Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sumru TÜMER İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ocak, 2007.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Sumru TÜMER İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ocak, 2007."— Sunum transkripti:

1 Sumru TÜMER İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ocak, 2007

2 KURUMSAL PERFORMANS YÖNET İ M S İ STEM İ EĞİTİM PROGRAMI  Bilgi Çağı ve Kurumsal Performans İlişkisi  Kurumsal Performans Yönetim Sistemi  Kurumsal Performansı Ölçmek ve Değerlendirmek İçin  7 Performans Boyutu  Verimlilik Göstergeleri  Performans Ölçümünde Temel Yaklaşım Biçimi  Bireysel Performansın Değerlendirilmesi  Strateji Odaklı Bir Organizasyon Olmak

3 Yeni ekonomide kurum/kuruluşların yarattıkları değerin % 85’i elle tutulamayan değerlerden oluşuyor (Brookings Enstitute) (bugün %10-15, 10 yıl önce %38, 1982 %62) DEĞER ÜRETMENİN YOLU, SABİT KIYMETLERİ YÖNETMEKTEN DEĞİL, KURUM/KURULUŞUN BİLGİ BAZLI STRATEJİLERİ İLE SABİT OLMAYAN DEĞERLERİNİ YÖNETMEKTEN GEÇİYOR!

4 TARIM ÇA Ğ I ENDÜSTR İ ÇA Ğ I BİLGİ EKONOMİSİNE GEÇİŞ 1950’li Yıllar ilk sinyaller 1990’da sonra DÜNYA ARTIK BİLGİ ÇAĞINDA 1980 Nüfusun % 50’si 2000’li yıllar Nüfusun % 2’si -Denetlenemeyen teknolojik gelişmeler -Yaşanan siyasal, sosyal ve ekonomik değişimler ile

5 BİLGİ ÇAĞININ TARIM ve ENDÜSTRİ ÇAĞINDAN FARKI; “Hammaddenin Sınırsız Kullanılabilmesi” Ancak bu sınırsız kaynak kullanımını günün koşullarına uygun kazanımlar şekline gelebilmesi için; finansal performansın yanı sıra, çalışanlarda, süreçlerde, müşterilerde bulunan bilginin de kullanılabilmesi gerekir.

6 ENTELLEKTÜEL SERMAYENİN DE DEĞERLENDİRİLEBİLMESİ GEREKİR! GÜNÜMÜZDE SANAY İ KURULU Ş LARINDA ENTELEKTÜEL SERMAYEN İ N PAYI ? 21.Yüzyıla yön veren oluşumlarla nasıl baş edilecek? -Bilgiyi üretebilme -Bilgiyi paylaşabilme -Performansını ölçebilme TEMELDE YENİLİKÇİLİK

7  Yeni ekonomide bilgi, sistemlere ve süreçlere dayalıdır. - Bilginin yakalanması - kurumsal hafızaya depolanması - ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi  Kuruluşlar arası rekabet üstünlüğü, sahip olunan insan kaynağının yarattığı taklit edilemez bir fark olarak görülmektedir.  ARTIK KURULUŞLARIN YENİ BİR ANLAYIŞ VE YENİ BİR DÜŞÜNCE TARZI İLE YÖNETİLMESİ GEREKLİLİĞİ ORTAYA ÇIKMAKTADIR

8 Günümüzde kuruluşların içinde bulunduğu bu yeni, karmaşık ve değişken çevrenin ETKİ ALANI; ORGANİZASYON YAPILARI, TEKNOLOJİ ve YÖNETİM YAKLAŞIMLARI üzerindedir.

9 DEĞİŞİME NEDEN OLAN FAKTÖRLERİN ETKİLERİ:  Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Faktörlerin Değişimi  Kullanılan Yönetim Yaklaşımlarının Değişimi  İşgücü Arzının Yapısal Değişimi

10  REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN FAKTÖRLERİN DEĞİŞİMİ ► Geçmişte önemli olan sermaye, teknoloji, hammadde ve bilgi gibi rekabet unsurlarının yerini “işgücünün bilgi ve beceri birikimi”nin alması. ► İşgücünün minimize edilecek bir maliyet unsuru olmaktan çıkması ve bu konuda yapılacak yatırımların kalıcı ve kolay taklit edilemeyen bir rekabet üstünlüğü sağlaması.

11  KULLANILAN YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ DEĞİŞİMİ Klasik Yönetim Yaklaşımı (1980’den sonra) çalışanların katılımı ve uzlaşmasına dayalı Katılımcı Yönetim Yaklaşımlarına Geçiş -Çalışanlara gösterilen saygı ve özverinin, kuruluş çıkarlarını ön plana alan ideolojik bir bağlılığa dönüşeceği felsefesi- Temelde iş gücünün katılımı ve yetkelendirilmesine dayalı yaklaşımlar ( Takım Çalışması, Sorun Çözme Grupları, Sürekli İyileştirme Programları, vb.)

12 HİYERARŞİK OTORİTEDEN İŞLEVSEL OTORİTEYE Gücünü Organizasyon Yapısındaki Konumundan Alan yerini Gücünü Bilgi ve Beceri Birikiminden Alan Hiyerarşik Otorite İşlevsel Otorite

13 ÇAĞDAŞ ORGANİZASYONLARDA YÖNETİM FONKSİYONLARININ PAYLAŞIMI KLASİK ÇAĞDAŞ DİREKTİFLER DESTEK TEPE YÖNETİCİ ORTA KADEME YÖNETİCİ ÇALIŞANLAR ORTA KADEME YÖNETİCİ TEPE YÖNETİCİ OTOKRATİK GÜÇLÜ BİLGİLİ “BEN” OTORİTE DANIŞILAN DEMOKRATİK PAYLAŞIMLI ERİŞİLEBİLİR “BİZ” KOÇ İŞBİRLİĞİ YARDIMLAŞMA MÜŞTERİLER

14  İŞGÜCÜ ARZININ DEĞİŞİMİ  İŞ DEĞİŞTİRME EĞİLİMİNİN ARTMASI - Değişik Kariyer Fırsatları Yakalamak - Küçülme ve Yalınlaşma Yaklaşımları (krizler-istemeden kariyer değiştirme) (İnsan Kaynaklarına çalışanların kariyerlerini geliştirmek için yeni boyutlar eklendi)  İŞGÜCÜ ARZININ KOMPOZİSYONUNUN DEĞİŞİMİ (Fabrika otomasyonunun artması, beyaz yakalı işgücünün artması; daha gelişmiş İnsan Kaynakları uygulamalarına gereksinim gösterdi)

15 Ayrıca bilgi ekonomisinin getirdiği yeni bakış açısı ile; ‘MÜŞTERİ’, ‘REKABET’ VE ‘DEĞİŞİM’ kavramlarının çok farklı anlamlar taşıması günümüzde yepyeni bir iş dünyası yaratmıştır. İşte bu 3 güçteki kavram değişimleri kuruluşları, bugünün müşteri, rekabet ve değişiminin esneklik ve hız gerektirdiği koşullarına, “birkaç tamir” yaparak uyum sağlayamayacakları gerçeği ile de yüz yüze getirmiştir.

16 BİLGİ EKONOMİSİNİN KURALLARI İÇİNDE BAŞARIYLA YAŞAYABİLMEK İÇİN YÖNETİCİLER; Günümüz organizasyonlarını Yeni bir anlayışla Yeni yaklaşımlarla Değişen insan gücü potansiyeli ile

17 Bilgi Ekonomisinin Getirdiği “Yeni Yönetim Anlayışı”  Çoklu disiplinlerle kurulan çapraz fonksiyonel ekipler;  eski alışkanlıklar ve yaklaşımlardan uzaklaşma yeni yollar ve yöntemler kazanma Bunun sağlanabilmesindeki en önemli etkenler;  İLETİŞİM  İŞBİRLİĞİ  ORTAK SAHİPLENME  BİRLİKTE ÖĞRENMEDİR

18 KURUM/KURULUŞUN PERFORMANSI KALİTE? – MALİYET? – KARLILIK?

19 Son 75 yıl içinde geliştirilmiş en önemli yönetim aracı “KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ” VİZYONDAN STRATEJİLERE, STRATEJİLERDEN İŞ HEDEFLERİNE GİDEN YOLDA, KURUM/KURULUŞUN TÜM BÖLÜMLERİ, BİRİMLERİ, SÜREÇLERİ VE ÇALIŞANLARI İLE ETKİLEŞİM HALİNDE OLUŞTURDUĞU SİNERJİNİN, ‘’KURUM BAŞARISINA ODAKLANMASI’’ olarak tanımlanmaktadır.

20 Stratejik planlama bir kurum/kuruluşun aşağıdaki 4 temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:  NEREDEYİZ?  NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?  GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?  BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?

21 GARTNER fikir liderliğini yaptığı KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ’ni  metodolojilerin Kurumsal Karne, Aktivite Bazlı Yönetim, vb.  performans göstergelerinin bu metodolojiler kapsamında tanımlanan göstergelerle  süreçlerin ve kurumsal performansın izlenmesinde kullanılan prosedürler  kurumsal performansın belirlenmesi için, planlama, bütçeleme, tahmin, yönetim planlaması ve analiz aşamalarından geçilmesi izlenmesinde ve yönetiminde kullanılan sistemlerin bütünü olarak tanımlanıyor!

22 GÜNÜMÜZDE KARŞILIKLI ETKİLEŞİM ve KATILIMCILIĞI ÖNGÖREN İYİ YÖNETİŞİMİN TEMEL İLKELERİ;  Şeffaflık  Hesap verebilirlik  Etkenlik  Ekonomiklik  Verimlilik  Katılımcılık sağlanmasında önemli bir araç, ciddi bir biçimde kullanıma girmektedir!

23 İYİ YÖNETİŞİM (etkileşimli yönetim) ‘’ KURUM/KURULUŞUN ŞEFFAFLIĞI İLE BAŞLAYAN, HESAP VEREBİLİRLİĞİ İLE DEVAM EDEN ve VERİMLİLİK İLE SONUÇLANAN BİR SÜREÇTİR ’’ Yılmaz ARGÜDEN, 10.Ulusal Kalite Kongresi

24 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ ile; Bir üst amaç olan kurumsal sürdürülebilirliğin sağlanmasında verimlilik ilkelerine göre yönetimi öngören yaklaşım, yalnızca ‘’kaynakların doğru kullanılmasını’’ değil, ‘’doğru işin yapılmasını’’ sağlayan ölçümlerle de, kurum/kuruluşlarda gelecekte olmak istenen yer ve bu yere ulaşmak için gereken stratejilerin benimsenmesi sağlanıyor!

25 ‘’doğru işin yapılması’’ söz konusu olduğunda ise;  Kurum/kuruluşun öncelikle ulusal düzeyde aldığı rol ve sonra,  Stratejik Plan ve Programları belirlenmesi,yeniden tanımlanması, gerektiğinde yeniden düzenlenmesi önem kazanıyor!

26 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ Sadece ölçümleme aracı değil, Stratejik yönetim için iyi bir iletişim aracı olma niteliğini de taşımaktadır.

27 KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ  En yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu hedeflerin en tepe noktadan bölüm/birim, süreç ve çalışan düzeyine kadar yayılımını sağlayarak  Uygulama sonuçlarını verimlilik ilkelerine göre ölçen ve değerlendiren,  Ulaşılmak istenen sonuca ne kadar yaklaşıldığını belirleyen önemli bir araçtır.

28 KURUM/KURULUŞLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN; 1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi -Mali Göstergeler -Teknik Göstergeler 2. Bireysel Performansın Değerlendirilmesi -Hedeflere Ulaşma -Yeterlilikler

29 KURUMSAL PERFORMANSI ÖLÇMEK VE DEĞERLENDİREBİLMEK İÇİN;  STRATEJİK HEDEFLER  7 PERFORMANS BOYUTU  VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ  PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ  BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME

30 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ’ni OLUŞTURURKEN; Performans 7 boyutu; kurum/kuruluşun stratejik hedeflere ulaşmasında gösterdiği performansı en iyi gözlemleyebileceğimiz ve saptanan sorun noktalarını en kolay değerlendirebileceğimiz önemli bir boyuttur.

31 ETKENLİK, VERİM, KALİTE, VERİMLİLİK,ÇALIŞMA HAYATININ KALİTESİ, YENİLİK ve KARLILIK göstergeleri ile ölçümler yapılması, kurumsal performans sisteminde girdi-süreç-çıktı-yaratılan katma değer (kalite sonuçları) değerlendirmelerini yapabilmek için gereklidir.

32 Çalışma hayatını n kalitesi Yenilik KARLILIK

33 Süreç ve çıktılar aracılığı ile, Girdiler ve yaratılan katma değer (etkiler) arasında bir bağlantı kurulur ve böylece kurum/kuruluşun verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) göstergeleri ile stratejik hedeflere ne kadar ulaşabildiği yorumlanabilir.

34 ÇIKTI(LAR) GİRDİ(LER) Üretim faktörlerinin üretebilme gücünü açıklayan teknik bir orandır! VERİMLİLİK NEDİR? Verimlilik oranı, en genel ve yalın biçimde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin (Çıktı) bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan mal ve/veya hizmetten oluşan kaynaklara (Girdi) bölünmesi ile belirlenir.

35 Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO) Verimlilik Tanımı: “ VERİMLİLİK, KULLANICILARIN TALEP ETTİĞİ ÜRÜN/HİZMETLERİN, HANGİ ETKENLİK VE ETKİLİLİK DÜZEYİNDE ÜRETİLDİKLERİNİ TANIMLAR ”

36 TEMEL KAVRAMLAR Üretkenlik = Üretkenlik = ÇıktıGirdi HasılaHarcama Ekonomiklik = Karlılık = KarSermaye Etkililik = GerçekleşenlerAmaçlananlar Gerçekleşenler Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla Gerçekleştirilebilecek Olanlar Etkenlik = Verim ve

37 Temel olan; her hangi bir üretim süreci sonucunda elde edilen çıktının “ne kadar girdi ile elde edildi ğ inin” sorgulanmasıdır. Girdi için temel alınan sorular: -Ne kadar? -Hangi nitelikte? Verim söz konusu oldu ğ unda, bir üretim sürecinde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin niceli ğ inin ya da niteli ğ inin yükseltilmesi gerekmektedir.

38 Oran, üretim sürecinde kullanılan üretim etmenlerinin “üretkenlik” düzeyini açıklamaktadır. Tek boyutlu (yalnızca belli bir dönemde üretilen çıktının niceliğinin ya da niteliğinin artırılması) bir kavramdır.

39 Üretkenlik (prodüktivite) = ÇıktıGirdi Üretkenlik üretim faktörlerinin “üretebilme gücü”nü açıklayan ve “verimlilik” kavramı ile en çok karıştırılan kavramdır. Paydadaki girdilere göre toplam üretkenlik (tüm girdilerin devreye sokulduğu) ya da kısmi üretkenlik (yalnızca bir girdinin işleme sokulduğu) şeklinde hesaplanabilir. Çevresel koşulların etkisi altındadır. Ayrıca teknoloji ve insan kaynaklarındaki değişimler, sermaye, kalite,vb. değişimlerden hem etkilenir hem de onları etkiler. Diğer göstergelere göre daha geniş kapsamlı bir orandır.

40 Satış Hasılatı Toplam Maliyet (Harcama) Ekonomiklik= İşletmelerin ürettikleri ürün ya da toplam değerlerinin, bu amaçla katlandıkları maliyetlerin toplamına oranlanması ile hesaplanır. Karlılıktan farklı bir kavramdır. ÇIKTILAR (Fiyat x Miktar) GİRDİLER (Fiyat x Miktar)

41 Üretkenlikten farkı, hem payı hem de paydası iki bileşenlidir. payında da paydasında da girdilerin ve çıktıların niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir. “Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi üretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdır. Üretkenlikten farkı, hem payı hem de paydası iki bileşenlidir.Oranın payında da paydasında da girdilerin ve çıktıların niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir. “Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi üretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdır. Ancak “ekonomiklik” kavramında hesaplamalara katılan fiyatlar, yönetim başarısına bağlı olduğu kadar piyasa etkilerine de bağlıdır.

42 KARLILIK ORANLARI: Brüt Satış Kârı: Net satış hasılatı-satılan malların maliyet fiyatları İşletme Faaliyet Kârı: Brüt satış kârı – dönem giderleri Dönem Kârı: İşletme faaliyet kârı-üretim maliyeti dışındaki tüm giderler Net Dönem Kârı: Dönem kârı – vergi ve sosyal yükümlülükler (AKAL, 2000): Mali Kârlılık = (Net Kâr/Öz Sermaye) x 100 Satış (sürüm) Kârlılığı= (Brüt (ya da net) Kâr/Satışlar) x 100 Katma Değer Kârlılığı= (Kâr/Katma Değer) x 100 Özsermaye Kârlılığı= (Kâr/Öz Sermaye) x 100 Toplam Aktif Kârlılığı= (Kâr/Toplam Sermaye) x 100 Ciro Kârlığı= (Kâr/Toplam Satışlar) x 100

43 GerçekleşenlerAmaçlar/Hedefler(planlananlar) Etkenlik = Etkenlik düzeyi bir kuruluşun amaç ve hedeflerine dayalı olduğu için görece olarak daha öznel (sübjektif) ve en çok değişkenli bir değerlendirme biçimidir. Bu oranın paydasındaki amaçlar/hedefler uzun döneme ilişkin olgular olduğu için, kısa dönemli “karlılık” ve “ekonomiklik” düzeylerini yükseltme amaçları etkenlik düzeyinin belirlenmesinde dikkate alınmaz.

44 Özellikle “üretkenlik” artışından olumlu yönde etkilenir. “Etkenlik” yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli amaçlarına, hedeflerine ve ilkelerine uygunluğu yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir.

45 Etkililik = Gerçekleşenler Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla Gerçekleştirilebilecek Olanlar (Üretken, Ekonomik, Karlı, Etken) Gerçekleştirilebilecek Olanlar Herhangi bir etkinlik sonucu elde edilenlerle, sahip olunan olanakların “en iyi” kullanılmasıyla (üretken, ekonomik, karlı, etken,vb.) elde edilebilecek nicelik ya da niteliğe ulaşma düzeyini açıklamaktadır.

46 “Eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirilebildi?”sorusunun yanıtını vermektedir. Etkililik düzeyinin artırılması, kurum/kuruluşun geliştirdiği ya da benimsediği “verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımlar” temel alınarak gerçekleştirilmektedir. Özellikle hizmet üreten kurum/kuruluşların değerlendirme çalışmalarında önem kazanmaktadır.

47 Verimlilik, koşullara ve kuruluş yönetiminin seçim ve kararlarına bağlı olarak, “verim”, “üretkenlik”, “ekonomiklik”, “karlılık”, “etkenlik”, ve “etkililik” gibi değerlendirme alanlarından biri ya da birkaçını yahut tümünü kapsayabilen “şemsiye” bir kavramdır. Dolayısıyla “verimlilik” için tek boyutlu bir açıklama yapmak anlamlı değildir. Zaten bu nedenle tanımında çok çeşitli savunulara rastlanmaktadır. KAYNAK: Doç. Dr. Yücel ÇAĞLAR. “Orman İşletmeciliğinde Verimlilik Yönetimi”, Yayınlanmamış Seminer Notu. MPM, 2004.

48 Kurum/kuruluşlarda belirli bir dönemde,belirli bir hedefe ulaşma derecesinin ve bu hedefe nasıl ulaşıldığının belirlenmesidir. Performans göstergeleri; -Hangi etkinlik alanında? -Hangi dönemde? -Nelerin? -Ne pahasına? sorularının yanıtlarını da vermektedir.

49 PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TEMEL YAKLA Ş IM Süreçler ve çıktılar aracılığı ile girdiler ve etkiler arasında bağlantı kurularak; verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) açısından değerlendirme yapmaktır. - Sayı ş tay, ‘’Performans Denetimi Özet El Kitabı’’, Çeviri Dizisi, 1997, Yayın No:11 Özgün Adı: Value For Money Handbook) - Kamu İ dareleri İ çin Stratejik Planlama Kılavuzu, Haziran 2006,

50 PERFORMANS ÖLÇÜM MODEL İ SÜREÇLER ÇIKTILAR ETKİLER (YARATILAN KATMA DEĞER) GİRDİLER TUTUMLULUK ( EKONOMİKLİK ) ETKENLİK VERİMLİLİK Kaynak maliyetlerini en aza indirmek (uygun kalite ile) çıktı/girdi oranını optimal düzeye çekmek Çıktıların stratejik hedeflerle karşılaştırılması (faaliyetlerin hedeflenen etkisi ile gerçekleşen etkisi arasındaki ilişki)

51 KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİNDE KULLANILAN PERFORMANS GÖSTERGELERİ: “KAMU İDARELERİ İÇİN STRATEJİK PLANLAMA KILAVUZU, T.C.DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI, Haziran, 2006”  GİRDİ: Bir ürün ya da hizmetin üretilebilmesi için gereken insan, finansal ve fiziksel kaynaklardır ve girdiye ilişkin göstergeler, ölçmeye baz alınacak ilk durumu yansıtır. Örn.: Okuma yazma seferberliği için gereken öğretmen miktarı.  ÇIKTI: Üretilen ürün ya da hizmetin miktarıdır. Ancak sonuca ulaşılıp ulaşılmadığını göstermez, üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi hakkında bilgi vermez ve üretim sürecinin etkililiği konusunda tek başına açıklayıcı değildir. Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci sayısı.

52  VERİMLİLİK: Girdi ve çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Birim çıktı başına girdi ya da maliyet oranıdır. Çıktılar (mallar, hizmetler ya da diğer sonuçlar) ile bunların üretiminde kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkidir. Verimli bir faaliyet, kullanılan girdi (insan, finansal ve fiziksel kaynaklar) ile en çok çıktının (üretilen ürün ya da hizmetin miktarı) ya da verili çıktının en az girdi ile ve en uygun kalite dikkate alınarak elde edilmesidir. Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet.

53  SONUÇ (YARATILAN ETKİ): Elde edilen çıktıların, hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarının göstergesidir. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı düzeyi (gerçekleşen/hedeflenen) “etkenlik” ve eldeki olanakların en iyi kullanımıyla (üretken, ekonomik, karlı, etken, vb.) elde edilmesi “etkililik” oranları sonuç göstergeleri olarak kullanılmaktadır. Dolayısıyla sonuç göstergeleri, hem hedeflere ulaşma derecesini hem de bu hedefe ulaşırken eldeki olanakların “en iyi” kullanılıp kullanılmadığını ölçmekte ve “eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirildi?” sorusunun yanıtını vermektedir.

54 SONUÇ ETKENLİK/ETKİLİLİK Özellikle etkenlik oranları, yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli hedefleri ve ilkelerine uygunluk yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir. Etkililik oranları ise, aynı zamanda kuruluşun benimsediği verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımların analiz edilmesini ve yeniden ele alınmasını gerektirdiği için iyileştirme gücü yüksek bir göstergedir. Örn.: Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış.

55 ÇIKTI ve SONUÇ: Çıktı ve sonuç oranları birbirlerine karıştırılmaması gereken göstergelerdir. Aynı anlamı ifade ettikleri durumlar da olmasına karşın, çıktı sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarını gösterir. Sonuç ise, bu miktarın yarattığı etkiyi ve meydana getirdiği değişikliği ölçer. Örn.: - Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet (çıktı). - Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış (sonuç).

56 KALİTE: Üretilen ürün ya da hizmetten yararlananların beklentilerinin ne ölçüde karşılandığının göstergesidir. Hedef kitlenin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey (güvenirlik, davranış biçimi, esneklik, zamanlama, teknik bilgi, vb.) verilen hizmetin ya da üretilen ürünün yarattığı etkinin ölçülebildiği göstergelerle saptanmaktadır. Örn.: Okuma yazma seferberliğine katılanların bu programı değerlendirme sonucu (örn.: 10 üzerinden 9 ya da 10 üzerinde 7, vb.).

57 Hedefler için birden fazla performans göstergesi belirlenebilir ve hedefin niteliği performans göstergesini de etkiler. Bu nedenle, belirlenen bir hedef için yukarıdaki göstergelerden hangisine yönelik etkili sonuçlar beklediğimiz önceden saptanabilir ve göstergelerin çeşitliliği bunun üzerinde yoğunlaştırılabilir.

58 KURUM/KURULUŞLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN; 1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi -Mali Göstergeler -Teknik Göstergeler BİREYSEL PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ 2. BİREYSEL PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ -HEDEFLERE ULAŞMA -HEDEFLERE ULAŞMA -YETERLİLİKLER -YETERLİLİKLER

59 PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RME YÖNET İ M S İ STEM İ DE; bir yönetim tekni ğ idir Çalı ş anların kurulu ş amaçları do ğ rultusunda görevlerini istekle yerine getirmeleri ve yeteneklerini kullanmalarını sa ğ lamak için uygulanan bir yönetim tekni ğ idir.

60 Çalışana; gerçekleştirdiği başarısını belirli ve objektif standartlar içinde gösterir ve performansını artırmak için iyi ve doğru tanımlanmış hedefler verir. astlarının performansını artırmak için etken bir rol kazandırır ve yaratıcılık, motivasyon ve verimliliğin geliştirilmesi yönünden beklentilerini açıklama fırsatı verir. Yöneticiye ise; astlarının performansını artırmak için etken bir rol kazandırır ve yaratıcılık, motivasyon ve verimliliğin geliştirilmesi yönünden beklentilerini açıklama fırsatı verir. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ

61 ÇÜNKÜ ÇALIŞAN BİR İNSANIN YAPTIĞI İŞTEN DUYACAĞI GERÇEK TATMİN :  Sağladığı Başarısının Fark Edilmesinden  Kendi Yeteneklerini Ortaya Koyabilmesinden  Kendi Kararlarını Verip Uygulayabilmesinden

62 “ Çalışanların iş tatmini duymalarını sağlayarak, yeteneklerini kullanmalarına ve becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmak ve her çalışanın motivasyon artışından kaynaklanan performansını, kuruluş performansına katarak V ER İ ML İ L İĞİ Y ÜKSELTMEK M ÜMKÜNDÜR ”

63 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Neden Bu Kadar Önemlidir? Kuruluş için alınmış stratejik bir kararın hayata geçirilmesi için gerekli bireysel uygulamalar Kuruluşun sahip olduğu insan kaynağına ilişkin veriler Yeni stratejilerin belirlenmesinde potansiyel

64 ÇALI Ş ANLARINA ANLAYI Ş LI DAVRANMAK YER İ NE ? İş leri Daha İ lginç ve Anlamlı Hale Getirmeli, İş in Çalı ş anına Gurur ve Öz Saygı Vermesini Temel Zorunluluk Olarak Kabul Etmelidir!

65 Günümüzde;  Önceliklerin değişmesi  Sınırlı kaynakların tüketilmeden kullanılmasının gerekliliği  İnsan sermayesine verilen önem Aynı nitelikteki işi, daha az emek, daha az zaman ve kısaca daha az kaynak harcayarak daha çok değere dönüştürebilmenin de önemini artırmış ve bunun için daha çok yorulmak gerekmediğini anlaşılmıştır.

66 Günümüzde gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkeler şu iki soruya aynı anda yanıt bulmak zorunda kalmışlardır: İnsan kaynaklarımızı daha etkili nasıl kullanabiliriz? Sermaye kaynaklarımızı daha etkili nasıl kullanabiliriz? bulunan çözüm “verimlilik artışı sağlamanın tek yol olduğu” Bu sorulara yanıt ararken bulunan çözüm; ekonominin çeşitli yöntemlerini kullanırken ve özellikle de insan ve teknoloji arasında optimal bir denge kurabilmek için çaba harcarken, “verimlilik artışı sağlamanın tek yol olduğu” gerçeğidir.

67 Çalışanlarınızdan Başarılı Olmalarını İstemek İçin; Önce iş tatmini duymalarını sağlayacak ortamlar geliştirmeli! Sonra yeteneklerini kullanmalarına ve becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmalı!

68 Ücret adaletinin sağlanması çalışanlar arasındaki huzursuzlukları yok eder, ancak, “ daha başarılı olmaya özendirmek için yeterli değildir ”

69 PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ rME İ LE YÖNET İ C İ ; “öncelikle bir kar ş ıla ş tırma ve ölçme” Geçmi ş e Yönelik Bilgilerden yola çıkarak Gelece ğ e Yönelik Bilgilerden Yola çıkarak

70 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YETENEKLERİNİ GİZİL GÜCÜNÜ İŞ ALIŞKANLIKLARINI

71 Ba ş arıya ili ş kin do ğ ru bilgi Gelece ğ e yönelik bilgi Etken bir i ş gelene ğ i

72 PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RME; ORGANİZASYONLARIN VAROLUŞLARI İÇİN GEREKLİ OLAN “GEL İŞİ M” VE “MOT İ VASYON” FONKSİYONLARI ÜZERİNE YOĞUNLAŞIR ! Her şeye rağmen, zaman zaman bu iki fonksiyon birbirleri ile çatışabilir.

73  ÇABA  YETERL İ L İ KLER  İŞ TANIMLARI

74 TAKIMLARI BİR BÜTÜN OLARAK DEĞERLENDİRMEK KOLAY DEĞİLDİR! (Çalışanlar arasında rekabet değil işbirliği ve yardımlaşmayı özendirme ve grup dayanışmasını sağlama) Çünkü takımın başarısı sadece kendi gücüne bağlı değildir; Dış çevre etkileri  Dış çevre etkileri  İşletme Politikaları  Girdileri  Diğer takımlarla işbirliği  İletişim gücü  Teknik bilgi potansiyeli hem takımın hem bireyin performansı? Bu nedenlerle; hem takımın hem bireyin performansı?

75 Takım çalışmalarının değerlendirilmesinde davranışsal yeterlilikler önemlidir! 1.Tüm takımca başarılan ve süreç kalitesini dikkate alan süreç geliştirme miktarı (müşteri memnuniyeti) 2.Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı (takım performansına yansıyan birey çabaları) 3.Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi (bireyin yeteneklerini geliştirmek için harcadığı çaba) PERF.DEĞ.= (W1*S1) + (W2*S2) + (W3*S3) ağırlık performans faktörü

76 PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RME YÖNET İ M S İ STEM İ N İ N TEMEL İ LKELER İ : 1. İ LKE: “B İ reysel hedef bel İ rleme” 2. İ LKE: “ÇALI Ş ANLARIN S İ STEME KATILIMINI SA Ğ LAMA”

77 PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RME YÖNET İ M S İ STEM İ ile Çalışanın Belli Bir Dönem İçindeki; İşe Katkısı Etkenliği Verimliliği objektif bir biçimde belirlenerek, Kend İ s İ ne önceden ver İ len hedeflere ula Ş ma dereces İ ne göre saptaNMI Ş OLUR!

78  TEMEL SORUMLULUKLAR  BAŞARI GÖSTERGELERİ  BAŞARI STANDARTLARI  YETERLİLİKLER  DAVRANIŞSAL  TEKNİK  YÖNETSEL HEDEFLER

79  NE? Elde edilmek isteniyor?  NEREDE? Gerçekle ş ecek?  NE ZAMAN? Gerçekle ş ecek?  NASIL? Hedefe varılacak?

80 TEMEL SORUMLULUK ALANLARI (Ana Sonuç Alanları)  İşin amacı ve bu amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görev ve sorumluluklar belirlendikten sonra, bu görev ve sorumluluklar gerçekleştirildiğinde ulaşılacak sonuçlar temel sorumluluk alanlarını belirler Bu sorumluluk yerine getirilmedi ğ i takdirde kabul edilebilir performans mümkün olabilir mi?

81 İŞ TANIMI VE GEREKLERİ İşin amacı ve bu amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görev ve sorumluluklar Bu görev ve sorumluluklar yerine getirildiği zaman ulaşılacak sonuçlar NED İ R? Ba ş arısı de ğ erlendirilen çalı ş anın YAPTI Ğ I İŞİ ANLAMAK!

82 PERFORMANS GÖSTERGELER İ ÇALIŞANDAN NEYİN BEKLENDİĞİ ve BAŞARININ NASIL ÖLÇÜLECEĞİ konusunda ortak dil oluşturmaktır!

83 PERFORMANS GÖSTERGELERİ:  KARLILIK: İş Programları/Gerçekleşme, Satış Gelirleri, Kar/Giderler, Net Gelir, vb.  KALİTE: Şikayetler, Denetim Sonuçları,Hata Oranı, Fire Oranı, Standart Sapma, vb.  ÜRETİM: Birim Maliyetler, Gerçekleşen ve Standart Maliyetler Karşılaştırması, Kullanım Oranı, Devamsızlı, İşçilik Maliyetleri,Hurda Oranı, vb.  PAZARLAMA; Müşteri Sayısı, Yeni Ürün Sayısı, Gerçekleşme Oranı, Pazar Payı, Satış Hacmi,vb.  MALİYET KONTROL: Gerçekleşen ve Standart Maliyet Karşılaştırması,Gerçekleşen ve Tahmini Maliyet Karşılaştırması, İşgücü Maliyetleri, Kayıp İş Saatleri, Direk/İndirekt İşçilik Oranı,vb.

84 PERFORMANS STANDARTLARI  Geçmiş dönem gerçekleşme verileri dikkate alınarak iş için standart bir düzey belirlenir “Mevcut durumu (gerçekleşen durumu) gösterir”

85 YETERL İ L İ KLER;  KURULUŞUN İŞ HEDEFLERİNİN GERÇEKLEŞTİRİLEBİLMESİ İÇİN, ORGANİZASYONDAKİ HER POZİSYON İÇİN KRİTİK OLARAK TANIMLANAN B İ LG İ BECER İ DAVRANI Ş DE Ğ ERLER Temeldir Bilginin kullanılması sonucu ortaya çıkar Bilgi ve becerinin sonuca yöneltilmesidir Sürece anlam katan ki ş isel özelliklerdir

86 YETERL İ L İ K; Tanımlanmış bir performans göstergesini gerçekleştirmektir. Böylece hedeflere ulaşılmış olur. Yeterlilikler Yetkinlikler Bilgi, Beceri Tutum, Davranış Değerler B İ LG İ BECER İ DAVRANI Ş DE Ğ ERLER

87 PERFORMANSIN TEMEL VER İ LER İ  İŞ TANIMLARI  TEMEL SORUMLULUK ALANLARI  PERFORMANS GÖSTERGELER İ  PERFORMANS STANDARTLARI HEDEFLERE ULA Ş MA DERECES İ ? Ancak sadece hedeflere ula ş mak de ğ il hedeflerin Nasıl gerçekle ş tirildi ğ i de önemlidir! YETERL İ L İ KLER:  Davranı ş sal  İş Disiplinine Uyum  Teknik  Yönetsel Hedefler; S. Anla ş ılabilir M. Ölçülebilir A. Ba ş arılabilir R. Ula ş ılabilir T. Zamanlı

88 KATILIMCI PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RME YÖNET İ M S İ STEM İ 1- PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ PLANLAMA VE HAZIRLIK 2- PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ - Geçmiş Dönem Değerlendirmesi - Gelecek Dönemin Planlaması. Hedef Belirleme. Yeterlilikler. Kişisel Gelişim Planı 3- DESTEK VE YÖNLENDİRME

89 KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ Kurumsal stratejilerin uygulanma olanaklarını değerlendiren ve artıran bir yaklaşım biçimi olarak ele alındığında ise ‘’STRATEJİ ODAKLI BİR ORGANİZASYON’’ olmayı gerekli kılmaktadır.

90 Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School) Endüstri Çağında; ‘’Strateji yukarıdan aşağıya doğru hayata geçirilirdi. Yukarıdakiler ne yapılması gerektiğini belirler ve komuta kontrol zinciri üzerinden aşağıdakilere iletirlerdi. Aşağıdakilerin stratejiyi anlamaları değil, söyleneni yapmaları gerekiyordu’’ Frederick TAYLOR bu durumu; ’’standart insanlar için, basit işler……….’’ olarak özetlemiştir.

91 BİLGİ ÇAĞINDA; ‘‘ …. bilgiye dayalı organizasyonlarda, strateji ancak; bilgiye sahip olanların; kurum stratejisini anlayabildikleri ölçüde hayata geçebiliyor! Bunun için üst yönetim stratejileri formüle etmeli ancak daha sonra tüm çalışanlarını kurum/kuruluş stratejileri konusunda eğitmelidir’’ Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)

92 STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN olmak gerekiyor! STRATEJİ ODAKLANMA ORGANİZASYON Stratejiyi açık bir biçimde oluşturmak Stratejiye odaklanarak formüle edilmesini bir karne üzerinde anlatılarak, açık bir şekilde aktarılacak hale gelmesini sağlamak Hedef belirleme, bütçeleme, ödüllendirme, vb. birçok standart organizasyon aracını kullanmak

93 STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN ile; TÜM ORGANİZASYONUN STRATEJİ DOĞRULTUSUNDA HİZALANMASINI SAĞLAYARAK, STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİ ANLAŞILMALIDIR!

94 STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİNDE 5 ANA PRENSİP (KAPLAN): 1.Stratejiyi tüm organizasyonun anlayabileceği biçimde haritalamak 2.Organizasyonun değişik parçalarını birleştirip, hizalayarak sinerji oluşturmak 3.Stratejiyi herkesin işi haline getirerek organizasyonu motive etmek 4.Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirerek öğrenme ve adaptasyonu sağlamak. 5.Ve yönetici liderliği ile değişim sürecini harekete geçirmek

95 Organizasyonel Hizalama Rummler/Brache Modeli Organizasyonel Hizalama HedeflerYapıYönetim Organizasyon Organizasyonel Hedefler Organizasyonel YapıYönetim Yapısı SüreçlerSüreç HedefleriSüreç Yapılarıİş Akışı Tanımı İşİş Hedefleri İş YapısıÇalışan Yönetimi Kaynak: Rummler, G.&Brache,A.P. (1990). Improving Performance: How to Manage the Organization Chart. San Francisco, CA:Jossey_Bass

96 Organizasyonel Hizalama HedeflerYapıYönetim Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin sıralanması Hedeflere ulaşmak için en uygun yapının seçilmesi Organizasyonel performansın hedeflerle ölçümü Süreçler Hedefleri destekleyen kilit noktaların özelliklerinin tanımlanması Hedefleri gerçekleştirebilmek için gereken iş akışının dokümante edilmesi Mevcut iş akışının kilit noktalara göre ölçümü İş Süreç hedefleri ile ilgili iş tanımlarının yazılması Hedeflere iyi şekilde ulaşmayı sağlayan bir organizasyon şeması tasarlayın Hedeflere dayalı olarak bireysel performansın ölçümü ORGANİZASYONEL HİZALAMA

97 Organizasyonel Hizalama HedeflerYapıYönetim Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin sıralanması Hedeflere ulaşmak için en uygun yapının seçilmesi Organizasyonel performansın hedeflerle ölçümü Süreçler Hedefleri destekleyen kilit noktaların özelliklerinin tanımlanması Hedefleri gerçekleştirebilmek için gereken iş akışının dokümante edilmesi Mevcut iş akışının kilit noktalara göre ölçümü İş Süreç hedefleri ile ilgili iş tanımlarının yazılması Hedeflere iyi şekilde ulaşmayı sağlayan bir organizasyon şeması tasarlayın Hedeflere dayalı olarak bireysel performansın ölçümü ORGANİZASYONEL HİZALAMA

98 KURUMSAL PERFORMANS aynı zamanda; Kurumu bir bütün olarak ele alarak, vizyonu stratejilere dönüştürmek, stratejik yönetim ve stratejik çalışma anlayışını kurumun bütününe yaymak için uygulanan Kurumsal Karne yaklaşımını da ifade etmektedir. KURUM KARNESİ, BÖLÜM KARNESİ VE KİŞİ KARNESİ Faaliyetlerin ve sonuçlarının izlenmesinde, süreçlerle ve kişilerle ilişkilendirilmesinde, KURUM KARNESİ, BÖLÜM KARNESİ VE KİŞİ KARNESİ Stratejik planlama çalışmalarının sonuçlarının bir sisteme bağlı olarak izlenmesini sağlıyor.

99 KURUM KARNESİNİN AMACI; ÖLÇÜM YAPMAK DEĞİL, STRATEJİYİ UYGULAMAYA ALMAKTIR. BUNUN İÇİN KURUMU BİR BÜTÜN OLARAK ELE ALIR ve VİZYONUN STRATEJİLERE ve İŞ HEDEFLERİNE DÖNÜŞTÜRÜLMESİNİ SAĞLAR. (Finansal/Müşteri/Öğrenme ve Büyüme/Süreç) KURUM KARNESİ; PERFORMANSLA STRATEJİYİ BİRBİRİNE BAĞLAR!

100 %10 BAŞARI  Stratejilerin iş hedeflerine dönüştürülememesi  İş hedeflerini gerçekleştirecek yeterliliklerin belirlenememesi  Stratejilerin tüm kuruma ve çalışanlara yayılımının sağlanamaması  Stratejilerin çalışanların iş yaşantılarının bir parçası haline gelmemesi ‘’STRATEJİK YÖNETİM/ÇALIŞMA ANLAYIŞININ KURUMA YAYGINLAŞTIRILAMAMASI’’

101 KAPLAN ve NORTON kurum karnesinin grafik olarak ifadesi olan; STRATEJİ HARİTASINDAN bahsederek; Böylece işin, destek birimlerin ve diğer çalışanların istenen sonuçlara ne derece ulaştığını ve yıl içinde hedeflerden ne kadar sapıldığını görme şansı elde edilmiş olur. Son 10 yıl

102 STRATEJİ HARİTASI;  Kurumsal performansa ışık tutacak stratejik temaları yansıtır  Bu temalar için gerekli kritik hedefleri belirler (gelecek 1-2 yıl için)  Böylece kurumun stratejik önceliklerini bir araya getirir  Yöneticiler ve ekiplerinin motivasyonunu sağlar  Hareket planlarını ortaya çıkarır  Kurumsal stratejinin tüm çalışanlara bildirilmesini sağlayan açık ve homojen bir araçtır.

103 Prof.Dr. Robert KAPLAN


"Sumru TÜMER İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ocak, 2007." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları