Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PLANLAMA VE TALEP TAHMİNİ YÖNETİMİ. Planlama Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi Yönetim fonksiyonlarından birincisi ve en önemlisi planlamadır. Plansız.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PLANLAMA VE TALEP TAHMİNİ YÖNETİMİ. Planlama Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi Yönetim fonksiyonlarından birincisi ve en önemlisi planlamadır. Plansız."— Sunum transkripti:

1 PLANLAMA VE TALEP TAHMİNİ YÖNETİMİ

2 Planlama Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi Yönetim fonksiyonlarından birincisi ve en önemlisi planlamadır. Plansız bir girişimin başarı şansı yoktur. Çok bilinen “eğer nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız her yol sizin için makbuldür” sözü planlamanın yaşamdaki önemini ifade eder.

3 YÖNETİMİN İŞLEVLERİ (FONKSİYONLARI) Fayol yönetim işlevlerini; planlama, örgütleme, kaynakları bir araya getirme, yön verme, kontrol şeklinde gruplandırmıştır. Çağdaş yönetim kuramcıları Fayol’ün gruplamasında birtakım değişiklikler yaparak, yönetim işlevlerini şu şekilde ele almıştır: Planlama Organize Etme (örgütleme) Yürütme Koordinasyon (eşgüdümleme) Kontrol. 3

4 Planlama İşlevi: Plan, planlama süreci içerisinde amaçlara varmak için ne yapılması gerektiğini belirten araçtır. Planlama, önceden ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, neden, ne zaman ve nerede yapılacağına ve bunları kimin yapacağına karar vermektir. Planlama bir süreci, plan ise bir sonucu ifade eder. Planlama işlevinde bilgi toplama, analiz yapma, varsayımların kurulması, tahmin ve öngörülerin yapılması, seçeneklerin belirlenmesi, karar verme gibi konular ön plana çıkmaktadır. 4

5 Planlama İşlevi: Planlamanın Özellikleri: Planlama kaynakların verimli bir biçimde kullanılmasını sağlar, Planlama bir seçim ve karar sürecidir, Planlama geleceğe dönük bir süreçtir, Plan esnek ve dinamiktir. Planlama, yöneticiler arasında düzenli bir haberleşme ve koordinasyon sağlar; en iyi kararları almaya ve uygulamaya yöneltir; yetki devrini kolaylaştırır. 5

6 Planlama Süreci: Planlama süreci 4 aşamadan oluşmaktadır: 1. Misyon açıklamaları ve vizyon 2. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi 3. Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi 4. Alternatifler arasından seçim yapma. 6

7 Planlama Süreci: 1. Misyon açıklamaları ve vizyon: Misyon, örgütün yaptığı işin tanımını ve örgütü aynı işi yapan diğer örgütlerden ayıran özellikleri kapsar. Örgütün iş felsefesi; örgütün iş felsefesi, işe yaklaşım biçimi, iş değerleri, müşteriye yaklaşım ve vermek istediği imaj belirtilir. Vizyon, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, örgüt için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmak şeklinde tanımlanmaktadır. 7

8 Planlama Süreci: 2. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi: Amaç, belli bir sürede örgütün ulaşmak istediği sonucu ifade eder. Hedef, ise ölçülebilir, zaman boyutuna sahip olan, gerçekçi ve aksiyona işaret eden bir kavramdır. 3. Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi: Bu aşamada gelecekte ulaşılması kararlaştırılmış durum veya sonuca nasıl ve ne yaparak ulaşılabileceğinin yolları belirlenir. 4. Alternatifler arasından seçim yapma: Alternatif yollardan biri seçilir. 8

9 Stratejik Planlama Süreci: Strateji: fırsatlardan en iyi şekilde faydalanmak ve gelecekteki başarıyı güvence altına almak amacı ile gerçekleştirilen karar alma süreçleri ve diğer uygulamaların toplamıdır şeklinde tanımlanabilir. Stratejik Yönetim: etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim sürecinin en temel amacı, uygulandığı kuruma sektördeki diğer kurumlardan ayrılabilmesi/farklı olabilmesi için yardımcı olmaktır. Bunu da kurumun güçlü yönlerine ve fırsatlarına odaklanmasını ve bunun yanında zayıf yönlerini ve dış tehditlerini minimum seviyeye çekmesini sağlayarak gerçekleştirmektedir. 9

10 Stratejik Planlama Süreci: Stratejilerin geliştirilmesi sürecinde kurum içinde uygulanabilecek yöntemlerin başında ise Stratejik Analiz gelmektedir. Analiz araçları: Dış çevre-genel çevrenin ölçülmesi, Dış çevre-sektörel /iş çevresinin ölçülmesi, SWOT/FÜTZ analizi, Performans güçleri analizi, Denge analizi. 10

11 Stratejik Yönetimin Unsurları: Vizyon: gelecek ile ilgili büyük amaçları, arzuları ifade eden bir kavramdır. Misyon: bir işletmeye yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenmiş ve o işletmeyi benzerlerinden ayıran görev ve ortak değerlerdir. Misyon, örgütün var oluş nedenini, hangi alanda var olduğunu ve bu alanda başarıyı nasıl yakalayacağını kesin ve hafızada kalıcı bir şekilde belirten bir tür bildirgedir. 11

12 Stratejik Yönetimin Unsurları: İşletmelerde misyon, stratejistlere ve çalışanlara yol gösteren bir rehberdir. İşletme misyonu, işletmenin içinde ve dışında tüm sosyal paydaşlara işletmenin işi, değerleri, felsefesiyle ilgili bir biçimsel açıklama özelliğindedir. İşletme misyonu, koyduğu değer ve felsefe normları ile çalışanlar arasında ortak bir bağlayıcı elemandır. İşletmenin bütünü açısından işletmenin temel bir misyonu olmasının yanında her yönetim düzeyindeki değişik iş birimlerinin de işletmenin temel misyonu ile uyumlu kendine ait bir misyonu vardır. 12

13 Stratejik Yönetimin Unsurları: Amaç: işletmenin faaliyetlerinin sonucunda elde etmek istedikleri olup işletmenin yaptığı işleri, faaliyetleri niçin yaptığını, neyi veya neleri elde etmek için yaptıklarını belirten sonuçlardır. Hedefler: amaçların işlemsel tanımlarıdır. Örgütsel hedeflerin de örgütsel amaçlar gibi birçok özelliğinden bahsedilebilir. Örgütsel hedefler ölçülebilirler, bir zaman dilimi içerirler, ve olası ikilemleri ortadan kaldırırlar. 13

14 DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ: SWOT/ FÜTZ ANALİZİ: İşletmeler dış ve iç çevre unsurlarının analizini yaptıktan sonra elde ettikleri bilgileri bir biçimde düzenlerler. Böylece dış çevrenin, işletme için yarattığı fırsat ve tehditlerle, işletme içindeki varlık ve yeteneklerin işletmeye sağladığı üstünlük ve zayıflıklar bir matris üzerinde sistematik olarak belirlenebilir. Bu fırsat ve tehditler ile üstünlük ve zayıflıkları değerleyen analizlerden en çok kullanılanı SWOT/FÜTZ Analizi’dir. 14

15 DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ: SWOT Analizi’nde, işletmenin dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda işletme için fırsat ve tehditler, işletme içi analiz sonucunda ise işletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları belirlenir. Fırsatlar: dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. Tehditler: fırsatların aksine ve işletmenin varlığını sürdürebilmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakın çevresindeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen oluşumlardır. Üstünlükler: işletmenin iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkarılan, rakiplerine karşı üstünlük sağlayabildiği varlık ve yetenekleri kapsamaktadır. Zayıflıklar: işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir. 15

16 SWOT ANALİZİ SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmaktır. Yani.. İç faktörler Güçlü Yanlar (Strengths) Zayıf Yanlar (Weaknesses)

17 SWOT ANALİZİ Sonra Dış Faktörler Fırsatlar (Opportunities) Tehditler (Threats) Tüm bunlar listelendikten sonra iç faktörlerle dış faktörleri karşılaştıracak şekilde ilk başta verildiği gibi bir SWOT matrisi oluşturulur.

18 SWOT ANALİZİ SWOT Matrisi oluştururken 4 soru sorulur: 1. Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? 2. Her bir zayıf yanımızı nasıl düzeltiriz? 3. Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz ? 4. Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz?

19 SWOT ANALİZİ Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir "mevcut durum" analizidir. SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir "gelecek durum" analizidir.

20 Mevcut Durum -Durumunuz nedir? -Kime hizmet ediyoruz? -Organizastonun güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? -Organizasyonun sebep olduğu fırsat ve tehlikeler nelerdir? Güçlü yönler Zayıf yönler Fırsatlar Tehlikeler Gelecek Durum -Durumunuz ne olacak? -Kime hizmet edeceğiz? -Organizasyonu gelecekte neler bekliyor?

21 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ İlk olarak organizasyonda potansiyel içsel sağlamlık ve güçlülük faktörlerini tespit etmeye çalışırız. İyi bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip olma, yeni ve etkin teknolojileri kullanma, yeni ürünler geliştirebilme, bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip olma vesaire faktörler başlıca içsel sağlamlık ve güçlülük faktörleri arasında sayılabilir. Organizasyonda potansiyel içsel zayıflık ve yetersizlik göstergeleri arasında ise şu konular sayılabilir:

22 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ Organizasyonda stratejik bir hedefin mevcut olmaması, lider eksikliği, yetenekli yönetici ve çalışanların bulunmaması, araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi, kurum kültürünün oluşmamış olması, pazarlama ve satış yeteneğinin sınırlı olması, kalite ve verimliliğin düşük olması vesaire. Dışsal göstergeler ise potansiyel dışsal fırsatlar ve tehlikelerden oluşur. Bir organizasyonda başlıca potansiyel dışsal fırsatları şu şekilde sayabiliriz: yeni müşteriler edinme fırsatı, yeni piyasalara girme fırsatı, ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı, pazar payının artırılması fırsatı vesaire.

23 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ SWOT Analizinde temel başarı, doğru soruyu sorup, bu soruya doğru cevabı verebilmekte yatar. Örneğin değerlendirmenin ilk kısmı olan "mevcut durumun", güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi sürecinde değerlendirmesi gereken faktörlerin seçimi ve bunlara ait değerlerin doğru olarak belirlenmesi çok önemlidir. Söz gelimi herhangi bir firma için bu mevcut durum değerleri söyle belirlenebilir ve burada belirlenen faktörler analizde sorulacak sorular olarak listelenir. Örneğin güçlü ve olumlu yönleri belirleme kısmında;

24 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz? Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz? Yeni ürün ve yeni stratejiler (inovasyon) geliştirebiliyor muyuz? Bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip miyiz ? ve bunlara eklenebilecek yeni sorularla içsel güç ve başarı durumu yani SWOT Analizinin "S" bölümü analiz edilmiş olur.

25 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ Benzer şekilde; Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliği var mıdır? Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz konusu mudur? Ar-Ge (araştırma ve geliştirme)ye verilen önem ne ölçüde? Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu mu? Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi ve verimliliğimizde düşüklük var mı? vs. gibi içsel yapının zayıf ve olumsuz yönlerinin(W bölümü) tespit edilmesine yönelik sorular listelenir.

26 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ Dışsal göstergeler ise "O" ile simgelenen potansiyel dışsal fırsatlar ve "T" ile simgelenen tehlikelerden oluşur. Bu kısımlar için değerlendirmeye alınacak değerleri şöyle özetleyebiliriz; Örneğin fırsat yaratan değerleri, Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi) politikalarındaki değişiklikler Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler

27 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ Tehdit ve risk yaratan değerleri ise, Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ? Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar? Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ? Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit ediyor mu ? Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ? olarak belirtebiliriz.

28 SWOT ANALİZİ’ NDE SORUNLAR SWOT matrisinde yapılan analizlerin anlık olduğu ve dış ve iç çevrenin dinamik bir yapıya sahip olduğu ve sürekli değiştiği düşünülürse, uzun vadede bu analizin belirli zaman aralıklarında tekrarlanması gerekmektedir. Metodun içinde geleceğe yönelik bir aşama olmasına rağmen, bu aşama geleceğin belirsizlikleri ile baş edebilmekten uzaktır. Modelde ayrıca alternatiflerin hedeflere ulaşmada ne kadar başarılı olacakları üzerine herhangi bir analiz yer almamaktadır.

29 TALEP TAHMİNİ NEDİR ? Talep tahmini, tüketicilerin gelecekte ne miktar mal ve hizmet talep edeceklerinin kestirilmesi işlevidir. Bu tahmin, işletmenin üretim seviyesi­nin saptanmasında temel oluşturur. Hangi ürünün üretileceği, tüketicilerin bu üründen ne miktar talep edecekleri ve bu talebin çoğunlukla hangi tarihlerde gerçekleşme olasılığının bulunduğu talep tahminleri ile yorumlanır.

30 TALEP ARAŞTIRMASI NASIL YAPILIR ? 1.Bilgi toplanması 2.Talep tahmin periyodunun tespiti 3.Tahmin yönteminin seçimi ve hata hesabının yapılması 4.Tahmin sonuçlarının geçerliliğinin araştırılması

31 1.BİLGİ TOPLANMASI Araştırmanın değerini veya geçerliğini etkileyen önemli bir aşamadır. Geçmişe ait satış, tedarik, işlem zamanı ve maliyet kayıtları olmadan geleceği tahmin etmek güçtür.

32 2. TALEP TAHMİN PERİYODUNUN TESPİTİ Talep araştırması sonuçlarının kullanılış amacı ile periyodun uzunluğu arasında yakın bir ilişki vardır. Örneğin, günlük iş emirlerinin hazırlanmasında yararlanılacak tahminlerin aylık periyotlar için yapılması son derece yanıltıcı sonuçlar verebilir. Zira günlük değerlerdeki oynamalar aylık periyotlarda tamamen kaybolur.

33 3. TAHMİN YÖNTEMİNİN SEÇİMİ VE HATA HESABININ YAPILMASI Toplanan bilgilerin belirsizlik, duyarlılık, değişim biçimi gibi nitelikleri ile uygulama amaçları kullanılacak yöntemin seçiminde göz önüne alınması gereken faktörlerdir.

34 4. TAHMİN SONUÇLARININ GEÇERLİĞİNİN ARAŞTIRILMASI Çeşitli bilgilere dayanılarak yapılan tahminlerle gerçek değerler arasındaki farkların sistematik biçimde tespiti ve nedenlerinin araştırılmasından ibarettir. Bu faaliyetin satış veya pazarlama yerine Üretim Planlama ve Kontrol (ÜPK)departmanının sorumluluğuna verilmesi yerinde olur. Zira sapmaların giderilmesi yolunda alınacak tedbirlerin büyük çoğunluğu ÜPK departmanını ilgilendirir.

35 İYİ BİR TALEP TAHMİNİNİN ÖZELLİKLERİ Zamanı dikkate almalı. Gereken değişiklikler için yeterli zaman verilmelidir. Güvenilir olmalı. Anlamlı birimler şeklinde ifade edilmeli. Yazılı olmalı. Anlamada ve kullanımda kolaylık sağlamalı.

36 TALEP TAHMİNİN AMACI Talep tahmini üretim planlama ve kontrol sisteminin diğer fonksiyonlarına temel girdiyi sağlar. Bu fonksiyonlar yapılan tahminleri ham­ madde, yedek parça, yan mamul,makine, insan gücü, programlama ve diğer kararlara dönüştürür. Ürünün satışı ve üretiminde direk olarak tahmin gerekmez. Tahmine geçilmeden tahmin ihtiyacı açıkça ortaya konmalıdır..

37 TALEP ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ Tecrübe ve sezgiye dayanan talep araştırmaları Ekonomik göstergelere dayanan talep araştırmaları İstatistik yöntemlerle yapılan talep araştırmaları

38 TALEP TAHMİNLERİNİN PRENSİPLERİ 1. Miktar veya çeşit bakımından büyük olan gruplar için yapılan tahminler daha duyarlıdır. 2. Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı kısaldıkça (kısa vadeye gidildikçe) duyarlık artar. 3. Her talep tahmin araştırmasında sapmaları belirleyecek hata sapmaları yer almalıdır. 4. Her hangi bir talep tahmin araştırmasının sonuçlarını uygulamaya geçmeden önce kullanılan yöntemlerin testi yapılmalıdır.

39 TALEP TAHMİNLERİNİN KULLANILMASI Talep araştırması sonunda bulunan rakamlar üretim planlama ve kontrolü (ÜPK) tarafından doğrudan sipariş olarak üretme aktarılmaz. Aradaki farkları kapatmak için stok bulundurulur. (emniyet stoku)

40 TALEP TAHMİN YÖNTEMLERİ 3’E AYRILIR 1. NİCEL TAHMİN YÖNTEMLERİ 2. NİTEL TAHMİN YÖNTEMLERİ 3. TALEP TAHMİN YÖNTEMLERİNİN UYGULANIŞI

41 1) NİCEL TALEP TAHMİN YÖNTEMLERİ 1. Zaman Serileri Analizi Bu yöntem, geçmişin gözlemine dayanılarak geleceğe ait tahminlerde bulunmak esasına dayanır. Geçmişin gözlemi ise belirli ararlıklarla toplanan istatistik veriler, başka bir deyimle zaman serileri ile yapılabilir. Zaman serilerinden yararlanılarak, üretimi öngörülen mal ve hizmetin geçmiş yıllardaki tüketiminin göstermiş oluğu eğilim saptanır ve gelecekteki talebin de aynı şekilde gelişeceği kabul edilerek tahminler yapılır. Zaman serileri analizi de kendi arasında 5’ e ayrılır.

42 1.2 HAREKETLİ ORTALAMA YÖNTEMİ Yaygın şekilde kullanılan bir tahmin tekniğidir. Hareketli ortalama yöntemi, uzak geçmişten çok, yakın geçmişe ağırlık verir ve buna dayanarak, yalnızca bir dönem satış tahminini yapar. Örneğin geçmiş tarihi dönem verilerinin üçü, dördü veya beşi alınarak, en son gerçekleşen dönem bunlara ilave edilir. Daha sonra, bu verilerin ortalaması, bir sonraki dönem satış miktarı olarak kabul edilir.

43 1.2 HAREKETLİ ORTALAMA YÖNTEMİ

44 HAREKETLİ ORTALAMA YÖNTEMİ ÖRNEK

45 Ör: 2000, 1999, 1998 and 1997 (n=4) satışları sırasıyla 1600, 1200, 1300, and 1100 olmaktadır senesi için haraketli ortalama hesabını yapınız.

46 1.3 AĞIRLIKLI HAREKETLİ ORTALAMA YÖNTEMİ Hareketli ortalama yönteminin sakıncalarından bir kısmı ağırlıklı hareketli ortalama yöntemi kullanılarak giderilebilir. Bu yöntemde en yakın veriye en büyük ağırlık verilir.

47 1.3 AĞIRLIKLI HAREKETLİ ORTALAMA YÖNTEMİ

48 1.3 AĞIRLIKLI HAREKETLİ ORTALAMA YÖNTEMİ ÖRNEK Ör: En yakın geçmiş 4 seneki (n=4) ağırlıkları kullanarak 0.4, 0.3, 0.2, and 0.1; F2001 senesinin ağırlıklı hareketli ortalamasını bulunuz F2001 = 0.4A A A A1997 = 0.4(1600) + 0.3(1200) + 0.2(1300) + 0.1(1100) = 1370

49 1.4 ÜSSEL DÜZELTME YÖNTEMİ Üssel düzeltme yöntemi de, hareketli ortalama tahmin yöntemindeki amaca benzer bir amaç taşır. Aralarındaki farkı kısaca belirtmek mümkündür. Üssel düzeltme tahmin yöntemi, tüm tarihi verileri göz önünde bulundurur. Ancak, geçmişe eskidikçe daha az ağırlık verir. Oysa, hareketli ortalama, eski dönemleri bütünüyle görmezden gelmekte, yalnızca hareketli ortalama dönemindeki tarihi verilere eşit ağırlık vermektedir. Üssel düzeltme yöntemi, bir bakıma, tüm tarihi verilerin hareketli ortalaması olmaktadır. Üssel düzeltme yönteminin kullanılmasındaki temel düşünce talepte tesadüfi dalgalanmaların etkilerini gidererek genel yönelime uygun bir tahminde bulunabilmektir.

50 1.4 ÜSSEL DÜZELTME YÖNTEMİ F2000 = 0.3A F1999 = 0.3(1300) + 0.7(1100) = 1160 F2001 = 0.3A F2000 = 0.3(1200) + 0.7(1160) = 1172

51 1.5 EN KÜÇÜK KARELER (REGRASYON) YÖNTEMİ Eğilim (trend) metotlarında en güvenilir olanı “En küçük kareler metodu” dur. Bu nedenle veriler elverişli olduğu takdirde eğilimin hesaplanmasında en çok bu yol uygulanmaktadır. En küçük kareler yöntemine göre, bir zaman serisine en iyi uyan başka bir deyişle bir değerler serisini en iyi ifade eden doğru veya eğri, geçmiş yıllara ait gerçek değerlerle formülün uygulanması ile bulunacak teorik değerler arasındaki farkların karelerinin toplamını (saptamaların kareleri toplamını) minimum yapan doğru veya eğridir.

52 1.5 EN KÜÇÜK KARELER (REGRASYON) YÖNTEMİ ÖRNEK D = a + bI

53 1.5 EN KÜÇÜK KARELER (REGRASYON) YÖNTEMİ ÖRNEK

54 2) NİTEL TAHMİN YÖNTEMLERİ Talep tahminlerinde, matematik ve istatistiğe dayanan teknikler dışında öznel, bilimsellik derecesi tartışmalı bazı metotlar da kullanılabilir. Bu yöntem kendi arasında 3’ e ayrılmaktadır.

55 2.1 YÖNETİCİLER GRUBUNUN GÖRÜŞLERİNİ ESAS ALAN TAHMİN Üretim, satın alma, mali işler ve idari yöneticiler de dahil olmak üzere işletmenin üst basamaklarında bulunan görevliler, geçmiş deneylerini ve bilgilerini kullanırlar ve satışların plan dönemindeki tahminini birlikte yaparlar. Bu yöntem, yöneticilerin istatistiki bilgiler arasında bocalamalarını önler ise de, satış tahmin sorumluluğunun çeşitli yöneticiler arasında paylaşılmasını sağlar, fakat, bu önemli görevin çok ciddi ve bilimsel yöntemlerle çözümlenmesini sağlamaz.

56 2.2 KİLİT PERSONELİNİN FİKİRLERİ Talep tahmini mevcut bir kuruluşun tevsii şeklinde veya yerleşmiş bir teşebbüsün yeni bir ünite kurması için yapılıyorsa, bu kuruluşun özellikle satış bölümünde görevli kilit personelin fikirleri de önemli derecede yararlı olabilir. Gerek yöneticilerin tahminlerinde, gerek kilit personelin fikirlerinde öznellik unsuru ağır bastığından; talep tahminlerinde bu tekniklere fazla güvenilmemektedir. Ancak bu özellik ve tecrübeye dayanan tahmin yolları, matematik ve istatistik yöntemlerle bulunan sonuçların incelenmesinde kullanılabilir.

57 2.3 ANKETLER Yeni kurulacak veya mevcut olmakla beraber yeni bir mal veya hizmet üretecek işletmeler, talebi doğrudan doğruya tüketicilere veya malı kullanacaklara soru formları göndererek tespit etmek isteyebilirler. Soru formlarının gönderildiği kişilerin veya işletmelerin hepsinin cevap vermesi beklenemez. Gelen cevaplar istatistik yöntemleri. yardımıyla bütün tüketicileri kapsayacak şekilde analiz edilerek, talep tahmini yapılmaya çalışılır.

58 2.3. ANKETLER Anket yöntemi, gelişmiş ülkelerde pazarlama araştırması yöntemleri içerisinde en çok kullanılanı olmasına rağmen en az bilimsel olanıdır. Bu yöntemlerle elde edilen bilgilerin, büyük ölçüde, objektiflik ve güvenilir olmaktan yoksun oluşu cevaplayıcıların istenen bilgileri vermeyişi veya vermek istemeyişi, haberleşme hataları, söz konusu yöntemin değerini azaltmaktadır


"PLANLAMA VE TALEP TAHMİNİ YÖNETİMİ. Planlama Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi Yönetim fonksiyonlarından birincisi ve en önemlisi planlamadır. Plansız." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları