Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ"— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ
"KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ" Sumru TÜMER İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ocak, 2007

2 KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ EĞİTİM PROGRAMI
Bilgi Çağı ve Kurumsal Performans İlişkisi Kurumsal Performans Yönetim Sistemi Kurumsal Performansı Ölçmek ve Değerlendirmek İçin 7 Performans Boyutu Verimlilik Göstergeleri Performans Ölçümünde Temel Yaklaşım Biçimi Bireysel Performansın Değerlendirilmesi Strateji Odaklı Bir Organizasyon Olmak

3 Yeni ekonomide kurum/kuruluşların yarattıkları değerin % 85’i elle tutulamayan değerlerden oluşuyor (Brookings Enstitute) (bugün %10-15, 10 yıl önce %38, 1982 %62) DEĞER ÜRETMENİN YOLU, SABİT KIYMETLERİ YÖNETMEKTEN DEĞİL, KURUM/KURULUŞUN BİLGİ BAZLI STRATEJİLERİ İLE SABİT OLMAYAN DEĞERLERİNİ YÖNETMEKTEN GEÇİYOR! ENTELLEKTÜEL SERMAYE

4 DÜNYA ARTIK BİLGİ ÇAĞINDA
TARIM ÇAĞI ENDÜSTRİ ÇAĞI 1980 Nüfusun % 50’si BİLGİ ÇAĞI 2000’li yıllar Nüfusun % 2’si BİLGİ EKONOMİSİNE GEÇİŞ 1950’li Yıllar ilk sinyaller 1990’da sonra DÜNYA ARTIK BİLGİ ÇAĞINDA -Denetlenemeyen teknolojik gelişmeler -Yaşanan siyasal, sosyal ve ekonomik değişimler ile

5 BİLGİ ÇAĞININ TARIM ve ENDÜSTRİ ÇAĞINDAN FARKI;
“Hammaddenin Sınırsız Kullanılabilmesi” Ancak bu sınırsız kaynak kullanımını günün koşullarına uygun kazanımlar şekline gelebilmesi için; finansal performansın yanı sıra, çalışanlarda, süreçlerde, müşterilerde bulunan bilginin de kullanılabilmesi gerekir.

6 ENTELLEKTÜEL SERMAYENİN DE DEĞERLENDİRİLEBİLMESİ GEREKİR!
GÜNÜMÜZDE SANAYİ KURULUŞLARINDA ENTELEKTÜEL SERMAYENİN PAYI? 21.Yüzyıla yön veren oluşumlarla nasıl baş edilecek? -Bilgiyi üretebilme -Bilgiyi paylaşabilme -Performansını ölçebilme TEMELDE YENİLİKÇİLİK

7 Yeni ekonomide bilgi, sistemlere ve süreçlere dayalıdır.
- Bilginin yakalanması - kurumsal hafızaya depolanması - ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi Kuruluşlar arası rekabet üstünlüğü, sahip olunan insan kaynağının yarattığı taklit edilemez bir fark olarak görülmektedir. ARTIK KURULUŞLARIN YENİ BİR ANLAYIŞ VE YENİ BİR DÜŞÜNCE TARZI İLE YÖNETİLMESİ GEREKLİLİĞİ ORTAYA ÇIKMAKTADIR

8 Günümüzde kuruluşların içinde bulunduğu bu yeni, karmaşık ve değişken çevrenin ETKİ ALANI; ORGANİZASYON YAPILARI, TEKNOLOJİ ve YÖNETİM YAKLAŞIMLARI üzerindedir.

9 DEĞİŞİME NEDEN OLAN FAKTÖRLERİN ETKİLERİ:
Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Faktörlerin Değişimi Kullanılan Yönetim Yaklaşımlarının Değişimi İşgücü Arzının Yapısal Değişimi Bilindiği gibi, günümüzde organizasyonların içinde yer aldığı çevrenin değişkenlik ve karmaşıklığının artması doğrudan organizasyon yapıları, teknoloji ve yönetim yaklaşımları üzerinde etkili olmuş ve sonuçta insan kaynağının tamamen farklı bir bakış açısıyla ele alınması gerekmiştir. Bu değişime neden olan faktörleri üç temel boyutta incelemek olasıdır: Rekabet üstünlüğü sağlayan faktörlerin değişimi Kullanılan yönetim yaklaşımlarının değişimi İşgücü arzının yapısal değişimi

10 REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN FAKTÖRLERİN DEĞİŞİMİ
Geçmişte önemli olan sermaye, teknoloji, hammadde ve bilgi gibi rekabet unsurlarının yerini “işgücünün bilgi ve beceri birikimi”nin alması. İşgücünün minimize edilecek bir maliyet unsuru olmaktan çıkması ve bu konuda yapılacak yatırımların kalıcı ve kolay taklit edilemeyen bir rekabet üstünlüğü sağlaması. 1.1. Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Faktörlerin Değişimi Teknolojiye, patentlere, stratejik konumlarına ya da maliyet düşürme tekniklerine yatırım ==> fiyasko Ç: geliştirdikleri sistemler hızla taklit edilmekte Oysa işgücünün bilgi ve beceri birikimi kopyalanamaz, çogaltilamaz. => en önemli rekabet unsuru küresel pazarda başarıyı belirleyen en önemli faktörler: İKYyaklaşımları, organizasyon yapıları, örgüt kültürü gibi taklidi güç faktörler insana dayalı rekabet stratejisi yaklaşımında en önemli sorun: zamana gereksinimi, uzun dönemli bakış. Yeni bir tezgahı kısa sürede kurmak mümkün. Bu noktada karşımıza bir ikilem çıkmaktadır. Klasik yönetim anlayışında maliyeti azaltıp, karlılığı artırmanın en kolay ve en bilinen yolu işgücü maliyetlerinin azaltılmasıdır. Amaç kısa sürede önemli performans sıçramaları. Oysa yeni strateji, “işgücünün artık minimize edilecek bir maliyet unsuru değil işgücüne yapılacak yatırım, kalıcı ve kolay taklit edilemeyen rekabet üstünlüğü sağlamanın tek yolu”. Hangi Endüstride başarılıli olur? Rekabetçi bir ürün pazarı, yüksek beceri gerektiren teknoloji, müşteriye özel üretim ve çeşitlilik ve kalite gibi unsurların öne çıktığı ya da başarılı olmak için tüm çalışanların performansına gereksinim duyulan endüstrilerde. => Teknolojiye, işletme stratejisine, pazara bağlı.

11 KULLANILAN YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ DEĞİŞİMİ
Klasik Yönetim Yaklaşımı (1980’den sonra) çalışanların katılımı ve uzlaşmasına dayalı Katılımcı Yönetim Yaklaşımlarına Geçiş -Çalışanlara gösterilen saygı ve özverinin, kuruluş çıkarlarını ön plana alan ideolojik bir bağlılığa dönüşeceği felsefesi- Temelde iş gücünün katılımı ve yetkelendirilmesine dayalı yaklaşımlar (Takım Çalışması, Sorun Çözme Grupları, Sürekli İyileştirme Programları, vb.) 1.2. Kullanılan Yönetim Yaklaşımlarının değişimi 1980’lerden itibaren Kuzey Amerikadaki ve Avrupadaki bir çok firma Japon org.ların katılımcı yönetim yaklaşımlarını uygulamaya başlamıştır. Yoğun işgücü katılımı ve uzlaşmaya dayalı Japon yönetim modelinde çalışanlara gösterilen saygı ve özverinin, firma menfaatlerini öne çıkaran ideolojik bir bağlılığa dönüşeceği ilkesi yer almaktadır. Bu hareketin sonucunda, takım çalışması, sorun çözme grupları, sürekli iyileştirme programları gibi temelde işgücünün katılımı ve yetkelendirilmesine dayanan yaklaşımlar, tüm dünyaya yayılmış bulunmaktadır. Yetkelendirme, merkezi yapıdan, merkezi olmayan yapıya geçmek üzere, astlara karar verme yetkisinin verilmesidir. Bu şekilde, gücünü organizasyon yapısındaki konumundan alan hiyerarşik otorite yerini, gücünü bilgi ve beceri birikiminden alan işlevsel otoriteye bırakmaktadır. Yetkelendirme sürecinde yöneticiler çalışanlara karşı duydukları güveni ifade ederken, çalışanlar da yaptıkları işin sorumluluğunu üstlenmek üzere cesaretlendirilmektedir.

12 HİYERARŞİK OTORİTEDEN İŞLEVSEL OTORİTEYE
Gücünü Organizasyon Yapısındaki Konumundan Alan yerini Bilgi ve Beceri Birikiminden Alan Hiyerarşik Otorite İşlevsel Otorite

13 ÇAĞDAŞ ORGANİZASYONLARDA YÖNETİM FONKSİYONLARININ PAYLAŞIMI
OTOKRATİK GÜÇLÜ BİLGİLİ “BEN” OTORİTE DANIŞILAN MÜŞTERİLER KLASİK ÇAĞDAŞ ÇALIŞANLAR TEPE YÖNETİCİ DİREKTİFLER ORTA KADEME YÖNETİCİ ORTA KADEME YÖNETİCİ TEPE YÖNETİCİ DESTEK DEMOKRATİK PAYLAŞIMLI ERİŞİLEBİLİR “BİZ” KOÇ İŞBİRLİĞİ YARDIMLAŞMA ÇALIŞANLAR

14 İŞGÜCÜ ARZININ DEĞİŞİMİ
İŞ DEĞİŞTİRME EĞİLİMİNİN ARTMASI - Değişik Kariyer Fırsatları Yakalamak - Küçülme ve Yalınlaşma Yaklaşımları (krizler-istemeden kariyer değiştirme) (İnsan Kaynaklarına çalışanların kariyerlerini geliştirmek için yeni boyutlar eklendi) İŞGÜCÜ ARZININ KOMPOZİSYONUNUN DEĞİŞİMİ (Fabrika otomasyonunun artması, beyaz yakalı işgücünün artması; daha gelişmiş İnsan Kaynakları uygulamalarına gereksinim gösterdi) 1.3. İşgücü Arzının Yapısal Değişimi Bireylerin çalışma yaşamlarının tamamı bir organizasyondaydı. 1960’ların ortalarından itibaren, batıda 20 yaşındaki ortalama bir çalışanın, yaşamı boyunca yaklaşık 6-7 kez iş değiştirmesi şeklinde bir eğilim ortaya çıkmıştır. 1990’ların ikinci yarısına doğru ülkemizde de genç ve nitelikli işgücü arasında bu eğilim başlamış. Tüm dünyada yayılacak. İş değişikliğinin nedenleri: kariyer fırsatları yakalamak yeniden yapılanma çalışmaları ile küçülme(downsizing) ve yalınlaşma(leaning) hareketleri + krizler (istemeden kariyer değiştirme)  Bu durumda, firmaların çalışanların kariyerlerini geliştirmek üzere gerekli çalışmaları yapmaları bir zorunluluk haline gelmiş  İKY konusuna yeni boyutlar eklemiştir. İşgücü arzının kompozisyonu da hızla değişmektedir. Fabrika otomasyonu  beyaz yakalı işgücü oranı , Ancak bu kesimde hem çıktının ölçülüp değerlendirilmesi zordur, hem de verimliliğin artırılması için daha gelişmiş ve sofistike insan kaynakları uygulamalarına gereksinim duyulmaktadır.

15 Ayrıca bilgi ekonomisinin getirdiği yeni bakış açısı ile;
‘MÜŞTERİ’, ‘REKABET’ VE ‘DEĞİŞİM’ kavramlarının çok farklı anlamlar taşıması günümüzde yepyeni bir iş dünyası yaratmıştır. İşte bu 3 güçteki kavram değişimleri kuruluşları, bugünün müşteri, rekabet ve değişiminin esneklik ve hız gerektirdiği koşullarına, “birkaç tamir” yaparak uyum sağlayamayacakları gerçeği ile de yüz yüze getirmiştir.

16 Günümüz organizasyonlarını
BİLGİ EKONOMİSİNİN KURALLARI İÇİNDE BAŞARIYLA YAŞAYABİLMEK İÇİN YÖNETİCİLER; Günümüz organizasyonlarını Yeni bir anlayışla Yeni yaklaşımlarla Değişen insan gücü potansiyeli ile

17 Bilgi Ekonomisinin Getirdiği “Yeni Yönetim Anlayışı”
Çoklu disiplinlerle kurulan çapraz fonksiyonel ekipler; eski alışkanlıklar ve yaklaşımlardan uzaklaşma yeni yollar ve yöntemler kazanma Bunun sağlanabilmesindeki en önemli etkenler; İLETİŞİM İŞBİRLİĞİ ORTAK SAHİPLENME BİRLİKTE ÖĞRENMEDİR

18 KURUM/KURULUŞUN PERFORMANSI KALİTE? – MALİYET? – KARLILIK?

19 ‘’KURUM BAŞARISINA ODAKLANMASI’’
Son 75 yıl içinde geliştirilmiş en önemli yönetim aracı “KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ” VİZYONDAN STRATEJİLERE, STRATEJİLERDEN İŞ HEDEFLERİNE GİDEN YOLDA, KURUM/KURULUŞUN TÜM BÖLÜMLERİ, BİRİMLERİ, SÜREÇLERİ VE ÇALIŞANLARI İLE ETKİLEŞİM HALİNDE OLUŞTURDUĞU SİNERJİNİN, ‘’KURUM BAŞARISINA ODAKLANMASI’’ olarak tanımlanmaktadır.

20 Stratejik planlama bir kurum/kuruluşun aşağıdaki 4 temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
NEREDEYİZ? NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?

21 metodolojilerin Kurumsal Karne, Aktivite Bazlı Yönetim, vb.
GARTNER fikir liderliğini yaptığı KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ’ni metodolojilerin Kurumsal Karne, Aktivite Bazlı Yönetim, vb. performans göstergelerinin bu metodolojiler kapsamında tanımlanan göstergelerle süreçlerin ve kurumsal performansın izlenmesinde kullanılan prosedürler kurumsal performansın belirlenmesi için, planlama, bütçeleme, tahmin, yönetim planlaması ve analiz aşamalarından geçilmesi izlenmesinde ve yönetiminde kullanılan sistemlerin bütünü olarak tanımlanıyor!

22 GÜNÜMÜZDE KARŞILIKLI ETKİLEŞİM ve KATILIMCILIĞI ÖNGÖREN İYİ YÖNETİŞİMİN
TEMEL İLKELERİ; Şeffaflık Hesap verebilirlik Etkenlik Ekonomiklik Verimlilik Katılımcılık sağlanmasında önemli bir araç, ciddi bir biçimde kullanıma girmektedir!

23 İYİ YÖNETİŞİM (etkileşimli yönetim)
‘’KURUM/KURULUŞUN ŞEFFAFLIĞI İLE BAŞLAYAN, HESAP VEREBİLİRLİĞİ İLE DEVAM EDEN ve VERİMLİLİK İLE SONUÇLANAN BİR SÜREÇTİR’’ Yılmaz ARGÜDEN, 10.Ulusal Kalite Kongresi

24 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ ile;
Bir üst amaç olan kurumsal sürdürülebilirliğin sağlanmasında verimlilik ilkelerine göre yönetimi öngören yaklaşım, yalnızca ‘’kaynakların doğru kullanılmasını’’ değil, ‘’doğru işin yapılmasını’’ sağlayan ölçümlerle de, kurum/kuruluşlarda gelecekte olmak istenen yer ve bu yere ulaşmak için gereken stratejilerin benimsenmesi sağlanıyor!

25 ‘’doğru işin yapılması’’ söz konusu olduğunda ise;
Kurum/kuruluşun öncelikle ulusal düzeyde aldığı rol ve sonra, Stratejik Plan ve Programları belirlenmesi,yeniden tanımlanması, gerektiğinde yeniden düzenlenmesi önem kazanıyor!

26 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ
Sadece ölçümleme aracı değil, Stratejik yönetim için iyi bir iletişim aracı olma niteliğini de taşımaktadır.

27 KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
En yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu hedeflerin en tepe noktadan bölüm/birim, süreç ve çalışan düzeyine kadar yayılımını sağlayarak Uygulama sonuçlarını verimlilik ilkelerine göre ölçen ve değerlendiren, Ulaşılmak istenen sonuca ne kadar yaklaşıldığını belirleyen önemli bir araçtır.

28 KURUM/KURULUŞLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;
1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi -Mali Göstergeler -Teknik Göstergeler 2. Bireysel Performansın Değerlendirilmesi -Hedeflere Ulaşma -Yeterlilikler

29 KURUMSAL PERFORMANSI ÖLÇMEK VE DEĞERLENDİREBİLMEK İÇİN;
STRATEJİK HEDEFLER 7 PERFORMANS BOYUTU VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME

30 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ’ni OLUŞTURURKEN;
Performans 7 boyutu; kurum/kuruluşun stratejik hedeflere ulaşmasında gösterdiği performansı en iyi gözlemleyebileceğimiz ve saptanan sorun noktalarını en kolay değerlendirebileceğimiz önemli bir boyuttur.

31 girdi-süreç-çıktı-yaratılan katma değer (kalite sonuçları)
7 Performans Boyutu ETKENLİK, VERİM, KALİTE, VERİMLİLİK,ÇALIŞMA HAYATININ KALİTESİ, YENİLİK ve KARLILIK göstergeleri ile ölçümler yapılması, kurumsal performans sisteminde girdi-süreç-çıktı-yaratılan katma değer (kalite sonuçları) değerlendirmelerini yapabilmek için gereklidir.

32 Çalışma hayatının kalitesi
Performans Boyutları VERİM KALİTE ETKEN VERİMLİLİK Yenilik Çalışma hayatının kalitesi KARLILIK

33 Süreç ve çıktılar aracılığı ile,
7 Performans Boyutu Süreç ve çıktılar aracılığı ile, Girdiler ve yaratılan katma değer (etkiler) arasında bir bağlantı kurulur ve böylece kurum/kuruluşun verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) göstergeleri ile stratejik hedeflere ne kadar ulaşabildiği yorumlanabilir.

34 Üretim faktörlerinin üretebilme gücünü açıklayan teknik bir orandır!
VERİMLİLİK NEDİR? Verimlilik oranı, en genel ve yalın biçimde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin (Çıktı) bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan mal ve/veya hizmetten oluşan kaynaklara (Girdi) bölünmesi ile belirlenir. ÇIKTI(LAR) GİRDİ(LER) Üretim faktörlerinin üretebilme gücünü açıklayan teknik bir orandır!

35 Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO)
Verimlilik Tanımı: “VERİMLİLİK, KULLANICILARIN TALEP ETTİĞİ ÜRÜN/HİZMETLERİN, HANGİ ETKENLİK VE ETKİLİLİK DÜZEYİNDE ÜRETİLDİKLERİNİ TANIMLAR”

36 TEMEL KAVRAMLAR Çıktı Verim ve Girdi Üretkenlik = Hasıla Harcama
Ekonomiklik = Kar Sermaye Karlılık = Gerçekleşenler Amaçlananlar Etkenlik = Gerçekleşenler Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla Gerçekleştirilebilecek Olanlar Etkililik =

37 Girdi için temel alınan sorular:
VERİM Temel olan; her hangi bir üretim süreci sonucunda elde edilen çıktının “ne kadar girdi ile elde edildiğinin” sorgulanmasıdır. Girdi için temel alınan sorular: Ne kadar? Hangi nitelikte? Verim söz konusu olduğunda, bir üretim sürecinde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin niceliğinin ya da niteliğinin yükseltilmesi gerekmektedir.

38 VERİM Oran, üretim sürecinde kullanılan üretim etmenlerinin “üretkenlik” düzeyini açıklamaktadır. Tek boyutlu (yalnızca belli bir dönemde üretilen çıktının niceliğinin ya da niteliğinin artırılması) bir kavramdır.

39 Diğer göstergelere göre daha geniş kapsamlı bir orandır.
ÜRETKENLİK Çıktı Girdi Üretkenlik (prodüktivite) = Üretkenlik üretim faktörlerinin “üretebilme gücü”nü açıklayan ve “verimlilik” kavramı ile en çok karıştırılan kavramdır. Paydadaki girdilere göre toplam üretkenlik (tüm girdilerin devreye sokulduğu) ya da kısmi üretkenlik (yalnızca bir girdinin işleme sokulduğu) şeklinde hesaplanabilir. Çevresel koşulların etkisi altındadır. Ayrıca teknoloji ve insan kaynaklarındaki değişimler, sermaye, kalite,vb. değişimlerden hem etkilenir hem de onları etkiler. Diğer göstergelere göre daha geniş kapsamlı bir orandır.

40 Karlılıktan farklı bir kavramdır.
EKONOMİKLİK Satış Hasılatı Toplam Maliyet (Harcama) ÇIKTILAR (Fiyat x Miktar) Ekonomiklik= GİRDİLER (Fiyat x Miktar) İşletmelerin ürettikleri ürün ya da toplam değerlerinin, bu amaçla katlandıkları maliyetlerin toplamına oranlanması ile hesaplanır. Karlılıktan farklı bir kavramdır.

41 EKONOMİKLİK Üretkenlikten farkı, hem payı hem de paydası iki bileşenlidir.Oranın payında da paydasında da girdilerin ve çıktıların niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir. “Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi üretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdır. Ancak “ekonomiklik” kavramında hesaplamalara katılan fiyatlar, yönetim başarısına bağlı olduğu kadar piyasa etkilerine de bağlıdır.

42 KARLILIK ORANLARI: Brüt Satış Kârı: Net satış hasılatı-satılan malların maliyet fiyatları İşletme Faaliyet Kârı: Brüt satış kârı – dönem giderleri Dönem Kârı: İşletme faaliyet kârı-üretim maliyeti dışındaki tüm giderler Net Dönem Kârı: Dönem kârı – vergi ve sosyal yükümlülükler (AKAL, 2000): Mali Kârlılık = (Net Kâr/Öz Sermaye) x 100 Satış (sürüm) Kârlılığı= (Brüt (ya da net) Kâr/Satışlar) x 100 Katma Değer Kârlılığı= (Kâr/Katma Değer) x 100 Özsermaye Kârlılığı= (Kâr/Öz Sermaye) x 100 Toplam Aktif Kârlılığı= (Kâr/Toplam Sermaye) x 100 Ciro Kârlığı= (Kâr/Toplam Satışlar) x 100

43 ETKENLİK Gerçekleşenler Amaçlar/Hedefler Etkenlik = (planlananlar)
Etkenlik düzeyi bir kuruluşun amaç ve hedeflerine dayalı olduğu için görece olarak daha öznel (sübjektif) ve en çok değişkenli bir değerlendirme biçimidir. Bu oranın paydasındaki amaçlar/hedefler uzun döneme ilişkin olgular olduğu için, kısa dönemli “karlılık” ve “ekonomiklik” düzeylerini yükseltme amaçları etkenlik düzeyinin belirlenmesinde dikkate alınmaz.

44 ETKENLİK Özellikle “üretkenlik” artışından olumlu yönde etkilenir. “Etkenlik” yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli amaçlarına, hedeflerine ve ilkelerine uygunluğu yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir.

45 Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla
ETKİLİLİK Gerçekleşenler Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla (Üretken, Ekonomik, Karlı, Etken) Gerçekleştirilebilecek Olanlar Etkililik = Herhangi bir etkinlik sonucu elde edilenlerle, sahip olunan olanakların “en iyi” kullanılmasıyla (üretken, ekonomik, karlı, etken,vb.) elde edilebilecek nicelik ya da niteliğe ulaşma düzeyini açıklamaktadır.

46 ETKİLİLİK “Eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirilebildi?”sorusunun yanıtını vermektedir. Etkililik düzeyinin artırılması, kurum/kuruluşun geliştirdiği ya da benimsediği “verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımlar” temel alınarak gerçekleştirilmektedir. Özellikle hizmet üreten kurum/kuruluşların değerlendirme çalışmalarında önem kazanmaktadır.

47 VERİMLİLİK Verimlilik, koşullara ve kuruluş yönetiminin seçim ve kararlarına bağlı olarak, “verim”, “üretkenlik”, “ekonomiklik”, “karlılık”, “etkenlik”, ve “etkililik” gibi değerlendirme alanlarından biri ya da birkaçını yahut tümünü kapsayabilen “şemsiye” bir kavramdır. Dolayısıyla “verimlilik” için tek boyutlu bir açıklama yapmak anlamlı değildir. Zaten bu nedenle tanımında çok çeşitli savunulara rastlanmaktadır. KAYNAK: Doç. Dr. Yücel ÇAĞLAR. “Orman İşletmeciliğinde Verimlilik Yönetimi”, Yayınlanmamış Seminer Notu. MPM, 2004.

48 PERFORMANS (BAŞARIM) Kurum/kuruluşlarda belirli bir dönemde,belirli bir hedefe ulaşma derecesinin ve bu hedefe nasıl ulaşıldığının belirlenmesidir. Performans göstergeleri; -Hangi etkinlik alanında? -Hangi dönemde? -Nelerin? -Ne pahasına? sorularının yanıtlarını da vermektedir.

49 PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TEMEL YAKLAŞIM
Süreçler ve çıktılar aracılığı ile girdiler ve etkiler arasında bağlantı kurularak; verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) açısından değerlendirme yapmaktır. - Sayıştay, ‘’Performans Denetimi Özet El Kitabı’’, Çeviri Dizisi, 1997, Yayın No:11 Özgün Adı: Value For Money Handbook) - Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Haziran 2006,

50 PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ
TUTUMLULUK (EKONOMİKLİK) GİRDİLER Kaynak maliyetlerini en aza indirmek (uygun kalite ile) SÜREÇLER VERİMLİLİK çıktı/girdi oranını optimal düzeye çekmek ÇIKTILAR ETKENLİK Çıktıların stratejik hedeflerle karşılaştırılması (faaliyetlerin hedeflenen etkisi ile gerçekleşen etkisi arasındaki ilişki) ETKİLER (YARATILAN KATMA DEĞER)

51 Örn.: Okuma yazma seferberliği için gereken öğretmen miktarı.
KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİNDE KULLANILAN PERFORMANS GÖSTERGELERİ: “KAMU İDARELERİ İÇİN STRATEJİK PLANLAMA KILAVUZU, T.C.DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI, Haziran, 2006” GİRDİ: Bir ürün ya da hizmetin üretilebilmesi için gereken insan, finansal ve fiziksel kaynaklardır ve girdiye ilişkin göstergeler, ölçmeye baz alınacak ilk durumu yansıtır. Örn.: Okuma yazma seferberliği için gereken öğretmen miktarı. ÇIKTI: Üretilen ürün ya da hizmetin miktarıdır. Ancak sonuca ulaşılıp ulaşılmadığını göstermez, üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi hakkında bilgi vermez ve üretim sürecinin etkililiği konusunda tek başına açıklayıcı değildir. Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci sayısı.

52 VERİMLİLİK: Girdi ve çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Birim çıktı başına girdi ya da maliyet oranıdır. Çıktılar (mallar, hizmetler ya da diğer sonuçlar) ile bunların üretiminde kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkidir. Verimli bir faaliyet, kullanılan girdi (insan, finansal ve fiziksel kaynaklar) ile en çok çıktının (üretilen ürün ya da hizmetin miktarı) ya da verili çıktının en az girdi ile ve en uygun kalite dikkate alınarak elde edilmesidir. Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet.

53 SONUÇ (YARATILAN ETKİ):
Elde edilen çıktıların, hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarının göstergesidir. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı düzeyi (gerçekleşen/hedeflenen) “etkenlik” ve eldeki olanakların en iyi kullanımıyla (üretken, ekonomik, karlı, etken, vb.) elde edilmesi “etkililik” oranları sonuç göstergeleri olarak kullanılmaktadır. Dolayısıyla sonuç göstergeleri, hem hedeflere ulaşma derecesini hem de bu hedefe ulaşırken eldeki olanakların “en iyi” kullanılıp kullanılmadığını ölçmekte ve “eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirildi?” sorusunun yanıtını vermektedir.

54 SONUÇ ETKENLİK/ETKİLİLİK
Özellikle etkenlik oranları, yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli hedefleri ve ilkelerine uygunluk yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir. Etkililik oranları ise, aynı zamanda kuruluşun benimsediği verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımların analiz edilmesini ve yeniden ele alınmasını gerektirdiği için iyileştirme gücü yüksek bir göstergedir. Örn.: Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış.

55 ÇIKTI ve SONUÇ: Çıktı ve sonuç oranları birbirlerine karıştırılmaması gereken göstergelerdir. Aynı anlamı ifade ettikleri durumlar da olmasına karşın, çıktı sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarını gösterir. Sonuç ise, bu miktarın yarattığı etkiyi ve meydana getirdiği değişikliği ölçer. Örn.: - Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet (çıktı). - Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış (sonuç).

56 KALİTE: Üretilen ürün ya da hizmetten yararlananların beklentilerinin ne ölçüde karşılandığının göstergesidir. Hedef kitlenin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey (güvenirlik, davranış biçimi, esneklik, zamanlama, teknik bilgi, vb.) verilen hizmetin ya da üretilen ürünün yarattığı etkinin ölçülebildiği göstergelerle saptanmaktadır. Örn.: Okuma yazma seferberliğine katılanların bu programı değerlendirme sonucu (örn.: 10 üzerinden 9 ya da 10 üzerinde 7, vb.).

57 Hedefler için birden fazla performans göstergesi belirlenebilir ve hedefin niteliği performans göstergesini de etkiler. Bu nedenle, belirlenen bir hedef için yukarıdaki göstergelerden hangisine yönelik etkili sonuçlar beklediğimiz önceden saptanabilir ve göstergelerin çeşitliliği bunun üzerinde yoğunlaştırılabilir.

58 KURUM/KURULUŞLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;
1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi -Mali Göstergeler -Teknik Göstergeler 2. BİREYSEL PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ -HEDEFLERE ULAŞMA -YETERLİLİKLER

59 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ DE;
Çalışanların kuruluş amaçları doğrultusunda görevlerini istekle yerine getirmeleri ve yeteneklerini kullanmalarını sağlamak için uygulanan bir yönetim tekniğidir.

60 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ
Çalışana; gerçekleştirdiği başarısını belirli ve objektif standartlar içinde gösterir ve performansını artırmak için iyi ve doğru tanımlanmış hedefler verir. Yöneticiye ise; astlarının performansını artırmak için etken bir rol kazandırır ve yaratıcılık, motivasyon ve verimliliğin geliştirilmesi yönünden beklentilerini açıklama fırsatı verir.

61 ÇÜNKÜ ÇALIŞAN BİR İNSANIN YAPTIĞI İŞTEN DUYACAĞI GERÇEK TATMİN :
Sağladığı Başarısının Fark Edilmesinden Kendi Yeteneklerini Ortaya Koyabilmesinden Kendi Kararlarını Verip Uygulayabilmesinden

62 VERİMLİLİĞİ YÜKSELTMEK MÜMKÜNDÜR”
“Çalışanların iş tatmini duymalarını sağlayarak, yeteneklerini kullanmalarına ve becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmak ve her çalışanın motivasyon artışından kaynaklanan performansını, kuruluş performansına katarak VERİMLİLİĞİ YÜKSELTMEK MÜMKÜNDÜR”

63 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Neden Bu Kadar Önemlidir?
Kuruluş için alınmış stratejik bir kararın hayata geçirilmesi için gerekli bireysel uygulamalar Kuruluşun sahip olduğu insan kaynağına ilişkin veriler Yeni stratejilerin belirlenmesinde potansiyel

64 ÇALIŞANLARINA ANLAYIŞLI DAVRANMAK YERİNE ?
İşleri Daha İlginç ve Anlamlı Hale Getirmeli, İşin Çalışanına Gurur ve Öz Saygı Vermesini Temel Zorunluluk Olarak Kabul Etmelidir!

65 Önceliklerin değişmesi
Günümüzde; Önceliklerin değişmesi Sınırlı kaynakların tüketilmeden kullanılmasının gerekliliği İnsan sermayesine verilen önem Aynı nitelikteki işi, daha az emek, daha az zaman ve kısaca daha az kaynak harcayarak daha çok değere dönüştürebilmenin de önemini artırmış ve bunun için daha çok yorulmak gerekmediğini anlaşılmıştır.

66 Günümüzde gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkeler şu iki soruya aynı anda yanıt bulmak zorunda kalmışlardır: İnsan kaynaklarımızı daha etkili nasıl kullanabiliriz? Sermaye kaynaklarımızı daha etkili nasıl kullanabiliriz? Bu sorulara yanıt ararken bulunan çözüm; ekonominin çeşitli yöntemlerini kullanırken ve özellikle de insan ve teknoloji arasında optimal bir denge kurabilmek için çaba harcarken, “verimlilik artışı sağlamanın tek yol olduğu” gerçeğidir.

67 Çalışanlarınızdan Başarılı Olmalarını İstemek İçin;
Önce iş tatmini duymalarını sağlayacak ortamlar geliştirmeli! Sonra yeteneklerini kullanmalarına ve becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmalı!

68 aynı ücreti almaları ve böylece ücret adaleti sağlanmış olur.
aynı iş unvanında çalışan tüm işgörenlerin aynı ücreti almaları ve böylece ücret adaleti sağlanmış olur. Ücret adaletinin sağlanması çalışanlar arasındaki huzursuzlukları yok eder, ancak, “daha başarılı olmaya özendirmek için yeterli değildir”

69 PERFORMANS DEĞERLENDİrME İLE YÖNETİCİ;
“öncelikle bir karşılaştırma ve ölçme” BAŞARI Geçmişe Yönelik Bilgilerden yola çıkarak Geleceğe Yönelik Bilgilerden Yola çıkarak GİZİL GÜÇ

70 PERFORMANS DEĞERLENDİRME
YETENEKLERİNİ GİZİL GÜCÜNÜ İŞ ALIŞKANLIKLARINI

71 PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN
3 TEMEL İŞLEVİ Başarıya ilişkin doğru bilgi Geleceğe yönelik bilgi Etken bir iş geleneği

72 PERFORMANS DEĞERLENDİRME;
ORGANİZASYONLARIN VAROLUŞLARI İÇİN GEREKLİ OLAN “GELİŞİM” VE “MOTİVASYON” FONKSİYONLARI ÜZERİNE YOĞUNLAŞIR ! Her şeye rağmen, zaman zaman bu iki fonksiyon birbirleri ile çatışabilir.

73 UYGULAMADA ORTAK BULGULAR
ÇABA YETERLİLİKLER İŞ TANIMLARI

74 TAKIMLARI BİR BÜTÜN OLARAK DEĞERLENDİRMEK KOLAY DEĞİLDİR!
(Çalışanlar arasında rekabet değil işbirliği ve yardımlaşmayı özendirme ve grup dayanışmasını sağlama) Çünkü takımın başarısı sadece kendi gücüne bağlı değildir; Dış çevre etkileri İşletme Politikaları Girdileri Diğer takımlarla işbirliği İletişim gücü Teknik bilgi potansiyeli Bu nedenlerle; hem takımın hem bireyin performansı?

75 PERF.DEĞ.= (W1*S1) + (W2*S2) + (W3*S3)
Takım çalışmalarının değerlendirilmesinde davranışsal yeterlilikler önemlidir! 3 FAKTÖR ! Tüm takımca başarılan ve süreç kalitesini dikkate alan süreç geliştirme miktarı (müşteri memnuniyeti) Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı (takım performansına yansıyan birey çabaları) Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi (bireyin yeteneklerini geliştirmek için harcadığı çaba) PERF.DEĞ.= (W1*S1) + (W2*S2) + (W3*S3) ağırlık performans faktörü

76 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİNİN TEMEL İLKELERİ:
İLKE: “Bİreysel hedef belİrleme” İLKE: “ÇALIŞANLARIN SİSTEME KATILIMINI SAĞLAMA”

77 “ İŞİNDEKİ GENEL BAŞARISI ”
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ ile Çalışanın Belli Bir Dönem İçindeki; İşe Katkısı Etkenliği Verimliliği objektif bir biçimde belirlenerek, “ İŞİNDEKİ GENEL BAŞARISI ” Kendİsİne önceden verİlen hedeflere ulaŞma derecesİne göre saptaNMIŞ OLUR!

78 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNDE KULLANILAN TEMEL VERİLER:
TEMEL SORUMLULUKLAR BAŞARI GÖSTERGELERİ BAŞARI STANDARTLARI YETERLİLİKLER DAVRANIŞSAL TEKNİK YÖNETSEL HEDEFLER

79 HEDEFLER BELİRLENİRKEN ;
NE? Elde edilmek isteniyor? NEREDE? Gerçekleşecek? NE ZAMAN? Gerçekleşecek? NASIL? Hedefe varılacak?

80 TEMEL SORUMLULUK ALANLARI (Ana Sonuç Alanları)
Çalışanın Yaptığı İşi Anlamak İşin amacı ve bu amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görev ve sorumluluklar belirlendikten sonra, bu görev ve sorumluluklar gerçekleştirildiğinde ulaşılacak sonuçlar temel sorumluluk alanlarını belirler Bu sorumluluk yerine getirilmediği takdirde kabul edilebilir performans mümkün olabilir mi?

81 TEMEL SORUMLULUK ALANLARI Başarısı değerlendirilen çalışanın
İŞ TANIMI VE GEREKLERİ İşin amacı ve bu amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görev ve sorumluluklar Bu görev ve sorumluluklar yerine getirildiği zaman ulaşılacak sonuçlar TEMEL SORUMLULUK ALANLARI NEDİR? Başarısı değerlendirilen çalışanın YAPTIĞI İŞİ ANLAMAK!

82 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
ÇALIŞANDAN NEYİN BEKLENDİĞİ ve BAŞARININ NASIL ÖLÇÜLECEĞİ konusunda ortak dil oluşturmaktır!

83 PERFORMANS GÖSTERGELERİ:
KARLILIK: İş Programları/Gerçekleşme, Satış Gelirleri, Kar/Giderler, Net Gelir, vb. KALİTE: Şikayetler, Denetim Sonuçları,Hata Oranı, Fire Oranı, Standart Sapma, vb. ÜRETİM: Birim Maliyetler, Gerçekleşen ve Standart Maliyetler Karşılaştırması, Kullanım Oranı, Devamsızlı, İşçilik Maliyetleri,Hurda Oranı, vb. PAZARLAMA; Müşteri Sayısı, Yeni Ürün Sayısı, Gerçekleşme Oranı, Pazar Payı, Satış Hacmi,vb. MALİYET KONTROL: Gerçekleşen ve Standart Maliyet Karşılaştırması,Gerçekleşen ve Tahmini Maliyet Karşılaştırması, İşgücü Maliyetleri, Kayıp İş Saatleri, Direk/İndirekt İşçilik Oranı,vb.

84 PERFORMANS STANDARTLARI
Geçmiş dönem gerçekleşme verileri dikkate alınarak iş için standart bir düzey belirlenir “Mevcut durumu (gerçekleşen durumu) gösterir”

85 YETERLİLİKLER; BİLGİ BECERİ DAVRANIŞ DEĞERLER
KURULUŞUN İŞ HEDEFLERİNİN GERÇEKLEŞTİRİLEBİLMESİ İÇİN, ORGANİZASYONDAKİ HER POZİSYON İÇİN KRİTİK OLARAK TANIMLANAN BİLGİ BECERİ DAVRANIŞ DEĞERLER Temeldir Bilginin kullanılması sonucu ortaya çıkar Bilgi ve becerinin sonuca yöneltilmesidir Sürece anlam katan kişisel özelliklerdir

86 YETERLİLİK; Tanımlanmış bir performans göstergesini gerçekleştirmektir
YETERLİLİK; Tanımlanmış bir performans göstergesini gerçekleştirmektir. Böylece hedeflere ulaşılmış olur. Yeterlilikler Yetkinlikler Bilgi, Beceri Tutum, Davranış Değerler BİLGİ BECERİ DAVRANIŞ DEĞERLER

87 PERFORMANSIN TEMEL VERİLERİ
İŞ TANIMLARI TEMEL SORUMLULUK ALANLARI PERFORMANS GÖSTERGELERİ PERFORMANS STANDARTLARI HEDEFLERE ULAŞMA DERECESİ ? Ancak sadece hedeflere ulaşmak değil hedeflerin Nasıl gerçekleştirildiği de önemlidir! YETERLİLİKLER: Davranışsal İş Disiplinine Uyum Teknik Yönetsel Hedefler; S. Anlaşılabilir M. Ölçülebilir A. Başarılabilir R. Ulaşılabilir T. Zamanlı

88 KATILIMCI PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ
1- PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ PLANLAMA VE HAZIRLIK 2- PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ - Geçmiş Dönem Değerlendirmesi - Gelecek Dönemin Planlaması . Hedef Belirleme . Yeterlilikler . Kişisel Gelişim Planı 3- DESTEK VE YÖNLENDİRME

89 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ
Kurumsal stratejilerin uygulanma olanaklarını değerlendiren ve artıran bir yaklaşım biçimi olarak ele alındığında ise ‘’STRATEJİ ODAKLI BİR ORGANİZASYON’’ olmayı gerekli kılmaktadır.

90 Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)
Endüstri Çağında; ‘’Strateji yukarıdan aşağıya doğru hayata geçirilirdi. Yukarıdakiler ne yapılması gerektiğini belirler ve komuta kontrol zinciri üzerinden aşağıdakilere iletirlerdi. Aşağıdakilerin stratejiyi anlamaları değil, söyleneni yapmaları gerekiyordu’’ Frederick TAYLOR bu durumu; ’’standart insanlar için, basit işler……….’’ olarak özetlemiştir.

91 kurum stratejisini anlayabildikleri ölçüde hayata geçebiliyor!
BİLGİ ÇAĞINDA; ‘‘ …. bilgiye dayalı organizasyonlarda, strateji ancak; bilgiye sahip olanların; kurum stratejisini anlayabildikleri ölçüde hayata geçebiliyor! Bunun için üst yönetim stratejileri formüle etmeli ancak daha sonra tüm çalışanlarını kurum/kuruluş stratejileri konusunda eğitmelidir’’ Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)

92 STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN olmak gerekiyor!
STRATEJİ ODAKLANMA ORGANİZASYON Hedef belirleme, bütçeleme, ödüllendirme, vb. birçok standart organizasyon aracını kullanmak Stratejiyi açık bir biçimde oluşturmak Stratejiye odaklanarak formüle edilmesini bir karne üzerinde anlatılarak, açık bir şekilde aktarılacak hale gelmesini sağlamak

93 STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN ile;
TÜM ORGANİZASYONUN STRATEJİ DOĞRULTUSUNDA HİZALANMASINI SAĞLAYARAK, STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİ ANLAŞILMALIDIR!

94 STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİNDE 5 ANA PRENSİP (KAPLAN):
Stratejiyi tüm organizasyonun anlayabileceği biçimde haritalamak Organizasyonun değişik parçalarını birleştirip, hizalayarak sinerji oluşturmak Stratejiyi herkesin işi haline getirerek organizasyonu motive etmek Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirerek öğrenme ve adaptasyonu sağlamak. Ve yönetici liderliği ile değişim sürecini harekete geçirmek

95 Organizasyonel Hizalama Rummler/Brache Modeli
Hedefler Yapı Yönetim Organizasyon Organizasyonel Hedefler Organizasyonel Yapı Yönetim Yapısı Süreçler Süreç Hedefleri Süreç Yapıları İş Akışı Tanımı İş İş Hedefleri  İş Yapısı Çalışan Yönetimi Kaynak: Rummler, G.&Brache,A.P. (1990). Improving Performance: How to Manage the Organization Chart. San Francisco, CA:Jossey_Bass

96 ORGANİZASYONEL HİZALAMA
Hedefler Yapı Yönetim Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin sıralanması Hedeflere ulaşmak için en uygun yapının seçilmesi Organizasyonel performansın hedeflerle ölçümü Süreçler Hedefleri destekleyen kilit noktaların özelliklerinin tanımlanması Hedefleri gerçekleştirebilmek için gereken iş akışının dokümante edilmesi Mevcut iş akışının kilit noktalara göre ölçümü İş Süreç hedefleri ile ilgili iş tanımlarının yazılması Hedeflere iyi şekilde ulaşmayı sağlayan bir organizasyon şeması tasarlayın Hedeflere dayalı olarak bireysel performansın ölçümü

97 ORGANİZASYONEL HİZALAMA
Hedefler Yapı Yönetim Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin sıralanması Hedeflere ulaşmak için en uygun yapının seçilmesi Organizasyonel performansın hedeflerle ölçümü Süreçler Hedefleri destekleyen kilit noktaların özelliklerinin tanımlanması Hedefleri gerçekleştirebilmek için gereken iş akışının dokümante edilmesi Mevcut iş akışının kilit noktalara göre ölçümü İş Süreç hedefleri ile ilgili iş tanımlarının yazılması Hedeflere iyi şekilde ulaşmayı sağlayan bir organizasyon şeması tasarlayın Hedeflere dayalı olarak bireysel performansın ölçümü

98 KURUMSAL PERFORMANS aynı zamanda;
Kurumu bir bütün olarak ele alarak, vizyonu stratejilere dönüştürmek, stratejik yönetim ve stratejik çalışma anlayışını kurumun bütününe yaymak için uygulanan Kurumsal Karne yaklaşımını da ifade etmektedir. Faaliyetlerin ve sonuçlarının izlenmesinde, süreçlerle ve kişilerle ilişkilendirilmesinde, KURUM KARNESİ, BÖLÜM KARNESİ VE KİŞİ KARNESİ Stratejik planlama çalışmalarının sonuçlarının bir sisteme bağlı olarak izlenmesini sağlıyor.

99 KURUM KARNESİNİN AMACI;
ÖLÇÜM YAPMAK DEĞİL, STRATEJİYİ UYGULAMAYA ALMAKTIR. BUNUN İÇİN KURUMU BİR BÜTÜN OLARAK ELE ALIR ve VİZYONUN STRATEJİLERE ve İŞ HEDEFLERİNE DÖNÜŞTÜRÜLMESİNİ SAĞLAR. (Finansal/Müşteri/Öğrenme ve Büyüme/Süreç) KURUM KARNESİ; PERFORMANSLA STRATEJİYİ BİRBİRİNE BAĞLAR!

100 ‘’STRATEJİK YÖNETİM/ÇALIŞMA ANLAYIŞININ KURUMA YAYGINLAŞTIRILAMAMASI’’
%10 BAŞARI Stratejilerin iş hedeflerine dönüştürülememesi İş hedeflerini gerçekleştirecek yeterliliklerin belirlenememesi Stratejilerin tüm kuruma ve çalışanlara yayılımının sağlanamaması Stratejilerin çalışanların iş yaşantılarının bir parçası haline gelmemesi ‘’STRATEJİK YÖNETİM/ÇALIŞMA ANLAYIŞININ KURUMA YAYGINLAŞTIRILAMAMASI’’

101 KAPLAN ve NORTON kurum karnesinin grafik olarak ifadesi olan;
STRATEJİ HARİTASINDAN bahsederek; Böylece işin, destek birimlerin ve diğer çalışanların istenen sonuçlara ne derece ulaştığını ve yıl içinde hedeflerden ne kadar sapıldığını görme şansı elde edilmiş olur. Son 10 yıl

102 STRATEJİ HARİTASI; Kurumsal performansa ışık tutacak stratejik temaları yansıtır Bu temalar için gerekli kritik hedefleri belirler (gelecek 1-2 yıl için) Böylece kurumun stratejik önceliklerini bir araya getirir Yöneticiler ve ekiplerinin motivasyonunu sağlar Hareket planlarını ortaya çıkarır Kurumsal stratejinin tüm çalışanlara bildirilmesini sağlayan açık ve homojen bir araçtır.

103 ‘’ÖLÇÜMLEYEMEDİĞİNİZİ TANIMLAYAMADIĞINIZI DA
YÖNETEMEZSİNİZ. TANIMLAYAMADIĞINIZI DA ÖLÇÜMLEYEMEZSİNİZ’’ Prof.Dr. Robert KAPLAN


"İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları