YÖNETİM VE YÖNETİMTEORİLERİ

... konulu sunumlar: "YÖNETİM VE YÖNETİMTEORİLERİ"— Sunum transkripti:

1 YÖNETİM VE YÖNETİMTEORİLERİ

2 YÖNETİM KAVRAMINA GENEL BAKIŞ
YÖNETENLER YÖNETİLENLER

3 SANATLARIN EN ESKİSİ, BİLİMLERİN EN YENİSİDİR.
YÖNETİM SANATLARIN EN ESKİSİ, BİLİMLERİN EN YENİSİDİR. İNSANLARIN BİRLİKTE ÇALIŞARAK SEÇİLMİŞ AMAÇLARA ULAŞMASINA İLİŞKİN ÇABALARDIR.

4 YÖNETİM BAŞKALARINA İŞ GÖRDÜRME, BAŞKALARI ARACILIĞIYLA İŞ BAŞARMA VE AMAÇLARA ULAŞMADIR.

5 Yönetim BELİRLENEN AMAÇLARI GERÇEKLEŞTİRMEK İÇİN İNSANLARIN İŞBİRLİĞİNİ SAĞLAMA VE ONLARI BU AMACA DOĞRU YÜRÜTME İŞ VE ÇABALARININ TOPLAMIDIR. HERHANGİ BİR AMACA ETKİ VE VERİMLİ BİR ŞEKİLDE ULAŞMAK ÜZERE PLANLAMA, ÖRGÜTLEME, YÜRÜTME, KOORDİNASYON VE DENETİM İŞLEVLERİNİN YERİNE GETİRİLDİĞİ BİR SÜREÇTİR

6 TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
Planlama: geleceğe ilişkin gelişmelerin tahmin edilmesi işletme amaçlarının ve bu amaçlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi (hazırlık) Örgütleme: İşletme yapısının oluşturulması, işlerin ve çalışanların belirlenmesi amaçlara ulaşılacak ortamın oluşturulması(hazırlık) Yöneltme: grup halinde örgütü oluşturan çalışanlaı amaçlara ulaşma yolunda isteklendirme, yönlendirme ve harakete geçirme (uygulama) Koordinasyon: çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için butün faaliyetleri ve çalışanları uyumlaştırmak (uygulama) Denetleme : amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını veya ne ölçüde ulaşıldığının belirlenip ne ölçüde düzeltici tedbirlerin alınmasıdır(denetim)

7

8 YÖNETİM BECERİLERİ Teknik beceri: yöneticinin fonksiyonel uzmanlık alanını ifade eder Beşeri ilişkiler becerisi: üst kademeye doğru yükseldikçe teknik bilgi yerine başkalarının faaliyetlerini planlama yöneltme ve koordinasyon vb insan ilişkilerini ifade eder. Kavramsal beceri: yöneticinin, örgütü bir bütün olarak göreme, parçaları birleştirme yeteneği, analiz etme ve alternatifler arasından en iyisini seçme yeteneğini ifade eder.

9 YÖNETİM KADEMELERİ Tepe Yöneticiler Orta Kademe Yöneticiler
Alt Kademe Yöneticiler Yönetici Olmayan Personel

10 TEPE YÖNETİCİLER Yönetim kurulu başkanı Yönetim kurulu üyeleri
Genel müdür ve yardımcıları Genel koordinatör ve yardımcıları

11 ORTA KADEME YÖNETİCİLER
Bölüm veya departman yöneticileri Fabrika müdürü Daire başkanı Şube yöneticisi idare amiri

12 Alt kademe yöneticiler
Şef Amir Nezaretçi Ustabaşı Usta Baş kalfa

13 YÖNETİM SÜRECİ GENEL ÖZELLİKLERİ
Amaç gerçekleştirmeye yöneliktir. En az iki kişi olmalıdır. Beşeri ve maddi kaynakların kullanılmasını ve işbirliğini gerektirir. Yöneticinin verdiği kararları, uygulatabilecek kişisel otorite kurmasını zorunlu kılar.

14 YÖNETİM SÜRECİ GENEL ÖZELLİKLERİ
Yönetici ve yönetenler arasında uyum ve haberleşmeyi gerektirir. Bilgi, yetenek ve tecrübeye göre iş bölümü gerektirir. Eldeki kaynaklar ve zamanın ekonomik ve dikkatli şekilde kullanılmasını gerektirir. Rantabiliteyi gerektirir.

15 YÖNETİCİ ÖZELLİKLERİ Girişimcilik ruhuna sahiplik
Yönetsel etkinlik / Kendini yönetme Stratejik hareket / Küresel düşünme İletişim kurabilme Astları motive edebilme Planlama ve idare etme / Takım çalışması Koç’luk / Destekleyicilik / Mümkün kılıcılık / Kolaylaştırıcılık / Değişik rolleri üstlenme İnsanları tanıma insan sevgisi Objektiflik ve adil olabilme Mantıklı olma analiz ve sentez muhakeme gücü Teknik bilgi ve tecrübe Girişken dinamik ve azimli olailme Dış görünüşü Düşüncelerini açık ve net bir şekilde ifade edebilme Sorumluluk duygusuna sahip olabilme

16 YÖNETİCİ KAVRAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER
Yönetim işinin bünyesinin değişmesine paralel olarak 'yönetici' terimi yerine ,bu değişmeleri ve gelişmeleri daha iyi ifade ettiği düşünülen başka terimler kullanılmaya başlanmıştır. Yönetici terimi ve kavramının yerini almaya aday görünen bu kavramların başlıcaları şunlardır:Lider (Önder) , Koç (Coach) ,Kolaylaştırıcı (Facilitator), Mentor (Koruyucu), Mümkün Kılıcı (Enabler), Destekleyici (Sponsor).

17 Koç (öğretici) öğrenicinin yanındadır, fakat karışmaz, gözlem yapar ancak öğrenicinin tüm sorularını cevaplamaya hazırdır. Bir kavram olarak mentorluk eğitme, geliştirme, yetiştirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı kapsamaktadır.

18 Bir Yöneticide Bulunması Gereken Nitelikler(16 M Formülü)
1- Yönetici muteber(saygın ve güveniler) olmalıdır. 2- Yönetici mutedil (ölçülü ve ılımlı ) olmalıdır. 3- Yönetici murtezim (kararlı) olmalıdır. 4- Yönetici mutlif (bağışlayıcı) olmalıdır. 5- Yönetici muvakkit (zamanının iyi kullanan) olmalıdır. 6- Yönetici muvaffak (başarılı ) olmalıdır. 18

19 Bir Yöneticide Bulunması Gereken Nitelikler(16 M Formülü)
7- Yönetici muzaffer (her güçlüğün üstesinden gelen) olmalıdır. 8- Yönetici muceddit (yeniliğe açık) olmalıdır. 9- Yönetici müeyyid (disiplinli ve kuralları uygulayan) olmalıdır. 10- Yönetici müdebbir (tedbirli ve akılcı) olmalıdır. 11- Yönetici müteferrik (düşünce üreten) olmalıdır. 12- Yönetici müferrih (iyimser, rahatlatıcı ) olmalıdır. 19

20 Bir Yöneticide Bulunması Gereken Nitelikler(16 M Formülü)
13- Yönetici mültefit (gülergüz gösteren) olmalıdır. 14- Yönetici mümeyyiz (iyiyle kötüyü ayırabilen) olmalıdır. 15- Yönetici münevver (aydın ve çağdaş) olmalıdır. 16- Yönetici mümtaz (üstün nitelikli, seçkin) olmalıdır. Ahmet Vefik Paşa 20

21 PLANLAMA Amaçların ve bu amaçlara ulaşılması için yapılması gereken faaliyetlerin belirlenmesi sürecidir. Ne, ne zaman, nerede, nasıl, kim tarafından, ne sıklıkta ve neden yapılacak?

22 Planlama sürecinin evreleri
Ana ve alt amaçların belirlenmesi Stratejilerin belirlenmesi ve kaynak değerleme Alternatifleri karşılaştırma En uygun alternatiflerin seçilmesi

23 Örgütleme sürecinin evreleri
İşleri belirleme (iş analizi, iş tanımları, iş profilleri) İşgören belirleme ve atama (işgören seçimi ve yerleştirme) Yer, araç ve yöntem belirleme

24 ÖRGÜTLEME Planları uygulayacak bir organizasyon ve ortamın yaratılması
Kaynakların, amaçları gerçekleştirecek şekilde organize etme süreci Yetki, sorumluluk, iletişim ve kaynak belirleme süreci

25 Örgütleme ilkeleri Amaç birliği ilkesi: işletmenin her bölümü aynı amaçlara yönelmiş olmalı Yeterlilik ilkesi: amaçlar en az maliyetle gerçekleştirilmeli İş bölümü ve uzmanlaşma ilkesi: iş bölümü aynı emakle daha çok üretim sağlar uzmanlaşma ile cabalar en ekonomik hale gelir Görevlerin tanımı ilkesi: faaliyetler bölümlendirilip görevler tanımlanmalıdır Hiyerarşi ilkesi: ast üst ilişkileri iyi tanımlanmalıdır İstisna ilkesi: ast rutin işlerde karar lama yetkisini kullanmalı bunun dışındaki ilerde üste başvurmalıdır Emir komuta birliği ilkesi: her ast yanlızca bir üste bağlanmalıdır. Yöneltme birliği ilkesi: aynı amaca yönelik faaliyetler grubu belli bir plan dahlinde bir kişinin yönetimine verilmelidir Sorumluluk ilkesi: görevlendirilen astlardan görev konusuyla ilgili hesap sorulmalıdır Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi: yetki ve sorumluk bir birine denk olmalıdır yetkisiz kimse sorumlu tutulamaz ancak sorumsuz yetkide kötüye kullanılamaz Denge ilkesi: Örgüt çeşitli açılardan dengeli olmalıdır Esneklik Süreklilik: örgüte süreklilik kazandırılmalı görevleri devralcak kişiler yetiştirilmeli veya hazırlanmalı Liderliğin kolaylaştırılması: yetki dağıtımı sorumlu kimselerin yeöenltme işini kolaylaştırması

26 YÖNELTME Bireylerin planlarla uyum içinde çalışmalarını sağlama çabası
Örgütün amaçlarına ulaşması için bireylere iş verme, onlara yol gösterme faaliyeti İşletmenin amacına uygun sonuçların elde edilmesinde organize edilmiş kaynakların faaliyetlerinin uygulamaya konulabilmesi için gerekli ortamın yaratılması

27 YÖNELTME Emir ve talimat verme biçimi Liderlik Motivasyon
İletişim tarzı ve Örgüt iklimi ve kültürü

28 İyi bir emrin özellikleri
Açık, anlaşılır ve eksiksiz Yapılabilir Astın gücünü aşmayan Astın fikirlerini alan denetlenen

29 KOORDİNASYON İşbirliği sistem ve mekanizmasıdır.
İşletmenin düzenli ve sürekli çalışması için amaçlar, faaliyetler, organlar ve bireyler arasında uyum ve işbirliğinin sağlanması Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarı elde etmek için kurumun tüm faaliyetlerini uyumlulaştırmak (Fayol)

30 KOORDİNASYON Faaliyetleri aynı zamana getirmek
Faaliyetlerin birbirini desteklemesi Eylem birliği için çabaların sıralanması

31 Koordinasyon ilkeleri
Sorumlular arasında doğrudan görüşmelerle olmalı, Planlamada başlamalı, Sürekli olmalı, Bir sorunla ilgili tüm etkenlerin karşılıklı olarak birbirine olan etkileri dikkate alınmalı

32 Koordinasyon ilkeleri
İyi ve basit bir organizasyon Plan ve programlar uyumlu olmalı Gönüllü koord. Olmalı, İyi bir haberleşme düzeni olmalı

33 Haberleşme kanalları Dikey Yatay Çapraz Dışa dönük

34 DENETLEME Planlar ne derecede uygulandı? Ne yaptık? neredeyiz?
Düzeltici bir faaliyettir.

35 Denetleme sürecinin evreleri
Standartların belirlenmesi Fiili durumun saptanması Sapmaların belirlenmesi Düzeltici faaliyetlerin planlanması ve yapılması Son kontrol

36 Etkin denetimin ilkeleri
Amacın ve standartların belirli olması Çalışanlara feedback sağlaması Sapmaları hızlı göstermeli Esnek olmalı Kim, ne zaman, nasıl yapar sorularına cevap vermeli Ekonomik olmalı Düzeltici faaliyetin nasıl olacağını göstermeli

37 Denetim sistemleri Önleyici sistemler Uyarıcı sistemler İş tanımı
Performans standartları Plan Bütçe politikalar Uyarıcı sistemler

38 Denetim araçları Kişisel gözlem Başabaş analizi CPM PERT Raporlar
Bütçeler İstatistiki veriler

39 YÖNETİM ve ÖRGÜT TEORİLERİ
Klasik Örgüt Teorisi Neo – Klasik Örgüt Teorisi Çağdaş Örgüt Teorileri Modernizm – Postmodernizm – Modern Sonrası

40 KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ Otoriter özelliğe sahiptir
Görevlerde uzmanlaşma ve bölümlere ayrılma gerektirir Dikey süreçler = Dikey büyüme = Yetki ve sorumluluk devri, komuta birliği, rapor verme Görevsel süreçler = Yatay büyüme = Örgütün uzmanlaşmış kesimlere bölünmesi Yapı = Örgütü oluşturan çeşitli görevler arasında mantıklı ve duyarlı ilişki yaratma aracı Denetim Alanı = Yöneticinin etkin olarak denetleyebileceği ast sayısı

41 Klasik Yönetim Düşüncesinin Savundukları
Örgüt verimliliği, üretimin rasyonelliği ile ölçülür. İnsanlar rasyonel davranır. Örgüt üyeleri, üstlerinin rehberlikleri olmadan pozisyonlarının gerektirdiği ilişkileri yürütemezler. Görev sınırları belirlenmedikçe ve sınırlar içinde kalınmaya zorlanılmadıkça işgörenler yetkileri dışına çıkarlar. Faaliyetlerin, görevlerin önceden belirlenmesi ve düzenlenmesi mümükündür.

42 Klasik Yönetim Düşüncesinin Savundukları
Yönetim, işgörenlerin biçimsel faaliyetleri ile ilgilenir. Örgüt faaliyetlerinin yönetiminde, objektiflik esastır. Koordinasyon gönüllü değildir, üst kademece yönetilir. Yetki üst kademededir (yukarıdan aşağıya) Uzmanlaşma verimliliği arttırır, kontrolü kolaylaştırır. Yönetim fonksiyonları kişisel ve çevresel faktörlerden etkilenmez, evrenseldir.

43 Klasik Örgüt Teorisini oluşturan “ 3 ” yaklaşım
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı

44 1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Frederick Winslow Taylor 1911 İşletmenin biçimsel yapısını incelemektedir. Deneyime dayalı usuller yerine, her işin her öğesi için bilimsel metoda dayalı yöntem İşgörenlerin bilimsel olarak seçimi, gelişim için gerekli eğitim Bilimsel ilkelere uygun işi, yönetim kademeleri işgörenlerle yakın iş birliği kurarak sağlar İşgörenler ve yönetim arasında iş ve sorumluluk paylaşımı Örgüt Teorisine Katkıları İş dizaynı ve standartlaşma Fonksiyonel formenlik

45 Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Ana İlkeleri
Gelişigüzel çalışma değil bilim Başıbozukluk değil ahenk ve koordinasyon Kişisellik değil yardımlaşma Düşük verim değil maksimum Herkesin en üğt düzeyde verimliliği için eğitim geliştirme

46 İlkelerin İşe Aktarımı
Her iş, işi oluşturan unsurlara ayrılmalı Görevlerin her biri biçimsel açıdan incelenmeli İnceleme yapılırken görevlerin nasıl daha etkin yapılabileceği(metot), araç gereç ve zamanın nasıl kullanılacağı ve görevi yapanın davranışlarının araştırılarak belirlenmesi görev veya işlerin en iyi yapılma şekil belirlendikten sonra bunların zaman ve metot olarak standartlaştırılması standartları belli olan işleri yapacak fiziki ve zihni kabiliyeti yeterli olan kişilerin işe seçimi seçilen kişilerin uygun bir şekilde eğitilerek işi öngörülen şekilde yapmalarının sağlanması teşvik edici ücret sistemine geçilerek işgörenlerin ön görülen şekilde çalışmalarının finansal olarak desteklenmesi yönetimin sistemin işleyişini sürekli olarak denetlemesi ve aksaklıklar bilimsel olarak incelenmelidir.

47 2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
Henry Fayol 1916 Organizasyonun tamamını ele almaktadır. Her organizasyonda faaliyetler 6 grupta toplanır. Teknik faaliyetler Ticari faaliyetler Finansal faaliyetler Güvenlik faaliyetleri Muhasebe faaliyetleri Yönetim faaliyetleri

48 2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol’a göre ; Hiyerarşik yapıda aşağıya inildikçe teknik yeterlilik, yukarı çıkıldıkça yönetsel yetkinlilik artmaktadır. Prensipler (kural ve kaideler), her yönetici tarafından değişen şartlara uygun olarak ayarlanmaktadır.

49 2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol’a göre en fazla kullanım zorunluluğu olan prensipler ; Yetki ve sorumluluk / İnsiyatif kulanma Emir – Komuta / Hiyerarşi Merkezileşme / Yönetim birliği Örgüt amaçlarının bireysel amaçlardan üstünlüğü İş bölümü / Ücret ve ödül / Disiplin / Eşitlik Birlik ve beraberlik ruhu / Örgüte bağlılık

50 2. Yönetim Süreci Yaklaşımı Örgütleme İlkeleri
İş bölümü ve uzmanlaşma Bölümlere ayırma Emir komuta birliği Hiyeraraşik yapı Kontrol alanı Yetki ve sorumluluk denkliği, Amaç birliği Yetki devri

51 3. Bürokrasi Yaklaşımının Ana Fikirleri
Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayalı iş bölümü Açık ve net bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik yapı İlke ve yöntemler( herkademede işlerin nasıl yapılacağına dair ilke ve yöntemler) Gayri şahsi ilişkiler( işgörenin sadece iş le ilgili davranış sergilemesi) Teknik yetenek esasına dayalı personel seçimi ve terfi sistemi Yasal yetkinin uygulanması (organizasyon birimlerini yasal yetkiyle birbirine bağlanması)

52 3. Bürokrasi Yaklaşımı Max Weber
Akılcı kural va kaidelere dayanan bir modeldir. Bürokrasinin özellikleri : Tüm faaliyetler, görevler önceden belirlenmiş ve yazılı olarak bildirilen (yönetmelik ve tüzüklere göre)biçimsel görevlerle dağıtılmıştır. Yetkiler açıkça belirlenmiştir. Keyfi yetki yoktur. Akılcı ücretlendirme, cezalar ve ödüllendirmeler kademeli olarak açıklanmıştır. İşe göre işgören seçme Her ast, bağlı olduğu üstçe denetlenmektedir. İlişkiler ispat amacıyla yazılı haberleşmeye dayandırılmaktadır. Emir altındaki kişiler ve araçlar özel işler için kullanılamaz.

53 Klasik Örgüt Teorisine Yöneltilen Eleştiriler
Birey kişiliği, doğal gruplar, örgüt içi çatışma, ve karar verme büyük ölçüde ihmal edilmiştir. Dar ve sınırlı, mekanik ve bürokratik özelliğe sahiptir.

54 NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ
Klasik teorinin, sadece maddi unsurlara dayanarak beşeri faktörleri göz ardı ederek organizasyonu açıklamasına tepki olarak Neo Klasik teori geliştirilmiştir. Neo Klasik = Klasik + ( bireysel davranış + doğal grup etkisi )

55 Neo-Klasik Teoriyi Oluşturan Yaklaşımlar
Hawthorne Araştırmaları – Elton Mayo Tavistock Enstitüsü Araştırması Douglas Mc Gregor’un X ve Y Kuramı Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramı 5. Likert Sistem 1-4 modeli

56 Hawthorne Araştırmaları Elton Mayo
Teknik ve fiziksel koşullar kontrol edildiğinde ve değişiklik olmadığı durumlarda dahi verimlilik artışının devamlı olma nedenleri : Grup Oluşturma Arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlülüğü Üstlerin astlar üstündeki güvene dayalı iyi yaklaşımları

57 Tavistock Enstitüsü Araştırması
Ortak paylaşımları olan informal grubun oluşturulmasına engel olan teknolojik gelişme ve yöntem değişiklikleri, yönetsel yönden bir çok psikolojik sorunları beraberinde getirmektedir.

58 Douglas Mc Gregor – X/Y Kuramı
Klasik yönetim tasvirine uygun X Kuramı Beşeri ilişkiler kuramına uygun Y Kuramı İş, başarı kaynağıdır Sıkı denetim ve ceza, kişiyi örgütsel amaçlara yöneltmez Elverişli koşullar altında, normal insan sorumluluk altına girer ve hatta onu arar

59 Douglas Mc Gregor – X/Y Kuramı
X teorisi 1-Tipik olarak insan çalışmaktan hoşlanmaz ve mümkün olduğunca işten kaçar 2- Tipik olarak insan sorumluluktan kaçar işe karşı arzusuzdur ve güvenliğini herşeyin üstünde tutar 3- İnsan iş yaptırmak için onu zorlamak sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir. Y teorisi 1 - Çalışma insan için bir oyun ve dinlenme kaynağıdır 2- İnsan tipik olarak tembel değildir. Gerekli ortamın sağlanmasıyla çalışmak zevkli hale getirilebilir. Bazı insanların tembellik davranışı göstermesi geçmişteki tecrübelerin bir sonucudur. 3-Tipik olarak insan gerekli koşullar sağlandığında daha fazla öğrenmek ister ve daha fazla sorumluluk üstlenir 4 insan kendini kontrol ederek organizasyonun amaçlarına katkıda bulunabilir

60 Olgunlaşma Kuramı Chris Argyris
İşletme için faydalı olunacağına inanılan işgören olgunlaşması; ancak işgörene çeşitli nedenlerle işlerinde yükselme ve serbest yetki kullanımı verilerek sağlanabilir. Ancak bu yetki ve sorumluluk örgüt yapısı gereği sıkıca kontrol edilir. Bu da astları üstlere bağımlı hale getirir.

61 Olgunlaşma Kuramı Modelinin Özellikleri Chris Argyris
*Olgun olmayanın özellikleri *olgun olanın özellikleri Pasif Aktif Bagımlılık Bağımsızlık Sınırlı davranış gösterme Değişik davranış gösterebilme Yüzeysel ilgi Derin ilgi Kısa dönemli bakış açısı uzun dönemli bakış açısı Astlık durumu Üstlük durumu Kendi duyarlılığından yoksun Kendine duyarlı olma

62 Rensis Likert Sistem 1 Sistem 4 Modeli
İŞ MERKEZLİ LİDERLİK İŞGÖREN MERKEZLİ LİDERLİK Likert’in Lider Davranışlarını Ele Alış Biçimi Sistem 1: Sömürücü-Otoriter Liderlik Sistem 2: Yardımsever-Otoriter Liderlik Sistem 3: Danışmalı Liderlik Sistem 4: Katılımcı-Grup Liderliği

63 NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ
İş Bölümü : Uzmanlaşmanın yarattığı tek düzelik ve yorgunluk için iş bölümü çalışmaları yapılmıştır. Dikey-Yatay Bölünme : Bölünme ile oluşan gruplaşmış organizasyonun başarısı bölümleri temsil eden beşeri unsurun yetenek ve davranışlarıyla ilgilidir. Denetim Alanı : Alanın genişliği yetenek, denetlenecek insanlar ve görevlerin çeşitliliği ve iletişim etkinliğinden oluşmaktadır.

64 NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ
Yapı : Yapı ne kadar hesaplanarak oluşturulmaya çalışılsada anlaşmazlıklar kaçınılmazdır. Bu sebeple neo-klasikçiler astların yönetim ve kararlara katılmasını, iyi haberleşme ağı gerekliliğini, insana değer verilmesini ve motivasyonu arttırıcı çabalara geçilmesini savunmuşlardır.

65 Neo-Klasik Yönetim Düşüncesi
İnsan faktörü, örgüt işleyişi üzerindeki etkisi dolayısıyla incelenmiştir. Beşeri ilişkiler dikkate alınmıştır. Örgütün biçimsel yapısının yanında sosyal yapısının bulunduğu kabul edilmiştir. Hatası : İş görenlerin gereğinden fazla güdülenmeleri kendi başlarına birer varlık oldukları düşüncesinden kurtulamamalarına sebep olmuştur.

66 ÇAĞDAŞ ÖRGÜT TEORİLERİ
Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Organizasyon ve Teknoloji İlişkisi Woodwart Araştırması Aston Grubu Araştırması Tavistock Enstitüsü Çalışmaları (İngiliz Kömür Madeni) Charles Perrow Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflaması Organizasyon ve Çevre İlişkisi Burns ve Stalker Araştırması Lawrence - Lorsch Araştırması Robert Duncan Araştırması Organizasyon ve Strateji İlişkisi

67 Sistem Yaklaşımı Kapalı Sistem
Kendi kendine yeten ve çevresinden ayrılmış bir yapısal özellik gösterir. Bütün kapalı sistemler bozulmaya, etkinsizliğe ve dağılmaya eğilimlidir.

68 Sistem Yaklaşımı Açık Sistem
Sistem ile çevre arasında enerji, bilgi, materyal alışverişi olan sistemdir. Öngörülen çıktılarla elde edilen çıktılar arasında farklılık varsa, bu farklılık girdilerde değişiklik yapılarak giderilir.

69 Açık Sistem Özellikleri
Dışarıdan veya diğer sistemlerden bilgi, enerji, madde veya malzeme alırlar. Dışarıdan aldıkları bu girdileri dönüşüm süreci yoluyla amaçları doğrultusunda işleme tabi tutarlar. Bu çıktılar yeni girdiler oluşturabileceği gibi mal veya hizmet şeklinde de olabilirler. Feed-back yardımıyla faaliyetlerini kontrol ederler. Dış çevre değişikliklerine karşı iç değişiklik yaparak dinamik denge oluştururlar. Entropi vardır ve buna dışarıdan bilgi, enerji ve materyal alarak karşı koyarlar.

70 Sistem Yaklaşımı-Yönetim-Yönetici
Örgüt faaliyetlerinin geliştirilmesi için iç ve dış çevre faktörleri bir bütün olarak değerlendirilmelidir. Yönetici, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemleri ve çevre şartlarını da dikkate almaktadır. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir. Yönetici örgüt yapısını, alt sistemlerin amaçları ile uyumlu kurma imkanına kavuşmuştur. Yönetici alt sistemleri değerlerken bunların üst sisteme yaptığı katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur.

71 Sistem Yaklaşımının Yararları
Örgüt birimleri arasında işbirliği ve koordinasyon sağlar. Örgüt bütününe, değişime ve içinde bulunulan çevreye önem vererek örgütsel çalışmalara daha gerçekçi bir bakış getirmiştir. Personelle örgüt birbirini tamamlayan unsurlar olarak görülmüştür. Kompleks hale gelen örgütlerin incelenmesini ve çözümlenmesini daha kolay hale getirmiştir. Alt sistemler arasında uyumlu çalışmayı sağlar. Sosyolojik yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunmaktadır.

72 Sistem Yaklaşımına Yöneltilen Eleştiriler
Teori oluşturmaktan ziyade kavramsal çerçeve üzerinde yoğunlaşması, Ve bu kavramların yetersiz ve kısıtlı olması, Çok iyi yönetici kavramını ve bu yöneticiler arasındaki ekip çalışmasını zorunlu kılmaktadır.

73 Durumsallık Yaklaşımı
Organizasyonla ilgili her şeyin “koşullara bağlı” olduğu fikri esastır. Organizasyon yapısı içsel ve dışsal koşulların ilişkisine göre şekil alır. Her yer ve koşulda tek bir en iyi organizasyon yoktur. “En iyi” durumdan duruma değişecektir. Organizasyonu sistem olarak ele alır. Şekil a Koşullar ile yönetimin kararları yani yönetim organizasyon arasındaki ilişki dikkate alınır. Durum ve koşullara göre hangi ilke ve koşullara ne zaman-nasıl uyulması gerektiği bellidir.

74 Organizasyonu etkileyen içsel ve dışsal faktörler
Müşteriler Pazar Koşulları Rekabet Devlet Sosyo-Kültürel Koşullar Yapılacak İş Personel Niteliği Kullanılan Teknoloji Amaçlar Misyon/Vizyon İçsel Faktörler Organizasyon Yapısı

75 Organizasyon ve Teknoloji
Her yeni teknolojik gelişme toplumda bir seri değişikliğe sebep olmaktadır. “Değişim” e uymanın yarattığı sorunlar, değişime direnç, hızlı değişim gibi konular hemen her kişi ve kuruluşun günlük yaşamına girmiştir.

76 Teknoloji bir organizasyonda ;
Kişileri Grupları Örgütsel ilişkileri Yönetim tekniklerini etkileyecektir. Teknoloji kompleks hale geldikçe organizasyon üzerindeki etkileride o derece çapraşık olur.

77 Teknoloji Tanım : Input Teknik araçlar Output Teknik Araçlar :
Fiziksel Araçlar : Makine, teçhizat, donanım Fikirsel Ararçlar : Çeşitli modeller, programlar, kavramlar

78 WOODWARD Araştırması Pazar payı, bu paydaki değişmeler, karlılık, sermaye yatırımları, firmaların ünü ve personelin tutumu gibi kriterler işletmenin başarı ölçüsü olarak kullanılmıştır. Buna göre işletmeler ; Ortalama üstü Ortalama Ortalama altı olarak 3 grupta toplanmıştır.

79 Teknoloji dikkat çekiyor !!!
Bazı işletmeler basit ve fazla çapraşık olmayan metot ve süreçleri Bazıları ise son derece kompleks faaliyetler, alet ve teçhizat topluluklarını input larında kullanmaktadırlar.

80 Birim / Kitle / Süreç Üretimleri
Birim üretim : Müşteri spesifikasyonlarına göre imalat vardır. Faaliyetler arka arkaya tekrarlanmaz. Teçhizat kullanımı her siparişte değişir. Standartlaşma hemen hemen yoktur. Kitle üretimi : Output büyük partiler halinde ve standart olarak üretilir. Süreçteki faaliyetler ve teçhizat az tekrarlanan türdendir. Süreç üretimi : Teknoloji daha gelişmiş ve output tamamen standarttır. Süreçteki faaliyetler, teçhizat tamamen belli ve tekrarlanan cinstendir.

81 Woodward Birim teknolojide ; küçük samimi grupların varlığının katılımı yüksek, katılığı az, müsaade edici bir ortam yani “Organik” bir ortam oluşturduğu sonucuna varmıştır. Birim teknoloji kullanan, en başarılı olan organizasyonların organik bir yapıya sahip olduklarını belirlemiştir.

82 Woodward Kitle üretim : Görevler belirli, emir-komuta-kurmay çatışması var, endüstriyel ilişkiler genelde iyi değil. Yani mekanik bir yapı hakim olduğundan en başarısız organizasyon yapısıdır. Süreç teknoloji = Birim teknoloji

83 ASTON Grubu Araştırması
Organizasyon yapıları ; Organizasyonun amaçları Kaynakları Kullandığı teknoloji Çevre ile ilişkisi Sahiplik durumu gibi faktörlerden etkilenmektedir. Üç ana değişken üzerinde durmuştur: Faaliyetlerin yapılandırılması Otorite yoğunlaşması (Karar verme yetkisi) İş akışının kontrolü Organizasyon büyüklüğü arttıkça, organizasyonda ihtisaslaşma ve formalleşmenin arttığı belirlenmiştir.

84 TAVISTOCK Enstitüsü Çalışmaları (Kömür Madeni)
II. Dünya savaşından sonra İngiltere de kömür madenlerinde ki kömür çıkarmada yapılan teknolojik değişmelerin organizasyon yapısı ve işleyişi üzerindeki etkileri ararştırma konusudur.

85 Kömür Madeni Sosyo-Teknik Sistem
Madende 2 veya 4 kişilik gruplar halinde çalışılmakta Kömür elle kazılmakta Küçük gruplar oluşturulmakta Yüz-yüze temas edilebilmekte Üretim miktarı kendi kararlarına bağlı olmakta Kendi aralarında iş bölümü yapılabilmekte Çeşitli konularda birbirlerine yardım etmektedirler

86 Üretimi arttırmak, kömür kazılarını rasyonelleştirmek amacı ile ;
Kazma işi makinelere devredildi Koridor halinde kazma işine geçildi Kömür yürüyen bantlarla taşınmaya başlandı Kitle üretimi teknolojisine geçiş yapıldı İşçilerin kazı yeteneği önemini kaybetti Küçük gruplar parçalanmış, fiziksel olarak birbirlerinden ayrılmışlar, dayanışma ortamı kaybolmuştur. Üretimle ilgili kararlar yöneticilere geçmiştir

87 CHARLES PERROW – Rutin/Rutin olmayan iş
Uygulamalı olmayıp, teorik niteliklidir. Rutin İş : İşleri yapmak için tam olarak bilinen tekniklerin olduğu, bu tekniklerin aynı tür inputlara uygulandığı, metot ve teknikler konusunda belirsizliğin az olduğu durumları ifade eder. Rutin Olmayan İş : Pek az bilinen teknik ve metodun bulunduğu, mevcut teknik ve metodların başarılı olup olmayacağının belirsiz olduğu, yapılacak pek çok işin olduğu, input ların standart olmadığı durumları ifade eder.

88 Rutin-Rutin Olmayan İşler
İşlerin çeşitliliği AZ ÇOK ÇOK istisna az) (istisna çok) Araştırma (programlanamayan RUTİN İhtiyacı işler) SANAT OLMAYAN AZ (programlanabilir RUTİN MÜHENDİSLİK işler)

89 Rutin-Rutin Olmayan İşler
Kare 2 : Çeşitli sorunlarla karşılaşan, bu sorunları çözmek için hazır teknik ve metotlara sahip olmayan, araştırma ihtiyacı yüksek olan, organik organizasyon yapısı Kare 3 : İşlerin çeşitliliğinin az olduğu ve bu işlerin nasıl yapılacağı konusunda belirli tekniklerin mevcut olduğu mekanik organizasyon yapısıdır. Kare 1 – 4 : 2 ve 3’ün temsil ettiği uçlar arasında kalmakta mekanik ve organik yapı karışımı bir organizasyon yapısı uygun olmaktadır.

90 Genel Sonuç Organizasyon yapısının dizaynında ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçlerin etkinliğinde , kullanılan teknolojinin rolü önemlidir. Kullanılan teknoloji türüne göre değişik organizasyon yapısı uygun olacaktır.

91 Organizasyon ve Çevre Durumsallık yaklaşımı organizasyonları birer “açık sistem” olarak ele aldığından, sorun çevresel koşulların bu açık sistemi nasıl etkilediği sorunu olmaktadır.

92 Çevre Koşullarının Organizasyona Etkisi
Ana Fikir : Değişik çevresel koşullarda en uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini belirlemektir. ÇEVRE KOŞULLARI ORGANİZASYON YAPI ve İŞLEYİŞİ ORGANİZASYONUN ETKİNLİĞİ

93 BURNS – STALKER Çalışması
İçerisinde Suni İpek işletmesi, Mühendislik işletmesi bulunan 20 işletme incelenmiştir. Bu araştırmada hiç bir ölçme yapılmamış, araştırma metodu olarak ayrıntılı mülakat kullanılmıştır. İşletme tepe yöneticileri olmak üzere pek çok yönetici mülakata tabi tutulmuş Çeşitli alanlarda gözlemler yapılmış Davranışları etkileyen ilke ve yöntemler belirlenmiştir.

94 Burns & Stalker “Çevre” unsurunu, teknoloji ve pazardaki değişme hızına göre incelemiştir. Organizasyon yapılarını “mekanik” ve “organik” olmak üzere iki grupta sınıflandırmıştır. Çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun organizasyon yapısı “mekanik organizasyon”dur. Çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı “organik organizasyon”dur.

95 Genel Sonuç Organizasyon yapısı ile organizasyonda kullanılan süreçler çevre koşullarına bağlı olarak ele alınırsa, “en iyi” sayılacak organizasyon yapısına ulaşmak için izlenecek bir prensip yoktur. Çevre koşullarının özelliklerine göre uygun olan organizasyon yapısı (mekanik veya organik organizasyon yapısı) değişecektir.

96 LAWRENCE – LORSCH Çalışması
Değişik çevre koşulları altında hangi tür organizasyon yapıları daha etkindir?

97 Bu araştırmada 3 önemli kavram kullanılmıştır :
Farklılaşma : Birimler arasındaki formal yapı farklılığı ile, bu birimlerde çalışanların zihni ve hissel yönelimlerindeki farklılıktır. Koordinasyon : Birimler arasındaki yardımlaşmanın durum ve kalitesi ile bunun nasıl sağlandığıdır. Çevre ve Belirsizlik : Koşullardaki zaman içinde değişme Belirli zamandaki koşullar hakkında bilgi elde etmedeki belirlilik derecesi Çeşitli kararların sonuçları hakkında feedback elde etmekte geçen süre

98 Hipotez Değişme hızı yüksek, bilgi alma konusunda belirsizlik bulunan ve feedback süresi uzun olan bir ortamda faaliyet gösteren organizasyonların farklılaşma derecesi yüksek olacaktır. Farklılaşma yüksek olduğu ölçüde, bütünleşme ihtiyacı da yüksek olacak ve bunu başarmak güç olacaktır.

99 Sonuç Bir organizasyon biriminin iç yapısı (farklılaşma ve koordinasyon), ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır. Dinamik, değişken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaşmış ve koordineleşmiş olması uygundur. Birimlerde koordinasyon araçları kullanılır. Durgun ve belirli bir ortamda, organizasyon birimlerinde fazla farklılaştırmaya gerek yoktur. Birimlerde, bilinen araçlar (formel yapı, ilke, prensip ve yöntemler, plan ve bütçeler) koordinasyonu sağlamada yeterli olacaktır.

100 ROBERT DUNCAN Araştırması
Çevreyi ; basit-karmaşık ve statik-dinamik (durgun-değişken) boyutları ile ele almıştır.

101 Basit-Karmaşık / Statik-Dinamik
Basit Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı faktörlerin azlığını ve birbirine benzemesini ifade eder. Karmaşık Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı faktörlerin sayısının çoğaldığını ve birbirinden farklılaştığını ifade eder. Statik Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı çevresel faktörlerin zaman içinde değişmediğini ifade eder. Dinamik Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı çevresel faktörlerin zaman içinde niteliğinin değiştiğini ve yeni faktörlerin ortaya çıkmasını ifade eder.

102 DUNCAN Matriksi Basit Karmaşık Statik Az algılanan belirsizlik I
Oldukça az algılanan belirsizlik II Dinamik Oldukça yüksek algılanan belirsizlik III Yüksek algılanan belirsizlik IV

103 Belirsizlik tanımı üç unsuru kapsamaktadır :
Belirli bir karar konusunda ilgili çevresel faktörlerin neler olduğunun tam olarak bilinmemesi Kararın yanlış olması halinde sonuçların ne olacağının tam olarak bilinmemesi Çevresel faktörlerin, kararların başarı ve başarısızlığını hangi ihtimalle etkileyeceklerinin saptanmasında güçlük

104 Sonuç Bir organizasyonun etkinliği, kullandığı karar mekanizmaları ile karar organlarının yapısına, çevresel unsurların özelliklerine uygun olmasına bağlıdır.

105 Organizasyon ve Strateji
1970 – 1980 “ Strateji Çağı ” Strateji : Amaçları başarmak için üst düzey yöneticinin gösterdiği davranış

106 Vurgulanan : Örgütün birden çok stratejisi olabileceği gibi, birimlerin her birinin de farklı stratejileri olabileceği, hatta bunlar arasında çelişkiler bulunabileceğidir. Savunulan : Stratejilerin, örgütü teknoloji ve çevreye nazaran daha çok etkilediği; örgütü etkileyen unsurun teknoloji değil teknolojinin nasıl kullanıldığıdır. Çünkü teknolojinin seçimi ve kullanımı örgütün stratejisi ile ilişkilidir.

107 CHANDLER Stratejideki değişikliklerin çevresel değişiklikler sonucunda ortaya çıkan gelişme fırsatlarının bilincine varılmasının bir sonucu ve bu değişimlere gösterilen yaratıcı ve değişimci tepkiler olarak görülmektedir.

108 Modernizm – Postmodernizm – Modern Sonrası
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı – Total Quality Management Öz Yetenek – Core Competence Dış Kaynaklardan Yararlanma – Outsourcing Değişim Mühendisliği – Business Process Reengineering İşletmelerarası Karşılaştırma – Benchmarking Personeli Güçlendirme – Empowerment Stratejik Ortaklıklar – Strategic Alliances Küçülme – Downsizing Öğrenen Organizasyon – Learning Organizations Sanal Organizasyonlar – Virtual Organizations Yönetişim=Kurumsal Yönetim – Corporate Governance

109 TKY 1950 ve 1960 yıllarında Kaon Ishıkawa başta olmak üzere çeşitli kişilerin yapmış oldukları çalışmalar, globalleşme olarak tarif edilen ortamın ortaya çıkması ile kalite konusunu istatistik uygulamalardan ibaret olmaktan çıkarmış, tüm işletme faaliyetlerine yön veren ve tüm işletme çalışanlarının sorumluluğu haline getirmiştir. Teknik Felsefe

110 Kalite Çemberi K.Ishıkawa tarafından geliştirilmiştir. Amaç katılımın ve kalitenin tüm çalışanlara yayılmasını sağlamaktır. Böylece kalite olayı istatistik uygulama olmaktan çıkmış, hedef ve strateji belirlemeden organizasyon yapısı belirlemeye; çalışan davranışlarını belirlemekten iş yapma usullerini belirlemeye kadar geniş bir alanda etkili olan bir “felsefeye” dönüşmüştür.

111 Kalite Belgelenmesi Yönetim felsefesi haline gelen kalite için, uygulamada işletmelere rehberlik yapmak üzere bir takım standart ve klavuzlar geliştirilmiştir. Bir takım kuruluşlar işletmelerin bu standartlara ulaşıp ulaşmadığını belgelemeye yarayan sertifikalar vermeye başlamışlardır. Ne yapmalı? Nasıl yapmalı?

112 Belgeler Cenevre Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ıso),1992,ISO Standartları ISO 9000 : İşletmenin iç bünyesindeki faaliyetlerde yapması gereken tariflerin kademeler itibariyle yer aldığı belgedir. ISO : İşletmelerin çevreleri ile ilişkilerinde tarif geliştirmeleri gereken noktaları içeren belge SA 8000 : Sosyal sorumluk standartlarıdır. İşletmeler kandi bünyelerindeki personel uygulamalarını bu belgeye göre yürütürler.

113 Öz Yetenek Tanım : Bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolay taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade eder. İşletmeler, bu öz yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetlerini işletme bünyesinde yürütmeli, diğer tüm işleri outsourcing’e tabi tutmalıdır. Bu, organizasyon yapısını yalınlaştıracak ve üst yönetime stratejik konularda düşünmesi için daha fazla vakit bulmasını sağlayacaktır. Yani işletmeleri iyi bildikleri işi yapmaya, diğer firmalardan iyi bilir hale gelmeye, sürekli yenilik yapmaya odaklanmaya sevk edecektir.

114 Outsourcing Bilgi çağı yönetim uygulamalarından biri “partnership” (ortaklıklar) bir diğeri de “outsourcing” (dış kaynaklardan yararlanma) dır. Ortaklık, hukuki anlamda değildir. Değişik mekanlardaki işletmelerin bir malın üretiminin çeşitli safhalarında birbirini tamamlayıcı şekilde ve sürekli olarak işbirliği yapmalarıdır.

115 Outsourcing İşletmeler outsourcing yaparak ;
Kaynak tasarrufu sağlamaktalar Yalın hale gelmekteler Kendilerinin çok iyi bildikleri iş üzerinde yoğunlaşma fırsatı bulmaktalar.

116 Değişim Mühendisliği Müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır.

117 Özellikleri Değişik nitelikli işler tek bir iş grubu içinde birleştirilebilir. İşi yapanlar karar verici hale gelir. İşlerin yapılma sırası suni zorlamadan çok kendi tabii sırasını izler Süreçlerin değişik yapılma usulleri olabilir. İşin üst kademe tarafından kontrolü minimuma indirilmiştir. Birbirini başka bir şekilde tekrarlayan, katma değer yaratmayan işler minimuma indirilmiştir. Melez ve merkezkaç organizasyon yapısı egemendir.

118 Benchmarking İşletmenin, kendi faaliyetlerinin çeşitli yönlerini veya ulaştığı sonuçları, belirli oranlar içinde başka işletmelerle, endüstri dalı ortalamaları ile, işletmenin önceki yıl değerleri ile karşılaştırmasıdır. Kıyaslama yapılacak işletme o endüstri dalındaki en başarılı işletme olmalıdır. Her işletme, tamamen farklı dalda çalışan başka işletmeden çok şey öğrenebilir. Bu karşılaştırma ve kıyaslama işlemleri müşteri tatmini ve kalite arttırımı için sistemli şekilde yapılmalıdır.

119 Kıyaslama süreci safhaları :
Kıyaslama konularının belirlenmesi Kıyaslama yapılacak işletmelerin belirlenmesi Data toplama yöntemini belirlemek ve data toplamak Kıyaslama yapmak ve farkları bulmak Performans hedefi belirlemek ve uygulama planı hazırlamak Uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak

120 Personeli Güçlendirme
Çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, insiyatif kullanarak harekete geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamalar ve koşullardır.

121 Güçlendirmeyi ortaya çıkaran başlıca nedenler :
Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme zorunluluğu Eğitim düzeyi ve bekleyişleri yükselen personel yapısı Organizasyonlarda artan demokratikleşme eğilimi Bilgi ve insanın, önemli bir rekabet avantajı sağlaması Organizasyonlarda hiyerarşiye dayalı komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması Globalleşen ve sürekli değişen bir dış çevrenin oluşması

122 Güçlendirmenin başarı koşulları
Bilgi ve enformasyonun paylaşılması Çalışanlara, kendilerini geliştirmelerini sağlayacak eğitim imkanı verilmeli ve ortam yaratılmalı Çalışana, kullanması gereken kaynakların verilmesi Performans değerleme, geribesleme ve olumlu pekiştiricinin gerekliliği

123 Stratejik Ortaklıklar
Global rekabetin artması ile birlikte, başka işletmelerle dayanışma ve işbirliği içine girme, stratejik birlikler oluşturma gayretleri de artmıştır. Çünkü işletmeler, global rekabet için gerekli bilgi ve diğer kaynaklara tek başlarına sahip değillerdir.

124 Küçülme Bir organizasyonun küçülmesi, işletme yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri ve iş ve süreçleri azaltmaktır. Organizasyonun iç faaliyetleri azaltılmakta fakat outsourcing arttırılarak daha fazla iş yapılabilmekte ve finansal sonuçları büyütmek imkanı doğmaktadır.

125 Küçülme Amaçları Maliyetleri düşürmek Karar sürecini hızlandırmak
Rakiplere daha kısa sürede cevap verebilmek İletişimdeki bozulmaları azaltmak Müşteri odaklı olmak Güçlendirmeyi hızlandırmak Verimliliği arttırmak Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak Sinerjiyi arttırmak Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek

126 Öğrenen Organizasyonlar
Organizasyonlarda öğrenme : Organizasyon içinde çeşitli düzeylerde öğrenme olayının gerçekleştiği süreç Öğrenen organizasyon : Organizasyonun öğrenme süreci sonucunda ortaya çıkan yapı

127 Öğrenen organizasyon özellikleri
Sistematik sorun çözme Yeni yaklaşımları deneme Geçmiş deneyimlerden öğrenme Bu işi en iyi yapanların tecrübelerinden ve başkalarından öğrenmek Bilginin hızla ve etkin bir şekilde kullanılması

128 Sonuç Öğrenen organizasyon, tüm organizasyon çalışanlarının çevrelerinden, geçmiş deneyimlerden ve araştırma yolu ile yeni fikirler üretmeleri, yeni iş yapma usulleri ve yeni ürünler geliştirerek organizasyonun rekabet gücünü arttırmalarına dayanmaktadır.

129 Sanal Organizasyonlar
Çalışanların belli bir yerde toplanmadığı, değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanakları ile sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir organizasyon gibi müşterilerine mal veya hizmet sunan bir organizasyondur.

130 Sanal organizasyonlar ağ(web) yapısı içinde yer alırlar
Sanal organizasyonlar ağ(web) yapısı içinde yer alırlar. Organizasyonlar öz yeteneklerine göre ağ içinde varlık göstermektedirler. Yeni işletmeler ağa girebildikleri gibi, öz yeteneğini kaybeden işletmeler ise ağdan çıkmaktadırlar. Yani dinamik bir özellik mevcuttur.

131 Özellikleri Değişik organizasyonlar, sahip oldukları bilgi ve uzmanlıkları ortak amaç doğrultusunda kullanmak için iletişim teknolojisi ile birbirlerine bağlanmışlardır. Uyum yetenekleri yüksektir. Müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede cevap verecek tarzda çalışırlar. Örgütsel ünvanlar önemini kaybetmiştir. Sanallık, işletmeleri içi boşalan kuruluşlar haline getirmiştir.

132 Yönetişim İşletmelerin, devlete, hissedarlara, müşterilerine, çalışanlarına ve kreditörlere karşı şeffaf olmasına, işletmenin gerçek durumunu yansıtmasına, bu konuda etik ilkelerine uymasına ve sorumlu davranmasına dayanmaktadır.

133 Günümüz Yönetim Modelleri
Öğrenen Organizasyon Personel Yönetimi Performans Yönetimi Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi Kriz ve Stres Yönetimi Çatışma Yönetimi Bilgi Yönetimi Motivasyon İnovasyon

134 Öğrenen Organizasyon Örgütlerde Öğrenme : Kıyaslama yoluyla öğrenme
Stratejik birleşme yoluyla öğrenme

135 Kıyaslama Yoluyla Öğrenme
İç kıyaslama Rekabetçi kıyaslama Rekabet dışı kıyaslama Türdeş kıyaslama

136 Stratejik Birleşme Yoluyla Öğrenme
İki veya daha fazla şirketin belirli stratejik amaç çerçevesinde işbirliği yapmak için biraraya gelmeleriyle oluşan anlaşmalardır. Bu uygulamalardan biri Joint Venture dir.

137 Öğrenen Organizasyonun Temel Yapı Taşlarının Oluşturulması
Sistematik problem çözme Yeni yaklaşımları deneme Kendi tecrübelerinden ve geçmişten öğrenme Başkalarının tecrübelerinden öğrenme Bilgiyi tüm organizasyona aktarma

138 Öğrenmenin Ölçülmesi Çalışanlarının tatmininin ölçülmesi
Çalışanların kalıcılığının – sürekliliğinin ölçülmesi Çalışanların üretkenliğinin – performansının ve verimliliğinin ölçülmesi Bir şeyi ölçemiyorsanız, anlayamazsınız. Anlayamazsanız, kontrol edemezsiniz. Kontrol edemezseniz, geliştiremezsiniz. Harrington

139 Öğrenen Organizasyon Yoluyla Rekabet Üstünlüğünün Sağlanması
Maliyet liderliği stratejileri Farklılaştırma stratejileri Odaklaşma stratejileri Hızlı cevap verme stratejileri

140 YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN GELİŞİMİ
İNSAN İLİŞKİLERİ KLASİK SİSTEM DURUMSAL YAKLAŞIMLAR Amaçlar üzerinde odaklaşma. Hiyerarşik yönetim. Teknik İş Bölümü İşin sosyal boyutu İnformal grup Liderlik ve davranış Klasik ve insan İlişkileri yaklaşımlarına dayanır. Örgüt çevresi ile bir bütündür. Sosyo-teknik temelidir. En iyi örgüt yapısı yoktur. Örgüt yapısı ve başarısı Farklı durum ve Değişkenlere bağlıdır.