Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1."— Sunum transkripti:

1 Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1

2 Chapter 11 Liderlik 11-2 Essentials of Organizational Behavior, 11/e Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge

3 Ö ğ renme hedefleri. Bu bölümü okuduktan sonra; Liderli ğ i tanımlamak ve yönetim ile liderli ğ i karşılaştırmak. 2. Liderli ğ in özellik teorilerinin sonuçalrını özetlemek. 3. Liderlik durumsallık teorilerini destek seviyelerine göre de ğ erlendirmek. 4. Karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik ve authentic liderli ğ i karşılaştırmak. 5. Lideli ğ in etkili ğ ine olan engeller. 6. Krizmatik liderlik ve dönüşümcü liderli ğ in kültürler arası fsarkı.

4 Liderlik vs. Yönetim  De ğ işimle baş etme  Vizyonlu yönlendirme  Zorlukları aşmak ve vizyonu tamamlamak için çalışanlara ilham vermek ve kaynakları hizaya sokmak  Karmaşa ile baş etme (Kotter, 1990)  Düzen ve tutarlılık getirir  Sonuçları monitor etme, yapı ve planlamalatı çizer 11-4 Liderlik Yönetim Liderlik bir vizyona veya hedeflere ulaşmak için bir grubu etkileme yeteneğidir

5 Liderli ğ in Geleneksek Teorileri: Kişisel Özellik Teorileri 11-5 Kişisel özellik teorisi kişisel kalite ve özelliklere yogunlaşır  Büyük Beş (Big Five) Kşilik Çerçeve Dışadönüşlük liderli ğ e en çok etkisi olan kişilik özelliktir (Judge et al., 2002, Düzenlilik ve deneyime açıklık da liderli ğ e güçlü ilişkisi vardır Hoşluk (uyumluluk) ve duygusal istikrar liderlik ile bir ilişkisi yoktur Dugusal zeka liderlik ile ilişlkilidir, ama bu konu hala araştırılmsktsdır (Goleman, 2004)

6 Liderli ğ in Geleneksek Teorileri: Davranış Teorileri 11-6 Davranışalar ö ğ retilebilir – kişisel özellikler ö ğ retilemez Liderlerlik ö ğ renilebilir – do ğ uştan kazanılan özellik de ğ il

7 Davranış Teorileri: Ohio State Un. Çalışmaları (Schriesheim et al., 1995; Judge et al., 2004) Iş, iş ilişkilerini ve hedefleri organize etmeye çalışır Takipçilerin komforu, iyili ğ i, statüsü ve memnuniyeti için endişe 11-7 Yapıyı Başlatmak Önem Liderlik davranışın iki kategorisini oluşturdular:

8 Davranış Teorileri: Miçigan UniversitesiÇalışmaları İ şin teknik veya görev yönünü önemser: insanlar sonucun bir aracıdırlar Kişisel ilişkileri önemser ve kişisel farklılıklarıkabül eder 11-8 Üretim Odaklı Çalışan Odaklı Liderlik davranışın iki kategorisini oluşturdular:

9 Durumsallık Teorileri 11-9 Bir liderlik stili her durum için geçerli olmadı ğ ı için liderlik stili iş şartllarına eşlemeye çalışır.  Fiedler Modeli (LPC) (Feiedler, 1967)  Leader-Member Exchange (LMX) Theory (Stilwell, 1993; Masterson et al., 2000)

10 Fiedler Liderlik Modeli Bu model etkili grup performansın olması için lider stili ile lidere durum üzerinde ne kadar kontrol verildi ğ ine ba ğ lı oldu ğ unu önerir. Liderlik Stilini Belirlemek: Least-Preferred Co- worker (LPC) liderlik stilini belirler (fixed trait)  İ lişki odaklı  Görev odaklı Lider stilini durumun kontrol derecesi ile eşlemek:  Lider-üye ilişkileri  Görevin yapısı  Pozisyon gücü

11 Fiedler Modeli: Liderleri Durumlara Eşlemek Etkililiği geliştirmek için liderliği veya durumu değiştirmek

12 Lider-Üye De ğ işim Teorisi (Leader-Member Exchange (LMX) Theory)  Liderler takıpçilerine farklı davranırlar  Grup içi Üyeler:  Tutum veya kişilik olarak lidere daha yakın  Liderin daha çok ilgisini çekerler  Özel imtiyazları alırlar  Daha yüksek performans derece  Daha az işten ayrılma  Daha fazla memnuniyet

13 Leader-Member Exchange (LMX) Model Lider seçim yapar, takipçilerin özellikleri kararı sürükler

14 Karizmatik Liderlik Takipçiler belli davranışlar görünce kahraman liderlik yeteneklerini atıf ermesi:  Vizyon  Kişisel risk alma  Takipçilerine karşı duyarlılık  Ola ğ anüstü davranışalr (Conger and Kanungo, 1998)

15 Karizmatik Liderler: Do ğ ar mı yoksa Yapılır mı? Karizma kısmen jeneti ğ e ba ğ lı ve kısmen de e ğ itim ve deneyime. Karizma şöyle oluşturulabilir:  Karizma havasını oluşturma (Richardson and Thayer, 1993) İ yimser olma Tutkuyla hevesli olma Sadece lafta de ğ il, işte de olması  Başkalarını içeri çekebilme – başkalarına ilham verme  Duygulara dokunma – başkalarının potansiyellerini açı ğ a çıkartma

16 Karizmatik Liderler Nasıl Takipçilerini Erkilerler? (Shamir et al., 1993)  Çekici bir vizyon göstermek ve söylemek  Yeni de ğ erler dizisini haber vermek  O de ğ erlere do ğ ru davranışları modelleme  Dramatik davranışı gösterme

17 Karizma ve Durumsal Ba ğ lılık  Karizma yüksek performans ve memnuniyetle çok güçlü ba ğ ı vardır (Hoogh et al., 2004)  En iyi:  Çevrede belirsizlik ve stres varken (House, 1976; House and Aditya, 1997)  Ideoloji karışmışsa (Pastor et al., 2007) kullanılır  Genelde üst seviye yöneticilerle ilgilidir  E ğ er bir kriz durumu vrsa insanlar karizmayı en çok anlarlar

18 Karizmatik Liderli ğ in Potansiyel Karanlık Tarafı  Kurumsal kaynakları kendi kişisel çıkarlarına kullanmak  Şirketleri kendi imajina göre yapılandırma  Kurumsal hedeflerin üstünen kişisel çıkar ve kişisel hedeflerin geçmesi (Tosi, 2004)

19 Dönüşümcü Liderlik  İ şlemsel liderler – rol ve görev gerekliliklerini açıklık getirerek takipçilerini oluşmuş hedeflere motive ederler  Dönüşümcü liderler – takipçilerine kurumun iyili ğ ini kendi çıkarlarına tercihetmelerine ilham verirler

20 Liderlik Modelinin Tam Aralı ğ ı

21 Niye Dönüşümcü Liderlik Başarılı Yaratıcılık Takipçiler daha yenilikçi ve yaratıcı olamaya teşvik ediliyorlar (Ling et ai., 2008) Hedefler Takipçiler daha hevesli hedefleri takip ederler ve bu hedeflere daha ba ğ lıdırlar (Colbert et al., 2008) Vizyon Takipçilerden daha çok ba ğ lılık ve güven duygusnu do ğ urur

22 Dönüşümcü Liderli ğ in De ğ erlendirmesi  Bir çok iş seviyelerinde ve farklı mesleklerde etkili kullanılmıştır  Küçük şirketlerde daha etkili olma e ğ ilimi var (Ling et al., 2008)  Lider takipçilerine daha yakın iken daha iyi çalışır  Dönüşümcü liderlik daha düşük işten ayrılma ve daha az devamsızlık gibi pozitif iş çıktılarına sahiptir (Hetland et al., 2007)

23 Dönüşümcü Vs. Karizmatik Liderlik  Her ikisi de motivasyon, memnuniyet, performans, etkililik ve verimlili ğ e pozitif olarak ilişkilidir  Dönüşümcü liderlikdaha geniş kavram OLAB İ L İ R  Bu iki şekil ile aynı olabilir

24 Otantik Liderlik: Liderli ğ e Temel olan Etik?  Otantik Liderler kim olduklarını, neye inandıklarını ve neye de ğ er verdiklerini bilirler, ve bu inanç ve de ğ erlere göre açık ve samimiyetle hareket ederler (Tan, 2006)  Güven oluştururlar  Açık iletişimi teşvik ederler

25 Etik ve Liderlik  Etik ve Liderlik bir çok noktada kesileşir.  Çalışanların yüksek etik de ğ erlerini oluşturması ve uygulaması için yüneticiler kurum için bir moral ton oluşturur.  Liderlik de ğ ersiz de ğ ildir, liderlerin hedeflerine ulaşma aracı etik çerçevede olması lazım.

26 Güven Risk AlmaBilgi Paylaşımı Etkili Gruplar Arttırılmış Verimlilik Trust

27 Liderlik Yapısında Engeller  Liderli ğ in Atıf Teorisi (Meindl, 1993; Schyns et al., 2007)  Performans çıktıları lider eylemlerine nitelendirme  Görünüm çıktılardan ziyade liderli ğ i daha çok ba ğ lıdır  Yedekler ve Nötrleştiticiler  Kurumsal de ğ işkenler liderin etkisini nötrleştirir veya liderin yede ğ i olabilir  Liderler gereksiz olur (Van Vugt and Spisak, 2008)

28 Online Liderler  A ğ iletişimi çok güçlü bir kanaldır  Engeller kimlik bazlı güveni içerir  Liderlik onlayn çevrede etkili olabilir ve bir çok teori de burda geçerlidir.  Electronik iletişim ve yazışma yetenekleri kişilerarası iletişimin uzantısı olarak yapılandırmalı

29 Global Uygulamalar GLOBE Liderlik Proje sonuçları: Brazil – Liderler insancıl ve katılımcı France – Bürokratik, görev odaklo, ve otokratik Egypt – Katılımcı ama statü bilinçli Karizma ve dönüşümcü liderlik her kültürde önemli

30 Implications for Managers  Liderler grup performansı etkiler  Lideli ğ in başarısı do ğ ru kadrodaya ba ğ lıdır  Liderlik duruma (durumsallı ğ a) ba ğ lıdır  Dönüşümcü yetenekler çok daha önemli olamaya başladı  Yönetciler otantik olmalıdırlar ve kendi takipçileri ile güven ilişkileri kurmalıdırlar  Liderleri onları özelliklerine göre e ğ itmeli

31 Unutmayın…  Liderler hedeflere ulşmada grupları etkileyebilirker  En iyi liderler etik ve otantik ve ek olarak karizmatik olanlardır  Birçok kültürde, karizma ve vizyon de ğ erlidir – her ne kadar ifade edilmesi farklı ise de

32 Özet Liderli ğ i tanımlamak ve yönetim ile liderli ğ i karşılaştırmak. 2. Liderli ğ in özellik teorilerinin sonuçalrını özetlemek. 3. Liderlik durumsallık teorilerini destek seviyelerine göre de ğ erlendirmek. 4. Karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik ve authentic liderli ğ i karşılaştırmak. 5. Lideli ğ in etkili ğ ine olan engeller. 6. Krizmatik liderlik ve dönüşümcü liderli ğ in kültürler arası fsarkı.


"Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları