Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

6.BÖLÜM 6.BÖLÜM 050203019 Şeyma YALAUÇ 070703030 Erhan OLAM 070703048 Mustafa SANDIKCILAR 060203033 Sevilay İ NAL 070703017 Şahin ALPARSLAN 1.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "6.BÖLÜM 6.BÖLÜM 050203019 Şeyma YALAUÇ 070703030 Erhan OLAM 070703048 Mustafa SANDIKCILAR 060203033 Sevilay İ NAL 070703017 Şahin ALPARSLAN 1."— Sunum transkripti:

1 6.BÖLÜM 6.BÖLÜM Şeyma YALAUÇ Erhan OLAM Mustafa SANDIKCILAR Sevilay İ NAL Şahin ALPARSLAN 1

2 Bu Bölümde Öğreneceklerimiz; I. Tedarik işlevini anlayabilmenizi, II. Tedarik işlevini kapsamını ve amaçlarını açıklayabilmeniz, III. Dış tedarik çevrelerini açıklayabilmeniz, IV. Tedarik sürecini izah edebilmeniz, V. İç tedarik yöntemlerini sıralayabilmeniz, VI. Elektronik işgören tedarikini açıklayabilmeniz, VII. Dış tedarik yöntemlerini tanımlayabilmeniz, Gerekir. 2ŞEYMA YALAUÇ

3 Mcdonald’s’da İ nsan Kaynaklarini Yönetme Hizmet odaklı firmaların çoğu gibi McDonald’s da ihtiyaç duyduğu gerek kurmay gerekse yönetim pozisyonları için personeli bulmakta büyük sorunlar yaşamaktadır. Lokanta yönetsel pozisyonları için, Mcdonald’s, bir seri tedarik yaklaşımı kullanmıştır. Birincisi, geleneksel işgören havuzuna dayanmaktan çok, McDonald’s, çocuklara sahip anneler gibi yeni gruplara yönelmiştir. 3ŞEYMA YALAUÇ

4 Bu grupları çekmek için firma, esnek çalışma saatleri önermektedir. Genç insanlarla birlikte, firma, geçmişte onları tedarik edip kiralayabilmiş, fakat firmada kalmalarını sağlayamamıştır. Şirket, şehir merkezindeki on yaş grubunda olanları çok kere bir iki ay için çalıştırmış ondan sonra işten çıkarmıştır. Bu grup insanlar yeni giysiler veya kendileri için özel şeyleri satın alacak parayı kazanmaya yetecek kadar bir süre çalışmışlardır. 4ŞEYMA YALAUÇ

5 Böyle işgörenlerin kalmalarını sağlamak için McDonald’s işleri daha eğlenceli yapacak yolları araştırdı. Ülkenin bazı bölgelerinde, genç insanlara lokantada çalınacak müziği seçmeleri sağlanmakta veya standart Mcdonald’s üniformalarından çok belirli özel günlerde tercih ettikleri giysileri giymelerine izin verilmektedir. 5ŞEYMA YALAUÇ

6 Şirket uygulamalarındaki böyle esneklik, onu, işgücündeki farklı gruplar için daha çekici bir işveren durumunu getirmiştir. Nihayet, lokanta yönetimi için potansiyele sahip işgörenlerin çekmek için de, McDonald’s yaz stajyerliğini ve azınlık öğrenciler için yönetim eğitim programlarını desteklemektedir. Özellikle denizaşırı lokantalar için franchise’a operatörlerinin tedariki, şirketin sunduğu fırsatlardan dolayı daha kolay olmuştur. 6ŞEYMA YALAUÇ

7 Denizaşırı franchise’lar için, özelde bir girişimci olma fırsatı birçok ülkede yaygın değildir. Bu nedenle “tedarik”, büyük ölçüde firmanın ihtiyaç duyduğu işgören niteliğine ve bölgeye bağlı olarak değişmektedir 7ŞEYMA YALAUÇ

8 İnsan Kaynakları Yönetimi  Bir örgütte çeşitli ve farklı görev ve pozisyonlar bulunmaktadır. Birbirinden farklı her iş, statü ve nitelik yönünden farklı çalışanları gerektirmektedir. Bu konudaki ana amaç, her göreve uygun ve gelişme niteliklerine sahip personelin getirilmesi olmalıdır. İşgören tedariki, şimdiki ve gelecekteki işgücü ihtiyacını karşılamak için yeterli sayıda ve nitelikle adayların araştırıp bulma, başvuruda bulunmalarını sağlama ve bir adaylar havuzu oluşturma olarak tanımlanmaktadır. 8ŞEYMA YALAUÇ

9  Örgütsel strateji doğrultusunda en önemli insan kaynakları faaliyetlerinden birisi, yüksek performansa sahip işgücünü çekme örgüte çekme anlamına gelen tedarik sürecidir. Bir örgütün başarısını belirlemede en önemli faktörün çalışanlarının niteliği olduğu kabul edilmektedir.  Peter Drucker; “ Her örgütün rekabet ortamındaki en önemli kaynağı; nitelikli, bilgili, insanlardır” diyerek bugünün iş dünyasında tedarik işlevinin önemini vurgulamıştır. 9ŞEYMA YALAUÇ

10  İnsan kaynakları yöneticisinin başlıca sorumluluğundan biride en uygun ücretle en nitelikli insanları kiralamak için iş arayan nitelikli adayların hangi piyasada yer aldıklarını öğrenip, örgüte başvurmalarını sağlamalıdır. Bu aynı zaman da tedarik sürecidir. 10ŞEYMA YALAUÇ

11  Etkili bir kadro oluşturmak için başka bir yol ise işgören ihtiyacını karşılamak için tedarik ve seçime olanak tanıyan yeterli sayıda ve nitelikli insan kaynağını geliştirmeyi ve bunları örgütte tutmayı içermektir. Ayrıca adayların iş başvurusu yapmaları için örgütteki istihdam olanaklarından haberdar edilmeli, başvuru için teşvik edilmeli, hali hazırda ve gelecekte mevcut olacak iş açıklarını düşünmelerini sağlamak gerekmektedir. 11ŞEYMA YALAUÇ

12  İş gören tedariki; yeni kurulan bir firmada her göreve, hali hazırda faaliyette bulunan bir firmada ise çeşitli değişiklikler veya genişletmeler nedeniyle yeni açılan ve herhangi ayrılmalar nedeniyle boşalan işlere veya pozisyonlara işgören adaylarını bulmak için yapılan faaliyetler toplamına denilmektedir. Kısacası işgören tedariki, bir örgütün temelde potansiyel çalışmaları belirlemek ve örgüte çekmek için yürüttüğü uygulamalar ve faaliyetlerdir. 12ŞEYMA YALAUÇ

13 İşgören tedarikinin daha özel amaçları şöyle ifade edilebilir; i. İK planlaması ve iş analizi faaliyetleriyle bağlantılı olarak örgütün şimdiki ve gelecekteki tedarik ihtiyaçları belirleme, ii. Açık bir şekilde nitelikli olmadığı anlaşılan başvuru sahiplerinin sayısını azaltarak seçim sürecinin başarı şansını artırma, iii. İşe başvuran nitelikli işgören adayların havuzu en az maliyetle genişletme, 13ŞEYMA YALAUÇ

14 iv. İşe başvuranları kısa bir süre içinde örgütten ayrılmaları olasılığını azaltma, v. Kısa ve uzun dönem itibariyle örgütsel ve bireysel etkinliği artırma, vi. Çeşitli tedarik tekniklerinin ve tüm işgören tedarik kaynaklarının etkinliğini değerlendirme, vii. İşgücünün kompozisyonu hakkındaki olumlu eylem programları ile diğer yasal ve sosyal mülahazalar açısından örgütün sorumluluğunu karşılama. 14ŞEYMA YALAUÇ

15  Boşalacak veya hali hazırda boş olan görevlere veya şimdiki ve gelecekteki işlere uygun niteliklere sahip işgörenlerin bulunması söz konusu olduğunda yukarıda belirtilen amaçları gerçekleştirmek için, tedarik işlevi, gelişi güzel yapılabilecek bir eylem değildir. Bir örgütün sahip bulunduğu işgücünün niteliğinin, bir kuruluş olarak onun gücünü ve başarısını simgelediğini söylemek gereksizdir. 15ŞEYMA YALAUÇ

16  İstihdam alanında dikkatlice hazırlanmış sabit politikalara gerek vardır ve oluşturulmuş sabit politikalar sayesinde örgüt önemli kazanımlar elde eder.  Politikalar, tüm tedarik ve seçim programını düzenleyerek olumlu araçlar niteliğindedir. Politikalar, İK departmanı temsilcilerine, kiralama ve yerleştirme programını yürüten yöneticilere yol göstermektedir. Ayrıca politikalar her bireyin nerede duracağını ve davranış açısından kendisinden ne beklenildiğini bilmesine izin vermektedir. 16ŞEYMA YALAUÇ

17  Bir politika oluşturulmak istense “Boş kadroları doldurmak amacıyla hangi kaynaklara başvurulacaktır?” gibi bir soru ile yapılabilir. Tabi ki sadece bu kadar ile kalınmaz ayrıntılı bir şekilde alt nedenler de sorgulanır ve çözüm için en iyi yol bulunur.  İK tedarik politikası veya stratejisi konusunda iş şartnamelerinden de yararlanılır. İK planlamasından elde edilen bilgiler, tedarik programlarının yürütülme etkinliliğini gösterir. 17ŞEYMA YALAUÇ

18  İşlerin gerekleri hakkında adaylara ne kadar çok bilgi verilirse, işi kabul edenler arasındaki işgören devir oranı da o kadar düşük olur. İnsan kaynağının tedarikinde bulunan kişinin görevinin bir yönü, adaylara, işe kabul edildikleri takdirde kendilerinden neler beklenileceğini konusunda mümkün olduğunca açık bir görüntü vermektedir. 18ŞEYMA YALAUÇ

19  Belirli bir pozisyon boşaldığında; boş kadronun söz konusu olduğu birim amiri tarafından doldurulan özel bir işgören-istek formu kullanılmaktadır. Bu form, genellikle bir üst kademe yöneticisinin onayı alındıktan sonra, insan kaynakları birimine gönderilir. İşgören-istek formu, iş şartnamesindeki bilgilere ek olarak başlama tarihi ve ücret hadi; işin sürekli veya geçici mi ya da tam gün veya yarım gün olduğu gibi bilgiler içerir. 19ŞEYMA YALAUÇ

20 İşgören Tedarik Çevreleri  İşgören ihtiyacını karşılamak amacıyla başvurulacak iki ana tedarik çevresi bulunmaktadır. Bunlar, dış ve iç tedarik çevreleridir. i. Dış tedarik çevresi Diğer İKY işlevleri gibi tedarik işlevi de çevresel faktörlerden etkilenir. Örgütün dış örgütün dış çevresel faktörleri, tedarik çabalarını önemli derecede etkileyebilmektedir. İşgücü piyasasındaki emeğin özel becerilerinin arz ve talep durumu büyük bir öneme sahiptir. 20ŞEYMA YALAUÇ

21  Her ne kadar insan kaynakları planlaması sürecini gerçekleştirirken dış çevresel faktörlerin analizi yapılarak karar verilmiş olsa da, tedarik işlevini yerine getirirken de tekrar çevresel faktörleri göz önüne almakta yarar bulunmaktadır.  Analizi yapılması gereken dış çevresel faktörler şöyledir; i. İşgücü Piyasası Koşulları ii. Yasal Düzenlemeler iii. Şirket İmajı 21ŞEYMA YALAUÇ

22 i. İşgücü Piyasası Koşulları Firmanın işgören tedariki için başvuracağı piyasadaki işgücü arzı, sayısal ve niteliksel açıdan incelenir. Firmanın ihtiyaç duyduğu beceri arzı kıtlığı varsa veya işsizlik oranı düşük ise, tedarik için yaratıcı yaklaşımlar kullanılabilir. Öte yandan bir firma, orta kademe yönetsel pozisyonlar ile çoğunlukla yönetsel olmayan pozisyonlar için yerel işgücü piyasasına başvurabilir. 22ŞEYMA YALAUÇ

23 ii. Yasal Düzenlemeler Yasal düzenlemeler, tedarik uygulamalarında önemli bir rol oynamaktadır. Herhangi bir firma, istihdam politika ve uygulamalarını, içinde faaliyette bulunduğu ülkenin yasalarıyla uyumlu duruma getirmek zorundadır. Firma, işgören tedariki ve seçiminde ülkemiz anayasası ve diğer yasalarına göre ırk, din, dil, cinsiyet ayırımı yapamaz. Ayrıca istihdam ettiği işgörenlerin belirli oranında özürlü ve eski hükümlü işgören çalıştırmak zorundadır. 23ŞEYMA YALAUÇ

24 iii. Şirket İmajı Bir şirketin toplumdaki imajı, onun tedarik faaliyetlerini önemli ölçüde etkiler. Firma olumlu bir imaja sahipse veya toplumda bu firma hakkında “çalışılacak iyi bir işyeri” inancı söz konusu ise, o takdirde tedarik faaliyetleri bundan olumlu bir şekilde etkilenecek ve ihtiyaç duyduğu işgücünün başvurularını almada zorluk çekmeyecektir. Tersi bir durumda ise firma zorluklarla karşılaşacak, belki sadece marjinal işgörenlerin tedariki söz konusu olacaktır. 24ŞEYMA YALAUÇ

25 İ Ç TEDAR İ K ÇEVRES İ İ NSAN KAYNAKLARIPLANLAMASI: iç ve dış faktörler analiz edilerek yapılmış insan kaynakları planları,tedarik işlevinde önemli bir yol göstericidir.Dolayısıyla tedarik işlevini yerine getirenlerin İ K planına göre hareket etmeleri gerekir.Çünkü bir firma,gerekli becerilere sahip ve yeterli sayıda adayı bir gecede kendi bünyesine çekemez.Kaynak seçeneklerini inceleme ve en etkin tedarik kaynak ve yöntemlerini belirleme işlemi,planlama süreci çerçevesinde düşünülür ve kararlaştırılır. 25ERHAN OLAM

26 TERF İ POL İ T İ KALARI: Bir örgütün terfi politikası da aynı zamanda işgören tedarikinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Kuşkusuz yeni kurulan her firmada bütün görevler için dış kaynaklardan işgören tedariki yoluna gidilir.Fakat hali hazırda faaliyette bulunan bir işletmede boşalacak pozisyonlar yada yeni açılan görevler için insan kayna ğ ını bulmada iki seçenek karşımıza çıkmaktadır. 26 TERF İ POL İ T İ KASI:Başlangıç düzeyindeki pozisyonlar dışında boşalan pozisyonları hali hazırda çalışanlarla doldurma politikasıdır ERHAN OLAM

27 1-Bir terfi politikasını izlemek suretiyle veya önceden yapılmış örgütsel yedekleme çerçevesinde işletmenin mevcut personelinden,başka deyişle iç kaynaklardan yararlanma 2- İ şletme dışı kaynaklardır. Bununla birlikte her iki kayna ğ ında hem işletme hem de işgörenler açısından bazı üstünlükleri ve sakıncaları bulunmaktadır her iki kayna ğ ın üstünlükleri ve sakıncaları aşa ğ ıdaki şekilde özetlenmiştir. 27ERHAN OLAM

28 28 İ ş gücü tedariki İ ç kaynaklar AVANTAJLAR  Organizasyon,adayların güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi sahibidir.  Adaylar önceden örgütü tanırlar.  İ şgörenlerin moral ve motivasyonu arttırılır.  E ğ itim ve gelişimdeki artış örgüte yatırım olarak geri döner.  Terfilerle bir kariyer yolu oluşturulabilir.  Organizasyon sadece ilk seviyedeki adayları kiralamak ister. DEZAVANTAJLAR  İ şgörenler, yeteneklerinin üzerinde terfi alabilirler.  işgörenlerin terfi için mücadele etmesi morali etkileyebilir.  İ çten beslenme yaratıcılık ve yenili ğ i engelleyebilir.  Sistem bürokratik bir hale gelebilir.  Mükemmel e ğ itim ve geliştirme programları gerektirir. ERHAN OLAM

29 29 İ ŞGÜCÜ TEDAR İ K İ DIŞ KAYNAKLAR AVANTAJLAR  Yetenek havuzu büyüktür.  Organizasyona;yeni görüşler, beceriler ve teknik ustalıklar getirir.  Organizasyona dışarıdan iş gören tedariki ucuz ve kolay olmaktadır.  Dışarıdan gelen işgörenler mevcut hiziplerin üyesi de ğ ildirler. Şekiller:tedarik kaynakları üstünlük ve sakıncaları KAYNAK:Asia Pacific management co.Ltd.2004(stone s. 192) DEZAVANTAJLAR  Organizasyona yeni bir işgörenin cezp edilmesi ve seçimi oldukça güçtür.  Yeni işgörenin oryantasyonu uzun süre alır.  Pozisyon için dışarıdan eleman tedariki ile ihmal edilen mevcut işgörenlerin morali bozulabilir.  Yeteri beceri olmayan veya örgüt kültürü ile ba ğ daşmayacak işgörenler seçilebilir. ERHAN OLAM

30 AKRABA KAYIRMA(nepotizm): ’’Nepotizm’’ kavramı,latincede‘’nepot’’kelimesinden gelmektedir. Bugün akraba kayırma,basitçe aynı örgütte akrabaların istihdamı olarak tanımlanmaktadır. Bir firmanın akrabaların istihdamıyla ilgili politikaları veya e ğ ilimleri, kuşkusuz, onun tedarik çabalarını etkileyecektir. Boş pozisyonları doldurmak için özellikle aile şirketlerinde firma sahipleri veya tepe yöneticileri, torun,ye ğ en,kardeş,dayı gibi akraba ve yakınları tercih ederlerse, tedarik işlevini yerine getirenler bu tercihi dikkate almak durumunda kalırlar. Böyle bir e ğ ilimde,kuşkusuz firma için olumsuz sonuçlar do ğ urur. 30ERHAN OLAM

31 İ ŞGÖREN TEDAR İ K SÜREC İ Öncelikle iş şartnamelerinde belirtilen niteliklere sahip işgörenle ayıklanır. İ şgören tedarikinde mümkün oldu ğ unca istihdam için uygun nitelikteki adayların başvurusu sa ğ lanır. Üretken aday kaynaklarıyla ba ğ lantı kurma ve uygun tedarik yöntemlerini kullanma, tedarik işlevinin etkilili ğ ini ve etkinli ğ ini artırma konusunda öneme sahiptir. Bunun için iş gören tedarikinin de bir süreç içerisinde yerine getirilmesi gerekir. Buna göre insan kaynakları planlaması iş gücü ihtiyacını gösteriyorsa, firma kiralama konusundaki seçenekleri de ğ erlendirir. Bu seçenekler uygun bulundu ğ unda, tedarik süreci başlar. Herhangi bir birimin yöneticisi, İ K planlaması do ğ rultusunda iş unvanı, departman, işgörene ihtiyaç duyulacak tarih ve di ğ er ayrıntıları kapsayan bir işgören istek formu doldurarak İ K departmanında gönderdi ğ inde dü ğ meye basılır. 31 İ Ş GÖREN TEDAR İ K SÜREC İ : Bir örgütteki işlere adayların başvurmalarını özendirme ve uygun niteliklerde ve yeterli sayıda bireyi zamanlama esasına göre örgüte çekme sürecidir.. ERHAN OLAM

32 32 İ NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI PERSONEL TEDAR İĞİ İ Ç KAYNAKLAR DIŞ KAYNAKLAR İ Ç TEDAR İ K YÖNTEMLER İ DIŞ TEDAR İ K YÖNTEMLER İ ADAY HAVUZU (TEDAR İ K ED İ LM İ Ş) ADAYLAR ERHAN OLAM

33 Tedarik kaynakları, nitelikli bireylerin temin edilece ğ i yerlerdir. Tedarik yöntemleri ise potansiyel işgörenleri firmaya çekmenin özel araçlarıdır.tedarik etmenin etkilili ğ ini arttırmak için örgütün ihtiyaçlarını en iyi şekilde uyan tedarik kaynaklarını ve yöntemlerini kullanmak gerekir. 33ERHAN OLAM

34 İ Ç TEDAR İ K YÖNTEMLER İ Örgütün herhangi bir biriminde yada birimlerindeki pozisyonlarda boşalmaları söz konusu oldu ğ unda;insan İ K birimi, işlerin gerektirdi ğ i niteliklerin ne oldu ğ unu belirledikten sonra, ihtiyaç duyulan personeli nasıl bulaca ğ ını araştıracaktır.Bu açıdan,iç kaynaklardan işgören tedarik süreci, iki yöntemden biri ile tanımlanabilir. Bunlardan birincisi,işgören kayıtlarını,işgücü envanterinin ve de ğ erlendirme formlarının insan kaynakları birimi yöneticisi ile ilgili birim temsilcileri tarafından gözden geçirilmesidir. Ayrıca yeni bir performans de ğ erlendirmesi yapılarak, bir toplantı düzenlenebilir. 34ERHAN OLAM

35 İ kinci yöntem ise,işyerinde yayınlanan bültenlerde yada duyuru panolarında bütün boş işlerin duyurulmasıdır. Bu duyurularda işin unvanı, ücret haddi ve işin gerektirdi ğ i beceri nitelikleri belirtir. Bunun dışında iş duyuruları, işgörenlerin posta kutularına konularak, açık işlerden onlar haberdar edilebilirler. Duyurulan işe başvurabilmek için gerekli olan niteliklere sahip olduklarına inananlar, isteklerini ilgili birime bildirirler. Özellikle panolarda veya bültenlerde açık işlerin bildirilmesi yöntemi, şikayetlerin en aza indirilmesinde yardımcı olur. 35ERHAN OLAM

36 Bunun dışında; bilgisayara dayalı sistemlerden de yararlanılır. Bilgisayarlar her bir işgörenlerle ilgili tüm bilgileri içeren veri tabanına sahip oldu ğ u taktirde, İ K yöneticisinin mevcut işgücü içerisinde potansiyel adayları hızlı olarak belirleyip yerleştirmesi mümkün olur. Burada insan kaynakları bilgi sistemleri önemli rol oynamaktadır. bunların dışında; e ğ er İ KP içerisinde yeniden yerleştirme veya ardışık terfi planları yapılmışsa, bu planlardan yararlanılabilir. Bütün bunlara karşılık; bazı toplu iş sözleşmelerinde iç kaynaklarda nasıl yararlanılaca ğ ı, insan kayna ğ ın neyin esas alınaca ğ ı konusunda hükümler yer almaktadır. 36ERHAN OLAM

37 DIŞ TEDAR İ K KAYNAKLARI Bütün boşalan ve boşalacak olan görevlerden boşalacak iş gücü ihtiyacını iç kaynaklardan karşılamak her zaman olanaklı de ğ ildir. Bu sebeple işletmeler, dış kaynaklara başvurmak zorundadırlar. İ ş gören tedarik programının uygulanabilmesi için tüm kaynakları inceler ve işletme açısından en yararlı olan seçer. İ şgörenin başvuraca ğ ı çeşitli kaynaklar vardır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz; 37MUSTAFA SANDIKCILAR

38 Meslek Liseleri: Bazı teknik mesleklere sahip işçilerin tedarikiyle ilgilenen örgütler, ço ğ u zaman meslek okullarına yönelir. Üniversiteler: Bir çok işletme için ana kayna ğ ı oluşturur. Potansiyel profesyoneller, teknik elemanlar ve yöneticiler bu kurumlarda bulunur. 38MUSTAFA SANDIKCILAR

39 Rakipler ve Di ğ er Firmalar: Rakip veya di ğ er firmalarda daha iyi bir statüye veya ücrete geçmek isteyen çalışanlar önemli bir kaynak teşkil eder. Ahlaki olup olmadı ğ ı tartışılmasına karşın bir çok firma bu kaynaktan yararlanmaktadır. İ şsizler: Birçok nitelikli eleman çeşitli nedenlerle işsizler ordusuna katılmaktadır. Bu nitelikli işsizler firma için önemli bir kaynak durumundadır. 39MUSTAFA SANDIKCILAR

40 Serbest Çalışan İ şgörenler: Kendi adına çalışanlarda önemli bir kaynaktır. Özellikle teknik, profesyonel, yönetsel pozisyonlar için önemli bir kaynaktırlar. 40MUSTAFA SANDIKCILAR

41 Dış Tedarik Yöntemleri Duyurular: İ ş örgütleri, boş pozisyonları doldurmak için genellikle radyo, televizyon, gazete ve dergilere duyurular verme bununla birlikte interneti kullanma yoluna gitmektedir. Bunula birlikte medya duyurularının pahalı olması ve şirketin imajının zedelenebilece ğ i düşüncesiyle medya kullanımında isteksizdir. Ancak ülkemizde medyayı da kullanan firmalar mevcuttur. 41MUSTAFA SANDIKCILAR

42 Elektronik İ şgören Tedariki (e-işgören tedariki): Günümüzde birçok firma işgören adaylarıyla temas kurmak ve en iyi adayı seçmek için interneti kullanmaktadır. Bu tür uygulamanın temel amacı, aday havuzunu daha fazla genişletmek ve böylece en uygun adayı seçmektir. Bugün şirket içi iletişimde bile intranet(iç a ğ ) kullanılmaktadır. Bu şirket içi iletişimi mümkün kılan bir bilgisayar sistemidir. 42MUSTAFA SANDIKCILAR

43 Di ğ er yandan kamu örgütleri gibi şirketler de, Web siteleri oluşturmaktadır. Bir şirketin web sitesi, di ğ er işlevleri yanında İ K hakkındaki bilgiyi içeren, hatta iş arayan bireylerin iş için başvuruda bulunmalarına olanak tanıyan ve genel olarak şirket hakkında çeşitli bilgilerini sunan sanal bir araçtır. 43MUSTAFA SANDIKCILAR

44 Bu yöntem, uluslararası emek piyasalarını da içeren piyasalarda çok sayıda nitelikli adaya ulaşmasında, tedarik maliyetlerinin azaltılmasın- da, yorucu yönetsel süreçlerin hızlandırılmasında ve örgüte işgören tedarik stratejisinin başarısını de ğ erlendirmede oldukça etkilidir. 44MUSTAFA SANDIKCILAR

45 E-işgören tedarikinin üstünlüklerine karşı zayıf yönleri de bulunmaktadır. Yeterli niteliklere sahip olmayan adaylarında başvurmasıyla işverenler, de ğ erlendirme aşamasında daha fazla zaman kaybetmektedir. Bu durum maliyetinde yükselmesine sebep olmaktadır. Bu sistemde gizlilik ve güvenlik de söz konusundur. Bu nedenle sanal ortamda iş arayan kişilerin dikkat etmesi gereken adımlar vardır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz; 45MUSTAFA SANDIKCILAR

46 Do ğ ru sitelerin araştırılıp bulunması, Bir sitenin genel bir işgören tedarik sitesi olup olmadı ğ ının kontrol edilmesi, İ ş ilanlarının güncellendi ğ inin sürekli kontrolü. 46MUSTAFA SANDIKCILAR

47 İ nternet, sadece şirketlerin işgören tedarikinde kullandıkları yöntem de ğ ildir. Gelişmiş ülkelerde bazı istihdam kurumları, Web siteleri oluşturmak suretiyle, iş arayanlara işgören tedarik etmek isteyen firmalara yardımcı olunmaktadır. Ayrıca iş arayanlar, kendi web sitelerini oluşturmaktadırlar. Kendi web sitelerini oluşturma iş aramada çok yararlı olabilmektedir. 47MUSTAFA SANDIKCILAR

48 Kamu iş kurumları ve özel istihdam büroları Firmada mevcut boş kadrolar için ihtiyaç duyulan işgören, kamu veya özel tüzel kişili ğ e sahip işçi bulma kuruluşları yoluyla da sa ğ lanabilir. Özel iş ve işçi bulma kuruluşları, teknik ve mesleki alanlarda bu işlevi yerine getirmektedir. Bu tip kamu ve özel sektör kuruluşları, işgücü arz ve talebi arasında bir uyum sa ğ lamada ülke çapında hizmet vermektedir. 48SEV İ LAY İ NAL

49 Kamu iş kurumuna, hem iş arayanlar, hem de eleman arayan işverenler başvururlar. Bu kurum, iş bulmak için kendisine başvuran adayların ne gibi işler aradıklarını ve hangi niteliklere sahip bulunduklarını kaydeder ve işgören arayan firmaların da hangi işlere hangi nitelikte eleman aradıklarını ö ğ renir. Böylece bunlar arasında aracılık yapmış olur. Devlete ait iş kurumları, özellikle işsizlik sigortası uygulamasının söz konusu oldu ğ u ülkelerde ülke çapında önemli bir görev ifade etmektedir. 49SEV İ LAY İ NAL

50 Birçok özel kurum, belirli bir türde işgören ve iş üzerinde –örne ğ in, satış işgöreni, biro işleri, üst kademe yöneticisi ve mühendislik gibi – uzmanlaşma e ğ ilimi göstermektedir. Bazı özel kuruluşlar, iş arayanlarla, işgören arayanlar arasında kamu kurumları gibi aracılık yapmaktadırlar. Özel iş bulma kuruluşları, işe yerleşmelerini sa ğ ladıkları işgörenlerden bir yıllık ücret tutarının belirli bir oranını, yaptıkları işin bir karşılı ğ ı olarak almaktadır. 50SEV İ LAY İ NAL

51 Türkiye ’ de iş piyasasının düzenlenmesine, istihdamın korunmasına, geliştirilmesine, yaygınlaşmasına ve işsizli ğ in önlenmesi faaliyetlerine yardımcı olmak ve işsizlik sigortası hizmetlerini yürütmek amacına sahip en yetkili kuruluş Türkiye İ ş Kurumu ’ dur. Bu kurumun yapısı, işleyişi ve görevleri tarihinde yürürlü ğ e giren 4904 sayılı YASA ile belirlenmiştir. Kurumun görevleri yasanın 3. maddesinde şu şekilde sıralanmıştır : 51SEV İ LAY İ NAL

52 a) Ulusal istihdam politikasının oluşturulmasına ve istihdamın korunmasına, geliştirilmesine ve işsizli ğ in önlenmesi faaliyetlerine yardımcı olmak, işsizlik sigortası işlemlerini yürütmek. b) İ şgücü piyasası verilerine, genel ve ulusal bazda derlemek, analiz etmek, yorumlamak ve yayınlamak, İ şgücü Piyasası Bilgi Danışma Kurulunu oluşturmak ve Kurul çalışmalarını koordine etmek, işgücü ve arz ve talebinin belirlenmesine yönelik işgücü ihtiyaç analizlerini yapmak, yaptırmak. 52SEV İ LAY İ NAL

53 c) İ ş ve meslek analizleri yapmak, yaptırmak, iş ve meslek danışmanlı ğ ı hizmetleri vermek, verdirmek, işgücünün istihdam edilebilirli ğ ini arttırmaya yönelik işgücü yetiştirme, mesleki e ğ itim ve işgücü uyum programları geliştirmek ve uygulamak, istihdamdaki işgücüne e ğ itim seminerleri belirlemek. 53SEV İ LAY İ NAL

54 d) İ şçi isteme ve iş aramanın düzene ba ğ lanmasına ilişkin çalışmalar yapmak, işgücünün yurt içinde ve yurt dışında uygun oldukları işlere yerleştirilmelerine ve çeşitli işler için uygun işgücü bulunmasına ve yurt dışı hizmet akitlerinin yapılmasına aracılık etmek, istihdamında güçlük çekilen işgücü ile iş yerlerinin yasal olarak çalıştırmak zorunlu oldukları işgücünün istihdamlarına katkıda bulunmak, özel istihdam bürolarına ilişkin Kuruma verilen görevleri yerine getirmek, iş verenlerin yurt dışında kendi iş ve faaliyetlerinde çalıştıraca ğ ı işçileri temin etmesi ile tarım işlerinde ücretli iş ve işçi bulma aracılı ğ ına izin verilmesi ve kaldırılmasına ilişkin işlemleri yapmak. 54SEV İ LAY İ NAL

55 e) Gerekti ğ inde Kurum faaliyet alanı ile ilgili ihalelere katılmak suretiyle, yurt içinde veya uluslar arası düzeyde kurum ve kuruluşlara e ğ itim ve danışmanlık hizmeti vermek. f) Avrupa Birli ğ i ve uluslar arası kuruluşların işgücü istihdam çalışma hayatına ilişkin olarak aldıkları kararları izlemek, Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti ’nin ; taraf oldu ğ u Kurumun görev alanına giren ikili ve çok taraflı anlaşma, sözleşme ve tavsiye kararlarını uygulamak. 55SEV İ LAY İ NAL

56 Türkiye ’ de Özel İ stihdam Kurum ve Bürolarının açılmasına izin vermek, faaliyetleri izlemek yetkisi belirtilen yasa ile Türkiye İ ş Kurumu ‘ na verilmiştir. Yasa ‘ nın 17. maddesine göre ; “ İ ş arayanların elverişli oldukları işlere yerleştirilmeleri ve çeşitli işler için uygun işçiler bulunmasına aracılık etme görevi, Kurum ve bu amaçla gerçek veya tüzel kişiler tarafından kurulan özel istihdam bürolarınca yapılır. Özel istihdam büroları, Kurumca iş piyasasının ihtiyaçları dikkate alınarak belirlenecek sayıda ve aranan koşullar çerçevesinde seçilmek ve izin verilmek kaydıyla, kamu kurum ve kuruluşları dışında iş ve işçi bulma faaliyetlerinde bulunabilirler. “ 56SEV İ LAY İ NAL

57 Bunun dışında 19. madde ‘ de bu özel istihdam büroları iş arayanlardan herhangi bir ücret alamayaca ğ ı, sadece iş yerleştirme faaliyeti karşılı ğ ı işverenlerden ücret alabilece ğ i öngörülmüştür. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) ve Danışmanlık Firmaları : İ şletmeler, gittikçe artan bir şekilde sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri, bu işler dışındaki işleri, örgüt dışındaki başka işletmelerden almak e ğ ilimi, yaygın bir dış kaynaklardan yararlanma uygulamasını ortaya çıkarmıştır. 57SEV İ LAY İ NAL

58 Bu uygulama İ KY faaliyetlerinde de söz konusu olmaya başlamış ve söz konusu faaliyetler için çeşitli özel (danışmanlık şirketleri- özel istihdam büroları) ve kamu kuruluşlarından profesyonel destek alınabilmektedir. Bu ba ğ lamda firmalar, İ KY alanında uzman olmadıkları konularda dış kaynaklardan destek alarak, sadece kendi öz yetenekleri üzerinde yo ğ unlaşma yoluna gidebilmektedir. 58SEV İ LAY İ NAL

59 Danışmanlık firması temsilcileri, çok kere, müşteri şirketi ziyaret ederler ve şirketin yöneticisiyle görüşme yaparlar. Bu görüşmede temsilciler, şirketin amaçlarını, şirketin kültürünü, gerekli iş niteliklerini ve doldurulacak pozisyonun sorumluluklarını açık ve net bir şekilde ö ğ renirler. Bu bilgileri elde ettikten sonra danışmanlık firması yetkilileri, potansiyel adaylarla temas kurarlar ve görüşme yaparlar, referanslarını kontrol ederler ve en nitelikli kişi seçim kararı vermesi için müşteriye sunarlar. 59SEV İ LAY İ NAL

60 Bazı durumlarda seçim işlevini de bu firmalar yerine getirir. Danışmanlık şirketi ile müşteri şirket arasındaki ilişkiler karşılıklı güven ve anlayışa dayanır. Özel olaylar : Özel olaylar, önemli sayıda adayı çekmek için tek bir işveren veya işverenler grubu açısından bir çabayı içeren bir tedarik etme yöntemidir. Örne ğ in ; bugün Türkiye ‘ de gerçekleştirilen istihdam fuarları, adayları ve çeşitli şirketlerin temsilcilerini bir araya getirmek amacıyla tasarlanmaktadır. 60SEV İ LAY İ NAL

61 Bir işverenin bakış açısından, istihdam fuarlarının başlıca üstünlü ğ ü, kısa zamanda çok sayıda adayla karşılaşma fırsatıdır. Fuarda işveren temsilcileri, potansiyel işgören adaylarıyla yüz yüze görüşme yaparak karşılıklı bilgi alırlar. Bazen bu görüşme sonucunda tedarik için önemli adımlar atılabilmektedir. Bir tedarik yöntemi olarak istihdam fuarları, geleneksel yaklaşımlardan çok daha düşük maliyetle işgören tedarik olana ğ ı sa ğ lamaktadır. 61SEV İ LAY İ NAL

62 Stajyerlik : Bir ö ğ renciyi geçici olarak bir işe yerleştirmeyi içeren özel bir tedarik şeklidir. Stajyerlik bugün bir tedarik yöntemi olarak şirketler tarafından daha fazla kullanılmaktadır. Ülkemizde de birçok şirket meslek okullarının veya fakültelerin özellikle son sınıfında okuyan ö ğ rencileri bu şekilde tedarik etme yolunu seçmektedir. Bu düzenlemede, şirketin stajyerlik süresi sonunda ö ğ renciyi sürekli olarak istihdam etme veya firmanın mezuniyet sonrası sürekli bir pozisyona kabul etmesi zorunlulu ğ u söz konusu de ğ ildir. 62SEV İ LAY İ NAL

63 Ö ğ renciler ya yaz aylarında ya da ö ğ renim döneminde kısmi çalışma şeklinde geçici olarak istihdam edilirler. İ şletmede Çalışanların Tavsiyeleri : İ şgören tedarik yöntemlerinden birisi de, örgütte hali hazırda çalışanların tanıdıklarını tavsiye etmelerini sa ğ lama yoludur. Birçok işletme, bu yöntemi kullanarak boş kadrolarını doldurma yoluna gitmektedir. E ğ er işletmede olumlu bir örgütsel iklim varsa ve çalışanların yönetimden ve yönetim de çalışanlarından memnun ise, o zaman işletme yönetimi boş kadroları doldurmak için mevcut çalışanlardan yakın arkadaş ve akrabalarını tavsiye etmelerini isteyebilir. 63SEV İ LAY İ NAL

64 Firma çalışanlarından yeni adaylar tavsiye etmeleri istendi ğ inde, bir tür başlangıç elemesi gerçekleşmiş olur. İ şgören, hem firmayı hem de tavsiye etti ğ i kişiyi tanımaktadır ve muhtemelen her ikisini de memnun etmeye girişecektir. Yapılan bir araştırmada bu şekilde sa ğ lanan işgörenlerin ayrılma oranlarının, di ğ er yollarla tedarik edilenlerinkinden daha düşük oldu ğ u bulgulanmış olmasına karşın, bu yöntemin bir takım sakıncaları da sözkonusudur. Örne ğ in ; işletme içerisinde bir kısım işgören, kendi tanıdıklarını bir araya getirmek suretiyle hizipler kurabilirler. 64SEV İ LAY İ NAL

65 Böyle bir hizipleşmenin de işletme için ne gibi olumsuz sonuçlar do ğ uraca ğ ını belirtmeye gerek yoktur. Mektupla ve İ şletmeye Bizzat Gelerek Başvuranlar : İ şgören ihtiyacı olsun veya olmasın her işletmeye iş arayan kişiler, zaman zaman ya mektupla ya da bizzat gelerek iş isteklerini bildirirler. Özellikle ekonomik durgunluk dönemlerinde ve buna ba ğ lı olarak işsizlik oranının yüksek oldu ğ u durumlarda bu tür başvurular yo ğ unlaşır, aksine bir ortamda ise bunlar azalma gösterir. Firmaya bizzat gelinerek bavuru yapıldı ğ ında ihtiyaç olmazsa bile aday hemen reddedilmez. Niteliklerine uygun bir görevde boşalma olursa kendisinin ça ğ rılabilece ğ i bildirilir. 65SEV İ LAY İ NAL

66 Sendikalar : Yeni personele ihtiyaç duyan işletmeler, sendikalar aracılı ğ ıyla bu ihtiyaçlarını karşılayabilir. E ğ er işletmede çalışanlar bir sendikaya üye iseler, işletme duyuruda bulunmadan veya bir işçi bulma kuruluşuna gitmeden önce çalışanların üyesi oldukları sendikanın yardımını isteyebilmektedir. İ nsan kayna ğ ını bulmada işçi sendikalarından yararlanma, genellikle bedensel çaba gerektiren işlerle sınırlı olup, endüstriden endüstriye önemli de ğ işiklik göstermektedir. 66SEV İ LAY İ NAL

67 Bu yönteme göre ; boş kadrolarını doldurmak durumunda olan işletme, herhangi nitelik ve nicelikte işgören aradı ğ ını ilgili sendikaya bildirerek onun istenen işgöreni sa ğ laması önerisinde bulunur. Kadınlardan, Çalışma Niyetinde Olmayanlardan ve Ek Görevlilerden Yararlanma : Emek arzının kıt oldu ğ u durumlarda, iş örgütleri ev kadınlarını iş piyasasına çekmeye çalışır. Kadınların bir kısmı geleneksel olarak çalışma e ğ ilimi göstermezler. 67SEV İ LAY İ NAL

68 Bir kısmı da bekârken çalışmış olsalar bile evlendikten sonra işlerini terk ederler. Bu bakımdan firmalar, kadınları işe çekmek veya işte kalmalarını sa ğ lamak için çeşitli önlemler alır ; işlerde çeşitlenmeye gidilerek a ğ ır olmayan işlere kadınların alınması, çocuklu kadınlar için kreşlerin kurulması gibi. 68SEV İ LAY İ NAL

69 Bazı ülkeler, işgücü açıklarını kapatmak üzere özellikle gelişmemiş ülkelerden işgören getirme yoluna gitmektedir. Özellikle gelişmiş ülkeler basit işleri yaptırmak amacıyla yabancı işçilerden yararlanmaktadır. Örne ğ in Almanya, Fransa, Hollanda, İ sviçre gibi Avrupa ülkeleri, Türk işçilerini istihdam etmektedir. 69SEV İ LAY İ NAL

70 İ ŞGÖREN TEDAR İ K İ ŞLEV İ N İ N DE Ğ ERLEND İ R İ LMES İ Her firma, öncelikle, uygun tedarik kaynak ve yöntemlerini belirlemelidir. Tedarik işlevini yerine getirmede başarılı olmak için, tedarik her bir firmanın ihtiyaçlarına uydurulmalıdır. Ayrıca tedarik kaynakları ve yöntemleri doldurulacak pozisyonun niteli ğ ine göre de ğ işiklik gösterir. Dahası firma, başvuraca ğ ı tedarik kayna ğ ına uygun yöntem kullanmalıdır. 70ŞAH İ N ALPARSLAN

71 Yine her firma, olanakları ölçüsünde başvurdu ğ u tedarik kaynaklarını ve kullandı ğ ı yöntemleri yetenekli işgöreni elde etmedeki başarısı açısından de ğ erlendirilmelidir.Bu konudaki başarı derecesi işletmenin gelecekte de hangi kaynaktan yararlanabilece ğ ini ve bu kaynaklara uygun hangi yöntemi kullanaca ğ ını ortaya koyar.Bu bakımdan tüm işgücü kaynaklarından yararlanılması olasılı ğ ı yoktur. 71ŞAH İ N ALPARSLAN

72 Öncelikle mevcut personel, her bir ana iş kümesi için iş performansı açısından de ğ erlendirilir. Başarılı personel ile bunların elde edildikleri tedarik kaynakları arasında bir ba ğ lantı bulunursa, bu kaynaklar, daha sonra yapılacak tedariklerde para ve çaba ile harekete geçirilir. Örne ğ in; herhangi bir şirket, amaçları açısından özel okulların di ğ er okullardan daha iyi işgören sa ğ ladı ğ ını belirleyebilir. 72ŞAH İ N ALPARSLAN

73 Bu durumda o şirket, işgören tedarikinde bundan böyle özel okullardan yararlanma yoluna gidecektir.Önemli olan şirketin işgören gereksinimini en iyi biçimde karşılayan kaynaktan yararlanılmasıdır. Bunların dışında iş örgütü, aranılan nitelikteki işgörenleri çekme açısından kendisini de ğ erlendirmelidir.Nitekim bir şirketin kamoyundaki imajı veya tarzı, onun örgüte çekece ğ i adayların yetenekleri ve başarılarıyla yakından ilişkilidir. 73ŞAH İ N ALPARSLAN

74 En etkili işgücü kaynakları incelenip saptanabilirse, İ nsan kayna ğ ını bulma programı daha dikkatli olarak hedefe yöneltilebilir A.B.D. de büyük bir sigorta şirketi, üç ayrı işgücü kayna ğ ının kendilerine en iyi işgörenleri sa ğ ladı ğ ını belirlemiştir. Bunlar; (1) okullar (2) mevcut çalışanların tavsiyeleri ve (3) gazetelere verilen duyurular. 74ŞAH İ N ALPARSLAN

75 Özetle, tedarik programının başarı ile yürütülebilmesi için tüm kaynakların geçmiş deneyimler de dikkate alınarak ve şirket için en yararlı olanı veya olanlarının seçilmesi zorunludur. bu konuda etkinli ğ in ölçülebilmesi için şu ölçütler kullanılabilmektedir. 1. Çalışmak için başvuranların sayıları, 2. Başvuranlardan kendilerine iş önerilerin sayısı, 3. Bunlardan işe alınanların sayısı, 4. işe alınanlardan başarılı olanların sayısı. 75ŞAH İ N ALPARSLAN

76 ULUSLAR ARASI İ ŞGÖREN TEDAR İ K İ Çok uluslu işletmelerin insan kayna ğ ı sa ğ lamada dört farklı stratejiyi benimsedikleri görülmektedir. Çok uluslu işletmelerin ba ğ lı kuruluşlarında ve ana işletmede ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri etnosentrizmdir. İ şletmenin ülke dışı faaliyetlerinde ev sahibi uyruklu yönetici görevlendirmesi polisentrizmdir. Çok uluslu işletmenin yönetici veya di ğ er üst düzey işgören ataması yaparken ülke farkı gözetmeksizin dünya merkezli bir felsefe uygulaması ise geosentrizmdir. 76ŞAH İ N ALPARSLAN

77 Bunların dışında bir işletmenin balı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp yöneticileri bu bölgeden sa ğ laması durumunda ise regiosentrizm e ğ ilimi benimsenmiş olmaktadır. Çok uluslu bir işletme, yukarıda belirtti ğ imiz hangi stratejiyi kullanırsa kullansın amaçlarına ulaşabilmek için, küresel arenanın gerektirdi ğ i nitelikleri taşıyan çalışanlara sahip olmak durumundadır. Bu pozisyonlara getirilecek bireyler, önceden belirlenmiş somut niteliklere göre seçilmelidirler. 77ŞAH İ N ALPARSLAN

78 Küresel kadrolara atama yapma, dört ayrı aşamadan oluşur: kendi kendini seçme, aday havuzu oluşturma, adayların teknik becerilerinin incelenmesi ve karşılıklı karar verme. kendi kendini seçme; adaylar küresel bir pozisyon için uygun olup olmadıklarına, eş ve çocukların bu konuda olumlu düşünüp düşünmediklerine karar verirler. 78ŞAH İ N ALPARSLAN

79 ikinci aşama, örgütün kadrolama ihtiyaçlarına göre hazırlanmış bir aday veri tabanı oluşturmayı içerir. Üçüncü aşamada bu liste, herhangi bir küresel pozisyon taranır ve oluşan liste, atayacak bölüme gönderilir. Daha sonra her aday, işin gerekleri baz alınarak teknik ve yönetimsel hazır olma kriterleri açısından de ğ erlendirilir.Son aşamada ise bir birey üzerinde karara varılır. 79ŞAH İ N ALPARSLAN

80 Uluslararası İ şgücü Kaynakları Çok uluslu işletmelerin başarısı büyük ölçüde nitelikli ve uygun işgören tedarikine ba ğ lıdır. Ancak dünyanın her tarafında görev yapabilecek, bulundu ğ u ortama uyum sa ğ layabilecek işgörenin tedariki için gerekli olan unsurların belirlenmesi son derece güçtür. Ancak küresel işletmeler bu zorlukları aşmada genel olarak üç kayna ğ ı kullanmaktadır. 80ŞAH İ N ALPARSLAN

81 Ana Ülke Temelli Kadrolama ( Home-Country national ) Bu tür kadrolamada ba ğ lı şirketin bulundu ğ u ülkenin de ğ il, ana şirketin yönetim merkezinin bulundu ğ u ülkenin vatandaşları ( expatriates ) dikkate alınarak kadrolama faaliyeti yerine getirilmektedir. Buna göre çok uluslu bir firmanın başka ülkelerdeki ba ğ lı kuruluşlarının üst düzey pozisyonlarına işletmenin genel merkezinin bulundu ğ u vatandaşlar atanmaktadır. Bu stratejinin varsayımı, merkezi bakış açısının yerel bakış açısına göre üstün olmasıdır. 81ŞAH İ N ALPARSLAN

82 Ev-Sahibi Ülke Temelli Kadrolama ( Host-Country national ) Ba ğ lı şirketin bulundu ğ u ülkenin ( Ev-Sahibi Ülke ) vatandaşları kadrolama faaliyetinde dikkate alınır. Uluslararası pozisyondaki çalışanların büyük bir bölümü bu gruptandır. Bu tür tedarik seçimde uluslararası pozisyonlarda ev-sahibi ülke vatandaşları daha fazla kullanılmaktadır. Bu yaklaşımın temel varsayımı ise, ev sahibi ülke vatandaşlarının koşullara ilişkin bilgi ve deneyim fazlalı ğ ının önemli bir unsur olarak görülmesidir 82ŞAH İ N ALPARSLAN

83 Küresel Kadrolama (Üçüncü Ülkeden ) ( Third-Country national ) Bu tür tedarik ve seçimde ne ana ülkenin vatandaşları ne de ev sahibi ülkenin vatandaşları dikkate alınır. Önemli olan en nitelikli işgöreni tedarik edebilmektir. Dünya ölçe ğ inde bütünleşmiş bir tedarik stratejisi kullanılır. İ şletme, belirli bir pozisyon için ülkesi ne olursa, bilgi ve uzmanlı ğ ı dikkate alarak üçüncü ülke vatandaşlarını tedarik etmeye çalışmaktadır. 83ŞAH İ N ALPARSLAN

84 Çok uluslu şirketler, ba ğ lı şirketlerinde koşullara göre ya ana ülke ya da ev sahibi ülke vatandaşları tercih edilir.Bu firmaların ev-sahibi ülke vatandaşlarını tercih etme nedenleri: Ev-sahibi ülke vatandaşlarını ( yerel işgörenleri ) kiralamak, ana ülke vatandaşlarını görevlendirmekten daha ucuzdur. Yerel personel, yerel iş çevresine daha fazla aşinadır. 84ŞAH İ N ALPARSLAN

85 Yabancı bir ülkede ana-ülke kaynaklı bir işgörenin işe alınması konusunda çokkere sınırlamalar ve hatta genel yasaklamalar bulunmaktadır. Genellikle ne zaman ana ülke vatandaşlarının istihdam edilece ğ i aşa ğ ıda belirtilmiştir: Yabancı bir ülkede yeni bir ortaklık gerçekleştirildi ğ inde, İ şletme projesi veya yatırımı kısa dönemli ise, 85ŞAH İ N ALPARSLAN

86 Şirket, uluslararası bir görevi, üst yöneticilerin geliştirilmesi için önemli gördü ğ ünde, Yerel personel gerekli yönetsel ve / veya teknolojik uzmanlı ğ a sahip olmadıklarında, Ana şirket, yüksek derecede bir merkezileştirilmiş kontrol itedi ğ inde, Şirket, oldukça uzmanlaştırılmış bilgiyi yasal olarak korumayla ilgilendi ğ inde 86ŞAH İ N ALPARSLAN

87 Yerel ulusların kendi ülkesi dışına transferi reddetti ğ ine ve hareket eksikli ğ i olarak algılandı ğ ında, Yerel işgörenlerin seçilmesi, ırki, dini, sosyal ve / veya politik sorunlar yaratabildi ğ inde, Ana şirket, yabancı bir şirket olarak görülme ihtiyacı duydu ğ unda, Yerel işgörenler oldukça fazla milliyetçi olduklarında ve kolaylıkla devlet kontrolü ve etkisine kolaylıkla konu olduklarında 87ŞAH İ N ALPARSLAN

88 Ana ofis yönetimi, çok iyi tanıdıkları birisiyle daha fazla güvende ve rahat olarak kendisini hissetti ğ inde. Bir şirket, yabancı bir ülkedeki ba ğ lı kuruluşunda, başlangıçta ana ülkeden-şirket genel merkezinden başta yöneticiler olmak üzere personel istihdam etme e ğ iliminde olmaktadır.Zaman içerisinde şirket deneyim kazandıkça ev-sahibi ülke vatandaşlarına olanak tanıma yoluna gitmektedir. 88ŞAH İ N ALPARSLAN

89 Özet Örgütler dinamik bir yapıya sahiptir. Bu nedenle, do ğ ru sayıda insanı, do ğ ru yerde hazır bulundurma ihtiyacı süreklilik arz eder. Etkili bir işgören tedariki için insan kaynakları planlaması ile iş analizinin yapılmış olması gerekir. Bir önceki bölümde belirtti ğ imiz gibi İ KP, ne zaman, nerede, hangi nitelikte ve sayıda elemana ihtiyaç olaca ğ ını ortaya koyar. 89ŞAH İ N ALPARSLAN

90 İ şgören ihtiyacı iki ana kaynaktan karşılanır. Bunlardan birisi, dış çevre, di ğ eri ise iç çevredir. Tedarik işlevinin kolaylıkla yerine getirilebilmesi için önce dış çevre faktörlerinin analiz edilmesi gerekir. İ şgücü piyasası koşulları, yasal düzenlemeler, şirketin imajı gibi faktörler ve faktörlerdeki de ğ işimler hakkında bilgi elde edilerek analizi yapılır. 90ŞAH İ N ALPARSLAN

91 İ şgören tedariki dış kaynaklardan gerçekleştirilecekse, işgören kayıtlarının, işgücü envanterinin ve de ğ erlendirme formlarının incelenmesi yoluna gidilir. Firmalar, dış tedarik kaynaklarından da yararlanmaktadır.Bu kaynaklar, meslek liseleri, üniversiteler, rakip firmalar, işsizler, eski işgörenler, kendi adına çalışanlardır. Bu dış tedarik kaynaklarından, duyurular, internet, özel ve kamu iş kurumları, sendikalar, istihdam fuarları, stajyerlik, işletmede çalışanların tavsiyeleri, danışmanlık firmaları gibi yöntemler kullanılarak yararlanılır. 91ŞAH İ N ALPARSLAN

92 Başvurulacak tedarik kayna ğ ı ve yöntemi, eleman alınacak pozisyonun niteli ğ ine göre belirlenir. Küresel şirketler, yurt dışı yatırım ve faaliyetlerinde istihdam edece ğ i işgörenlerini üç kaynaktan temin etmektedir. Bu kaynaklar, ana ülke, ev sahibi ülke ve üçünücü ülke vatandaşlarıdır. 92ŞAH İ N ALPARSLAN

93 ÖRNEK OLAY N İ TEL İ KL İ Y İ M-N İ Ç İ N BEN DE Ğİ L İ M Beş yıl önce, Mert Do ğ an, kıdemsiz bir muhasebeci olarak Kristal İ malat’a katıldı ğ ı zaman,mesle ğ inde yükselmekte oldu ğ unu hissetti. Ondan arkadaşları ve ö ğ retmenleri memnun kalmış ve birkaç ö ğ renci örgütünde rol aldı ğ ı kolejden iyi dereceyle mezun olmuştu. Mert, iş yapmada oldu ğ u kadar insanlarla birlikte çalışma konusunda da do ğ al bir yetenek sergiler 93ŞAH İ N ALPARSLAN

94 Mert, Kristal’de işe alındı ğ ında kontrolör olan Salim Sarar’ın Kendisine söyledi ğ i şeyi hatırladı: “ Burada çok iyi şeyler Yapacaksın Mert. Sen, iyi tavsiyelerle geldin. Sen merdivenin üst basamaklarına do ğ ru hareket edebilecek bir genç insansın.” Mert, Kristal’de iyi bir iş yapmış bulundu ğ unu ve herkesin kendisinden hoşlanır göründü ğ ünü hissetti. İ lave olarak, onun performans de ğ erlendirme sonuçları mükemmele ulaşmıştı. 94ŞAH İ N ALPARSLAN

95 Bununla birlikte, beş yıl sonra, hala ilk işe başladı ğ ı günkü pozisyonda muhasebeci olarak kalmıştı. O, açık bulunan 2 üst muhasebe pozisyonu için başvuruda bulundu, fakat bu pozisyonların her ikisi de, firma dışından tedarik edilen İ nsanlarla dolduruldu. İ ki yıl önce muhasebe şefinin pozisyonu boşaldı ğ ında, Mert başvurmadı. O, üniversite mezunu olan yeni amirinin büyük bir danışmanlık firmasında sadece üç yıllık deneyime sahip birisi oldu ğ unu ö ğ renince şaşırdı. 95ŞAH İ N ALPARSLAN

96 Mert, özellikle saygı duydu ğ u kıdemli bir muhasebeci olan Nevzat Alp’in işi alaca ğ ını umut etmişti.Kristal’deki İ stihdamının 5. yılında Mert, bir şeyler yapma zamanının geldi ğ ine karar verdi. O, önce kontrolörden bir randevu aldı. Kontrolörle yaptı ğ ı toplantıda, Mert Salim Beye Bir terfi almak için çok sıkı çalışmış bulundu ğ unu Açıkladı ve çok uzun süredir aynı işte kalmış olması Hakkındaki hayal kırıklı ğ ını onunla paylaştı. 96ŞAH İ N ALPARSLAN

97 Salim Bey, “ şey ” dedi, “ İ şe aldı ğ ımız insanlardan çok daha iyi nitelikli oldu ğ unuzu düşünmüyorsunuz, de ğ il mi? ” “Hayır” dedi Mert, “ Fakat üst muhasebecilik işini alabilece ğ imi düşünüyorum. Kuşkusuz, işe aldı ğ ınız insanlar da mükemmel bir iş yapıyorlardır. ” Kontrolör cevap verdi: “ Biz, her bir iş için sadece tüm adayların niteliklerine bakıyoruz ve her şeyi düşünerek makul bir karar almaya çalışıyoruz. 97ŞAH İ N ALPARSLAN


"6.BÖLÜM 6.BÖLÜM 050203019 Şeyma YALAUÇ 070703030 Erhan OLAM 070703048 Mustafa SANDIKCILAR 060203033 Sevilay İ NAL 070703017 Şahin ALPARSLAN 1." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları