açısından farklı yaklaşımları gündeme getirmektedir. Merkezdeki işletmenin bulunduğu ülke dışında diğer şirketlerde izlenecek eleman seçme ve yerleştirme politikaları planlama sürecini doğrudan etkilemektedir.Yabancı ülkelerdeki işletme çalışanlarının yerel iş gücü piyasalarından mı seçileceği yoksa merkezdeki ülkeden mi transfer edileceği bu iki tercih arasında belirleyicidir.

122 Bunun yanında göç faktörü de emek arzını etkileyen önemli bir unsurdur.Örneğin; ülkemizin Doğu ve Güneydoğu Anadolu Bölgelerinden batıya göç ilk bölgedeki işverenler açısından bir dezavantaj iken batıdaki işverenler açısından ise bir avantajdır.Aynı zamanda bir bölgedeki işverenlerin çalışanlara yönelik talepleri de emek arzını önemli ölçüde etkilemektedir. Bunun yanında göç faktörü de emek arzını etkileyen önemli bir unsurdur.Örneğin; ülkemizin Doğu ve Güneydoğu Anadolu Bölgelerinden batıya göç ilk bölgedeki işverenler açısından bir dezavantaj iken batıdaki işverenler açısından ise bir avantajdır.Aynı zamanda bir bölgedeki işverenlerin çalışanlara yönelik talepleri de emek arzını önemli ölçüde etkilemektedir.

123 3)Çalışanların Özellikleri İşletmelerde süregelen personel devir hızı, devamsızlık oranları ve bunların temelinde yatan nedenler, bu değişkenlere ilişkin gelecek tahminleri açısından belirleyici özelliktedir.Çalışanların sahip oldukları nitelikler, bilgi, beceri, eğitim düzeyleri ve örgütsel ihtiyaçlara bakış açıları planlamanın etkinliği açısından önemlidir.Her işletmenin insan kaynakları planlaması yaparken, öncelikle elindeki mevcut çalışan profilini açık biçimde ortaya koyması gerekir. İşletmelerde süregelen personel devir hızı, devamsızlık oranları ve bunların temelinde yatan nedenler, bu değişkenlere ilişkin gelecek tahminleri açısından belirleyici özelliktedir.Çalışanların sahip oldukları nitelikler, bilgi, beceri, eğitim düzeyleri ve örgütsel ihtiyaçlara bakış açıları planlamanın etkinliği açısından önemlidir.Her işletmenin insan kaynakları planlaması yaparken, öncelikle elindeki mevcut çalışan profilini açık biçimde ortaya koyması gerekir.

124 4) Bilgi Sisteminin Kalitesi İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri,rekabet üstünlüğü sağlamaları ve gelişip büyümeleri için yöneticilerin doğru ve güvenilir bilgilere erişmesi bir zorunluluk haline gelmiştir.Bunu sağlayacak olanda bilgi sistemleridir. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri,rekabet üstünlüğü sağlamaları ve gelişip büyümeleri için yöneticilerin doğru ve güvenilir bilgilere erişmesi bir zorunluluk haline gelmiştir.Bunu sağlayacak olanda bilgi sistemleridir. Bilgi sistemi en genel anlamıyla, enformasyonun farklı ihtiyaçları karşılamak üzere düzenlenmesi, işlenmesi, depolanması ve istenildiği zaman kullanıma sokulabilmesi için organize edilmiş kurallar bütününü ifade eder. Bilgi sistemi en genel anlamıyla, enformasyonun farklı ihtiyaçları karşılamak üzere düzenlenmesi, işlenmesi, depolanması ve istenildiği zaman kullanıma sokulabilmesi için organize edilmiş kurallar bütününü ifade eder.

125 Bilgi sistemleri, işletmelerde bilgi toplama, dönüştürme ve dağıtma işlevlerini yerine getiren yöntemler dizisidir.İşletmelerin her biriminde ayrı bir bilgi sistemi oluşturulmakta ve birimi ilgilendiren her tür enformasyonda bu sistemler aracılığıyla ilgili yöneticilere iletilmektedir.Bu sistemler, çalışanlarda ne tür bilgi ve becerilerin bulunduğunu gösteren veri tabanlarını içermektedir. Bilgi sistemleri, işletmelerde bilgi toplama, dönüştürme ve dağıtma işlevlerini yerine getiren yöntemler dizisidir.İşletmelerin her biriminde ayrı bir bilgi sistemi oluşturulmakta ve birimi ilgilendiren her tür enformasyonda bu sistemler aracılığıyla ilgili yöneticilere iletilmektedir.Bu sistemler, çalışanlarda ne tür bilgi ve becerilerin bulunduğunu gösteren veri tabanlarını içermektedir.

126 Etkin bir insan kaynakları planlaması için şu sorulara verilecek cevaplar önemlidir: Etkin bir insan kaynakları planlaması için şu sorulara verilecek cevaplar önemlidir:  Mevcut bilgi akışının nasıl işlediği,  Bilgi sistemi içerisinde nasıl kullanıldığı,  Mevcut bilgilerin önem derecelerinin nasıl olduğu,  Bilgilerin nerede ve nasıl saklandığı,  Bilgilere hangi sıklıkla ihtiyaç duyulduğu,  Mevcut bilgilerin doğru ve güncel olup olmadığı

127 İşletmelerin başarılı insan kaynakları planlaması yapabilmeleri için, öncelikle insan kaynakları bölümüne yönelik bir bilgi sistemi oluşturması ve bu bölümdeki bilgilerin ilgili yöneticilere doğru ve zamanında iletilmesini sağlaması gerekmektedir. İşletmelerin başarılı insan kaynakları planlaması yapabilmeleri için, öncelikle insan kaynakları bölümüne yönelik bir bilgi sistemi oluşturması ve bu bölümdeki bilgilerin ilgili yöneticilere doğru ve zamanında iletilmesini sağlaması gerekmektedir.

128 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINDA ANALİZ YÖNTEMLERİ İnsan kaynakları planlaması yaparken, bazı analiz yöntemlerinden yararlanılması zorunludur. Bu analizler, planlamaların zorluklarını hafifletmek ve tahminlerden kaynaklanan riskleri azaltmak açısından son derece önemlidir.İnsan kaynakları planlamasında kullanılan başlıca analizler şunlardır: İnsan kaynakları planlaması yaparken, bazı analiz yöntemlerinden yararlanılması zorunludur. Bu analizler, planlamaların zorluklarını hafifletmek ve tahminlerden kaynaklanan riskleri azaltmak açısından son derece önemlidir.İnsan kaynakları planlamasında kullanılan başlıca analizler şunlardır:

129 a) Örgüt Şeması ve Kılavuzları İşletmelerin çalışan ihtiyaçlarının belirlenmesi, iş analizleri ile görev tanılarının yapılmasından sonra, bütün bu bilgilerin belli bir sistematik içinde bir araya getirmeleri gerekmektedir. Daha sonra da, bu bilgiler sayesinde örgüt kılavuzları oluşturulur.Örgüt kılavuzlarının en can alıcı noktası ise örgüt şemalarıdır. İşletmelerin çalışan ihtiyaçlarının belirlenmesi, iş analizleri ile görev tanılarının yapılmasından sonra, bütün bu bilgilerin belli bir sistematik içinde bir araya getirmeleri gerekmektedir. Daha sonra da, bu bilgiler sayesinde örgüt kılavuzları oluşturulur.Örgüt kılavuzlarının en can alıcı noktası ise örgüt şemalarıdır.

130 İnsan kaynakları planlamasına hazırlık aşamasında yapılması gereken en önemli çalışma, mevcut durumu yansıtan örgüt şemalarının çıkarılmasıdır. Bu şemalar sayesinde, çalışanların sayesinde, çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumlulukları ile yükselme olanakları kolayca izlenebilir. Buna bağlı olarak iş analiz ile tanımları çıkarıldığında da işlerin yapısına uygun elemanların çalışıp çalışmadığı ya da çalışanların ne gibi nitelikler taşıması gerektiği kolaylıkla saptanabilir. İnsan kaynakları planlamasına hazırlık aşamasında yapılması gereken en önemli çalışma, mevcut durumu yansıtan örgüt şemalarının çıkarılmasıdır. Bu şemalar sayesinde, çalışanların sayesinde, çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumlulukları ile yükselme olanakları kolayca izlenebilir. Buna bağlı olarak iş analiz ile tanımları çıkarıldığında da işlerin yapısına uygun elemanların çalışıp çalışmadığı ya da çalışanların ne gibi nitelikler taşıması gerektiği kolaylıkla saptanabilir.

131 b) İşgücü Genel Envanteri Bu envanterler, belli bir dönemde işletmede çalışanların özelliklerini toplu olarak yansıtan çalışmalardır.Bunlar önce işletmede yer alan her birim için ayrı ayrı yapılır ve daha sonrada toplu olarak çıkarılır.Bu yolla mevcut işlere göre çalışan kapasitesinin saptanması hedeflenir. Bu envanterler, belli bir dönemde işletmede çalışanların özelliklerini toplu olarak yansıtan çalışmalardır.Bunlar önce işletmede yer alan her birim için ayrı ayrı yapılır ve daha sonrada toplu olarak çıkarılır.Bu yolla mevcut işlere göre çalışan kapasitesinin saptanması hedeflenir. İşgücü genel envanteri, işletmede belli bir dönemde çalışanların çeşitli ölçütler esas alınarak gruplandırılmasıdır.Bunlar; cinsiyete, yaşa, meslek gruplarına ve eğitim durumlarına göre çalışan sayıları gibi gruplandırmalardan oluşur. İşgücü genel envanteri, işletmede belli bir dönemde çalışanların çeşitli ölçütler esas alınarak gruplandırılmasıdır.Bunlar; cinsiyete, yaşa, meslek gruplarına ve eğitim durumlarına göre çalışan sayıları gibi gruplandırmalardan oluşur.

132 İşletmede çalışanların temel özelliklerini ortaya koyan işgücü genel envanteri yoluyla, işletmeler gelecekte ihtiyaç duyacakları çalışanları nitelik olarak belirleme konusunda oldukça önemli sonuçlara ulaşabilmektedir.Bu nedenle, insan kaynakları planlaması yapacak olan işletmelerin öncelikle bu envanteri çıkarmaları yapılacak planlamanın başarısı üzerinde son derece etkili olacaktır. İşletmede çalışanların temel özelliklerini ortaya koyan işgücü genel envanteri yoluyla, işletmeler gelecekte ihtiyaç duyacakları çalışanları nitelik olarak belirleme konusunda oldukça önemli sonuçlara ulaşabilmektedir.Bu nedenle, insan kaynakları planlaması yapacak olan işletmelerin öncelikle bu envanteri çıkarmaları yapılacak planlamanın başarısı üzerinde son derece etkili olacaktır.

133 c) İşgücü Beceri Envanteri İşgücü genel envanterini çıkaran bir işletme, bu envanterle çalışanların sadece genel özelliklerine yönelik bulgular elde edilmektedir.Bunun yanında, işletmede çalışanlardan her birinin özelliklerinin ayrıntılı biçimde tek tek belirlenmesi de gerekmektedir.Bunu elde etmede kullanılan araç da işgücü beceri envanteridir. İşgücü genel envanterini çıkaran bir işletme, bu envanterle çalışanların sadece genel özelliklerine yönelik bulgular elde edilmektedir.Bunun yanında, işletmede çalışanlardan her birinin özelliklerinin ayrıntılı biçimde tek tek belirlenmesi de gerekmektedir.Bunu elde etmede kullanılan araç da işgücü beceri envanteridir.

134 İşgücü beceri envanterinde; mevcut çalışanların yetenek, beceri, eğitim ve deneyim gibi özelliklerini tek tek ortaya koyan bir çalışmadır.Kısacası, mevcut çalışanların taşıdığı nitelikler açısından ayrıntılı bir dökümü vermektedir.İşgücü beceri envanterinde, çalışanların eğitim ve yabanı dil durumu düşünsel ve fiziksel yetenekleri, yaşı, cinsiyeti, kıdem durumu, aldığı disiplin cezaları ve ödüller gibi ayrıntılı bilgiler yer almaktadır. İşgücü beceri envanterinde; mevcut çalışanların yetenek, beceri, eğitim ve deneyim gibi özelliklerini tek tek ortaya koyan bir çalışmadır.Kısacası, mevcut çalışanların taşıdığı nitelikler açısından ayrıntılı bir dökümü vermektedir.İşgücü beceri envanterinde, çalışanların eğitim ve yabanı dil durumu düşünsel ve fiziksel yetenekleri, yaşı, cinsiyeti, kıdem durumu, aldığı disiplin cezaları ve ödüller gibi ayrıntılı bilgiler yer almaktadır.

135 d) Çalışanların Devir Oranı Çalışanların devir oranı, günümüzde işletmelerin önde gelen sorunlarının başındadır. İnsan kaynakları planlamacıları, işletmedeki insan kaynaklarını belli bir seviyede tutmak için öncelikle işletmeden ayrılan çalışanların ortalamasını bilmek durumundadır. Bu oranlara yönelik hesaplamalar, küçük işletmelerde anlamlı düzeylerde belirlenebilmekle birlikte, çok sayıda departmandan oluşan büyük işletmeler için mümkün olmayabilir. Bu nedenle, büyük bir işletmede yüzde 25 düzeyindeki çalışan devir oranı, genellikle kabul edilebilir seviye olarak görülebilir. Çalışanların devir oranı, günümüzde işletmelerin önde gelen sorunlarının başındadır. İnsan kaynakları planlamacıları, işletmedeki insan kaynaklarını belli bir seviyede tutmak için öncelikle işletmeden ayrılan çalışanların ortalamasını bilmek durumundadır. Bu oranlara yönelik hesaplamalar, küçük işletmelerde anlamlı düzeylerde belirlenebilmekle birlikte, çok sayıda departmandan oluşan büyük işletmeler için mümkün olmayabilir. Bu nedenle, büyük bir işletmede yüzde 25 düzeyindeki çalışan devir oranı, genellikle kabul edilebilir seviye olarak görülebilir.

136 Bir işletmenin insan kaynakları planlamasını yaparken, çalışanlarının yıllık devir oranları incelenmeli ve alınması düşünülen çalışanların da işletmeden ayrılabileceği ihtimalini göz önünde bulundurularak planlama yapılmalıdır.Bu oran, çalışanların bir işletmenin kadrosunda istihdam edildikten sonra herhangi bir nedenle ayrılmalarını veya işletmeden uzaklaştırılmalarını ifade eder.Bir işletmenin çalışan devir oranına bir yılda işten ayrılan sayısının ortalama çalışan sayısına bölümünün 100 ile çarpılmasıyla ulaşılmaktadır. Bir işletmenin insan kaynakları planlamasını yaparken, çalışanlarının yıllık devir oranları incelenmeli ve alınması düşünülen çalışanların da işletmeden ayrılabileceği ihtimalini göz önünde bulundurularak planlama yapılmalıdır.Bu oran, çalışanların bir işletmenin kadrosunda istihdam edildikten sonra herhangi bir nedenle ayrılmalarını veya işletmeden uzaklaştırılmalarını ifade eder.Bir işletmenin çalışan devir oranına bir yılda işten ayrılan sayısının ortalama çalışan sayısına bölümünün 100 ile çarpılmasıyla ulaşılmaktadır.

137 Bir işletmedeki çalışanların devir oranının yıldan yıla büyük değişiklikler göstermesi, gelecekteki çalışan talebinin belirlenmesinde sapmalara yol açar.Bu nedenle bu oranın her yıl nispeten sabit bir seviyede tutulması, çalışanlara yönelik talep tahminlerini kolaylaştırır. Bir işletmedeki çalışanların devir oranının yıldan yıla büyük değişiklikler göstermesi, gelecekteki çalışan talebinin belirlenmesinde sapmalara yol açar.Bu nedenle bu oranın her yıl nispeten sabit bir seviyede tutulması, çalışanlara yönelik talep tahminlerini kolaylaştırır. Devir oranları, işletmenin başarısı için temel göstergelerindendir.Bu devir oranların yüksekliği, işletmelerin prestiji açısından olumsuz bir takım etkiler yapabilmektedir.Bu nedenle işletmeler, çalışanlarının devir oranının düşük olmasını ifade eder. Devir oranları, işletmenin başarısı için temel göstergelerindendir.Bu devir oranların yüksekliği, işletmelerin prestiji açısından olumsuz bir takım etkiler yapabilmektedir.Bu nedenle işletmeler, çalışanlarının devir oranının düşük olmasını ifade eder.

138 e) Devamsızlık Oranları Devamsızlık nedeniyle kaybedilen işgücü zamanı, işletmeler açısından birçok olumsuz sonuçlara neden olabilmektedir.Devamsızlık, izinler ve yıllık tatiller dışında işe gelmesi gereken çalışanların iş sürecinden uzak kalmasıdır.Bu oran belli bir dönemde kaybedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanmasıyla elde edilir.İşe devamsızlığı doğuran çok sayıda neden sayılabilir. Devamsızlık nedeniyle kaybedilen işgücü zamanı, işletmeler açısından birçok olumsuz sonuçlara neden olabilmektedir.Devamsızlık, izinler ve yıllık tatiller dışında işe gelmesi gereken çalışanların iş sürecinden uzak kalmasıdır.Bu oran belli bir dönemde kaybedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanmasıyla elde edilir.İşe devamsızlığı doğuran çok sayıda neden sayılabilir.

139 Devamsızlık nedenleri şunlardır:  Hastalık,  Yoğun trafik ve ulaşım güçlükleri  Düşük ücret ve ağır çalışma koşulları,  Kadın çalışanların çocuklarının bakımına zaman ayırmaları,  İşin monoton olması,  Düşük moral ve iş doyumsuzluğu,  Dışarıda yapılması gereken işler,  İşe uyumsuzluk ve ilgisizlik,  Yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler,  Aşırı iş yükü.

140 f) Yeniden Yerleştirme Şemaları Yeniden yerleştirme planları, işletmedeki mevcut pozisyonlarda çalışan veya gelecekte bu pozisyonlarda çalışmaya aday olanların listesi yada şemasının çıkartılmasıyla oluşturulur.Özellikle önemli pozisyonlar söz konusu olduğunda, buralara aday olan çalışanların kimler olduğunu gösteren ve bu çalışanların mevcut performansları ile yükselme olanaklarını belirten yeniden yerleştirme şemaları, işgücü arzının analizinde de kullanılır. Yeniden yerleştirme planları, işletmedeki mevcut pozisyonlarda çalışan veya gelecekte bu pozisyonlarda çalışmaya aday olanların listesi yada şemasının çıkartılmasıyla oluşturulur.Özellikle önemli pozisyonlar söz konusu olduğunda, buralara aday olan çalışanların kimler olduğunu gösteren ve bu çalışanların mevcut performansları ile yükselme olanaklarını belirten yeniden yerleştirme şemaları, işgücü arzının analizinde de kullanılır.

141 İnsan kaynakları planlamalarında, çalışanların hangi pozisyonlara yükseltileceklerinin belirlenmesi ve bunun zamanlaması mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır. Bunun için de, işletmenin yeniden yerleştirme şemalarını önceden hazırlaması gerekmektedir. İnsan kaynakları planlamalarında, çalışanların hangi pozisyonlara yükseltileceklerinin belirlenmesi ve bunun zamanlaması mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır. Bunun için de, işletmenin yeniden yerleştirme şemalarını önceden hazırlaması gerekmektedir.

142 PERSONEL İHTİYACI ÇEŞİTLERİ İnsan kaynakları planlamasıyla ilgili iki temel kavram vardır:Bunlar, eldeki personel miktarı ile elde olması gereken personel miktarıdır.Planlamalarda, bu iki büyüklüğün daima birbirine denk düşmesi amaçlanır.İşgücü bünyesinde oluşacak nitel ve nicel değişimler ile dalgalanmalar, elde edilmesi gereken personel miktarının kesin olarak saptanmasını zorlaştırmaktadır.Bu farklılıklar değişik bakış açılarıyla yorumlandıklarında, olması gereken personel miktarının türsel yönden birçok alt değerlerinin etkisiyle belirlediği görülmektedir. İnsan kaynakları planlamasıyla ilgili iki temel kavram vardır:Bunlar, eldeki personel miktarı ile elde olması gereken personel miktarıdır.Planlamalarda, bu iki büyüklüğün daima birbirine denk düşmesi amaçlanır.İşgücü bünyesinde oluşacak nitel ve nicel değişimler ile dalgalanmalar, elde edilmesi gereken personel miktarının kesin olarak saptanmasını zorlaştırmaktadır.Bu farklılıklar değişik bakış açılarıyla yorumlandıklarında, olması gereken personel miktarının türsel yönden birçok alt değerlerinin etkisiyle belirlediği görülmektedir.

143 Gerçek personel, işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için üretim sürecide fiilen yer alan işgücüdür.Gerçek personel ihtiyacı; işgücünü oluşturan bireylerin kişisel nitelikleri, çalışma zamanı, fazla çalışmalar vb. gibi etkenlerden bağımsızdır.Bu ihtiyacının hesaplanması, oransal olarak dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli olan zamanın toplam zamanın, bir çalışanın o dönemde söz konusu iş için kullanacağı zaman miktarına bölünmesiyle bulunur. Gerçek personel, işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için üretim sürecide fiilen yer alan işgücüdür.Gerçek personel ihtiyacı; işgücünü oluşturan bireylerin kişisel nitelikleri, çalışma zamanı, fazla çalışmalar vb. gibi etkenlerden bağımsızdır.Bu ihtiyacının hesaplanması, oransal olarak dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli olan zamanın toplam zamanın, bir çalışanın o dönemde söz konusu iş için kullanacağı zaman miktarına bölünmesiyle bulunur. 1.Gerçek Personel İhtiyacı

144 2. Yedek Personel İhtiyacı İşletmelerde her zaman söz konusu olabilen devamsızlık, hastalık, kaza, izin ve benzeri durumlarda ortaya çıkacak işgücü boşluğunun doldurulması amacıyla ortaya çıkan ihtiyacı ifade eder.Özellikle devamsızlık durumları, yedek personel ihtiyacını ortaya çıkaran en temel etkendir. İşletmelerde her zaman söz konusu olabilen devamsızlık, hastalık, kaza, izin ve benzeri durumlarda ortaya çıkacak işgücü boşluğunun doldurulması amacıyla ortaya çıkan ihtiyacı ifade eder.Özellikle devamsızlık durumları, yedek personel ihtiyacını ortaya çıkaran en temel etkendir.

145 Devamsızlıklar, genellikle iki şekilde kendini gösterir: Birincisi, belli dönemlerde devamsızlıkların beklenir olmasıdır.Örneğin; yıllık izinlerin en sık kullanıldığı yaz aylarında, üretimin aksamaması ancak yedek personelin sayıca ve zamanca doğru ayarlanarak işbaşında tutulması ile mümkündür.İkincisi, devamsızlıkların beklenmedik bir nitelik göstermesidir.Mazeret izni veya hastalık gibi durumlar, personelin işe gelmemesine neden olmakta bu da yedek personel ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır. Devamsızlıklar, genellikle iki şekilde kendini gösterir: Birincisi, belli dönemlerde devamsızlıkların beklenir olmasıdır.Örneğin; yıllık izinlerin en sık kullanıldığı yaz aylarında, üretimin aksamaması ancak yedek personelin sayıca ve zamanca doğru ayarlanarak işbaşında tutulması ile mümkündür.İkincisi, devamsızlıkların beklenmedik bir nitelik göstermesidir.Mazeret izni veya hastalık gibi durumlar, personelin işe gelmemesine neden olmakta bu da yedek personel ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır.

146 3.Ek Personel İhtiyacı Ek personel ihtiyacı, bazı çalışanların işten ayrılmaları nedeniyle ortaya çıkmaktadır.Bundan dolayı özellikle personel devir oranı, bir işletmenin ek personel ihtiyacını ortaya koyar.Eğer işe başlayanların sayısı daha fazlaysa işletmenin büyümekte olduğu varsayılacak ve personel devir oranı çıkışlar üzerinden hesaplanacaktır.Eğer işten çıkışlar işe girişlerden daha fazlaysa ve bir giriş-çıkış dengesi kurulması da öngörülmüyorsa, bu taktirde küçülmekte olan bir işletme söz konusudur ve personel devir oranı da girişler üzerinden hesaplanacaktır. Ek personel ihtiyacı, bazı çalışanların işten ayrılmaları nedeniyle ortaya çıkmaktadır.Bundan dolayı özellikle personel devir oranı, bir işletmenin ek personel ihtiyacını ortaya koyar.Eğer işe başlayanların sayısı daha fazlaysa işletmenin büyümekte olduğu varsayılacak ve personel devir oranı çıkışlar üzerinden hesaplanacaktır.Eğer işten çıkışlar işe girişlerden daha fazlaysa ve bir giriş-çıkış dengesi kurulması da öngörülmüyorsa, bu taktirde küçülmekte olan bir işletme söz konusudur ve personel devir oranı da girişler üzerinden hesaplanacaktır.

147 4.Yeni Personel İhtiyacı İşletmelerde yeni yapılan yatırımlar nedeniyle üretim ve satışta ortaya çıkan artışlar, örgüt yapısındaki değişimler, bilimsel ve teknolojik araştırma programlarını geliştirme isteği gibi etkenler,, yeni personel ihtiyacını gerekli kılar.Bu ihtiyaç üretim artışı nedeniyle ortaya çıkmışsa, buna yönelik hesaplamalar ek üretim miktarı için gerekli toplam zamanın kişi başına düşen çalışma zamanına bölünmesi yoluyla elde edilir. İşletmelerde yeni yapılan yatırımlar nedeniyle üretim ve satışta ortaya çıkan artışlar, örgüt yapısındaki değişimler, bilimsel ve teknolojik araştırma programlarını geliştirme isteği gibi etkenler,, yeni personel ihtiyacını gerekli kılar.Bu ihtiyaç üretim artışı nedeniyle ortaya çıkmışsa, buna yönelik hesaplamalar ek üretim miktarı için gerekli toplam zamanın kişi başına düşen çalışma zamanına bölünmesi yoluyla elde edilir.

148 5.Personel Çıkarma İhtiyacı İşletme yönetiminin bazı çalışanları işten çıkarması genellikle olan personel sayısının olması gereken personel sayısından fazla olmasından kaynaklanır. İşletmeler satışlardaki düşüşler, rasyonalizasyon, mekanizasyon, otomasyon, üretim dalını terk etme, üretimden vazgeçme ve iş yerini kapatmak gibi nedenlerle işletmeler personelleri çıkarma ihtiyacı duyabilmektedirler. İşletme yönetiminin bazı çalışanları işten çıkarması genellikle olan personel sayısının olması gereken personel sayısından fazla olmasından kaynaklanır. İşletmeler satışlardaki düşüşler, rasyonalizasyon, mekanizasyon, otomasyon, üretim dalını terk etme, üretimden vazgeçme ve iş yerini kapatmak gibi nedenlerle işletmeler personelleri çıkarma ihtiyacı duyabilmektedirler.

149 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINDA KULLUNILAN TAHMİN YÖNTEMLERİ İnsan kaynakları planlaması, gelecekteki çalışan insan ihtiyacını hem niceliksel hem de niteliksel olarak belirlemek zorundadır. Bununla birlikte hangi teknik kullanılırsa kullanılsın geleceğin sadece tahminden ibaret olduğu ve bu tahminlerde daima bir yanılma payının söz konusu olabileceği unutulmamalıdır. İnsan kaynakları planlamasında kullanılan başlıca tahmin yöntemleri şunlardır: İnsan kaynakları planlaması, gelecekteki çalışan insan ihtiyacını hem niceliksel hem de niteliksel olarak belirlemek zorundadır. Bununla birlikte hangi teknik kullanılırsa kullanılsın geleceğin sadece tahminden ibaret olduğu ve bu tahminlerde daima bir yanılma payının söz konusu olabileceği unutulmamalıdır. İnsan kaynakları planlamasında kullanılan başlıca tahmin yöntemleri şunlardır:

150 A)Trend Analizleri Trend analizi, gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi amacıyla son birkaç yıl içinde işletmenin istihdam düzeylerindeki değişimlerin analiz edilmesidir. Bir trend analizinde, son beş yıllık zaman diliminde, her yıl sonunda çalışanların sayısı her bir birim veya faaliyet alanı için dikkate alınarak hesaplanır. Burada amaç, değişim trendlerini (eğilimlerini) bunlara neden olan verimlilik artışları, satışlardaki artılar, şirket birleşmeleri ve piyasa koşulları gibi faktörleri de dikkate alarak belirlemek ve gelecekte ne tür bir trendin görülebileceğini tahmin etmektir. Trend analizi, gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi amacıyla son birkaç yıl içinde işletmenin istihdam düzeylerindeki değişimlerin analiz edilmesidir. Bir trend analizinde, son beş yıllık zaman diliminde, her yıl sonunda çalışanların sayısı her bir birim veya faaliyet alanı için dikkate alınarak hesaplanır. Burada amaç, değişim trendlerini (eğilimlerini) bunlara neden olan verimlilik artışları, satışlardaki artılar, şirket birleşmeleri ve piyasa koşulları gibi faktörleri de dikkate alarak belirlemek ve gelecekte ne tür bir trendin görülebileceğini tahmin etmektir.

151 Trend analizinde, doğru işletme faktörünün (indeksin) belirlenmesi kritik öneme sahiptir. Örneğin üniversiteler kayıtlarını ve kayıt yapılan birimleri, hastaneler hasta sayılarını ve hastaların ortalama yatış süresini, perakendeciler ise satış miktarlarını ve stokları dikkate alarak trend analizi yaparlar. Trend analizinde, doğru işletme faktörünün (indeksin) belirlenmesi kritik öneme sahiptir. Örneğin üniversiteler kayıtlarını ve kayıt yapılan birimleri, hastaneler hasta sayılarını ve hastaların ortalama yatış süresini, perakendeciler ise satış miktarlarını ve stokları dikkate alarak trend analizi yaparlar.

152 Trend analizinde genellikle altı aşamalı bir süreç izlenir: Trend analizinde genellikle altı aşamalı bir süreç izlenir:  İşgücünün büyüklüğünü belirleyen temel işletme faktörlerinin belirlenmesi,  Bu faktörlerin üretim sürecini belirleyen zaman dilimi içinde gösterdikleri seviyelerin ve bu seviyelere denk gelen işgücü büyüklüğünün bir grafik yardımıyla karşılaştırılması,  Verimlilik rasyosunun (bir yıl içinde her çalışana düşen ortalama üretim miktarının ) hesaplanması,

153  Trendin belirlenmesi,  Geçmiş ve gelecek için tahmin edilen trend üzerinde gerekli ayarların yapılması,  Hedef olarak belirlenen yıl için tahmini bir trendin belirlenmesi.

154 B) Rasyo Analizleri Çalışan sayısı üzerinde belirleyici olan nedensel faktörler ile bunların gerektirdiği çalışan sayısı arasındaki oranlara dayana bir yöntemdir.Örneğin bir işletmede geçmiş yılların verilerine bakılarak, bir çalışanın yıllık ortalama 500 bin YTL satış yaptığı saptanmış olsun.Buna göre işletme, son iki yıl içinde 5 milyon YTL’lik satış için 10 çalışana ihtiyaç duymuştur.İşletme, gelecek bir satış gelirlerini 8 milyon YTL’ye, ikici yılın sonunda da 10 milyon YTL’ye yükseltmeyi planlasın.Bu durumda, işletmede gelecek yıl için altı ve ikinci yıl içinde dört yeni çalışana ihtiyaç duyulacaktır. Çalışan sayısı üzerinde belirleyici olan nedensel faktörler ile bunların gerektirdiği çalışan sayısı arasındaki oranlara dayana bir yöntemdir.Örneğin bir işletmede geçmiş yılların verilerine bakılarak, bir çalışanın yıllık ortalama 500 bin YTL satış yaptığı saptanmış olsun.Buna göre işletme, son iki yıl içinde 5 milyon YTL’lik satış için 10 çalışana ihtiyaç duymuştur.İşletme, gelecek bir satış gelirlerini 8 milyon YTL’ye, ikici yılın sonunda da 10 milyon YTL’ye yükseltmeyi planlasın.Bu durumda, işletmede gelecek yıl için altı ve ikinci yıl içinde dört yeni çalışana ihtiyaç duyulacaktır.

155 C) Delphi Tekniği Burada uzmanlardan (genellikle de yöneticilerden) insan kaynakları planlamacıları tarafından hazırlanan işletmenin insan kaynakları ile ilgili anket sorularına isim belirtmeksizin yanıt vermeleri istenir.Daha sonra, anket sonuçları özetlenerek rapor haline getirilir ve uzmanlara yeni bir anket formuyla birlikte tekrar gönderilir.Elde edilen sonuçlarda bir görüş birliği sağlanana kadar bu yöntem tekrarlanır. Burada uzmanlardan (genellikle de yöneticilerden) insan kaynakları planlamacıları tarafından hazırlanan işletmenin insan kaynakları ile ilgili anket sorularına isim belirtmeksizin yanıt vermeleri istenir.Daha sonra, anket sonuçları özetlenerek rapor haline getirilir ve uzmanlara yeni bir anket formuyla birlikte tekrar gönderilir.Elde edilen sonuçlarda bir görüş birliği sağlanana kadar bu yöntem tekrarlanır.

156 Bu tekniğin üstün yanı işletme içinde çok sayıda uzmanın görüşlerine başvurması ve bu görüşler arasında uzlaşma sağlanana kadar da defalarca tekrarlanabilmesidir.Zayıf yanı ise uzmanların görüşleri alınıyor izlemine rağmen çoğu zaman anket sorularını hazırlayanlar ile yorumlayanların görüşlerinin öne çıkmasıdır.Ayrıca bu uzmanlar bir araya gelmedikleri için karşılıklı tartışma fırsatı da bulamazlar. Bu tekniğin üstün yanı işletme içinde çok sayıda uzmanın görüşlerine başvurması ve bu görüşler arasında uzlaşma sağlanana kadar da defalarca tekrarlanabilmesidir.Zayıf yanı ise uzmanların görüşleri alınıyor izlemine rağmen çoğu zaman anket sorularını hazırlayanlar ile yorumlayanların görüşlerinin öne çıkmasıdır.Ayrıca bu uzmanlar bir araya gelmedikleri için karşılıklı tartışma fırsatı da bulamazlar.

157 D) Nominal Teknik Düzenlenen yazılı bir anket formu, resmi bir nitelikte olmayan bir yoklama veya tartışma grubu gibi yollarla ilgili uzmanlara ulaştırılır ve bu uzmanlardan insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusuna cevap vermeleri istenir. Ardından, bu cevaplar kaydedilir ve her uzman verilmiş olan yanıtlardan sadece üç tanesini tercih eder. Sonuçta hangi alanda yoğunlaşma olursa ihtiyacın bu doğrultuda gerçekleşeceği kanısına ulaşılır.Bu teknikte tahmin sürecinde birçok kişinin görüşleri alındığı için daha katılımcı ve objektif sonuçlar ortaya çıkar. Düzenlenen yazılı bir anket formu, resmi bir nitelikte olmayan bir yoklama veya tartışma grubu gibi yollarla ilgili uzmanlara ulaştırılır ve bu uzmanlardan insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusuna cevap vermeleri istenir. Ardından, bu cevaplar kaydedilir ve her uzman verilmiş olan yanıtlardan sadece üç tanesini tercih eder. Sonuçta hangi alanda yoğunlaşma olursa ihtiyacın bu doğrultuda gerçekleşeceği kanısına ulaşılır.Bu teknikte tahmin sürecinde birçok kişinin görüşleri alındığı için daha katılımcı ve objektif sonuçlar ortaya çıkar.

158 E) Regresyon Analizi İstatiksel tahmin yöntemlerinden olan regresyon analizi iki bölümde incelenir.Basit doğrusal regresyon analizinde, geçmiş dönemlerdeki çalışan ihtiyacı belirlenir.Eğer geçmişteki çalışan talepleri ile satışlar arasında anlamlı ve düzenli bir ilişki bulunursa, gelecek dönem veya dönemler için de isabetli tahminlerde bulunulabilir.Bunun daha kapsamlı hali olan çoklu regresyon analizinde ise, çalışan talebi ile satışlar, üretim düzeyi veya malzeme kullanımı gibi birden fazla değişken arasında karşılaştırmalarda bulunma söz konusudur. İstatiksel tahmin yöntemlerinden olan regresyon analizi iki bölümde incelenir.Basit doğrusal regresyon analizinde, geçmiş dönemlerdeki çalışan ihtiyacı belirlenir.Eğer geçmişteki çalışan talepleri ile satışlar arasında anlamlı ve düzenli bir ilişki bulunursa, gelecek dönem veya dönemler için de isabetli tahminlerde bulunulabilir.Bunun daha kapsamlı hali olan çoklu regresyon analizinde ise, çalışan talebi ile satışlar, üretim düzeyi veya malzeme kullanımı gibi birden fazla değişken arasında karşılaştırmalarda bulunma söz konusudur.

159 F) Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi Bilgisayar programları yardımıyla,işletmedeki işgücü hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve tüm birimler için etkin hale getirilmesi, çalışan ihtiyacının tahmininde önemli bir veri kaynağını oluşturacaktır.Bu sistemde, çalışanların işe başvurma ve başlama tarihleri, kişisel özellikleri, çalıştıkları birimler, işletmede aldıkları eğitimler, performans sonuçları ve kariyer planlarında kendileri için öngörülen pozisyonlar gibi bilgiler yer alır. Bilgisayar programları yardımıyla,işletmedeki işgücü hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve tüm birimler için etkin hale getirilmesi, çalışan ihtiyacının tahmininde önemli bir veri kaynağını oluşturacaktır.Bu sistemde, çalışanların işe başvurma ve başlama tarihleri, kişisel özellikleri, çalıştıkları birimler, işletmede aldıkları eğitimler, performans sonuçları ve kariyer planlarında kendileri için öngörülen pozisyonlar gibi bilgiler yer alır.

160 G) İş Standartları Yöntemi Burada, üretim sürecindeki her aşamanın tamamlanma süresi belirlenerek, bu iş yüküne göre ne kadar çalışana ihtiyaç duyulacağı belirlenir.Her faaliyete ilişkin standart zaman ile tahmini iş yükü çarpımlarının toplamı, bu birimlerdeki tahmini toplam iş yükü zamanını dakika ve saat üzerinden verir.Çalışanların bir gündeki çalışma saati, bir ay içinde çalıştığı gün sayısı ile çarpılıp toplam iş yükü zamanına bölünerek buradan gerekli çalışma zamanı bulunur. Burada, üretim sürecindeki her aşamanın tamamlanma süresi belirlenerek, bu iş yüküne göre ne kadar çalışana ihtiyaç duyulacağı belirlenir.Her faaliyete ilişkin standart zaman ile tahmini iş yükü çarpımlarının toplamı, bu birimlerdeki tahmini toplam iş yükü zamanını dakika ve saat üzerinden verir.Çalışanların bir gündeki çalışma saati, bir ay içinde çalıştığı gün sayısı ile çarpılıp toplam iş yükü zamanına bölünerek buradan gerekli çalışma zamanı bulunur.

161 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ İnsan kaynakları planlaması belli aşamalardan oluşan bir süreçtir.Bir plan yapılırken, ilgili her aşamanın dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi ve geleceğe yönelik insan kaynağının hem niceliksel hem de niteliksel olarak doğru şekilde tahmin edilmesi son derece önemlidir.İnsan kaynakları planlamasının aşamaları farklı kuramcılara farklı şekillerde ele alınıp incelenmiştir. İnsan kaynakları planlaması belli aşamalardan oluşan bir süreçtir.Bir plan yapılırken, ilgili her aşamanın dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi ve geleceğe yönelik insan kaynağının hem niceliksel hem de niteliksel olarak doğru şekilde tahmin edilmesi son derece önemlidir.İnsan kaynakları planlamasının aşamaları farklı kuramcılara farklı şekillerde ele alınıp incelenmiştir.

162  Çevresel Tarama: İşletme dışındaki tehditler ile fırsatların tanımlanması ve tahmin edilmesi, rakiplerin hareketleri ile kamusal düzenlemelerin incelenmesi, işletme içi çevreyi oluşturan strateji, teknoloji ve kültür gibi alanların incelenmesi.  İnsan Kaynakları İhtiyacını Belirleme: İşletme ihtiyaçlarının insan kaynakları gereksinimini nasıl etkilediğini araştırmak, nitel ve nicel yöntemleri kullanılarak gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etmek.

163  İnsan Kaynakları Arzını Belirleme: İhtiyaç duyulan işgücünün ne kadarının içsel ne kadarının dışsal kaynaklardan karşılanabileceğinin tahmin edilmesi.  İnsan Kaynakları Açığının Analizi: İnsan kaynaklarına yönelik talep ile arz arasındaki farkı kapatacak yöntemlerin belirlenmesi.  Eylem Planı: Dördüncü aşamada tavsiye edilen çözümlerin uygulanması.  Kontrol ve Değerlendirme: İnsan kaynakları etki ve sonuçlarının gözlenerek, mevcut kriterlerin hesaplanması.

164 Bu konudaki bir başka kaynak ise, insan kaynakları planlamasını dört aşamalı bir süreç olarak ele almaktadır: Bu konudaki bir başka kaynak ise, insan kaynakları planlamasını dört aşamalı bir süreç olarak ele almaktadır: Varolan insan kaynaklarının değerlendirilmesi, Varolan insan kaynaklarının değerlendirilmesi, Tahminde bulunulan zaman dilimi kapsamında halen varolan insan kaynaklarının ne kadarının iş yerinde çalışmaya devam edeceği, Tahminde bulunulan zaman dilimi kapsamında halen varolan insan kaynaklarının ne kadarının iş yerinde çalışmaya devam edeceği, Tahminde bulunulan zaman diliminde işletmenin genel amaçlarına ulaşabilmesi içi çalışanların ihtiyaçlarının değerlendirilmesi yada tahminde bulunulması, Tahminde bulunulan zaman diliminde işletmenin genel amaçlarına ulaşabilmesi içi çalışanların ihtiyaçlarının değerlendirilmesi yada tahminde bulunulması, Gerekli kaynakların ne zaman ve ne şekilde sağlanabileceği. Gerekli kaynakların ne zaman ve ne şekilde sağlanabileceği.

165 Yine bir başka kaynakta da, insan kaynakları planlaması sürecinin şu şekilde oluştuğu ifade edilmektedir: Yine bir başka kaynakta da, insan kaynakları planlaması sürecinin şu şekilde oluştuğu ifade edilmektedir:  Amaç Belirleme: İnsan kaynakları planlanmasına yönelik amaçlarını açık bir biçimde ortaya konmasıdır.  Mevcut Durumu Değerlendirme: İşletmedeki mevcut insan kaynaklarının değerlendirilmesi ve bugünkü durumunun belirlenmesidir.

166  İnsan Kaynağını Elde Etme, Geliştirme ve Yönetme Programlarının Değerlendirilmesi: Gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarının tahmin edilmesi, insan kaynakları ihtiyaçlarının tam ve doğru olarak karşılanması için önlemlerin alınması.  Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi: İnsan kaynakları planlarının uygulanması ile elde edilen sonuçların nitelik ve nicelik yönünden değerlendirilmesidir.

167 İnsan kaynakları planlamasının başarısı, büyük ölçüde bu süreçte yer alan aşamaların başarılı biçimde tamamlanmasına bağlıdır. Bu noktada, insan kaynakları planlaması yapmakla görevli yönetici ve uzmanlara büyük sorumluluklar düşmektedir. Aşamalardan birinde meydana gelebilecek bir hata, sürecin tamamını olumsuz yönde etkileyecek ve başarısız bir plan yapılmasına neden olacaktır. İnsan kaynakları planlamasının başarısı, büyük ölçüde bu süreçte yer alan aşamaların başarılı biçimde tamamlanmasına bağlıdır. Bu noktada, insan kaynakları planlaması yapmakla görevli yönetici ve uzmanlara büyük sorumluluklar düşmektedir. Aşamalardan birinde meydana gelebilecek bir hata, sürecin tamamını olumsuz yönde etkileyecek ve başarısız bir plan yapılmasına neden olacaktır.

168 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ETKİNLİĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Bir işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı personeli önceden tahmin edebilmesi, aranan özelliklere sahip çalışanları tedarik edebilmek son derece önemlidir.İşletmelerin diğer işletmelere karşı rekabet üstünlüğü sağlayabilmeleri büyük ölçüde işe uygun çalışanlara sahip olmaları ile mümkündür.Bunun için de doğru ve etkin bir insan kaynakları planlaması yapmak zorundadır. Bir işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı personeli önceden tahmin edebilmesi, aranan özelliklere sahip çalışanları tedarik edebilmek son derece önemlidir.İşletmelerin diğer işletmelere karşı rekabet üstünlüğü sağlayabilmeleri büyük ölçüde işe uygun çalışanlara sahip olmaları ile mümkündür.Bunun için de doğru ve etkin bir insan kaynakları planlaması yapmak zorundadır.

169 İnsan kaynakları planlamasını yapacak olanların bu süreçte başarılı olabilmeleri için; işletmenin vizyonu ve misyonu, içinde yer aldıkları sektörün genel yapısı, ekonomik ve yasal koşullar, teknolojik gelişmeler ve rekabet durumu gibi faktörleri yakından incelemeleri gerekmektedir. İnsan kaynakları planlamasını yapacak olanların bu süreçte başarılı olabilmeleri için; işletmenin vizyonu ve misyonu, içinde yer aldıkları sektörün genel yapısı, ekonomik ve yasal koşullar, teknolojik gelişmeler ve rekabet durumu gibi faktörleri yakından incelemeleri gerekmektedir. İnsan kaynakları planlamasının can alıcı noktalarından biri de mevcut işgücünü korumak ve geliştirmektedir. Yeni işgücü açıklarının çıkmaması için, öncelikle mevcuttaki insan kaynağının işletmeye bağlılığını artırıcı etkinliklere yer verilmesi öngörülmektedir. İnsan kaynakları planlamasının can alıcı noktalarından biri de mevcut işgücünü korumak ve geliştirmektedir. Yeni işgücü açıklarının çıkmaması için, öncelikle mevcuttaki insan kaynağının işletmeye bağlılığını artırıcı etkinliklere yer verilmesi öngörülmektedir.

170 İnsan kaynakları planlamasının değerlendirilmesinde göz önüne alınacak kriterler şu şekildedir: İnsan kaynakları planlamasının değerlendirilmesinde göz önüne alınacak kriterler şu şekildedir: Önceden belirlenen insan gücü ihtiyaçları ile mevcut istihdam düzeyi karşılanır, Önceden belirlenen insan gücü ihtiyaçları ile mevcut istihdam düzeyi karşılanır, Planlanan iş gücü verimliliğine karşın elde edilen verimlilik düzeyi karşılanır, Planlanan iş gücü verimliliğine karşın elde edilen verimlilik düzeyi karşılanır, Belirlenen personel devir ve devamsızlık oranları ile gerçekleştirilen oranlar gözden geçirilir, Belirlenen personel devir ve devamsızlık oranları ile gerçekleştirilen oranlar gözden geçirilir, İnsan kaynakları planlaması kapsamında hazırlanan bütçede öngörülen iş gücü maliyetleri ile gerçekleşen maliyetler karşılaştırılır. İnsan kaynakları planlaması kapsamında hazırlanan bütçede öngörülen iş gücü maliyetleri ile gerçekleşen maliyetler karşılaştırılır.

171 3.BÖLÜM 3.BÖLÜM İŞ ANALİZİ İŞ ANALİZİ

172 İş Analizi İş analizi, genel bir ifadeyle bir işletmede çalışanlar tarafından yerine getirilen işlerin ayrıntılı şekilde incelenmesi ve işin içeriğindeki görevlerin belirlenmesidir.Ayrıca bu süreçte, işin yapılabilmesi için çalışanlarda olması gereken nitelikler ve işin yapıldığı ortamla ilgili bilgiler de toplanmaktadır.Bu noktada öncelikle görev, iş ve makam gibi temel kavramları açıklamaktır. İş analizi, genel bir ifadeyle bir işletmede çalışanlar tarafından yerine getirilen işlerin ayrıntılı şekilde incelenmesi ve işin içeriğindeki görevlerin belirlenmesidir.Ayrıca bu süreçte, işin yapılabilmesi için çalışanlarda olması gereken nitelikler ve işin yapıldığı ortamla ilgili bilgiler de toplanmaktadır.Bu noktada öncelikle görev, iş ve makam gibi temel kavramları açıklamaktır.

173 Görev, işin içeriğinde olan ve belli amaçla yerine getirilen faaliyetlerdir.Örneğin, bir sekreter yazıları bilgisayara geçirmek, evrakları dosyalamak ve telefona bakmak gibi faaliyetleri yerine getirir.Bunlar, o işin görevleridir. Görev, işin içeriğinde olan ve belli amaçla yerine getirilen faaliyetlerdir.Örneğin, bir sekreter yazıları bilgisayara geçirmek, evrakları dosyalamak ve telefona bakmak gibi faaliyetleri yerine getirir.Bunlar, o işin görevleridir. İş, yeterli benzeşmenin olduğu birkaç görevin gruplandırılması ve özel bir ayrımın yapılmasıdır. Bazen bir iş, işletmede sahip olunan bir makam ile yapılır ya da birkaç makamı birden gerektirebilir. Sekreterlik, yukarıda belirtilen görevleri içeren bir iştir.Ancak, bir avukatlık bürosunda tek bir makam ile sekreterlik işi yapılırken, bir fakültede o işin yapılması için sadece bir makam yeterli olmayacaktır. İş, yeterli benzeşmenin olduğu birkaç görevin gruplandırılması ve özel bir ayrımın yapılmasıdır. Bazen bir iş, işletmede sahip olunan bir makam ile yapılır ya da birkaç makamı birden gerektirebilir. Sekreterlik, yukarıda belirtilen görevleri içeren bir iştir.Ancak, bir avukatlık bürosunda tek bir makam ile sekreterlik işi yapılırken, bir fakültede o işin yapılması için sadece bir makam yeterli olmayacaktır.

174 Makam, bir görevin belirli bir yer üzerinden kişiselleştirilmiş şekline denir. Diğer deyişle, işletmelerde çalışanların işgal ettikleri yerlerdir.Bu yer gereği, çalışanların belli görevleri vardır.Yukarıdaki örnekte sekreter bir makamı doldurmaktadır. Eğer bir işletmedeki sekreterlik işinde 5 kişi çalışıyorsa, orada 5 makam ya da pozisyon var demektir. Makam, bir görevin belirli bir yer üzerinden kişiselleştirilmiş şekline denir. Diğer deyişle, işletmelerde çalışanların işgal ettikleri yerlerdir.Bu yer gereği, çalışanların belli görevleri vardır.Yukarıdaki örnekte sekreter bir makamı doldurmaktadır. Eğer bir işletmedeki sekreterlik işinde 5 kişi çalışıyorsa, orada 5 makam ya da pozisyon var demektir.

175 İŞ ANALİZLERİNİN AMAÇLARI İş analizleri, bir işletmedeki işler hakkında sistematik şekilde veri toplanmasını bu işletmedeki verilerin değerlendirilmesi ifade etmektedir. İş analizleri, bir işletmedeki işler hakkında sistematik şekilde veri toplanmasını bu işletmedeki verilerin değerlendirilmesi ifade etmektedir. İşletmede iş analizlerinden elde edilen verilerin değerlendirilmesiyle, iş tanımları ortaya çıkar. İş tanımları, hem iş koşullarını belirler hem de belli bir işin gerçekleştirilmesi için yapılması gereken davranışları, görevleri ve sorumlulukları ortaya çıkar. İş analizlerinde, iş tanımları ile birlikte iş şartnameleri de belirlenir. İş şartnameleri ise, bir işi yerine getirecek çalışanların sahip olmaları gereken nitelikleri gösterir. İşletmede iş analizlerinden elde edilen verilerin değerlendirilmesiyle, iş tanımları ortaya çıkar. İş tanımları, hem iş koşullarını belirler hem de belli bir işin gerçekleştirilmesi için yapılması gereken davranışları, görevleri ve sorumlulukları ortaya çıkar. İş analizlerinde, iş tanımları ile birlikte iş şartnameleri de belirlenir. İş şartnameleri ise, bir işi yerine getirecek çalışanların sahip olmaları gereken nitelikleri gösterir.

176 İş analizlerinin bu çıktıları, işletmelerin temel veri kaynaklarını oluşturur.İnsan kaynakları yönetimi içinde yer alan çoğu faaliyetler, veri olarak iş analizlerinden yararlanmaktadır.Dolayısıyla, insan kaynakları faaliyetlerinin etkinliği başarılı iş analizlerine bağlıdır. İş analizlerinin bu çıktıları, işletmelerin temel veri kaynaklarını oluşturur.İnsan kaynakları yönetimi içinde yer alan çoğu faaliyetler, veri olarak iş analizlerinden yararlanmaktadır.Dolayısıyla, insan kaynakları faaliyetlerinin etkinliği başarılı iş analizlerine bağlıdır. İş analizlerinin iki temel çıktısı vardır: İş tanımları ve iş şartnameleri.İnsan kaynakları yönetiminin temel uygulama alanı olarak kabul edilen aşağıdaki işlevlerin yerine getirilmesinde en önemli araçlardır: İş analizlerinin iki temel çıktısı vardır: İş tanımları ve iş şartnameleri.İnsan kaynakları yönetiminin temel uygulama alanı olarak kabul edilen aşağıdaki işlevlerin yerine getirilmesinde en önemli araçlardır:

177 İnsan kaynakları planlaması, İnsan kaynakları planlaması, İnsan kaynağını planlama ve seçme, İnsan kaynağını planlama ve seçme, İnsan kaynakları ve geliştirme, İnsan kaynakları ve geliştirme, Performans değerlendirmesi, Performans değerlendirmesi, İş değerlendirmesi ve ücretlendirme, İş değerlendirmesi ve ücretlendirme, İş güvenliği ve işgören sağlığı, İş güvenliği ve işgören sağlığı, Çalışma ilişkilerini geliştirme. Çalışma ilişkilerini geliştirme.

178 İş gerekleri ile çalışan arasındaki uyumun sağlanabilmesi yani işe uygun çalışanların temini, başarılı iş analizleri ile bunun sonucunda oluşturulmuş iş gereklerine bağlıdır. Böylece işe alımdaki açık ve kesin kriterler oluşturulmuş olur. İş gerekleri ile çalışan arasındaki uyumun sağlanabilmesi yani işe uygun çalışanların temini, başarılı iş analizleri ile bunun sonucunda oluşturulmuş iş gereklerine bağlıdır. Böylece işe alımdaki açık ve kesin kriterler oluşturulmuş olur. İş analizleri, işletmelerdeki insan kaynakları ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde en önemli veri kaynaklarıdır.Böylece niteliksel ve niceliksel insan gücü ihtiyacı belirlenmiş olur.Kısacası, iş analizleri insan kaynakları planlamasına yardımcı olur ve eğitim ihtiyacını tespit eder.Bu anlamda da insan kaynağının etkin kullanımında vazgeçilmez bir araçtırlar. İş analizleri, işletmelerdeki insan kaynakları ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde en önemli veri kaynaklarıdır.Böylece niteliksel ve niceliksel insan gücü ihtiyacı belirlenmiş olur.Kısacası, iş analizleri insan kaynakları planlamasına yardımcı olur ve eğitim ihtiyacını tespit eder.Bu anlamda da insan kaynağının etkin kullanımında vazgeçilmez bir araçtırlar.

179 Çalışanların başarılarının değerlendirilmesi sürecinde de bir yandan başarı ile iş arasındaki ilişkinin kurulmasına diğer yandan da işletmelerdeki maaş, ücret, prim gibi ödemelere ilişkin karaların alınmasına yardımcı olur. Böylece, iş analizleri yolu ile başarı standartları yolunda belirlenmiş olur.İş değerlemeleri ile elde edilen işlerin gerektirdiği nitelik ve sorumluluklar ile taşıdığı zorluklar gibi çeşitli bilgiler hem ücretin belirlenmesine temel olmakta hem de ücretleme politikalarının alt yapısını oluşturmaktadır. Çalışanların başarılarının değerlendirilmesi sürecinde de bir yandan başarı ile iş arasındaki ilişkinin kurulmasına diğer yandan da işletmelerdeki maaş, ücret, prim gibi ödemelere ilişkin karaların alınmasına yardımcı olur. Böylece, iş analizleri yolu ile başarı standartları yolunda belirlenmiş olur.İş değerlemeleri ile elde edilen işlerin gerektirdiği nitelik ve sorumluluklar ile taşıdığı zorluklar gibi çeşitli bilgiler hem ücretin belirlenmesine temel olmakta hem de ücretleme politikalarının alt yapısını oluşturmaktadır.

180 İş analizleri ile işlerin özellikleri ve çalışma şartları yanında işin taşıdığı tehlikeler de belirlenmektedir.Böylece, işyerinde ki güvenlik önlemlerinin alınması için gerekli bilgiler sağlanarak, işçi sağlığı ve iş güvenliği önlemlerine katkıda bulunmuş olmaktadır. İş analizleri ile işlerin özellikleri ve çalışma şartları yanında işin taşıdığı tehlikeler de belirlenmektedir.Böylece, işyerinde ki güvenlik önlemlerinin alınması için gerekli bilgiler sağlanarak, işçi sağlığı ve iş güvenliği önlemlerine katkıda bulunmuş olmaktadır. İş analizleri; seçim, terfi, performans değerleme gibi istihdam kararlarının alınmasında kullanılan yöntemleri yasal olarak geçerli hale sokabilmek içinde zorunludur.Elde edilen bilgilerin nasıl kullanıldığıyla ilgili olarak konuyu açarsak, analiz bilgilerini kullanım amaçlarına göre sınıflandırmak mümkündür. İş analizleri; seçim, terfi, performans değerleme gibi istihdam kararlarının alınmasında kullanılan yöntemleri yasal olarak geçerli hale sokabilmek içinde zorunludur.Elde edilen bilgilerin nasıl kullanıldığıyla ilgili olarak konuyu açarsak, analiz bilgilerini kullanım amaçlarına göre sınıflandırmak mümkündür.

181 Çalışanlar için Organizasyonel İhtiyaçlar Yasal Gerekler Endüstri İlişkileri Seçim Organizasyonel özellikler Sağlık vegüvenlik Yeni Makineler Göreve Getirme Yeniden Yapılanma Eşit İmkanlar Yeni Teknolojiler Terfiler Organizasyonel Gelişme Verimlilik Sözleşmesi Kariyer Tavsiyesi İş Tasarımı ve Gelişme Yeni Çalışma Anlaşmaları Değerlendrme İK Planlaması Eğitim Ücret Yönetimi Gelişme Ücret Şikayetler Disiplin İş Analizlerinin Çeşitli Kullanım Alanları

182 İş analizleri yoluyla sağlanan bilgiler, çalışanların seçimi, eğitim ve geliştirme programlarının düzeltilmesi, terfi gibi temel insan kaynakları planlaması süreçlerinin yerine getirilmesinde etkili olmaktadır.Bunun yanında, iş analizlerinin temelinde yasal gerekler de bulunmaktadır.Değişim ya da yeni işler, yeni iş analizleri anlamına gelmektedir.Değişiklerinin çalışanlar tarafından kabulünde yapılan iş analizleri ile veriler üzerine yapılan açıklamalar etkili olacaktır.İş ilişkilerinin endüstri ilişkilerinin gelişmesi ve işyerinde çatışmaların ortadan kalkması açısından da önemi vardır. İş analizleri yoluyla sağlanan bilgiler, çalışanların seçimi, eğitim ve geliştirme programlarının düzeltilmesi, terfi gibi temel insan kaynakları planlaması süreçlerinin yerine getirilmesinde etkili olmaktadır.Bunun yanında, iş analizlerinin temelinde yasal gerekler de bulunmaktadır.Değişim ya da yeni işler, yeni iş analizleri anlamına gelmektedir.Değişiklerinin çalışanlar tarafından kabulünde yapılan iş analizleri ile veriler üzerine yapılan açıklamalar etkili olacaktır.İş ilişkilerinin endüstri ilişkilerinin gelişmesi ve işyerinde çatışmaların ortadan kalkması açısından da önemi vardır.

183 İŞ ANALİZLERİNİ KİM YAPAR? İş analizlerinin başarısı, bunları yapanların başarısı ile doğru orantılı olduğundan kimler tarafından yapılacakları önemli bir konudur.Bu analizler, küçük işletmelerde personel yöneticileri tarafından yapılırken, büyük işletmelerde ise, çok amaçlı olarak kullandıkları için çok sayıda analistin görevlendirilmesi söz konusudur. İş analizlerinin başarısı, bunları yapanların başarısı ile doğru orantılı olduğundan kimler tarafından yapılacakları önemli bir konudur.Bu analizler, küçük işletmelerde personel yöneticileri tarafından yapılırken, büyük işletmelerde ise, çok amaçlı olarak kullandıkları için çok sayıda analistin görevlendirilmesi söz konusudur.

184 Analistler, işletme içinden veya dışından seçilebilecekleri gibi, işletme içinden veya dışından seçilen kişilerle işletme içinde bir birim kurma yolu da tercih edilebilir.Eğer analizler çok sık yapılırsa, bu iş için bir birim kurulmasında yarar vardır.Diğer yandan işletme dışından bu konuda uzman bir kuruluşa yada danışmana iş analizlerini vermek mümkün olabileceği gibi, söz konusu kuruluş yada danışmanlardan yardım alınmaksızın işletme içinde yapılma yoluna da gidilebilinir.Bu durumda deneyimli kişi yada kişilere mutlaka araştırmada yer verilmelidir. Analistler, işletme içinden veya dışından seçilebilecekleri gibi, işletme içinden veya dışından seçilen kişilerle işletme içinde bir birim kurma yolu da tercih edilebilir.Eğer analizler çok sık yapılırsa, bu iş için bir birim kurulmasında yarar vardır.Diğer yandan işletme dışından bu konuda uzman bir kuruluşa yada danışmana iş analizlerini vermek mümkün olabileceği gibi, söz konusu kuruluş yada danışmanlardan yardım alınmaksızın işletme içinde yapılma yoluna da gidilebilinir.Bu durumda deneyimli kişi yada kişilere mutlaka araştırmada yer verilmelidir.

185 En yaygın olan uygulama, işletme içinde birim kurulup dışarıdan bir uzmandan veya kuruluştan destek alınmasıdır.Çünkü, işletmeyi tanıyan çalışanlar ile bu konuda uzman olan kişilerin aynı süreç içerisinde bulunmaları, doğru verilerin elde edilmesi için faydalı olacaktır. En yaygın olan uygulama, işletme içinde birim kurulup dışarıdan bir uzmandan veya kuruluştan destek alınmasıdır.Çünkü, işletmeyi tanıyan çalışanlar ile bu konuda uzman olan kişilerin aynı süreç içerisinde bulunmaları, doğru verilerin elde edilmesi için faydalı olacaktır.

186 İŞ ANALİZLERİ NE ZAMAN YAPILIR? İş analizleri oldukça zaman alıcı ve masraflı bir uygulama olduklarından, çok sık başvurulan bir yöntem değildir.Fakat aynı zamanda yapılmayan ya da geciktirilen bir analiz çalışmasının meydana getireceği sorun ve zorlukların maliyeti, zamanında yapılan bir çalışmanın maliyetinden daha fazla olabilir.Bu nedenle, analiz çalışmalarını ihmal etmeden belirli dönemlerde yapmakta fayda vardır. İş analizleri oldukça zaman alıcı ve masraflı bir uygulama olduklarından, çok sık başvurulan bir yöntem değildir.Fakat aynı zamanda yapılmayan ya da geciktirilen bir analiz çalışmasının meydana getireceği sorun ve zorlukların maliyeti, zamanında yapılan bir çalışmanın maliyetinden daha fazla olabilir.Bu nedenle, analiz çalışmalarını ihmal etmeden belirli dönemlerde yapmakta fayda vardır.

187 İş analizlerini gerekli kılan olay ya da durumları şöyle sıralayabiliriz: İş analizlerini gerekli kılan olay ya da durumları şöyle sıralayabiliriz:  İşletmelerin ilk kurdukları veya yeniden yapılandırıldıkları dönemler,  Yeni işlerin ortaya çıkması,  Yeni teknolojiler, metotlar, prosedürler veya sistemler sonucunda işlerin yapılarının değişmesi.

188 İŞ ANALİZLERİNİN İÇERDİĞİ TEMEL BİLGİ TÜRLERİ İş analizleri, çalışanların faaliyetlerini ve bu faaliyetlerde kullanılan teknoloji ile fiziksel, mekanik, sosyal, bilgisel unsurları içeren çalışma şartlarını tanımlayan verilerin toplanmasını ifade eder.Bu tanım, çalışanın neyi, neden, nasıl, hangi bilgi ve becerilerle yaptığının araştırılması gerektiği anlamına gelmektedir. İş analizleri, çalışanların faaliyetlerini ve bu faaliyetlerde kullanılan teknoloji ile fiziksel, mekanik, sosyal, bilgisel unsurları içeren çalışma şartlarını tanımlayan verilerin toplanmasını ifade eder.Bu tanım, çalışanın neyi, neden, nasıl, hangi bilgi ve becerilerle yaptığının araştırılması gerektiği anlamına gelmektedir. US Department of Kabor tarafından yapılan çalışmaya göre, iş tanımlayıcıları şöyle sınıflandırılmıştır: US Department of Kabor tarafından yapılan çalışmaya göre, iş tanımlayıcıları şöyle sınıflandırılmıştır:

189 1) Çalışanların işlevleri: Çalışanların mevcut veriler, insanlar ve eşyalarla olan ilişkileri, 2) Çalışma Alanları: İşin gerektirdiği görevleri yerine getirmek için kullanılan tüm teknikler ile üretim sürecinde kullanılan iş araçları, makineler ve ekipmanları ifade etmektedir. 3) Malzeme, Ürünler veya Hizmetler: Burada, işin çıktıları veya işin gerçekleştirilme amacı söz konusu olmaktadır.

190 4) Çalışanların Özellikleri: İşin gerektirdiği kişisel özellikleri, sahip olunan becerileri ve formel ya da mesleki eğitimi göstermektedir. 5) Fiziksel Gerekler: Fiziksel güç, gözlem ve konuşma gibi iş gereklerini konu edinen bu tanımlama, işin fiziksel çevresini de içerir.

191 Bu konuda çeşitli çalışmalara imza atmış olan Mc Cormick ise, iş analizleriyle ilgili iş tanımlayıcı bilgileri şöyle sınıflandırmıştır: Bu konuda çeşitli çalışmalara imza atmış olan Mc Cormick ise, iş analizleriyle ilgili iş tanımlayıcı bilgileri şöyle sınıflandırmıştır: İş odaklı ve çalışan odaklı faaliyetler,İş odaklı ve çalışan odaklı faaliyetler, Makineler, araçlar ve ekipmanlar,Makineler, araçlar ve ekipmanlar, İş performansı,İş performansı, İşin içeriği,İşin içeriği, Kişisel gerekler.Kişisel gerekler.

192 İş analizi amacıyla hangi bilgilerin toplanacağı şu şekilde gösterilmektedir: İş tanımlama verileri: İş başlığı, ilgili departman ile bölüm, işletme ismi ve yer, İş tanımlama verileri: İş başlığı, ilgili departman ile bölüm, işletme ismi ve yer, İşin diğer işlerle ilişkisi: Raporlama ilişkileri, denetim ilişkileri, diğerleriyle bağlantı ve ilişkilerin koordinasyonu, İşin diğer işlerle ilişkisi: Raporlama ilişkileri, denetim ilişkileri, diğerleriyle bağlantı ve ilişkilerin koordinasyonu, İşin içeriği: İşin vazifeleri, güncel görevler ve bu görevlerin sorumluluk seviyeleri, önemi, ne kadar sıklıkla yapıldıkları, İşin içeriği: İşin vazifeleri, güncel görevler ve bu görevlerin sorumluluk seviyeleri, önemi, ne kadar sıklıkla yapıldıkları,

193 Çalışma Şartları: Sıcak, gürültü, ışık, kaza ve sağlık riskleri gibi faktörleri içeren fiziksel çevre; tek başına veya grup hallindeki çalışmaları ya da boş zamanı içeren sosyal çevre, ücret ve ödenekler gibi faktörleri içeren ekonomik çevre, Çalışma Şartları: Sıcak, gürültü, ışık, kaza ve sağlık riskleri gibi faktörleri içeren fiziksel çevre; tek başına veya grup hallindeki çalışmaları ya da boş zamanı içeren sosyal çevre, ücret ve ödenekler gibi faktörleri içeren ekonomik çevre, Performans standartları: İşin bütünü veya belli görevler için söz konusu olan bu unsurlar, satışların yada çıktıların miktarı, bütçe veya zaman sınırlaması gibi sayısal ya da grup uyumunun sürdürülmesi gibi niteliksel terimlerle ifade edilir. Performans standartları: İşin bütünü veya belli görevler için söz konusu olan bu unsurlar, satışların yada çıktıların miktarı, bütçe veya zaman sınırlaması gibi sayısal ya da grup uyumunun sürdürülmesi gibi niteliksel terimlerle ifade edilir. İnsan gerekleri: Özellikle çalışanlara yönelik şartnamelerde işin taleplerini karşılayabilecek olan fiziksel ve psikolojik özellikleri betimlerler. İnsan gerekleri: Özellikle çalışanlara yönelik şartnamelerde işin taleplerini karşılayabilecek olan fiziksel ve psikolojik özellikleri betimlerler.

194 Kısacası iş analizi, bir işin içerdiği görevlerin detaylı tanımının geliştirilmesi işin ve diğer işlerle olan ilişkilerinin belirlenmesi ve bir çalışanın işi başarıyla gerçekleştirmesi için gerekli yetenek, bilgi, vasıfların araştırılması sürecidir.Burada önemli olan, iş analizlerinde insanların değil işlerin analiz ediliyor olmasıdır. Kısacası iş analizi, bir işin içerdiği görevlerin detaylı tanımının geliştirilmesi işin ve diğer işlerle olan ilişkilerinin belirlenmesi ve bir çalışanın işi başarıyla gerçekleştirmesi için gerekli yetenek, bilgi, vasıfların araştırılması sürecidir.Burada önemli olan, iş analizlerinde insanların değil işlerin analiz ediliyor olmasıdır.

195 İŞ ANALİZLERİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER A) Bilgi Toplama A) Bilgi Toplama İş analizlerinde toplanacak bilgiler, göreve yönelik olabileceği gibi çalışanlara yönelik de olabilir. Göreve yönelik analizler, söz konusu işi başarmak için yapılan gerçek faaliyetlerin analizidir. Çalışanlara yönelik analizler ise, işi gerçekleştirmek için gerekli olan karar alma, gözetim ve fiziki faaliyetler gibi davranış kalıplarını kapsar; yani analiz doğrudan çalışanın bilgi ve yetenekleri üzerinde yoğunlaşır. İş analizlerinde toplanacak bilgiler, göreve yönelik olabileceği gibi çalışanlara yönelik de olabilir. Göreve yönelik analizler, söz konusu işi başarmak için yapılan gerçek faaliyetlerin analizidir. Çalışanlara yönelik analizler ise, işi gerçekleştirmek için gerekli olan karar alma, gözetim ve fiziki faaliyetler gibi davranış kalıplarını kapsar; yani analiz doğrudan çalışanın bilgi ve yetenekleri üzerinde yoğunlaşır.

196 İşe yönelik olan en tipik uygulama fonksiyonel iş analizi iken, çalışanlara yönelik olan uygulama da pozisyon analizi soru kağıdıdır.İş analizleri, amaçlar doğrultusunda işe ya da göreve dönük olarak bilgilerin toplanması biçiminde şekillenir. İşe yönelik olan en tipik uygulama fonksiyonel iş analizi iken, çalışanlara yönelik olan uygulama da pozisyon analizi soru kağıdıdır.İş analizleri, amaçlar doğrultusunda işe ya da göreve dönük olarak bilgilerin toplanması biçiminde şekillenir. İş analizlerinde öne çıkan bilgi toplama yöntemleri, çalışanlara uygulanan anketler ile çalışanları iş başında gözlemleme ve onlarla görüşme gibi uygulamalardır. İş analizlerinde öne çıkan bilgi toplama yöntemleri, çalışanlara uygulanan anketler ile çalışanları iş başında gözlemleme ve onlarla görüşme gibi uygulamalardır.

197 Her yöntemin kendine özgü Bazı avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır.Bu nedenle, zaman zaman bir diğer yöntem olarak karma yöntemlerin tercih edildiğini söyleyebiliriz.Yönetim düzeyindeki işlerin analizinde bazı zorluklar bulunduğu için burada da diğerlerinden ayrı olarak yönetsel pozisyon belirleme yöntemi kullanılır. Her yöntemin kendine özgü Bazı avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır.Bu nedenle, zaman zaman bir diğer yöntem olarak karma yöntemlerin tercih edildiğini söyleyebiliriz.Yönetim düzeyindeki işlerin analizinde bazı zorluklar bulunduğu için burada da diğerlerinden ayrı olarak yönetsel pozisyon belirleme yöntemi kullanılır.

198 Söz konusu bilgiler, içinde bulunulan duruma göre farklı yollarda toplanabilir.Bunlardan başlıcaları şunlardır: Söz konusu bilgiler, içinde bulunulan duruma göre farklı yollarda toplanabilir.Bunlardan başlıcaları şunlardır:  Eğitimli iş analistleri,  Denetçiler,  Çalışanların bizzat kendileri,  Fizyolojik algılayıcılar,  Fiziksel faaliyetleri kaydeden dijital aletler.

199 İş analizi sürecinde, bilgi toplamak için daha önceden yapılmış olan iş tanımı, anket, görüşme ve gözlem gibi arşiv verilerinden yararlanmak da mümkündür.İş analistleri gerekli bilgileri elde etmek için, işi bizzat kendileri yapma yoluna gidebilirler.Bu da diğer bir yöntemdir. İş analizi sürecinde, bilgi toplamak için daha önceden yapılmış olan iş tanımı, anket, görüşme ve gözlem gibi arşiv verilerinden yararlanmak da mümkündür.İş analistleri gerekli bilgileri elde etmek için, işi bizzat kendileri yapma yoluna gidebilirler.Bu da diğer bir yöntemdir.

200 B) Anketler Anketler, genellikle önceden hazırlanan sorulardan oluşan iş analiz formlarının, iş yerindeki çalışanlar tarafından doldurulmasıdır.Daha çok fazla sayılardaki çalışanların aynı işi yapması durumlarında uygulanan yöntemlerdir. Anketler, genellikle önceden hazırlanan sorulardan oluşan iş analiz formlarının, iş yerindeki çalışanlar tarafından doldurulmasıdır.Daha çok fazla sayılardaki çalışanların aynı işi yapması durumlarında uygulanan yöntemlerdir. Burada soruların hazırlanması önemli aşamadır. Sorular, hedeflenen amaçlara yönelik biçimde açık ve net olmalı, gereksiz sorulardan kaçınılmalıdır. Yönlendirici nitelikte veya birkaç anlama birden gelebilecek muğlak içerikte sorular sorulmamalıdır. Burada soruların hazırlanması önemli aşamadır. Sorular, hedeflenen amaçlara yönelik biçimde açık ve net olmalı, gereksiz sorulardan kaçınılmalıdır. Yönlendirici nitelikte veya birkaç anlama birden gelebilecek muğlak içerikte sorular sorulmamalıdır.

201 Anket yönteminin, uygulamada eğitimli görüşmecilere ihtiyaç duyulması, göreceli olarak daha az masraflı olması, daha fazla çalışana ulaşması ve verilerin standardize edilmiş olması gibi bazı avantajları bulunmaktadır. Ancak bu avantajlar yanında, soruların hazırlanmasının bazen uzmanlık gerektirmesi, düşük cevaplama oranları, cevapların tamamlanamayarak yarım bırakılması ve verilen cevapları daha fazla derinleştirme imkanının bulunmaması gibi dezavantajları da söz konusu olmaktadır.Bunun yanında cevap seçenekleri verilmemiş olan yoruma dayalı soruların değerlendirilme aşamasında da bazı zorluklar ortaya çıkmaktadır. Anket yönteminin, uygulamada eğitimli görüşmecilere ihtiyaç duyulması, göreceli olarak daha az masraflı olması, daha fazla çalışana ulaşması ve verilerin standardize edilmiş olması gibi bazı avantajları bulunmaktadır. Ancak bu avantajlar yanında, soruların hazırlanmasının bazen uzmanlık gerektirmesi, düşük cevaplama oranları, cevapların tamamlanamayarak yarım bırakılması ve verilen cevapları daha fazla derinleştirme imkanının bulunmaması gibi dezavantajları da söz konusu olmaktadır.Bunun yanında cevap seçenekleri verilmemiş olan yoruma dayalı soruların değerlendirilme aşamasında da bazı zorluklar ortaya çıkmaktadır.

202 C) Gözlem Eğer araştırma konusu çalışanların ne yaptıklarıysa kullanılacak yöntem de onların yaptıklarını gözlemlemek olacaktır.Araştırmacılar anket ve görüşme yoluyla elde edilen bilgilerde, çalışanların mevcut durumu değil olması gerekeni ifade ettikleri konusunda hemfikirdir.Gözlem eğer deneysel bir ortamda yapılmıyorsa, edinilen bilgilerin geçerliliği konusunda diğer veri elde etme yöntemlerine göre daha avantajlı olacaktır. Eğer araştırma konusu çalışanların ne yaptıklarıysa kullanılacak yöntem de onların yaptıklarını gözlemlemek olacaktır.Araştırmacılar anket ve görüşme yoluyla elde edilen bilgilerde, çalışanların mevcut durumu değil olması gerekeni ifade ettikleri konusunda hemfikirdir.Gözlem eğer deneysel bir ortamda yapılmıyorsa, edinilen bilgilerin geçerliliği konusunda diğer veri elde etme yöntemlerine göre daha avantajlı olacaktır.

203 Araştırmacı, çalışanların davranışlarını sistematik şekilde izler, daha sonra da bunları kayıt altına alarak analiz eder ve yorumlar. Gözlemler, katılımlı ve katılımsız gözlem şeklinde olabilir. Gözlemci gözlemlenen durumun içinde doğrudan yer almıyorsa katılımsız gözlem, gözlemlenen durumun içinde yer alıyorsa katılımlı gözlem söz konusudur.İş analizlerinde, genellikle katılımsız gözlemler uygulanır.Burada temel kural, kayıtları davranışın oluştuğu anda tutmaktır. Araştırmacı, çalışanların davranışlarını sistematik şekilde izler, daha sonra da bunları kayıt altına alarak analiz eder ve yorumlar. Gözlemler, katılımlı ve katılımsız gözlem şeklinde olabilir. Gözlemci gözlemlenen durumun içinde doğrudan yer almıyorsa katılımsız gözlem, gözlemlenen durumun içinde yer alıyorsa katılımlı gözlem söz konusudur.İş analizlerinde, genellikle katılımsız gözlemler uygulanır.Burada temel kural, kayıtları davranışın oluştuğu anda tutmaktır.

204 Gözlem yoluyla çalışanların hakkında bilgi etme yoluna planlı ya da plansız olarak çalışma hayatında sıklıkla başvurulmaktadır.Bu tip çalışmalar Taylor’un Bilimsel Yönetim İlkelerini ortaya koymasından bu yana sıklıkla uygulanmaktadır.Taylor’un ortaya koyduğu zaman ve hareket etütleri ile çalışanlar sürekli olarak gözlem altına alınmış ve bu yolla bir işin en kısa zamanda bitirilmesi için gerekli olan zaman ve hareketler belirlenmiştir. Gözlem yoluyla çalışanların hakkında bilgi etme yoluna planlı ya da plansız olarak çalışma hayatında sıklıkla başvurulmaktadır.Bu tip çalışmalar Taylor’un Bilimsel Yönetim İlkelerini ortaya koymasından bu yana sıklıkla uygulanmaktadır.Taylor’un ortaya koyduğu zaman ve hareket etütleri ile çalışanlar sürekli olarak gözlem altına alınmış ve bu yolla bir işin en kısa zamanda bitirilmesi için gerekli olan zaman ve hareketler belirlenmiştir.

205 Gözlem genellikle görüşme yönteminin aksaklıklarını gidermek ve daha objektif veriler elde etmek için kullanılmaktadır.İlk elden bilgi sağlama imkanı sunan gözlem, hem birçok yönteme göre daha basittir hem de diğer yöntemlere oranla daha fazla bilginin elde edilmesine imkan sağlar.Özellikle fiziksel iş ve görevler için bilgi toplamada daha faydalı olacağı bilinmektedir.Ancak özellikle zihinsel görevlerden oluşan işler için çok uygun olduğunu söylemek pek mümkün değildir.Bu tip çalışanların gözlemlenmesi için, daha çok alanında uzmanlaşmış kişilere ihtiyaç vardır. Gözlem genellikle görüşme yönteminin aksaklıklarını gidermek ve daha objektif veriler elde etmek için kullanılmaktadır.İlk elden bilgi sağlama imkanı sunan gözlem, hem birçok yönteme göre daha basittir hem de diğer yöntemlere oranla daha fazla bilginin elde edilmesine imkan sağlar.Özellikle fiziksel iş ve görevler için bilgi toplamada daha faydalı olacağı bilinmektedir.Ancak özellikle zihinsel görevlerden oluşan işler için çok uygun olduğunu söylemek pek mümkün değildir.Bu tip çalışanların gözlemlenmesi için, daha çok alanında uzmanlaşmış kişilere ihtiyaç vardır.

206 D) Görüşme (Mülakat) Görüşme, sözlü bilgi toplama yöntemidir. Araştırmacının iletişim yeteneği, tecrübesi, çalışanlarda uyandırdığı güven duygusu ve dış görünüşü, bilgi edinme sürecindeki önemli etkenlerdir. Bu yöntemde gözlemde olduğu gibi eğitimli analizcileri gerektirir. Görüşme, sözlü bilgi toplama yöntemidir. Araştırmacının iletişim yeteneği, tecrübesi, çalışanlarda uyandırdığı güven duygusu ve dış görünüşü, bilgi edinme sürecindeki önemli etkenlerdir. Bu yöntemde gözlemde olduğu gibi eğitimli analizcileri gerektirir. Burada çalışanlarla birebir görüşülerek bilgi edinimi söz konusudur. Diğer bir deyişle, çalışanlar işi ve iş sürecini tanımlarlar.Özellikle iş analizlerinde kullanılan görüşmeler, niteliksel verilerin incelenmesine yöneliktir. Burada çalışanlarla birebir görüşülerek bilgi edinimi söz konusudur. Diğer bir deyişle, çalışanlar işi ve iş sürecini tanımlarlar.Özellikle iş analizlerinde kullanılan görüşmeler, niteliksel verilerin incelenmesine yöneliktir.

207 Bu yöntemin çeşitli dezavantajları da bulunmaktadır. Bunlardan başlıcaları, çalışanların çoğu zaman fiziksel eylemlerini kelimelere dökerek ifade etmekte çeşitli güçlükler yaşamaları, günlük dilin belirsizliği ve bunun bilimsel kavramlara çevrilmesinde yaşanan zorluklardır.Ayrıca farklı görüşmecilerin elde ettikleri verileri birleştirmek zor olabileceği gibi konu dışı verilerin toplanması da söz konusu olabilmektedir. Dolayısıyla doğru planlanmamış görüşmeler, işletmeler için zaman ve emek kaybı anlamına gelmektedir. Bu yöntemin çeşitli dezavantajları da bulunmaktadır. Bunlardan başlıcaları, çalışanların çoğu zaman fiziksel eylemlerini kelimelere dökerek ifade etmekte çeşitli güçlükler yaşamaları, günlük dilin belirsizliği ve bunun bilimsel kavramlara çevrilmesinde yaşanan zorluklardır.Ayrıca farklı görüşmecilerin elde ettikleri verileri birleştirmek zor olabileceği gibi konu dışı verilerin toplanması da söz konusu olabilmektedir. Dolayısıyla doğru planlanmamış görüşmeler, işletmeler için zaman ve emek kaybı anlamına gelmektedir.

208 Görüşme, kontrol listesi çerçevesinde gerçekleşir ve cevaplar kaydedilir.Görüşmede, çalışana konu hakkında konuşma olanağı yaratıldığından, konuya olan ilgi de kendiliğinden artacaktır.Anlaşılmayan sorular, tekrarlanabildiğinden cevapların güvenilirliği daha fazladır.Ancak görüşme yapılan çalışanlar, araştırmacıyı memnun edecek cevaplar verme yoluna da gidilebilirler.Anket yöntemi gibi sorulara cevap alamama gibi bir durum söz konusu değildir. Görüşme, kontrol listesi çerçevesinde gerçekleşir ve cevaplar kaydedilir.Görüşmede, çalışana konu hakkında konuşma olanağı yaratıldığından, konuya olan ilgi de kendiliğinden artacaktır.Anlaşılmayan sorular, tekrarlanabildiğinden cevapların güvenilirliği daha fazladır.Ancak görüşme yapılan çalışanlar, araştırmacıyı memnun edecek cevaplar verme yoluna da gidilebilirler.Anket yöntemi gibi sorulara cevap alamama gibi bir durum söz konusu değildir.

209 Görüşme, bireysel olarak yapılabileceği gibi gruplar halinde de olabilir.Yani, çalışanlarla toplu olarak ya da denetçileri de sürecin içine katarak gerçekleştirilebilir.Bu yöntem zaman tasarrufu sağlar ve aynı işi yapan farklı pozisyonlardaki çalışanların daha fazla bilgiler edinilmesini sağlar. Görüşme, bireysel olarak yapılabileceği gibi gruplar halinde de olabilir.Yani, çalışanlarla toplu olarak ya da denetçileri de sürecin içine katarak gerçekleştirilebilir.Bu yöntem zaman tasarrufu sağlar ve aynı işi yapan farklı pozisyonlardaki çalışanların daha fazla bilgiler edinilmesini sağlar.

210 E) Karma Yöntem İş analizlerinde sıklıkla kullanılan yöntem; anket, görüşme ve gözlem gibi yöntemlerin bir arada yapılmasıdır. Zaten görüşmelerde, çoğunlukla önceden hazırlanmış olan anketler kullanılmaktadır. Gözlem ve mülakat ise, iş analizi sonuçlarının geçerliliği açısından genellikle birlikte kullanılan yöntemlerdir. İş analizlerinde sıklıkla kullanılan yöntem; anket, görüşme ve gözlem gibi yöntemlerin bir arada yapılmasıdır. Zaten görüşmelerde, çoğunlukla önceden hazırlanmış olan anketler kullanılmaktadır. Gözlem ve mülakat ise, iş analizi sonuçlarının geçerliliği açısından genellikle birlikte kullanılan yöntemlerdir.

211 Analizci işin genel mahiyetini, kapsamını ve diğer işlerle olan ilişkisini, genellikle gözlem yoluyla öğrenir. İşin gereklerinin öğrenilmesi, iş basamaklarının daha kolay tespitini sağlar. Ancak iş sıralarının birbirini takip etmesi ve uzun sürmesi, gözlemi zorlaştıran bir etkendir. Bu taktirde, çalı­şanlarla doğrudan temas kurularak görüşmeler yapılır ve iş hakkında gerekli olan bilgiler toplanır. Gözlem ve yüz yüze görüşmeler neticesinde işle ilgili bilgilerin yeterliliğine karar kılınırsa, çalışmayla ilgili gerekli düzeltmelere gidilir. Analizci işin genel mahiyetini, kapsamını ve diğer işlerle olan ilişkisini, genellikle gözlem yoluyla öğrenir. İşin gereklerinin öğrenilmesi, iş basamaklarının daha kolay tespitini sağlar. Ancak iş sıralarının birbirini takip etmesi ve uzun sürmesi, gözlemi zorlaştıran bir etkendir. Bu taktirde, çalı­şanlarla doğrudan temas kurularak görüşmeler yapılır ve iş hakkında gerekli olan bilgiler toplanır. Gözlem ve yüz yüze görüşmeler neticesinde işle ilgili bilgilerin yeterliliğine karar kılınırsa, çalışmayla ilgili gerekli düzeltmelere gidilir.

212 Son olarak da, edinilen bilgilerden emin olmak için çalışanların yöneticileri ile görüşülerek, bilgilerin doğruluk ve uygunlukları teyit ettirilir. Bu yöntem, iş analizlerinde en çok güven duyulan yöntem olarak kabul edilmektedir. Son olarak da, edinilen bilgilerden emin olmak için çalışanların yöneticileri ile görüşülerek, bilgilerin doğruluk ve uygunlukları teyit ettirilir. Bu yöntem, iş analizlerinde en çok güven duyulan yöntem olarak kabul edilmektedir. Ayrıca iş analizi çalışmalarında; günlük kayıtlardan yararlanma, kontrol listesi ve uzmanların bilgisine başvurma gibi farklı yöntemler de kullanılmaktadır. Ayrıca iş analizi çalışmalarında; günlük kayıtlardan yararlanma, kontrol listesi ve uzmanların bilgisine başvurma gibi farklı yöntemler de kullanılmaktadır.

213 Bunlardan ilki, çalışanların iş aktiviteleri ile harcadıkları zamanın her gün düzenli olarak belli formlara kaydedilmesini içerir. Bu yöntem, özellikle yönetsel aşamaları kapsayan üst pozisyonlardaki işlerde kullanmaktadır. Kontrol listesi ise, işle ilgili parçaların yapılandırılmış olduğu listelerdir. Bunlardan ilki, çalışanların iş aktiviteleri ile harcadıkları zamanın her gün düzenli olarak belli formlara kaydedilmesini içerir. Bu yöntem, özellikle yönetsel aşamaları kapsayan üst pozisyonlardaki işlerde kullanmaktadır. Kontrol listesi ise, işle ilgili parçaların yapılandırılmış olduğu listelerdir.

214 Bireysel kontrol listeleri, çalışanlar ve ya denetçiler tarafından her bir parçanın araştırılan işe uygulanıp uygulanmadığının işaretlenmesini ya da kontrolünü içerir. Kontrol listesi yöntemi, çalışanlardan ilgili cevapları almak kolay olduğu için oldukça kullanışlıdır; ancak burada toplanan bilgilerin yeterliliği, listelerin uygulanabilirliğiyle yakından ilişkilidir. Bireysel kontrol listeleri, çalışanlar ve ya denetçiler tarafından her bir parçanın araştırılan işe uygulanıp uygulanmadığının işaretlenmesini ya da kontrolünü içerir. Kontrol listesi yöntemi, çalışanlardan ilgili cevapları almak kolay olduğu için oldukça kullanışlıdır; ancak burada toplanan bilgilerin yeterliliği, listelerin uygulanabilirliğiyle yakından ilişkilidir.

215 F) Yönetsel Pozisyonları Belirleme Özellikle yönetsel düzeylerdeki işlerin analizinde çeşitli zorluklarla karşılaşılmaktadır. Bu nedenle, yönetsel pozisyonları saptamada ve yönetim düzeyindeki işlerin boyutlarını belirlemede, genel iş analizlerine göre daha farklı yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan en bilineni, yönetsel görevlerin analizinde sıkça kullanılan yönetim pozisyonunu belirleme anketidir. Diğer bir yöntem ise, nezaret görevi tanımlama soru formudur. Özellikle yönetsel düzeylerdeki işlerin analizinde çeşitli zorluklarla karşılaşılmaktadır. Bu nedenle, yönetsel pozisyonları saptamada ve yönetim düzeyindeki işlerin boyutlarını belirlemede, genel iş analizlerine göre daha farklı yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan en bilineni, yönetsel görevlerin analizinde sıkça kullanılan yönetim pozisyonunu belirleme anketidir. Diğer bir yöntem ise, nezaret görevi tanımlama soru formudur.

216 Yönetim pozisyonunu. belirleme anketleri ile elde edilen bilgilerin sınıflandırılması sonrasında, uzmanlar tarafından 13 boyut belirlenmiştir.Bu boyutlar aşağıda verilmektedir: Yönetim pozisyonunu. belirleme anketleri ile elde edilen bilgilerin sınıflandırılması sonrasında, uzmanlar tarafından 13 boyut belirlenmiştir.Bu boyutlar aşağıda verilmektedir: Üretim, pazarlama ve finansal strateji planlaması, Üretim, pazarlama ve finansal strateji planlaması, Diğer organizasyonel ünitelerin ve çalışanların koordinasyonu, İçsel iş kontrolü, Diğer organizasyonel ünitelerin ve çalışanların koordinasyonu, İçsel iş kontrolü, Ürünlerin ve hizmetlerin sorumluluğu, Ürünlerin ve hizmetlerin sorumluluğu, Halkla ve tüketicilerle ilışkiler, Halkla ve tüketicilerle ilışkiler, Etkili iletişim kurma ve başkalarını bilgilendirme, Etkili iletişim kurma ve başkalarını bilgilendirme,

217 Faaliyetlerin özerkliği, Faaliyetlerin özerkliği, Finansal sorumlulukları onaylama, Finansal sorumlulukları onaylama, Çalışanların temini ve işe alımı, Çalışanların temini ve işe alımı, Denetim, Denetim, Kriz ve stres durumlarıyla başa çıkma, Kriz ve stres durumlarıyla başa çıkma, Gelişmiş finansal sorumluluk, Gelişmiş finansal sorumluluk, Geniş ölçekli çalışan sorumluluğu. Geniş ölçekli çalışan sorumluluğu.

218 Yöneticiler işlerin kapsamını kendi stilerine göre düzenleme eğilimde olduklarından, yönetsel işler için genel iş analizlerinin yapılması pek anlamlı olmayacaktır. Yönetsel işlerin analizlerine; bu işlerin yürütümü kişilere, şirketlere ya da zamana göre değişebildiği ya da kriz gibi dönemlerde yöneticilerin görev ve sorumluluklan farklılaşabileceği için ayrı bir önem gösterilmektedir. Bu nedenlerle, ilk önce açık şekilde temel görevler ve sorumluluklar, sonra da şirkete/ kişiye veya zamana göre değişen özellikler belirlenmelidir. Yöneticiler işlerin kapsamını kendi stilerine göre düzenleme eğilimde olduklarından, yönetsel işler için genel iş analizlerinin yapılması pek anlamlı olmayacaktır. Yönetsel işlerin analizlerine; bu işlerin yürütümü kişilere, şirketlere ya da zamana göre değişebildiği ya da kriz gibi dönemlerde yöneticilerin görev ve sorumluluklan farklılaşabileceği için ayrı bir önem gösterilmektedir. Bu nedenlerle, ilk önce açık şekilde temel görevler ve sorumluluklar, sonra da şirkete/ kişiye veya zamana göre değişen özellikler belirlenmelidir.

219 İŞ ANALİZİ SÜRECİ İş analizi, birden fazla aşamada gerçekleştirilen çok yönlü bir çalışmadır. Her aşamasına büyük bir önem ve özen gösterilmesi gereken iş analizi, zaman alıcı ve güç bir süreçtir. Bu süreçte, işletmede çalışanlar bilgilendirilmeli ve çalışanlar arasında işbirlikleri sağlanmalıdır. Çalışanların konuyla ilgili bilgilerinin yetersiz olması ve bilinmeyen durumlar karşısında duyulan korkular beraberinde kuşkuyu da getireceği için, bu sürecin karşılıklı işbirliği içinde yürütülmesi hem işletme hem de çalışanlar için daha faydalı ve daha sağlıklı sonuçlar verecektir. İş analizi, birden fazla aşamada gerçekleştirilen çok yönlü bir çalışmadır. Her aşamasına büyük bir önem ve özen gösterilmesi gereken iş analizi, zaman alıcı ve güç bir süreçtir. Bu süreçte, işletmede çalışanlar bilgilendirilmeli ve çalışanlar arasında işbirlikleri sağlanmalıdır. Çalışanların konuyla ilgili bilgilerinin yetersiz olması ve bilinmeyen durumlar karşısında duyulan korkular beraberinde kuşkuyu da getireceği için, bu sürecin karşılıklı işbirliği içinde yürütülmesi hem işletme hem de çalışanlar için daha faydalı ve daha sağlıklı sonuçlar verecektir.

220 İş analizi süreci başlamadan önce çalışanların iş analizlerinin neden yapıldığı ve kendilerinin bu durumdan nasıl etkilenecekleri gibi konularda bilgilendirilmeleri yoluyla, kafalarındaki soru işaretleri de giderilmiş olacaktır. Diğer yandan, iş analizi sürecini gerçekleştirecek birim /komiteye işçi veya sendika temsilcilerinin dahil edilmesi, yönetim­ İş analizi süreci başlamadan önce çalışanların iş analizlerinin neden yapıldığı ve kendilerinin bu durumdan nasıl etkilenecekleri gibi konularda bilgilendirilmeleri yoluyla, kafalarındaki soru işaretleri de giderilmiş olacaktır. Diğer yandan, iş analizi sürecini gerçekleştirecek birim /komiteye işçi veya sendika temsilcilerinin dahil edilmesi, yönetim­ çalışan işbirliğinin kurulması ve doğru bilgilerin alınması açısından ön koşuldur. çalışan işbirliğinin kurulması ve doğru bilgilerin alınması açısından ön koşuldur.

221 İş analizi süreci, aşağıda görülen aşamaları kapsayan bir plan dahilinde yapılır: İş analizi süreci, aşağıda görülen aşamaları kapsayan bir plan dahilinde yapılır: Hazırlık çalışmaları, Hazırlık çalışmaları, Analizcilerin seçimi ve eğitimi, Analizcilerin seçimi ve eğitimi, İş analizlerinin görüşme, anket veya gözlem gibi yöntemler kullanılarak uygulanması, yani bilgi toplama aşaması, İş analizlerinin görüşme, anket veya gözlem gibi yöntemler kullanılarak uygulanması, yani bilgi toplama aşaması, Toplanan bilgilerin değerlendirilmesi, Toplanan bilgilerin değerlendirilmesi, Bilgilerin denetimi ve geçerliliklerinin sınanması. Bilgilerin denetimi ve geçerliliklerinin sınanması.

222 A) Hazırlık Çalışmaları Hazırlık aşamasında ilk olarak, amaçları ve yapısı gibi konularda işletme her yönden geniş kapsamlı bir analize tabi tutulmalıdır. Ardından iş analizi ile neler yapılacağı, hangi bilgilerin toplanacağı ve kimlerin yapacağı gibi konulara açıklık getirilmelidir. Kısacası, iş analizi süreci, başlangıçta aşağıdaki konulara açıklık getirmeyi hedeflemelidir. Hazırlık aşamasında ilk olarak, amaçları ve yapısı gibi konularda işletme her yönden geniş kapsamlı bir analize tabi tutulmalıdır. Ardından iş analizi ile neler yapılacağı, hangi bilgilerin toplanacağı ve kimlerin yapacağı gibi konulara açıklık getirilmelidir. Kısacası, iş analizi süreci, başlangıçta aşağıdaki konulara açıklık getirmeyi hedeflemelidir.

223 İşletmenin temel amaçlarının neler olduğu, İşletmenin temel amaçlarının neler olduğu, İş analizini kimlerin yapacağı, İş analizini kimlerin yapacağı, Bilgilerin hangi yöntemlerle toplanacağı, Bilgilerin hangi yöntemlerle toplanacağı, İş analizinin hangi amaçla yapıldığı ve hangi bilgilerin toplanacağı. İş analizinin hangi amaçla yapıldığı ve hangi bilgilerin toplanacağı.

224 B) Analizlerin Seçimi ve Eğitimi Analizcilerin seçimleri ve eğitimleri, sağlıklı verilerin toplanması ve değerlendirilmesi açısından önemlidir. Analizcilerin seçiminde özellikle, analizcide olması gereken nitelikler ve kaç analizciye ihtiyaç, duyulacağı konuları önemlidir. Analizcilerin seçimleri ve eğitimleri, sağlıklı verilerin toplanması ve değerlendirilmesi açısından önemlidir. Analizcilerin seçiminde özellikle, analizcide olması gereken nitelikler ve kaç analizciye ihtiyaç, duyulacağı konuları önemlidir. Analizcilerin seçiminde en önemli husus, olaylara ve çalışanlara ilişkin verileri doğru biçimde toplamaları ile bunları değerlendirebilme ve düzenleyebilme yeteneğine sahip olmalarıdır. Analizcilerin seçiminde en önemli husus, olaylara ve çalışanlara ilişkin verileri doğru biçimde toplamaları ile bunları değerlendirebilme ve düzenleyebilme yeteneğine sahip olmalarıdır.

225 Bunun yanında,,insan ilişkilerinde başarılı olmaları ve olaylar ile çalışanlara önyargısız yaklaşabilmeleri de önemlidir. Diğer yandan, işletmedeki üretim süreei ve mevcut faaliyetler hakkında bilgiye sahip olan analizcilerin, yaptıkları görüşmelerde daha isabetli sorular sorma, gözlemlerinde Önemli ve kritik noktaları gözden kaçırmama olanaklarının daha fazla olacağı da açıktır. Bunun yanında,,insan ilişkilerinde başarılı olmaları ve olaylar ile çalışanlara önyargısız yaklaşabilmeleri de önemlidir. Diğer yandan, işletmedeki üretim süreei ve mevcut faaliyetler hakkında bilgiye sahip olan analizcilerin, yaptıkları görüşmelerde daha isabetli sorular sorma, gözlemlerinde Önemli ve kritik noktaları gözden kaçırmama olanaklarının daha fazla olacağı da açıktır.

226 En genel hatlarıyla, analizcide olması gereken özellikler şöyle sıralanabilir: En genel hatlarıyla, analizcide olması gereken özellikler şöyle sıralanabilir: Kişisel Özellikler; iletişim yeteneklerini güçlü olması, uyumlu ve sabırlı bir yapıya sahip olmaları, çalışanlara karşı dostça ve nazik davranabilmeleri, tarafsız olmaları, dış görünüşlerine önem vermeleri, Kişisel Özellikler; iletişim yeteneklerini güçlü olması, uyumlu ve sabırlı bir yapıya sahip olmaları, çalışanlara karşı dostça ve nazik davranabilmeleri, tarafsız olmaları, dış görünüşlerine önem vermeleri, Zihinsel Özellikler; Verileri analiz etme ve yorumlama gücü, planları düzenleme ve yürütme bilgisi, dili etkin olarak kullanabilme yeteneği, raporlamaları kısa ve açık şekilde yazabilmeleri,kendi başlarına çalışabilmeleri. Zihinsel Özellikler; Verileri analiz etme ve yorumlama gücü, planları düzenleme ve yürütme bilgisi, dili etkin olarak kullanabilme yeteneği, raporlamaları kısa ve açık şekilde yazabilmeleri,kendi başlarına çalışabilmeleri.

227 Gerekli analizci sayısını hesaplamada kullanılan formül, A=I/G.S şeklinde ifade edilmektedir. Bu formülasyonun açılımı şöyledir: A: Analizi yapacak kişi sayısı, I: Görüşme yapılacak çalışan sayısı, G: Analizcinin yapacağı günlük ortalama görüşme sayısı, S: Bir görüşmenin devam süresi. Gerekli analizci sayısını hesaplamada kullanılan formül, A=I/G.S şeklinde ifade edilmektedir. Bu formülasyonun açılımı şöyledir: A: Analizi yapacak kişi sayısı, I: Görüşme yapılacak çalışan sayısı, G: Analizcinin yapacağı günlük ortalama görüşme sayısı, S: Bir görüşmenin devam süresi. Söz konusu formülü bir örnekle açıklamak gerekirse: Bir işletmede 240 çalışanla görüşme yapılacağı ve bir analizcinin günde ortalama 15 dakikadan 4 görüşme yapacağını varsayarsak, bu durumda 4 analizciye gerek duyulacaktır. (A:240/4.15=4) Söz konusu formülü bir örnekle açıklamak gerekirse: Bir işletmede 240 çalışanla görüşme yapılacağı ve bir analizcinin günde ortalama 15 dakikadan 4 görüşme yapacağını varsayarsak, bu durumda 4 analizciye gerek duyulacaktır. (A:240/4.15=4)

228 Analizcilerin seçiminden sonra, sıra eğitilmeleri aşamasındadır. Bu tür eğitimlerde; işletme yapısı, işlerin bu yapı içindeki konumu, işletmenin iş analizlerini kullanım amaçları ve veri toplama yöntemleri gibi temel konular ele alınmalıdır. Yeni analizcilere tecrübe kazandırmanın bir yolu da, ilk birkaç analizin tecrübeli bir analizcinin eşliğinde yapılmasıdır. Analizcilerin seçiminden sonra, sıra eğitilmeleri aşamasındadır. Bu tür eğitimlerde; işletme yapısı, işlerin bu yapı içindeki konumu, işletmenin iş analizlerini kullanım amaçları ve veri toplama yöntemleri gibi temel konular ele alınmalıdır. Yeni analizcilere tecrübe kazandırmanın bir yolu da, ilk birkaç analizin tecrübeli bir analizcinin eşliğinde yapılmasıdır.

229 C) Analizlerin Uygulanması Hazırlık çalışmalarına ait planlamayı tamamlayarak işletme hakkında yeterli bilgi ve donanıma sahip olan analizciler, çalışmayı başlatmak için insan kaynakları yöneticileriyle iletişime geçerler. İşletmenin organizasyon şeması gözden geçirilerek, iş tanımları ve benzeri dokümanları ışığında uygun bir çalışma planı hazırlanır. Hazırlık çalışmalarına ait planlamayı tamamlayarak işletme hakkında yeterli bilgi ve donanıma sahip olan analizciler, çalışmayı başlatmak için insan kaynakları yöneticileriyle iletişime geçerler. İşletmenin organizasyon şeması gözden geçirilerek, iş tanımları ve benzeri dokümanları ışığında uygun bir çalışma planı hazırlanır.

230 Sonraki aşama, analiz edilecek işlerin belirlenmesidir. Burada; söz konusu analizin belli bir departmanı mı işletmenin tümünü mü kapsayacağı, belli değişimlerden etkilenen işlerin mi yoksa sadece yönetsel kademelere ilişkin olanların mı çalışma içinde yer alacağı gibi sorulara cevap aranır. Sonraki aşama, analiz edilecek işlerin belirlenmesidir. Burada; söz konusu analizin belli bir departmanı mı işletmenin tümünü mü kapsayacağı, belli değişimlerden etkilenen işlerin mi yoksa sadece yönetsel kademelere ilişkin olanların mı çalışma içinde yer alacağı gibi sorulara cevap aranır.

231 Analiz edilecek işler belirlendikten sonra, sıra üretim sürecini aksatmamak için çalışanlardan ve ya yöneticilerden randevu almaya gelir. Bu noktada analizci, ya doğrudan çalışanla ya da amiriyle görüşerek randevu saatini belirler. Ardından, hangi yöntemle bilgi toplanması kararlaştırılmışsa bu yöntemler uygulamaya geçirilir. Örneğin; anketler dağıtılıp uygulanır, yüzyüze görüşmeler veya gözlemler gerçekleştirilir. Yöntemlere bağlı olarak uygulama sürecinin zamanı da değişecektir. Analiz edilecek işler belirlendikten sonra, sıra üretim sürecini aksatmamak için çalışanlardan ve ya yöneticilerden randevu almaya gelir. Bu noktada analizci, ya doğrudan çalışanla ya da amiriyle görüşerek randevu saatini belirler. Ardından, hangi yöntemle bilgi toplanması kararlaştırılmışsa bu yöntemler uygulamaya geçirilir. Örneğin; anketler dağıtılıp uygulanır, yüzyüze görüşmeler veya gözlemler gerçekleştirilir. Yöntemlere bağlı olarak uygulama sürecinin zamanı da değişecektir.

232 İş analizleri yapılırken, analizcilerin doğru tavır ve davranışları benimsenmesi gerekmektedir. Çalışmaya katılanların güvenlerini ve işbirliklerini kazanmak için, dostça ikna yaklaşımı kullanılmalıdır. Bu noktada analizci, çalışanlara karşı sabırlı ve anlayışlı olmalı, iyi bir dinleyici izlenimi vermeli, aldığı bilgilerin gerçek olmadığını fark etse de şüphelerini ortaya koymamalı ve istediği bilgileri alamaması durumunda alternatif yöntemler geliştirmelidir. İş analizleri yapılırken, analizcilerin doğru tavır ve davranışları benimsenmesi gerekmektedir. Çalışmaya katılanların güvenlerini ve işbirliklerini kazanmak için, dostça ikna yaklaşımı kullanılmalıdır. Bu noktada analizci, çalışanlara karşı sabırlı ve anlayışlı olmalı, iyi bir dinleyici izlenimi vermeli, aldığı bilgilerin gerçek olmadığını fark etse de şüphelerini ortaya koymamalı ve istediği bilgileri alamaması durumunda alternatif yöntemler geliştirmelidir.

233 Bunlara ilaveten; işletmedeki mevcut koşullar, amirler ile çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklar, özellikle de ödemeler gibi konular hakkında fikir beyanında bulunmamalıdır. Ayrıca, işle ilgili esasa dair bir çelişkinin çözümünde taraf tutmamalı, gerekirse çalışanın amiri ile görüşerek gerekli düzeltmelerin yapılmasını sağlamalıdır. Görüşülen çalışanların, prensipte aşağı yukarı aynı bilgileri vermesi beklenir. Ancak çalışanlar kendi bilgi ve eğilimleri doğrultusunda sorulara cevap verdikleri için, bu her zaman böyle olmamaktadır. Bunlara ilaveten; işletmedeki mevcut koşullar, amirler ile çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklar, özellikle de ödemeler gibi konular hakkında fikir beyanında bulunmamalıdır. Ayrıca, işle ilgili esasa dair bir çelişkinin çözümünde taraf tutmamalı, gerekirse çalışanın amiri ile görüşerek gerekli düzeltmelerin yapılmasını sağlamalıdır. Görüşülen çalışanların, prensipte aşağı yukarı aynı bilgileri vermesi beklenir. Ancak çalışanlar kendi bilgi ve eğilimleri doğrultusunda sorulara cevap verdikleri için, bu her zaman böyle olmamaktadır.

234 Ya da aynı işi yapan çalışanların gözlemlenmesi sırasında, yapılan iş aynı olmasına rağmen farklı işlerin de yapıldığının tespit edilmesi mümkündür. Bu tip durumlar söz konusu olduğunda, analizci bu farkların nedenlerini araştırmalıdır. Nihai aşamada, analizci ile yöneticiler işle ilgili gereklilikler konusunda hemfikir olmalıdırlar. Ya da aynı işi yapan çalışanların gözlemlenmesi sırasında, yapılan iş aynı olmasına rağmen farklı işlerin de yapıldığının tespit edilmesi mümkündür. Bu tip durumlar söz konusu olduğunda, analizci bu farkların nedenlerini araştırmalıdır. Nihai aşamada, analizci ile yöneticiler işle ilgili gereklilikler konusunda hemfikir olmalıdırlar.

235 D) Analizlerin Geçerliliği ve Denetimi D) Analizlerin Geçerliliği ve Denetimi İş analizlerinin çıktısı olan. iş tanımlarının geçerliliği, iş içeriklerini tam olarak yansıtıp yansıtmadıklarına göre söz konusu olacaktır. Bunun için dikkat edilmesi bazı temel noktalar vardır: İşin gerektirdiği vasıflar ile çalışanların gerçekteki vasıfları ya da işin gerekleri içinde yer alan olması gereken bilgi ve deneyimler ile çalışanların mevcuttaki bilgi ve deneyimleri arasındaki farkları karıştırmamak gerekir. Çünkü bu süreçte analiz edilen çalışanın kendisi değil iştir. Ancak iş analizi sadece görevlerin bir listesi olarak da görülmemelidir. İş analizlerinin çıktısı olan. iş tanımlarının geçerliliği, iş içeriklerini tam olarak yansıtıp yansıtmadıklarına göre söz konusu olacaktır. Bunun için dikkat edilmesi bazı temel noktalar vardır: İşin gerektirdiği vasıflar ile çalışanların gerçekteki vasıfları ya da işin gerekleri içinde yer alan olması gereken bilgi ve deneyimler ile çalışanların mevcuttaki bilgi ve deneyimleri arasındaki farkları karıştırmamak gerekir. Çünkü bu süreçte analiz edilen çalışanın kendisi değil iştir. Ancak iş analizi sadece görevlerin bir listesi olarak da görülmemelidir.

236 Çalışanların görevlerinin basitçe listelenmesi, sadece resmin bir kısmını verirken çalışma hayatının tamamını vermez. Ayrıca bu analizler, şu an devam etmekte olan işlerle ilgilidir, geçmişteki iş süreçleri ya da gelecekte olabilecek işlerle değildir. Esas olan, içinde bulunulan zamandır. Çalışanların görevlerinin basitçe listelenmesi, sadece resmin bir kısmını verirken çalışma hayatının tamamını vermez. Ayrıca bu analizler, şu an devam etmekte olan işlerle ilgilidir, geçmişteki iş süreçleri ya da gelecekte olabilecek işlerle değildir. Esas olan, içinde bulunulan zamandır.

237 İş analizlerinin denetimi için üst yöneticiye başvurulur. İş analizini teyit etmesi gereken bu yönetici, bazı durumlarda çalışanların beyanlarını kabul etmeyebilir. Bu durumda analizci, söz konusu çelişkinin esasa mı yoksa ayrıntıya mı ait olduğunu saptamalı ve yöneticinin beyanındaki farklılık esasa ilişkinse iş analizi üzerinde gerekli düzeltmeleri yapmalı, ayrıntıyla ilgili bir farklılıksa çalışanın beyanı ile kendi tespitlerini esas kabul ederek düzeltmeye gitmemelidir. İş analizlerinin denetimi için üst yöneticiye başvurulur. İş analizini teyit etmesi gereken bu yönetici, bazı durumlarda çalışanların beyanlarını kabul etmeyebilir. Bu durumda analizci, söz konusu çelişkinin esasa mı yoksa ayrıntıya mı ait olduğunu saptamalı ve yöneticinin beyanındaki farklılık esasa ilişkinse iş analizi üzerinde gerekli düzeltmeleri yapmalı, ayrıntıyla ilgili bir farklılıksa çalışanın beyanı ile kendi tespitlerini esas kabul ederek düzeltmeye gitmemelidir.

238 İş tanımları ile gerekleri son halini almadan önce, bir kez de işi yapan kişiye gösterilip onun görüşü alınmalıdır. Özellikle yönetsel pozisyondaki işler için, bu yolun izlenmesi daha önemlidir. İş tanımları ile gerekleri son halini almadan önce, bir kez de işi yapan kişiye gösterilip onun görüşü alınmalıdır. Özellikle yönetsel pozisyondaki işler için, bu yolun izlenmesi daha önemlidir. Hızlı bir değişim sürecinin yaşandığı 21. yüzyılda, iş tanımları ve gereklerinin daha sıklıkla gözden geçirilmesi ve gerekli düzenlemelerin sürekli olarak yapılması gerekmektedir. Günümüzde yoğun olarak görülen iş değiştirmeler, daha fazla iş analizi demektir. Bundan dolayı, kompleks iş analizlerinden daha basit iş analizlerine doğru bir trend mevcuttur. Hızlı bir değişim sürecinin yaşandığı 21. yüzyılda, iş tanımları ve gereklerinin daha sıklıkla gözden geçirilmesi ve gerekli düzenlemelerin sürekli olarak yapılması gerekmektedir. Günümüzde yoğun olarak görülen iş değiştirmeler, daha fazla iş analizi demektir. Bundan dolayı, kompleks iş analizlerinden daha basit iş analizlerine doğru bir trend mevcuttur.

239 İŞ ANALİZLERİNİN ÇIKTILARI A) İş Tanımı İş tanımları, bir çalışanın neyi, nasıl ve neden yapacağını anlatan kağıda dökülmüş bilgilerdir. Kısacası, bir işin ne istediğini belirlerler. İş tanımlarının içerdiği bilgiler aşağıdaki gibidir: İş tanımları, bir çalışanın neyi, nasıl ve neden yapacağını anlatan kağıda dökülmüş bilgilerdir. Kısacası, bir işin ne istediğini belirlerler. İş tanımlarının içerdiği bilgiler aşağıdaki gibidir: İş analizlerinin yapıldıkları tarihin doğru olarak kayıt altına alınmış olması özellikle iş değişimlerinin tanımlanmasında faydalı olacaktır, İş analizlerinin yapıldıkları tarihin doğru olarak kayıt altına alınmış olması özellikle iş değişimlerinin tanımlanmasında faydalı olacaktır, İşin tanıtılması işleminde; işin adı ve kod numarası, ait olduğu departman, içeriği, o işi yapan diğer çalışanların sayısı ve bağlı oldukları yöneticilerin kimler olduğu gibi bilgiler yer alır, İşin tanıtılması işleminde; işin adı ve kod numarası, ait olduğu departman, içeriği, o işi yapan diğer çalışanların sayısı ve bağlı oldukları yöneticilerin kimler olduğu gibi bilgiler yer alır,

240 İşin içerdiği görevlerde; hangi görevlerin. nasıl yapıldığına ve yapılış amaçlarına yer verilir, İşin içerdiği görevlerde; hangi görevlerin. nasıl yapıldığına ve yapılış amaçlarına yer verilir, İşin ilişkili olduğu diğer işler yatay ve dikey olarak diğer işlerle olan ilişkisini içerir. İşin altında ve üstünde bulunan iş unvanları da, bunlarla ilgili denetim derecesinin saptanmasıdır, İşin ilişkili olduğu diğer işler yatay ve dikey olarak diğer işlerle olan ilişkisini içerir. İşin altında ve üstünde bulunan iş unvanları da, bunlarla ilgili denetim derecesinin saptanmasıdır, Çalışma koşulları; işyerinin sıcak, soğuk, kuru, nemli, tozlu veya gürültülü olup olmadığı gibi fiziksel koşullar ile iş riskleriyle ilgili bilgileri kapsar,. Çalışma koşulları; işyerinin sıcak, soğuk, kuru, nemli, tozlu veya gürültülü olup olmadığı gibi fiziksel koşullar ile iş riskleriyle ilgili bilgileri kapsar,. Kullanılan makine ve malzemeler. Kullanılan makine ve malzemeler.

241 İş tanımı, işi değerlendirmek için gerekli bilgiyi sağlamak ve bu bilgileri standart bir form şeklinde yazma faaliyetidir. Kötü hazırlanmış iş tanımları, yarardan çok zarar getirebilir. Diğer yandan, za­man içinde işin özelliklerinde ve unsurlarında meydana gelen değişiklikler de göz önünde bulunduruımalı ve iş tanımları güncellenmelidir. İş tanımlarının formatı, işletmenin gereklerine bağlı olacaktır. İş tanımı, işi değerlendirmek için gerekli bilgiyi sağlamak ve bu bilgileri standart bir form şeklinde yazma faaliyetidir. Kötü hazırlanmış iş tanımları, yarardan çok zarar getirebilir. Diğer yandan, za­man içinde işin özelliklerinde ve unsurlarında meydana gelen değişiklikler de göz önünde bulunduruımalı ve iş tanımları güncellenmelidir. İş tanımlarının formatı, işletmenin gereklerine bağlı olacaktır.

242 B) İş Şartnamesi (İş Gerekleri) İş şartnamesi, verilen bir işin başarılı şekilde gerçekleştirilmesi için bir çalışanda olması gereken minimum nitelikleri belirtir. Bu anlamda, işin etkin şekilde yapılabilmesi için gerekli olan bilgi, vasıf ve yetenekleri belirtir. Buna göre, iş tanımları sadece işin özelliklerini gösterirken, iş şartnameleri başarılı iş görevinin özelliklerini tanımlarlar. İş şartnamesi için, iş tanımlarında olduğu gibi standart formlar hazırlamak söz konusu değildir. Her işletme kendi yapısına uygun formlar hazırlar ve uygular. İş şartnamesi, verilen bir işin başarılı şekilde gerçekleştirilmesi için bir çalışanda olması gereken minimum nitelikleri belirtir. Bu anlamda, işin etkin şekilde yapılabilmesi için gerekli olan bilgi, vasıf ve yetenekleri belirtir. Buna göre, iş tanımları sadece işin özelliklerini gösterirken, iş şartnameleri başarılı iş görevinin özelliklerini tanımlarlar. İş şartnamesi için, iş tanımlarında olduğu gibi standart formlar hazırlamak söz konusu değildir. Her işletme kendi yapısına uygun formlar hazırlar ve uygular.

243 4.BÖLÜM 4.BÖLÜM İNSAN KAYNAĞINI BULMA İNSAN KAYNAĞINI BULMA VE SEÇME VE SEÇME

244 İNSAN KAYNAĞI BULMANIN VE SEÇMENİN ÖNEMİ Bir işletmenin. etkinliğini sağlayan faktörlerin başında, işyerinde bulunan üretim araç ve gereçlerinin yeterliliği gelmektedir. Bunları kullanacak ve bazı işlevleri gerçekleştirecek çalışanların, işe ve işyerine uygunlukları kadar üretim faktörlerini en iyi şekilde koordine edip bu faktörleri amaçlara yöneltmeleri de gerekmektedir. Bir işletmenin. etkinliğini sağlayan faktörlerin başında, işyerinde bulunan üretim araç ve gereçlerinin yeterliliği gelmektedir. Bunları kullanacak ve bazı işlevleri gerçekleştirecek çalışanların, işe ve işyerine uygunlukları kadar üretim faktörlerini en iyi şekilde koordine edip bu faktörleri amaçlara yöneltmeleri de gerekmektedir.

245 Günümüzde başarılı bir işletme olabilmenin ön koşullarından biri, yeni ve üstün donanımlara sahip olan teknolojilerden yararlanabilmektir. Bu nedenle, işletmelerin verimlilik ve rekabet yoluyla avantaj elde etmelerinde, doğru çalışanları bulmak büyük öneme sahiptir. Bu gereklilik, doğru çalışanların seçimini gündeme getirmektedir. Nitekim insan kaynaklarının etkinliği buna bağlıdır. Günümüzde başarılı bir işletme olabilmenin ön koşullarından biri, yeni ve üstün donanımlara sahip olan teknolojilerden yararlanabilmektir. Bu nedenle, işletmelerin verimlilik ve rekabet yoluyla avantaj elde etmelerinde, doğru çalışanları bulmak büyük öneme sahiptir. Bu gereklilik, doğru çalışanların seçimini gündeme getirmektedir. Nitekim insan kaynaklarının etkinliği buna bağlıdır.

246 İşe uygun olmayan bir çalışanın seçimi, işletme için öncelikle bir maliyet unsurudur. Bunun mali boyutu yanında, zaman boyutu ve psikolojik boyutu olduğu da unutulmamalıdır. Yeni işe girenlere iş ortamına alışmaları için verilen eğitimler (oryantasyon çalışmaları), işletmenin söz konu­su çalışan için hem para hem de zaman harcaması demektir; bu çalışanın bir süre sonra işten ayrılması ise, tüm bunların boşa gitmesi anlamına gelecektir. Ayrıca işten ayrılmalar yoğun ve sık şekilde tekrarlanıyorsa, bu durum diğer çalışanlar üzerinde psikolojik açıdan olumsuz yönde etkiler yaratacaktır. İşe uygun olmayan bir çalışanın seçimi, işletme için öncelikle bir maliyet unsurudur. Bunun mali boyutu yanında, zaman boyutu ve psikolojik boyutu olduğu da unutulmamalıdır. Yeni işe girenlere iş ortamına alışmaları için verilen eğitimler (oryantasyon çalışmaları), işletmenin söz konu­su çalışan için hem para hem de zaman harcaması demektir; bu çalışanın bir süre sonra işten ayrılması ise, tüm bunların boşa gitmesi anlamına gelecektir. Ayrıca işten ayrılmalar yoğun ve sık şekilde tekrarlanıyorsa, bu durum diğer çalışanlar üzerinde psikolojik açıdan olumsuz yönde etkiler yaratacaktır.

247 Bir çalışanı işe almak kolaydır. En iyi ve en doğru adayı işe almak ise, gene1likte o kadar basit değildir; belli planlamalar ve rasyonel biçimde yapılandırılmış bir süreç gerektirir. İnsan kaynağının seçiminde kullanılacak süreç ve prosedürler, elde edilecek sonuçları da doğrudan şekilde etkileyecektir.Bu seçim, iki yönlü bir süreç arz eder: Hem çalışmak için başvuruda bulunan elemanın hem de onu işe alacak olan işverenin, burada doğru ve rasyonel bir seçim kararı vermeleri gerekir. Bir çalışanı işe almak kolaydır. En iyi ve en doğru adayı işe almak ise, gene1likte o kadar basit değildir; belli planlamalar ve rasyonel biçimde yapılandırılmış bir süreç gerektirir. İnsan kaynağının seçiminde kullanılacak süreç ve prosedürler, elde edilecek sonuçları da doğrudan şekilde etkileyecektir.Bu seçim, iki yönlü bir süreç arz eder: Hem çalışmak için başvuruda bulunan elemanın hem de onu işe alacak olan işverenin, burada doğru ve rasyonel bir seçim kararı vermeleri gerekir. Sonuç olarak insan kaynağının seçimi, çalışanların yetenek ve seçenekleri ile işletmenin ihtiyaçlarını paralel olması gerektiği bir süreci ifade eder. Sonuç olarak insan kaynağının seçimi, çalışanların yetenek ve seçenekleri ile işletmenin ihtiyaçlarını paralel olması gerektiği bir süreci ifade eder.

248 İNSAN KAYNAĞI GEREKSİNİMİN BELİRLENMESİ İnsan kaynağının seçim sürecinde, öncelikle işletme içinde belli hazırlık çalışmaları yapılmalı ve çalışan gereksinimi belirlenmelidir. Bu gereksinimin doğru ve- rasyonel şekilde belirlenmesi ise, temelde insan kaynakları planlaması ile ilgilidir. Söz konusu planlama içinde, işletmenin politikaları ve genel hedefleri de göz önünde tutularak, çalışan talebi ile işletmenin mevcuttaki çalışan arzı belirlenir, daha sonra bunlar karşılaştırılır ve sonuçta insan kaynakları ihtiyacı net olarak ortaya konur. İnsan kaynağının seçim sürecinde, öncelikle işletme içinde belli hazırlık çalışmaları yapılmalı ve çalışan gereksinimi belirlenmelidir. Bu gereksinimin doğru ve- rasyonel şekilde belirlenmesi ise, temelde insan kaynakları planlaması ile ilgilidir. Söz konusu planlama içinde, işletmenin politikaları ve genel hedefleri de göz önünde tutularak, çalışan talebi ile işletmenin mevcuttaki çalışan arzı belirlenir, daha sonra bunlar karşılaştırılır ve sonuçta insan kaynakları ihtiyacı net olarak ortaya konur.

249 Çalışan talebi; iş- iş yükü ve çalışan analizlerinin yapılmasının ardından, yöneticilerin talepleri de göz önüne alınarak belirlenir. Çalışan arzında ise; faaliyetine devam etmekte olan bir işletmenin halihazırdakiler dışındaki çalışan açığını bulabilmek için, çalışan envanteri ve yedekleme şemaları gibi insan kaynakları bilgi sistemlerinden yararlanılır. Bu sayede, işletmenin mevcut çalışanlarının profili çıkartılır ve açık net olarak ortaya konur. Çalışan talebi; iş- iş yükü ve çalışan analizlerinin yapılmasının ardından, yöneticilerin talepleri de göz önüne alınarak belirlenir. Çalışan arzında ise; faaliyetine devam etmekte olan bir işletmenin halihazırdakiler dışındaki çalışan açığını bulabilmek için, çalışan envanteri ve yedekleme şemaları gibi insan kaynakları bilgi sistemlerinden yararlanılır. Bu sayede, işletmenin mevcut çalışanlarının profili çıkartılır ve açık net olarak ortaya konur.

250 Yapılan çalışmalar sonucunda; çalışan ihtiyacına yönelik olarak fazlalık, açık ya da yeterlilik gibi üç farklı durumun ortaya çıkması olasıdır. İşletmenin çalışan ta1ebi mevcut çalışan arzından fazlaysa açık var demektir ve bu durumda işletme için yeni çalışanlar seçme ve alma sürecine geçilecektir. Yapılan çalışmalar sonucunda; çalışan ihtiyacına yönelik olarak fazlalık, açık ya da yeterlilik gibi üç farklı durumun ortaya çıkması olasıdır. İşletmenin çalışan ta1ebi mevcut çalışan arzından fazlaysa açık var demektir ve bu durumda işletme için yeni çalışanlar seçme ve alma sürecine geçilecektir.

251 İNSAN KAYNAĞI BULMA TEKNİKLERİ İnsan kaynağını bulma temini, insan kaynaklarında iki sürecin bütünleştirilmesiyle oluşur. İlk süreç, gereksinim duyulan çalışanlar için işletme içindeki olanaklardan yararlanılmasıdır; İkinci süreç ise, bu çalışanların dışarıdaki işgücü piyasalarından sağlanmasıdır. İnsan kaynağını bulma temini, insan kaynaklarında iki sürecin bütünleştirilmesiyle oluşur. İlk süreç, gereksinim duyulan çalışanlar için işletme içindeki olanaklardan yararlanılmasıdır; İkinci süreç ise, bu çalışanların dışarıdaki işgücü piyasalarından sağlanmasıdır.

252 A) İç Kaynaklar İç kaynaklar, işletmedeki mevcut çalışanları ifade eder. Çalışanların iç kaynaklardan temini ise, işletmede bir pozisyon boşaldıgında buraya işletme içinden birinin getirilmesidir. İç kaynaklardan çalışan temininin diğer bir yöntemi de, kariyer yönetimi uygulamalarıdır. Burada, genellikle terfi ve transfer (çalışanların nakli veya başka bir departmana kaydırılması) uygulamalarından yararlanılır. İç kaynaklar, işletmedeki mevcut çalışanları ifade eder. Çalışanların iç kaynaklardan temini ise, işletmede bir pozisyon boşaldıgında buraya işletme içinden birinin getirilmesidir. İç kaynaklardan çalışan temininin diğer bir yöntemi de, kariyer yönetimi uygulamalarıdır. Burada, genellikle terfi ve transfer (çalışanların nakli veya başka bir departmana kaydırılması) uygulamalarından yararlanılır.

253 Özellikle üst pozisyonlara atanacak çalışanların işletme içinden seçilmesi olan terfi sistemi, sağlıklı bir personel politikasının da gereğidir. Bu durum, çalışanlar için motivasyon kaynağı olacak ve verimliliğin arttırılmasında önemli rol oynayacaktır. Ayrıca terfi yoluyla, çalışanın hem ücreti hem de sosyal saygınlığı artacaktır. Terfiler genellikle çalışanın kıdemi, başarısı ve potansiyeli gibi kriterler göz önünde tutularak yapılır. Özellikle üst pozisyonlara atanacak çalışanların işletme içinden seçilmesi olan terfi sistemi, sağlıklı bir personel politikasının da gereğidir. Bu durum, çalışanlar için motivasyon kaynağı olacak ve verimliliğin arttırılmasında önemli rol oynayacaktır. Ayrıca terfi yoluyla, çalışanın hem ücreti hem de sosyal saygınlığı artacaktır. Terfiler genellikle çalışanın kıdemi, başarısı ve potansiyeli gibi kriterler göz önünde tutularak yapılır.

254 Bir diğer yöntem olan iç transfer ise; işletmede bir görev boşaldığı zaman buraya aynı düzeyde başka bir çalışanın atanmasıdır. Diğer bir deyişle, iç kaynaklardan yatay düzeyde yararlanma söz konusudur. Genellikle birbirine yakın bölüm, departman ve işlevler arasında yer değiştirme şeklinde ortaya çıkar; üretim planlama şefinin üretim şefliğine getirilmesi gibi. Bir diğer yöntem olan iç transfer ise; işletmede bir görev boşaldığı zaman buraya aynı düzeyde başka bir çalışanın atanmasıdır. Diğer bir deyişle, iç kaynaklardan yatay düzeyde yararlanma söz konusudur. Genellikle birbirine yakın bölüm, departman ve işlevler arasında yer değiştirme şeklinde ortaya çıkar; üretim planlama şefinin üretim şefliğine getirilmesi gibi.

255 Transfer uygulaması, belli departmanlardaki çalışan açığının fazlalığın söz konusu olduğu birimlerden karşılanması yanında, çalışanların yetenek ve niteliklerine daha uygun işlere getirilmesi açısından da yararlıdır. Transfer ve yer değiştirme sistemlerinde; yetki, sorumluluk ve ücret düzeyi, ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. İç kaynaklardan insan kaynağı sağlama sürecinde; işletmedeki personel kayıtları, işgücü envanterleri ve değerlendirme formları, insan kaynakları yöneticisi ile ilgili departman yöneticileri tarafından gözden geçirilir ve böylece hangi çalıºanların söz konusu işler için daha uygun olduğuna karar verilir. Transfer uygulaması, belli departmanlardaki çalışan açığının fazlalığın söz konusu olduğu birimlerden karşılanması yanında, çalışanların yetenek ve niteliklerine daha uygun işlere getirilmesi açısından da yararlıdır. Transfer ve yer değiştirme sistemlerinde; yetki, sorumluluk ve ücret düzeyi, ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. İç kaynaklardan insan kaynağı sağlama sürecinde; işletmedeki personel kayıtları, işgücü envanterleri ve değerlendirme formları, insan kaynakları yöneticisi ile ilgili departman yöneticileri tarafından gözden geçirilir ve böylece hangi çalıºanların söz konusu işler için daha uygun olduğuna karar verilir.

256 Diğer bir uygulama olarak da, yönetici ve amirlerden astlarını değerlendirerek, uygun olanların isimlerini insan kaynakları departmanına bildirmeleri istenebilir. Bu süreçte, beceri envanterlerinden de yararlanılabilir.Beceri envanterleri, çalışanları sahip oldukları nitelikler ile ayrıntılı şekilde gösteren listelerdir.Açık pozisyon ortaya çıktığında, bu envanterler analiz edilerek pozisyona en uygun çalışan seçilir. Diğer bir uygulama olarak da, yönetici ve amirlerden astlarını değerlendirerek, uygun olanların isimlerini insan kaynakları departmanına bildirmeleri istenebilir. Bu süreçte, beceri envanterlerinden de yararlanılabilir.Beceri envanterleri, çalışanları sahip oldukları nitelikler ile ayrıntılı şekilde gösteren listelerdir.Açık pozisyon ortaya çıktığında, bu envanterler analiz edilerek pozisyona en uygun çalışan seçilir.

257 Çalışanları iç kaynaklar aracılığıyla temin sürecinde, açık işler bildirimi de yapılabilir. Burada, açık pozisyonlar işletme içinde ilan edilerek, nitelikli ve istekli çalışanların buralara başvurmaları beklenir. Açık bir sistem olduğu ve tüm çalışanlara eşit şans tanıdığı için, işletmelerde oldukça yaygın olan bir sistemdir. Ayrıca, çalışanların kendileri de bir üst düzeydeki pozisyon için talepte bulunabilirler. Bu da iç kaynaklardan çalışan seçiminde görülen diğer bir yöntemdir. Çalışanları iç kaynaklar aracılığıyla temin sürecinde, açık işler bildirimi de yapılabilir. Burada, açık pozisyonlar işletme içinde ilan edilerek, nitelikli ve istekli çalışanların buralara başvurmaları beklenir. Açık bir sistem olduğu ve tüm çalışanlara eşit şans tanıdığı için, işletmelerde oldukça yaygın olan bir sistemdir. Ayrıca, çalışanların kendileri de bir üst düzeydeki pozisyon için talepte bulunabilirler. Bu da iç kaynaklardan çalışan seçiminde görülen diğer bir yöntemdir.

258 İç Kaynaklardan Eleman Sağlamanın Avantaj ve Dezavantajları: İç Kaynaklardan Eleman Sağlamanın Avantaj ve Dezavantajları: Avantajları: Avantajları: Yüksek düzeyde moral ve motivasyon sağlar, Yüksek düzeyde moral ve motivasyon sağlar, Çalışan işletmeyi tanımakta olduğu için uyum süreci ortadan kalkar, Çalışan işletmeyi tanımakta olduğu için uyum süreci ortadan kalkar, Çalışanın performansı ve vasıf seviyesi yöneticiler tarafından bilinmektedir, Çalışanın performansı ve vasıf seviyesi yöneticiler tarafından bilinmektedir, Çalışanlara terfi imkanı verilmiş olur, Çalışanlara terfi imkanı verilmiş olur, Çalışanlar ücretlerini arttırma olanağını ele geçirirler, Çalışanlar ücretlerini arttırma olanağını ele geçirirler, Yeni çalışan temini sürecine ait maliyetler düşmüş olur, Yeni çalışan temini sürecine ait maliyetler düşmüş olur,

259 Oryantasyon maliyetleri büyük oranda ortadan kalkar, Oryantasyon maliyetleri büyük oranda ortadan kalkar, Eğitim maliyetleri düşer, Eğitim maliyetleri düşer, Çalışanların işletmeye olan bağlılıkları artar ve verimlilik olumlu yönde etkilenir. Çalışanların işletmeye olan bağlılıkları artar ve verimlilik olumlu yönde etkilenir. Dezavantajları: Dezavantajları: Bu imkanlar sağlanmazsa çalışanların moralleri olumsuz yönde etkilenebilir, Bu imkanlar sağlanmazsa çalışanların moralleri olumsuz yönde etkilenebilir, Çalışanların bilinmeyen yönleri ile yaratıcılıkları ortaya çıkarılamamış olur, Çalışanların bilinmeyen yönleri ile yaratıcılıkları ortaya çıkarılamamış olur, İşbirliği ruhunu olumsuz etkiler ve terfi almak için yıkıcı yönde rekabet artabilir. İşbirliği ruhunu olumsuz etkiler ve terfi almak için yıkıcı yönde rekabet artabilir.

260 Kısacası, işletmelerde özellikle terfi sistemi gibi iç kaynaklara yönelik uygulamaların etkinliği, çalışanların morallerini yükseltmekte ve işletmeyi yakından tanıdıkları için de birçok açıdan maliyetleri azaltmaktadır. Aksi durumlardaysa, çalışanların motivasyonları düşmekte, çalışanlar arasında yıkıcı bir rekabet yaşanmakta, çalışma yaşamındaki huzur ve işbirliği ortamı ortadan kalkmakta, işletmelerin dinamik yönünü oluşturan yaratıcılık ile yenilikçiliğin önü tıkanmış olmaktadır. Kısacası, işletmelerde özellikle terfi sistemi gibi iç kaynaklara yönelik uygulamaların etkinliği, çalışanların morallerini yükseltmekte ve işletmeyi yakından tanıdıkları için de birçok açıdan maliyetleri azaltmaktadır. Aksi durumlardaysa, çalışanların motivasyonları düşmekte, çalışanlar arasında yıkıcı bir rekabet yaşanmakta, çalışma yaşamındaki huzur ve işbirliği ortamı ortadan kalkmakta, işletmelerin dinamik yönünü oluşturan yaratıcılık ile yenilikçiliğin önü tıkanmış olmaktadır.

261 B) Dış Kaynaklar İşletmelerde dış kaynaklara yönelmenin çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan başlıcaları şöyle sıralanabilir: İşletmelerde dış kaynaklara yönelmenin çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan başlıcaları şöyle sıralanabilir: işletmenin yeni kurulması veya büyümesi nedeniyle yeni işlerin ortaya çıkması, işletmenin yeni kurulması veya büyümesi nedeniyle yeni işlerin ortaya çıkması, Yeni gelişmeler sonucunda teknik ve uzman personele ihtiyaç duyulması, Yeni gelişmeler sonucunda teknik ve uzman personele ihtiyaç duyulması, İşletmeye yeni katılanlar kendilerini kabul ettirme için daha fazla çalışacakları için, bu durumun yaratacağı psikolojik atmosferin diğer çalışanların verimliliğini de etkilemesi ve bundan işletmenin azami düzeyde yarar sağlaması, İşletmeye yeni katılanlar kendilerini kabul ettirme için daha fazla çalışacakları için, bu durumun yaratacağı psikolojik atmosferin diğer çalışanların verimliliğini de etkilemesi ve bundan işletmenin azami düzeyde yarar sağlaması,

262 Çalışan arzının bol olması durumunda ekonomik nedenlerle, Çalışan arzının bol olması durumunda ekonomik nedenlerle, Çalışanları iç kaynaklardan sağlamadaki güçlükler nedeniyle, Çalışanları iç kaynaklardan sağlamadaki güçlükler nedeniyle, İş gereklerine en uygun çalışanı sağlamanın yolu olan aday sayısını artırmak için. İş gereklerine en uygun çalışanı sağlamanın yolu olan aday sayısını artırmak için. Dış kaynaklardan çalışan temininin avantajları yanında çeşitli dezavantajları da söz konusudur. Aşağıdaki tabloda bu avantaj ve dezavantajlar görülmektedir: Dış kaynaklardan çalışan temininin avantajları yanında çeşitli dezavantajları da söz konusudur. Aşağıdaki tabloda bu avantaj ve dezavantajlar görülmektedir:

263 Dış Kaynaklardan Eleman Sağlamanın Avantajları ve Dezavantajları Dış Kaynaklardan Eleman Sağlamanın Avantajları ve Dezavantajları Avantajları: Avantajları: İşletmeye yeni yöntem ve görüşlerin girişini sağlar, İşletmeye yeni yöntem ve görüşlerin girişini sağlar, Çeşitliliği ve bu yöndeki olumlu faaliyet girişimlerini kolaylaştırır, Çeşitliliği ve bu yöndeki olumlu faaliyet girişimlerini kolaylaştırır, İşletme bünyesinden elde edilemeyen uzmanlar dışarıdan sağlanır, İşletme bünyesinden elde edilemeyen uzmanlar dışarıdan sağlanır, Çalışanlar işe her türlü yönlendirmeye açık bir şekilde sıfırdan başlarlar, Çalışanlar işe her türlü yönlendirmeye açık bir şekilde sıfırdan başlarlar, Eğer çalışan işin gerektirdiği vasıfları taşıyorsa, eğilim maliyetleri ve zamanı düşüktür. Eğer çalışan işin gerektirdiği vasıfları taşıyorsa, eğilim maliyetleri ve zamanı düşüktür.

264 Dezavantajları: Dezavantajları: Çalışan işletmeye ve onun mevcut kültürüne uyum sağlayamayabilir, Çalışan işletmeye ve onun mevcut kültürüne uyum sağlayamayabilir, Terfi olanaklarından yoksun kalan çalışanların moral düzeyleri düşebilir, Terfi olanaklarından yoksun kalan çalışanların moral düzeyleri düşebilir, Yeni çalışanlar için oryantasyon süreci gerekebilir. Sonuç olarak, çalışanları dış kaynaklardan sağlamanın en büyük avantajı, işletmeye kattığı dinamizmdir. Dezavantajı ise, işletmeye yeni katılan çalışanların işletme kültürüne uyum sağlamak için belli bir süreye ihtiyaç duymaları ve zaman zaman da bu uyumu gerçekleştirememeleridir. Yeni çalışanlar için oryantasyon süreci gerekebilir. Sonuç olarak, çalışanları dış kaynaklardan sağlamanın en büyük avantajı, işletmeye kattığı dinamizmdir. Dezavantajı ise, işletmeye yeni katılan çalışanların işletme kültürüne uyum sağlamak için belli bir süreye ihtiyaç duymaları ve zaman zaman da bu uyumu gerçekleştirememeleridir.

265 İnsan kaynağının dış kaynaklardan seçimi sürecinde, ilk olarak genel nitelikteki aday havuzunun oluşturulması gerekmektedir. Bunu yaparken, herkesin değil sadece istenen niteliklere sahip olan adayların başvurmaları sağlanmalıdır. Bu nedenle, açıkta olan kadrolar ile bunların gerektirdiği nitelikler, adaylara açık ve net olarak belirtilmelidir. Aday havuzunun oluşturulmasında, farklı yöntemler izlenebilir İnsan kaynağının dış kaynaklardan seçimi sürecinde, ilk olarak genel nitelikteki aday havuzunun oluşturulması gerekmektedir. Bunu yaparken, herkesin değil sadece istenen niteliklere sahip olan adayların başvurmaları sağlanmalıdır. Bu nedenle, açıkta olan kadrolar ile bunların gerektirdiği nitelikler, adaylara açık ve net olarak belirtilmelidir. Aday havuzunun oluşturulmasında, farklı yöntemler izlenebilir

266 1.Genel Nitelikteki Aday Havuzlarının Oluşturulması Burada daha çok, işletmelerin çalışan ihtiyaçlarını karşılamak üzere hizmet veren bu alandaki profesyonel kurumlar, gazete ve sektörel dergilere verilen ilanlar ile özellikle üstün vasıflara sahip beyaz yakalı çalışanlar tarafından son dönemlerde yoğun şekilde rağbet gören internetteki siteler etkin rol oynamaktadır. Burada daha çok, işletmelerin çalışan ihtiyaçlarını karşılamak üzere hizmet veren bu alandaki profesyonel kurumlar, gazete ve sektörel dergilere verilen ilanlar ile özellikle üstün vasıflara sahip beyaz yakalı çalışanlar tarafından son dönemlerde yoğun şekilde rağbet gören internetteki siteler etkin rol oynamaktadır.

267 a) İnternet Bilgiye ulaşımı daha önce hiç olmadığı kadar kolaylaştırmasının yanında iletişim imkanlarını da küresel ölçekte çok geniş bir coğrafyaya yayan internet sayesinde, potansiyel çalışan adayları için artık tüm dünya üzerindeki işletmelere ulaşmak mümkün hale gelmiştir. Bu noktada, üç yöntemin sıklıkla kullanıldığı görülmektedir: Ticari iş ilanları panosu, bu alanda piyasaya profesyonel olarak hizmet veren kurumların web siteleri ile işletmelerin web siteleri. Bilgiye ulaşımı daha önce hiç olmadığı kadar kolaylaştırmasının yanında iletişim imkanlarını da küresel ölçekte çok geniş bir coğrafyaya yayan internet sayesinde, potansiyel çalışan adayları için artık tüm dünya üzerindeki işletmelere ulaşmak mümkün hale gelmiştir. Bu noktada, üç yöntemin sıklıkla kullanıldığı görülmektedir: Ticari iş ilanları panosu, bu alanda piyasaya profesyonel olarak hizmet veren kurumların web siteleri ile işletmelerin web siteleri.

268 b) Bu Alanda Hizmet Veren Profesyonel Kurumlar Bu alanda hizmet veren kamusal ve özel nitelikte birçok kurum bulunmaktadır. Bunlar, işletmelerin çalıºan ihtiyaçlarını karşılamak yanında toplumsal bir işlevi de yerine getirmektedirler. Bu kurumlardan başlıcaları aşağıda verilmektedir: Bu alanda hizmet veren kamusal ve özel nitelikte birçok kurum bulunmaktadır. Bunlar, işletmelerin çalıºan ihtiyaçlarını karşılamak yanında toplumsal bir işlevi de yerine getirmektedirler. Bu kurumlardan başlıcaları aşağıda verilmektedir: İş ve İşçi Bulma Kurumları: Hemen hemen her ülkede, resmi bir nitelik taşıyan iş ve işçi bulma kurumları vardır: Bunlar, görevlerini ticari bir amaç gütmeden kamu hizmeti olarak yerine getirmektedirler. Türkiye'de bu görevi İşkur yerine getirmektedir. İş ve İşçi Bulma Kurumları: Hemen hemen her ülkede, resmi bir nitelik taşıyan iş ve işçi bulma kurumları vardır: Bunlar, görevlerini ticari bir amaç gütmeden kamu hizmeti olarak yerine getirmektedirler. Türkiye'de bu görevi İşkur yerine getirmektedir.

269 Özel İstihdam Büroları: Bunun yanında, bu alanda hizmet veren özel istihdam kurumlarından da çalışan temin etmede sık sık yararlanılmaktadır. Ticari amaçlı olan bu kurumlar, daha çok uzmanlık gerektiren işler ve yönetsel kademeler için insan kaynağı sağlamada işlevseldirler. İşletmelerin çalışan ihtiyaçlarının karşılanması konusunda profesyonel hizmet veren bu kurumların söz konusu faaliyetleri karşılığında ticari kazanç elde etmeleri, kamusal bir nitelik taşıyan iş ve işçi bulma kurumlarıyla aralarındaki temel ayrım noktasıdır. Şu an ülkemizde bu alanda hizmet veren 150‘ ye yakın kurum bulunmaktadır. Özel İstihdam Büroları: Bunun yanında, bu alanda hizmet veren özel istihdam kurumlarından da çalışan temin etmede sık sık yararlanılmaktadır. Ticari amaçlı olan bu kurumlar, daha çok uzmanlık gerektiren işler ve yönetsel kademeler için insan kaynağı sağlamada işlevseldirler. İşletmelerin çalışan ihtiyaçlarının karşılanması konusunda profesyonel hizmet veren bu kurumların söz konusu faaliyetleri karşılığında ticari kazanç elde etmeleri, kamusal bir nitelik taşıyan iş ve işçi bulma kurumlarıyla aralarındaki temel ayrım noktasıdır. Şu an ülkemizde bu alanda hizmet veren 150‘ ye yakın kurum bulunmaktadır.

270 Meslek birlikleri: Mühendisler Odası, Mali Müşavirler Odası ve Tabipler Odası gibi meslek birlikleri, üyelerinin mesleki birlik ve gelişimleri yanında iş bulmaları konusunda da çeşitli etkinlikler de bulunmaktadırlar. Meslek birlikleri: Mühendisler Odası, Mali Müşavirler Odası ve Tabipler Odası gibi meslek birlikleri, üyelerinin mesleki birlik ve gelişimleri yanında iş bulmaları konusunda da çeşitli etkinlikler de bulunmaktadırlar. İşçi sendikaları: Sendikalar da, faaliyette bulundukları işletmelerin çalışan temininde önemli roller üstlenebilmektedirler. Bunu, o an için açıkta olan veya başka bir işyerinde devam ettirmekte olduğu işinden memnun olmayan üyelerini, yeni çalışanlar arayışı içindeki işletmelere yönlendirerek yaparlar. İşçi sendikaları: Sendikalar da, faaliyette bulundukları işletmelerin çalışan temininde önemli roller üstlenebilmektedirler. Bunu, o an için açıkta olan veya başka bir işyerinde devam ettirmekte olduğu işinden memnun olmayan üyelerini, yeni çalışanlar arayışı içindeki işletmelere yönlendirerek yaparlar.

271 Okullar ve Üniversiteler: Büyük işletmeler özellikle belli dönemlerde, okulların ve üniversitelerin yöneticileriyle iletişime geçerek, buralardaki panolara ilan astırarak ya da staj imkanları sunarak başarılı öğrencileri işletmeler kendilerine çekme yolunu seçebilmektedirler.Üniversiteler daha çok orta düzeylerdeki yönetici ve profesyoneller için istihdam olanakları sunarken, özellikle meslek liseleri de mavi yakalı çalışanlar ve büro işleri için iyi bir kaynak oluşturmaktadır. Son yıllarda Türkiye'de sıkça rastlanan üniversiteler ile işletmeler arasındaki işbirliği, karşılıklı bilgi ve deneyimlerin paylaşılması yanında iş ve insan kaynağı bulma konusunda da önemli bir adımı ifade etmektedir. Okullar ve Üniversiteler: Büyük işletmeler özellikle belli dönemlerde, okulların ve üniversitelerin yöneticileriyle iletişime geçerek, buralardaki panolara ilan astırarak ya da staj imkanları sunarak başarılı öğrencileri işletmeler kendilerine çekme yolunu seçebilmektedirler.Üniversiteler daha çok orta düzeylerdeki yönetici ve profesyoneller için istihdam olanakları sunarken, özellikle meslek liseleri de mavi yakalı çalışanlar ve büro işleri için iyi bir kaynak oluşturmaktadır. Son yıllarda Türkiye'de sıkça rastlanan üniversiteler ile işletmeler arasındaki işbirliği, karşılıklı bilgi ve deneyimlerin paylaşılması yanında iş ve insan kaynağı bulma konusunda da önemli bir adımı ifade etmektedir.

272 c) İlan ve Reklamlar Gazetelere ve meslek birliklerinin dergilerine' ilan vererek, insan kaynağı sağlamak, en yaygın kullanılan yöntemlerden bir diğeridir. Aday havuzunu genişletmek yoluyla söz konusu işlere en uygun çalışanları temin etmek amacını güden bu yöntemin uygulanması sırasında, aday havuzunun gereksiz yere büyütülmesi ve bunun seçim sürecini güçleştirmesi gibi faktörler de göz önünde tutulmalıdır. Bu nedenle, işin gerektirdiği niteliklere en uygun olan adayların başvurması sağlanmalıdır. Gazetelere ve meslek birliklerinin dergilerine' ilan vererek, insan kaynağı sağlamak, en yaygın kullanılan yöntemlerden bir diğeridir. Aday havuzunu genişletmek yoluyla söz konusu işlere en uygun çalışanları temin etmek amacını güden bu yöntemin uygulanması sırasında, aday havuzunun gereksiz yere büyütülmesi ve bunun seçim sürecini güçleştirmesi gibi faktörler de göz önünde tutulmalıdır. Bu nedenle, işin gerektirdiği niteliklere en uygun olan adayların başvurması sağlanmalıdır.

273 c) Doğrudan Başvurular Çalışanların ilgili birimlere kendiliklerinden başvurup boş bir pozisyon ya da başka bir görev için istekte bulunmaları, insan kaynağının seçiminde sık görülen bir uygulamadır. Bu başvurular, ilgililer tarafından dosyalanır ve arşive kaldırılır. Çalışan ihtiyacı baş gösterdiğinde de bir kaynak oluştururlar. Çalışanların ilgili birimlere kendiliklerinden başvurup boş bir pozisyon ya da başka bir görev için istekte bulunmaları, insan kaynağının seçiminde sık görülen bir uygulamadır. Bu başvurular, ilgililer tarafından dosyalanır ve arşive kaldırılır. Çalışan ihtiyacı baş gösterdiğinde de bir kaynak oluştururlar.

274 e) Mevcut Çalışanlar İşletmenin mevcut çalışanları da, işe yeni alınacak elemanlar konusunda bir kaynak oluşturabilirler. Çalışanların kendi işyerlerindeki çalışan açığını çevrelerine ve arkadaşlarına bildirmeleri yoluyla, bu ihtiyaç kısa sürede giderebilir. İşletmenin mevcut çalışanları da, işe yeni alınacak elemanlar konusunda bir kaynak oluşturabilirler. Çalışanların kendi işyerlerindeki çalışan açığını çevrelerine ve arkadaşlarına bildirmeleri yoluyla, bu ihtiyaç kısa sürede giderebilir.

275 2.Özürlü, Eski Hükümlü ve Terör Mağduru Çalıştırma Gibi Yasal Zorunluluklar 4857 sayılı İş Kanununun 30. maddesi, "özürlü, eski hükümlü ve terör mağduru çalıştırma zorunluluğu" getirmektedir. Bu yükümlülük, 50 veya daha fazla sayıda çalışanın bulunduğu işletmeler için geçerlidir ve toplam çalışan sayısının yüzde 6‘ sı oranındadır. Buna göre, 70. çalışanın yer aldığı bir işyerinde, bu hüküm dahilinde 4 kişiyi istihdam etme yükümlülüğü doğmaktadır. Bu arada söz konusu yüzde altılık oranının bu kategoriler arasında dağılımında, özürlüler için belirlenen oran toplam oranın yarısından az olamaz. Yükümlülüğün doğması için esas olan 50. çalışan ölçütü de, bir işverenin aynı şehir sınırları içindeki işyerlerinde çalışanların toplam, sayısı üzerinden hesaplanmaktadır sayılı İş Kanununun 30. maddesi, "özürlü, eski hükümlü ve terör mağduru çalıştırma zorunluluğu" getirmektedir. Bu yükümlülük, 50 veya daha fazla sayıda çalışanın bulunduğu işletmeler için geçerlidir ve toplam çalışan sayısının yüzde 6‘ sı oranındadır. Buna göre, 70. çalışanın yer aldığı bir işyerinde, bu hüküm dahilinde 4 kişiyi istihdam etme yükümlülüğü doğmaktadır. Bu arada söz konusu yüzde altılık oranının bu kategoriler arasında dağılımında, özürlüler için belirlenen oran toplam oranın yarısından az olamaz. Yükümlülüğün doğması için esas olan 50. çalışan ölçütü de, bir işverenin aynı şehir sınırları içindeki işyerlerinde çalışanların toplam, sayısı üzerinden hesaplanmaktadır.

276 3.Sürekli Statüde Çalışan Teminine Alternatif Uygulamalar Küresel ekonomide yaşanan değişimlerle birlikte, çalışma yaşamının ihtiyaçlarının ortaya çıkardığı yeni çalışma şekilleridir.Bunlar daha çok, işletme maliyetlerini düşürme ve esneklik sağlama gibi amaçlar taşımaktadırlar. Küresel ekonomide yaşanan değişimlerle birlikte, çalışma yaşamının ihtiyaçlarının ortaya çıkardığı yeni çalışma şekilleridir.Bunlar daha çok, işletme maliyetlerini düşürme ve esneklik sağlama gibi amaçlar taşımaktadırlar.

277 Geçici İnsan Kaynağı İstihdamı: Geçici iş ilişkisi, daha çok holdinglerde özellikle,üstün vasıflara sahip çalışan ihtiyacının karşılanması ve üst kademe yöneticilerin yetiştirilmesi, aynı gruptan olmayan şirketlerin birlikte bir işi ortak olarak üstlenmeleri ya da mali güçlüklerle karşılaşan bir işverenin çalışanlarını işler düzelene kadar başka bir işverene geçici olarak vermesi gibi yollarla ortaya çıkmaktadır. Türkiye'de "ödünç iş ilişkisi" olarak adlandırılan bu uygulama, 4857 sayılı İş Kanunu ile düzenlenmiştir. Kısacası, işverenler çeşitli nedenlerle çalışanlarını, başka bir işverene geçici olarak devretmektedirler. Geçici İnsan Kaynağı İstihdamı: Geçici iş ilişkisi, daha çok holdinglerde özellikle,üstün vasıflara sahip çalışan ihtiyacının karşılanması ve üst kademe yöneticilerin yetiştirilmesi, aynı gruptan olmayan şirketlerin birlikte bir işi ortak olarak üstlenmeleri ya da mali güçlüklerle karşılaşan bir işverenin çalışanlarını işler düzelene kadar başka bir işverene geçici olarak vermesi gibi yollarla ortaya çıkmaktadır. Türkiye'de "ödünç iş ilişkisi" olarak adlandırılan bu uygulama, 4857 sayılı İş Kanunu ile düzenlenmiştir. Kısacası, işverenler çeşitli nedenlerle çalışanlarını, başka bir işverene geçici olarak devretmektedirler.

278 İnsan Kaynağı Kiralama (Leasing): İşletme, belli bir süre içinde tamamlanacak bir iş için sürekli olarak çalışan istihdam etme zorunda kalmamakta ve ihtiyacı olan çalışanları belli bir süre için kiralamaktadır. Çalışan ihtiyacı duyan işletme ile leasing firması arasında yapılan sözleşmesiyle, gerek duyulan sayı ve nitelikteki çalışanlar işe alınmaktadır. Bu uygulama, özellikle işgücü maliyetlerini düşürme ve devamlı statüde çalışanları istihdam etmeme gibi nedenlerle tercih edilmektedir. İnsan Kaynağı Kiralama (Leasing): İşletme, belli bir süre içinde tamamlanacak bir iş için sürekli olarak çalışan istihdam etme zorunda kalmamakta ve ihtiyacı olan çalışanları belli bir süre için kiralamaktadır. Çalışan ihtiyacı duyan işletme ile leasing firması arasında yapılan sözleşmesiyle, gerek duyulan sayı ve nitelikteki çalışanlar işe alınmaktadır. Bu uygulama, özellikle işgücü maliyetlerini düşürme ve devamlı statüde çalışanları istihdam etmeme gibi nedenlerle tercih edilmektedir.

279 Böylece işletme, kiraladığı çalışanlar için sigorta primi, sosyal yardım, vergi ve işten çıkarma durumunda da tazminat gibi ödemelerden kurtulmuş olmaktadır. Çünkü kiralanarak istihdam edilen çalışanlar, leasing yapan firmanın kadrolu elemanlarıdır. Bu uygulama daha çok, mal ve hizmet üretimine iliºkin yardımcı işler ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren alanlarda söz konusu olmaktadır. Bu tip çalışma ilişkileri, uygulamada "taşeron" sistemi olarak geçer ve İş Kanunu'nun 2. maddesinde düzenlenmiştir. Böylece işletme, kiraladığı çalışanlar için sigorta primi, sosyal yardım, vergi ve işten çıkarma durumunda da tazminat gibi ödemelerden kurtulmuş olmaktadır. Çünkü kiralanarak istihdam edilen çalışanlar, leasing yapan firmanın kadrolu elemanlarıdır. Bu uygulama daha çok, mal ve hizmet üretimine iliºkin yardımcı işler ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren alanlarda söz konusu olmaktadır. Bu tip çalışma ilişkileri, uygulamada "taşeron" sistemi olarak geçer ve İş Kanunu'nun 2. maddesinde düzenlenmiştir.

280 Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma: Özellikle geçici süreli olan ve belli alanlarda uzmanlık gerektiren işler için, bağımsız çalışan profesyonellerden "kısmi süreli" (part- time) çalışan olarak yararlanılabilir. Bunların ücreti, zaman veya iş proje esasına göre ödenir. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma: Özellikle geçici süreli olan ve belli alanlarda uzmanlık gerektiren işler için, bağımsız çalışan profesyonellerden "kısmi süreli" (part- time) çalışan olarak yararlanılabilir. Bunların ücreti, zaman veya iş proje esasına göre ödenir.

281 iNSAN KAYNAGI SEÇİM SÜRECi VE TEKNiKLERi İnsan kaynağını seçme süreci, işe başvuran adaylar arasından çalışan açığının söz konusu olduğu işin gerektirdiği niteliklere en uygun çalışanın seçilmesi sürecidir. Burada, iki yaklaşımın öne çıktığı görülmektedir: İnsan kaynağını seçme süreci, işe başvuran adaylar arasından çalışan açığının söz konusu olduğu işin gerektirdiği niteliklere en uygun çalışanın seçilmesi sürecidir. Burada, iki yaklaşımın öne çıktığı görülmektedir: Birincisi, işin gerekleri açısından yetersiz görülen ya da mülakatta başarısı olan adayların elenmesi esasına dayanan elemeci yaklaşımdır. Böylece, işletmenin ve işin amaçlarına yönelik olarak aday sayısı giderek azaltılmış olur. Birincisi, işin gerekleri açısından yetersiz görülen ya da mülakatta başarısı olan adayların elenmesi esasına dayanan elemeci yaklaşımdır. Böylece, işletmenin ve işin amaçlarına yönelik olarak aday sayısı giderek azaltılmış olur.

282 Bütüncül yaklaşımda ise, adayların hepsi çalışan seçimiyle ilgili tüm süreçlerden geçirilirler. Diğer bir deyişle, şekilde görülen aşamaların hiçbirinde eleme olmaz ve herkes bu aşamalardan geçer. Bunun nedeni, testte başarılı olamayan bir adayın görüşmede başarılı olabileceği ve her aşamada aday la ilgili farklı bilgilerin toplanacağı düşüncesidir. Ancak bu yaklaşımı aday sayısının çok fazla olduğu seçim süreçlerinde kullanmak, hem zor hem de çok zaman alan bir uğraştır. Dolayısıyla aday sayısı fazlaysa, eleme yaklaşımın tercih edilmesinde fayda vardır. Sonuçta, her iki yaklaşımda da aynı süreç izlenmektedir. Bütüncül yaklaşımda ise, adayların hepsi çalışan seçimiyle ilgili tüm süreçlerden geçirilirler. Diğer bir deyişle, şekilde görülen aşamaların hiçbirinde eleme olmaz ve herkes bu aşamalardan geçer. Bunun nedeni, testte başarılı olamayan bir adayın görüşmede başarılı olabileceği ve her aşamada aday la ilgili farklı bilgilerin toplanacağı düşüncesidir. Ancak bu yaklaşımı aday sayısının çok fazla olduğu seçim süreçlerinde kullanmak, hem zor hem de çok zaman alan bir uğraştır. Dolayısıyla aday sayısı fazlaysa, eleme yaklaşımın tercih edilmesinde fayda vardır. Sonuçta, her iki yaklaşımda da aynı süreç izlenmektedir.

283 A) İş Tanımı Formu İnsan kaynağının seçiminde, iş analizlerinden elde edilen bilgilerden yararlanmakta fayda vardır. Buradaki temel yaklaşım, çalışanın yapacağı işe ve bu işi başarabilrnek için taşıması gereken özelliklere ilişkin koşulların saptanmasıdır. İş analizleri ile elde edilen bilgiler derlenerek, işin gerekleri özetlenir ve çalışanın görevleri açık biçimde ortaya konur. Böylece çalışanın yapmakla sorumlu olduğu görevler yanında, çalışanda aranacak bilgi ve beceriler, sahip olması gereken kişilik yapısı, zihinsel ve bedensel özellikler gibi unsurlar da açıklığa kavuşturulmuş olur. İnsan kaynağının seçiminde, iş analizlerinden elde edilen bilgilerden yararlanmakta fayda vardır. Buradaki temel yaklaşım, çalışanın yapacağı işe ve bu işi başarabilrnek için taşıması gereken özelliklere ilişkin koşulların saptanmasıdır. İş analizleri ile elde edilen bilgiler derlenerek, işin gerekleri özetlenir ve çalışanın görevleri açık biçimde ortaya konur. Böylece çalışanın yapmakla sorumlu olduğu görevler yanında, çalışanda aranacak bilgi ve beceriler, sahip olması gereken kişilik yapısı, zihinsel ve bedensel özellikler gibi unsurlar da açıklığa kavuşturulmuş olur.

284 Daha sonra da, bu doğrultuda çalışandan beklenen başarı standartları belirlenir. Tüm bu çalışmalar, bir yandan iş tanımlarını oluştururken diğer yandan da çalışanın yapacağı işe göre seçimini mümkün kılar. İş analizlerinde, işin gereklerinin neler olduğu yanında iş nasıl, ne zaman, nerede ve neden yapılır gibi sorulara cevap aranır. Daha sonra da, bu doğrultuda çalışandan beklenen başarı standartları belirlenir. Tüm bu çalışmalar, bir yandan iş tanımlarını oluştururken diğer yandan da çalışanın yapacağı işe göre seçimini mümkün kılar. İş analizlerinde, işin gereklerinin neler olduğu yanında iş nasıl, ne zaman, nerede ve neden yapılır gibi sorulara cevap aranır. İş gerekleri ile çalışanların nitelikleri arasındaki uygunluğun sağlanması, hem iş analizlerinin varlığına hem de doğru biçimde yapılandırılmış iş tanımları ile gereklerine bağlıdır. İş gerekleri ile çalışanların nitelikleri arasındaki uygunluğun sağlanması, hem iş analizlerinin varlığına hem de doğru biçimde yapılandırılmış iş tanımları ile gereklerine bağlıdır.

285 B) Ön Görüşme ve Başvuru Formu Ön görüşmelerdeki amaç, işin gerektirdiği asgari nitelikleri taşımayan adayların en baştan elenmesidir. Bu aşama, diğer bir deyişle ön elemeleri ifade etmektedir. İş tanımları ve iş gereklerinin açık olarak belirlenmiş olması da, bu görüşmeleri yapan yöneticiler için söz konusu aşamayı oldukça kolaylaştıracaktır. Ön görüşmelerdeki amaç, işin gerektirdiği asgari nitelikleri taşımayan adayların en baştan elenmesidir. Bu aşama, diğer bir deyişle ön elemeleri ifade etmektedir. İş tanımları ve iş gereklerinin açık olarak belirlenmiş olması da, bu görüşmeleri yapan yöneticiler için söz konusu aşamayı oldukça kolaylaştıracaktır.

286 Ön görüşmeler, çalışan açığının bulunduğu işler için aranan asgari nitelikleri taşımayan adayların elenmesini sağladığı için, hem eleme hem de bütünselci yaklaşımlarda kullanılmaktadır. Bunun yanında; ön görüşmeler sırasında işletme ortamını ve çalışma koşullarını gözlemleyip beğenmeyen adaylar da, bu ön görüşme süreçte yaptıkları başvurulardan vazgeçebilirler. Ön görüşmeler sonrasında, sahip oldukları nitelikler işin gereklerine uygun olan adaylara başvuru formları doldurtulur. Ön görüşmeler, çalışan açığının bulunduğu işler için aranan asgari nitelikleri taşımayan adayların elenmesini sağladığı için, hem eleme hem de bütünselci yaklaşımlarda kullanılmaktadır. Bunun yanında; ön görüşmeler sırasında işletme ortamını ve çalışma koşullarını gözlemleyip beğenmeyen adaylar da, bu ön görüşme süreçte yaptıkları başvurulardan vazgeçebilirler. Ön görüşmeler sonrasında, sahip oldukları nitelikler işin gereklerine uygun olan adaylara başvuru formları doldurtulur.

287 İlk aşamada bilgi toplama sürecinde en yaygın olarak kullanılan araçlardan biri başvuru formlarıdır. Bu formlar, bazen sadece adayın ismi/adresi ve telefon numarası gibi en genel bilgilerden oluşabilecekleri gibi bazen de adaylar hakkındaki çok daha etraflı bilgileri içerebilirler. İşletmeler, çalışan hakkında daha en baştan genel bir profil oluşturabilmek için, genellikle daha etraflı bilgileri içeren formları tercih etmektedirler. Bu formlar, adayların daha önce hangi işletmelerde çalışmış oldukları, deneyim düzeyleri, sahip oldukları bilgi seviyeleri, vasıfları, vb. gibi bilgilerin özetini içeren iş performans ilişkileri ile özgeçmişlerini ortaya koyar. İlk aşamada bilgi toplama sürecinde en yaygın olarak kullanılan araçlardan biri başvuru formlarıdır. Bu formlar, bazen sadece adayın ismi/adresi ve telefon numarası gibi en genel bilgilerden oluşabilecekleri gibi bazen de adaylar hakkındaki çok daha etraflı bilgileri içerebilirler. İşletmeler, çalışan hakkında daha en baştan genel bir profil oluşturabilmek için, genellikle daha etraflı bilgileri içeren formları tercih etmektedirler. Bu formlar, adayların daha önce hangi işletmelerde çalışmış oldukları, deneyim düzeyleri, sahip oldukları bilgi seviyeleri, vasıfları, vb. gibi bilgilerin özetini içeren iş performans ilişkileri ile özgeçmişlerini ortaya koyar.

288 Başvuru formları, işletmelerin ihtiyaçlarına ve çalışanlarda aradıkları niteliklere göre değişmektedir. Ancak, standart bir başvuru formunda olması gereken temel bilgiler şunlardır; Başvuru formları, işletmelerin ihtiyaçlarına ve çalışanlarda aradıkları niteliklere göre değişmektedir. Ancak, standart bir başvuru formunda olması gereken temel bilgiler şunlardır; Kişisel Bilgiler: Çalışanın adı-soyadı, doğum tarihi ve yeri, medeni hali, eğer evliyse eşinin adı ve işi, sahip olduğu çocuk sayısı, adresi, telefonu, adresi gibi bilgiler. Kişisel Bilgiler: Çalışanın adı-soyadı, doğum tarihi ve yeri, medeni hali, eğer evliyse eşinin adı ve işi, sahip olduğu çocuk sayısı, adresi, telefonu, adresi gibi bilgiler. Başvurulan Pozisyon ve Bölüm: Adayın hangi departmanda ve hangi görevde yer almak istediği. Başvurulan Pozisyon ve Bölüm: Adayın hangi departmanda ve hangi görevde yer almak istediği. Eğitim Durumu: İlkokuldan üniversiteye kadar bitirdiği tüm okulların adları, başlama ve bitirme yılları, mezuniyet dereceleri gibi bilgiler. Eğitim Durumu: İlkokuldan üniversiteye kadar bitirdiği tüm okulların adları, başlama ve bitirme yılları, mezuniyet dereceleri gibi bilgiler.

289 Katıldığı Kurslar ve Aldığı Eğitimler: Alanında kendini geliştirmek için, özellikle özel sektördeki danışmanlık ve eğitim kurumları tarafından verilen hangi kurslara katıldığı ve hangi eğitimleri almış olduğu. Katıldığı Kurslar ve Aldığı Eğitimler: Alanında kendini geliştirmek için, özellikle özel sektördeki danışmanlık ve eğitim kurumları tarafından verilen hangi kurslara katıldığı ve hangi eğitimleri almış olduğu. Bildiği Yabancı Diller ve Düzeyleri: Özellikle beyaz yakalı olarak tabir edilen çalışanlar ile yönetsel pozisyonlara başvuran adaylara yönelik olan bu soru, adayların hangi yabancı dili ve/veya dilleri bildikleri ile bu dillere ne derecede hakim oldukları gibi bilgileri içerir. Bildiği Yabancı Diller ve Düzeyleri: Özellikle beyaz yakalı olarak tabir edilen çalışanlar ile yönetsel pozisyonlara başvuran adaylara yönelik olan bu soru, adayların hangi yabancı dili ve/veya dilleri bildikleri ile bu dillere ne derecede hakim oldukları gibi bilgileri içerir.

290 İş deneyimi: Adayın daha önce hangi işletmelerde ve hangi pozisyonlarda, ne kadar süreyle çalışmış olduğuna alt iş tecrübeleri. İş deneyimi: Adayın daha önce hangi işletmelerde ve hangi pozisyonlarda, ne kadar süreyle çalışmış olduğuna alt iş tecrübeleri. Referanslar: Aday hakkında bilgi alınabilecek (özellikle daha önce çalıştığı işletmelerdeki yönetici ve amirler gibi) kişilerin adı, soyadı, görevi ve telefonu. Referanslar: Aday hakkında bilgi alınabilecek (özellikle daha önce çalıştığı işletmelerdeki yönetici ve amirler gibi) kişilerin adı, soyadı, görevi ve telefonu. Sağlık durumu: Daha önce geçirmiş olduğu rahatsızlıklar varsa bunları belirtilir. Sağlık durumu: Daha önce geçirmiş olduğu rahatsızlıklar varsa bunları belirtilir.

291 Diğer Bilgiler: Ehliyet sahibi olup olmadığı, hobileri, sigara kullanıp kullanmadığı, ek gelir kaynakları, askerlik durumu gibi ihtiyaç duyulan çeşitli bilgiler. Diğer Bilgiler: Ehliyet sahibi olup olmadığı, hobileri, sigara kullanıp kullanmadığı, ek gelir kaynakları, askerlik durumu gibi ihtiyaç duyulan çeşitli bilgiler. Ku1landığı Araç ve Gereçler: Bilgisayar kullanma düzeyi ve bildiği programlar ile faks, fotokopi makinesi, tepegöz gibi kullanabildiği diğer büro araç-gereçleri. Ku1landığı Araç ve Gereçler: Bilgisayar kullanma düzeyi ve bildiği programlar ile faks, fotokopi makinesi, tepegöz gibi kullanabildiği diğer büro araç-gereçleri. Son Çalıştığı İşyerinde Aldığı Ücret: Hem son çalıştığı işyerinde aldığı net ücret ile yan ödemeler hem de işe kabul edilmesi halinde istediği net ücret. Son Çalıştığı İşyerinde Aldığı Ücret: Hem son çalıştığı işyerinde aldığı net ücret ile yan ödemeler hem de işe kabul edilmesi halinde istediği net ücret.

292 Açıklama: Formun sonunda bırakılan boşluğa, adaydan yukarıdaki bilgilerin dışında belirtmek istediği şeyler varsa yazması istenir. Açıklama: Formun sonunda bırakılan boşluğa, adaydan yukarıdaki bilgilerin dışında belirtmek istediği şeyler varsa yazması istenir. Son olarak aday, formun en altına verdiği bilgilerin doğruluğunu kabul ettiğini belirtir ve imzasını atar. Eğer buradaki bilgilerin yanlış olduğu ortaya çıkarsa, aday işe kabul edilmiş ve başlamış dahi olsa işine son verilebilir. Son olarak aday, formun en altına verdiği bilgilerin doğruluğunu kabul ettiğini belirtir ve imzasını a