Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

8/23/2014 Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü Stratejik Lojistik Yönetimi - Liderlik Programı -

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "8/23/2014 Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü Stratejik Lojistik Yönetimi - Liderlik Programı -"— Sunum transkripti:

1

2 8/23/2014 Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü Stratejik Lojistik Yönetimi - Liderlik Programı -

3 8/23/2014 Şirketler karmaşık lojistik sistemler olup, birbirlerine karşılıklı bağımlı tedarik zincirleriyle etkileşir Performans ölçümleri, süreç tasarımı, alt yapı ve sistem şartları ve organizasyon gelişimi düşünüldüğünde bir şirketin dört duvarı içinde yer alan karmaşık malzeme akışı, bilgi ve fonlar için lojistiğe stratejik bir yaklaşım gerekir. Lojistik şirket sınırlarını aşar. Firmalar, birbirine karşılıklı bağımlılık içeren tedarik zincirleriile ve yanısıra distribütörler, üreticiler, üçüncü taraf lojistik sağlayanlar, müşteriler, v.s. ile karşılıklı etkileşim içindedir. Lojistik akışların dahili ve harici koordinasyonu üstün kazanç ve işyerinde mevcut maliyet azalma olanakları bakımından kritiktir.

4 8/23/2014 Bazı Başlangıç Tavsiyeleri… Mükemmel performans sistemi diye bir şey yoktur, ancak KÖTÜ olanları vardır! Yaratma, izleme ve geliştirme performansında disiplin elden bırakılmazsa karşılığı alınır. Performans ölçümü teorisi hangi sanayi dalında olursa olsun tüm ülkelerde ve iş süreçlerinde geçerlidir. Performans sisteminiz üzerinde her zaman tenkitçi olmalı, her zaman uygunsuz oranları ortadan kaldırmaya, azaltmaya ve konsolide etmeye çalışmalısınız. Temel performans ölçümleri oluşturmak konuya bakış açınızı ortaya koyar (lojistik stratejiniz)…

5 8/23/2014 … işte biz lojistik işlevi ve süreçlerini bu şekilde görüyoruz… Tüketim Noktası (Fabrika, Dükkan, Kullanıcı, Tüketici) Kaynaklamdırma Noktası (Tedarikçi, Fabrika, Dükkan, Kullanıcı) Sistem kaynaklarını optimize ederken hizmet için verdiğiniz sözleri yerine getirme. Lojistik (köprü) Lojistik

6 8/23/2014 … ve lojistik süreçler malzeme, bilgi ve nakit akışını tutan köprünün bileşenleridir…

7 8/23/2014 Herbir lojistik süreç hizmet seviyelerini desteklemek ve kaynakları optimize etmek için muayyen bir rol oynar. Lojistik hizmet politikasını tanımla talep yakala Talebi kar ş ılamak için envanter seviyelerini tanımla. Envanter gerekenlerini kar ş ılamak için optimal kaynaklandırma karı ş ımını seç. Yanıt zaman gerekenlerini kar ş ılamak için O-D çizgilerini Optimize et. Yanıt zaman ş artlarını kar ş ılamak için sipari ş leri yerel envanter ile yerine getir Mü ş teri Hizmetleri Envanter Planlama Sevkıyat & Da ğ ıtım Depolandırma & DC İş lemleri Kaynaklandırma

8 8/23/2014 Lojistik performans ölçümleri temel olarak genel rolü ya da muayyen bir rolü yerine getirmedeki başarıyı tanımlayacaktır. Profillendirme –Lojistik Aktiviteler İçin Tanımlayıcı Sistem –Nötr Rakamlar, İstatistikler Ölçüm Sistem Tasarımı –İyi ve Kötü –Aksiyon Bağlantılı Rakamlar Denetleme –Dahili Odaklanma Kıyaslama –Dış Odaklanma Lojistik Projeleri Gerekçelendirme

9 8/23/2014 Lojistik aktivite profillendirmesi, aktiviteleri öngörme ve kaynak gereksinimlerini tespit için, geçmiş işlem verilerinin analizidir. Lojistik aktivitelerinizi daha iyi anlama Yaratıcı düşünmeyi teşvik Çabuk onarılabilecekleri belirler Mastır Sipariş Sipariş Başı Sipariş Detayı (Çizgiler) Veri Kaynakları İlişki Kurma Verilmesi Gereken Kararları Belirleme Sipariş Profili Envanter Profili İşlemler Profili Lojistik Aktivite Profili

10 8/23/2014 Bazı profiller aşağıdakine benzer. Müşteri kısımlama ve ürün kısımlama bunun örneklerini teşkil eder. Profiller üzerine verilen bazı kararlar şunlar olabilir… Müşteri Yanıt Ölçümleri Müşteri Sınıflandırması SKU Sınıflandırma Müşteri-SKU Sınıflandırma Müşteri Hizmet Politika Tasarımı Envanter Yönetimi Performans Ölçümleri Envanter Yönetimi İçin SKU Kategorileri Lojistik Kısımlar İtibariyle Envanter Cirosu ve Karşılama Oranı Hedefleri SKU Kategorisi ile Tahmin Modelleri Lojistik kısımlar vasıtası ile Envanter Azaltma Fırsatları 0% 20% 40% 60% 80% Yüzde Toplam (Envanter veya Satışlar) A DFUsB DFUsC DFUs 6/18/93 Envanter “Enstantane" Kategori İtibariyle Satış Yüzdesi Yönetim Stratejisi Envanter Strateji 6/18/93 “Enstantane" karşısında Strateji Toplam Müşteri/Kalem ABC Kategoriye Faturalama

11 8/23/2014 Kalem-Sipariş Korelasyon Profili sayesinde DC yerleştirme kuralları meydana getirilir. Bu analizden önce yerleştirme, katalog ürün aranjmanı üzerine dayandırılmaktaydı… Burada yer alan posta ile sipariş şeklinde çalışan perakendecinin kalem-sipariş korelasyonudur. 2 kalemin birlikte sipariş edilmesi olanağı üstünde çalışır. İlk 3-rakam kodu kalem sınıfını gösterir. İkinci 1-rakam kodu büyüklüğü gösterir. Üçüncü 1-rakam kodu rengi gösterir. Korelasyonu görebiliyor musunuz? Siz olsanız depoda daha farklı ne yapardınız? Kalem Numarası Kalem Numarası Çift Frekansı

12 8/23/2014 DC operasyonları profillendirme için fırsatlarla doludur. Her profilin muayyen bir konu ya da karara bağlanmasını sağlayarak “analizi paralize etmekten” kaçınmalısınız. Depo Performans Ölçümleri Depo İçin SKU Kategorileri Mastır Planlama Yerleştirme Saklama Mod Seçimi Sipariş Alma Politikası Depo Yerleşimi Sipariş Edilen Palet Yüzdesi

13 8/23/2014 Profilleri performans ölçümünden farklı kılan proses etkililiğini “muhakeme etmeyen” ancak sadece tanımlayan özellik taşımasıdır! Konum itibariyle navlun profili

14 8/23/2014 Lojistik Performans Sistemi (LPS) dikkate alınması gereken bir takım özellikler içerir… Lojistik Performans Sistemi Şunlara Bakar: Ölçüm Tipleri (Porter) –Maliyet –Üretkenlik –Yanıt Süresi –Kalite Perspektifler (Kaplan) –Hissedarlar –Çalışanlar –Müşteriler –Tedarikçiler –Toplum İçyapıyı Ölçer Kontrol Kapsam Sıklık Detay Seviyesi İç Tutarlılık Toplanma (ve Ayrışma) Hizalama

15 8/23/2014 Önümüzdeki iki çizelgeye bir göz atın… her ikisi de depo yerindeki üretkenliği ölçer. Aynı amaç, farklı içyapı, kapsam, detay ve sıklık Depo Yerinde Çalışan Başına Detaylı Rapor Tarih: 27/01/94 Vardiya 2 Çalışan Kimlik No: 563Tedarikçi Kimlik: BobAlan: D2Çalışan Adı: Roman, Peter START : DRY :4198% MEET : DRY :23 B 95% DRY :43 L 90% DRY :24107% BATT : DRY :36 B 20% STOP : **TOPLAM**74% İşDokümanBaşlamaPerf.Std.Dir.End.SatışSatışAdet KoduNumarasıSaatiBYüz.Dak.Dak.Dak.GeçitPaletKalemAdetAğırlıkKüpAdediDak./Saat

16 8/23/2014 Burada yer alan, depo yeri işgücü bireysel ölçümlerinden elde edilen daha geniş kapsamlı bir ölçümden ibarettir Vakalar Saatler Beher Ay İçin Toplam Vaka (Binler) Toplam İş Saati

17 8/23/2014 Kontrol hangi iyi LPS içinde olursa olsun, prensibi teşkil eder. Hiç kimse kontrol edemediği şeylerle ölçülmemelidir. Kontrol seviyeleri büyük ölçüde kendi lojistik organizasyon tasarımınıza bağlıdır. Management Planning Supervisor Operator + + Kapsam Kontrol Toplanma Hizalama Frekans Detay Tutarlık VP PazarlamaVP Üretim Planlama Grubu Operatör Çağrı Merkezi Sipariş Girişi Müşteri Hizmetleri Envanter Planlama Üretim Planlama Alıcı Satınalma Tedarik Yönetimi Taşımacılık Forklift Operatörü DC1 Depolama Dağıtım VP LojistikVP Yönetim Başkan & CEO Yönetim Kurulu Hissedarlar Yönetim Planlama Gözetmen Operatör

18 8/23/2014 Kontrol hangi iyi LPS içinde olursa olsun, prensibi teşkil eder. Hiç kimse kontrol edemediği şeylerle ölçülmemelidir. Kontrol seviyeleri büyük ölçüde kendi lojistik organizasyon tasarımınıza bağlıdır. Management Planning Supervisor Operator + + Kapsam Kontrol Toplanma Hizalama Sıklık Detay Tutarlık VP PazarlamaVP Üretim Planlama Grubu Operatör Çağrı Merkezi Sipariş Girişi Müşteri Hizmetleri Envanter Planlama Üretim Planlama Alıcı Satınalma Tedarik Yönetimi Taşımacılık Forklift Operatörü DC1 Depolama Dağıtım VP LojistikVP Yönetim Başkan & CEO Yönetim Kurulu Hissedarlar Yönetim Planlama Gözetmen Operatör

19 8/23/2014 Lojistik finansal ölçümler en sık kullanılan ve en sezgisel tip KPI’lardır. Ancak bununla beraber muhasebe uygulamaları zaman zaman lojistik maliyetin doğru hesaplanmasını kısıtlayabilir. Lojistik Kaynaklar İçin Maliyet + Lojistik Özvarlıklarını Tutmak İçin Maliyet –İnsanlar & Özvarlıklar Lojistik Harcamalar Görüş Belirtenler –Kaynaklar, Aktivite (Çıktı), Süreç Lojistik Karar Objektifi = Max (Şirketsel EVA) Lojistik Karar = Min (Çalıştırma Masrafı + Sermaye Masrafı + Kayıp Satışlar)

20 8/23/2014 Bu finansal ölçüm süreç ile DC üzerine uygulanmakta olup, toplam depolama maliyeti ile ilişkin bir şekilde temsil edilir. Nispi Ünite İle Toplam Finansal Ölçüm Tipleri (%) Teslim Alma %10 Sevkıyat %20 Sipariş Alma %55 Depolama %15

21 8/23/2014 Üretkenlik kaynak seviyesinde ölçülür, tüketimi için beklenen çıktıyı tanımlar. Kaynak Nedir? Çıktı Nedir? Ü r = Çıktı r Tüketim r

22 8/23/2014 Üretkenlik ölçümlerini tespitte ilk aşama her bir süreç ve aktivite içinde yer alan lojistik kaynakları tanımlamaktır… İnsan Kaynakları Tesisler Makineler Ekipman Filo Envanter Sistemler

23 8/23/2014 Lojistik Kaynaklar Şirket Lojistik sistemi Lojistik Çıktı Gerçekte lojistik, girdileri (kaynaklar) alan ve bir takım aktivitelerden sonra (prosesler) çıktıları yaratan bir sistemdir… Lojistik çıktı ne olmalı, söyleyebilir misiniz?

24 8/23/2014 Çıktılar artıp performans aynı kalınca ek kaynak tüketimini tahmin için üretkenlik ölçüleri kullanışlı olabilir. Disney World envanter dönüş azalması esaslı ve eşit saklama yoğunluklu ek depolama alanı için ihtiyacın vuku bulacağını tahmin etmekteydi.

25 8/23/2014 Lojistikte zaman ölçüleri bir muayyen sürecin yerine getirilme hızını bildirir. Bir döngü süresi ölçümü bir aktivite için, başlangıçtan sonuna kadar, geçen toplam süreyi yakalar. Tıpkı mental bir kronometreye sahip müşteri ve tedarikçilerin olması gibidir… t1t1 t4t4 t0t0 t2t2 t3t3 t5t5

26 8/23/2014 Müşteri sipariş döngü süresi müşteri ile birinci temas noktasında başlayıp sipariş sevk edilip teslim alınana kadar devam eder. Elapsed Time in Hours Sipariş Giriş zamanı Sipariş İşleme Süresi Satınalma Sipariş/Üretim Devre Süresi Depo Sipariş Döngü Süresi Yolda Geçen Zaman Teslim Alma Süresi Geçen Zaman Saat İle

27 8/23/2014 Toplam Üretim Döngü Süresi… Bu çizelge bir Coca- Cola Şişeleme kuruluşundan gelmektedir Program Dışı Duruş %2 Temizlik %2 Malzeme Boşaltma %1 %3 Gözden Geçirme %0 Kirliliği Giderme %1 Düzeltme %2 Bakım %3 Malzeme Yükleme %2 Test Kafilesi %6 Kalibrasyon %2 Üretim %76 Geliştirme Yük Boşaltma Temizlik Kirliliği Giderme Malzeme Yükleme Test Kafilesi Kalibrasyon Üretim Bakım Düzeltmeler Program Dışı Duruş Gözden Geçirme Geliştirme

28 Amoco Vagon Devre Zaman Analizi. Gerçek taşıt kullanımını tahmin için kullanılmaktadır…

29 8/23/2014 DC yanıt zaman ölçümleri ile doludur. Doktan-Stoka Zaman, Sipariş Alma Zamanı,- Depo Sipariş Döngü Zamanları, v.s. %55 %15 %10 %20 %0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 SeyahatAraştırmaÇıkarmaDiğer

30 8/23/2014 “Üretimde” mükemmel siparişler lojistik sisteminin gerçek amacıdır. LPS içinde yer alan kalite ölçümleri bu amacın yerini tespite yarar. “POP” ise lojistikte TQM’e yakın bir uyarlamadır. Mükemmel sipariş yaratmak için ne yapmalı? İletişim Statüsü Sipariş İşleme Ürün Bulunabilirliği MiktarÜrün DC’de Siparişi Yerine Getirme LokasyonHasardan Arı Sipariş Teslimi Fatura & Teslim Alma Mükemmel Sipariş!!! Sipariş Girişi

31 8/23/2014 Mükemmel siparişi sevketme olasılığı 8 adet bireysel vaka olasılığının çarpımından ibarettir. Tüm lojistik işlevler bu KPI’da gösterilmiştir! Doğru giriş yapıldı mı Yeterli envanter mevcut mu Doğru ürünlerden doğru miktarda var mı Hasardan ari mi Zamanında varıyor mu Doğru yere ulaşıyor mu Elektronik olarak iletildi mi Fatura/teslim alma hataları yok mu MÜKEMMEL: % 97 % 80 % 95 % 96 % 72 % 94 % 89 % 93 %48

32 8/23/2014 Grocery Manufacturers of America Ve Food Distributors International (FDI)’da Gıda Lojistiğine İlişkin Mükemmel Sipariş Komple Sipariş (Ayrıcalıklı Ölçüm 1 ya da 0, Sürekli olmayan Ölçüm, Dolu Kasa Gibi) Zamanında Sevkıyat (1 saat +/- aralık (FDI) ya da 30 dak. +/- aralık (GMA)) Hasardan Ari Sevkıyat Doğru Fatura (Fatura Edilemeyen Kalemlerin Doğru Faturası=0)

33 8/23/2014 Lojistikte anahtar bir kalite ölçümü doluluk oranıdır, yine de bu özel ölçüm değişik birkaç yolla hesaplanabilmektedir. Doluluk Oranı (ölçü birimi ile) –Toplam Doluluk (İkili) –Birim Doluluğu (Yüzde) –Kasa Doluluğu –Sipariş Doluluğu Doluluk Oranı (konum ile) –Global –Lokal Doluluk Oranı (zaman periyodu ile) –İlk –x-saatte –Nihai

34 8/23/2014 LPS şayet süreç ve ölçüm tipleri etrafında tasarımlanmış bulunsaydı, aşağıdakine benzer bir hal alabilirdi… Giriş Hatası % Statü Hatası % Fatura Hatası % Sipariş Giriş Zamanı, Sipariş İşleme Zamanı Saat Başı Müşteri Siparişi Müşteri Hizmet Maliyetleri Müşteri Hizmetleri Doluluk Oranı % Tahmin Doğruluğu % Envanter Günü Envanter Cirosu Envanter Taşıma Maliyeti Satış Kaybı Maliyeti Envanter Planlama Mükemmel % P/O Satınalma Sipariş CT Tedarikçi Teslim Süresi Saatte Satınalma Siparişleri Satınalma Maliyetleri Tedarik Zamanında % Hasardan Arı / Mükemmel Dokümantasyon % Yolda Geçen Zaman Yükleme/Boşaltma Zamanı Filo Kullanım Kişi-Saat Başı Sevkıyat Taşımacılık Maliyetleri Taşımacılık Sevkıyat Doğruluğu % Envanter Doğruluğu % Depo Sipariş Döngü Zamanı Adam-Saat Başı Ünite, Saklama Yoğunluk Depolama Maliyetleri Depolama Mükemmel Sipariş Yüzdesi Lojistik Döngü Zamanı Nakitten-Nakde Devre Zamanı Mükemmel Siparişler Lojistik Başı FTE, ROLA Toplam Lojistik Maliyet Lojistik Katma Değer Lojistik Performans Sistemi

35 Page 35 LPS bir kere yerine oturunca şirket, süreci kendisi ya da diğer şirketler ile denetleyebilir. Denetimde tutarsızlıkları tespit için iyi metotlardan bir tanesi de Gap Analizi yapmaktır. Lojistik performans gap analizi lojistik kilit performans indikatörlerini benchmark indikatörleri ile mukayese etmeye yarar. Aralıklar(gap), güçlü ve zayıf noktaları değerlendirmek suretiyle tamamlayıcı lojistik benchmark ortakları belirlemek; ve bir dünya sınıfı lojistik için maliyet- fayda gerekçelemesini geliştirmek için kullanılır.

36 8/23/2014 LPS Mimarisi (Excel Hesap Tablosu)…

37 8/23/2014 Benchmark Lojistik Performans Ölçümleri Süreç vs. Performans Benchmarkı Dahili vs. Harici Benchmark Kamu vs. Özel vs. Rekabetsel Benchmarkı Benchmark için Temel Konular Ortak Seçimi KPI Seçimi Kıyaslanabilirlik

38 8/23/2014 $0 $100 $200 $300 $400 $500 $600 $700 $800 Billions USA Germany France UK $900 Japan $1000 Robert Delaney, Cass Information Systems, Inc Bazı kamu, performans Benchmarkı : ABD’de Global Lojistik Maliyeti & Lojistik Maliyet GDP %’si Olarak. 15.7% Trillion$+

39 8/23/2014 WALL STREET & TEDARİK ZİNCİRİ DUYUUMLARI 1989 – 1998 yılları arası 861 şirket incelemeye alınmış: Georgia Institute of Technology, % 8.62oranında Stok Düşüşü = hissedar değerinde 120 milyon $ düşüş

40 8/23/ Toptancı 189 Üretici 40 Perakendeci %65 artış!!! WERC, 2001 ABD’de DC Envanter Dönüşleri için Veri Kaynağı WERC (Depolama Eğitim ve Araştırma Konseyi)

41 8/23/2014 Maliyet Bileşenleri 1975 Taşımacılık Envanter Taşıma Maliyetleri Depolama Yönetim/Sipariş İşleme $.068 $.058 $.048 $.015 $.035 $.020 $.024 $.016 TOPLAMLAR$.189$.095 Herbert W. Davis, $.033 $.021 $.020 $.012 $ Ortalama Üretilen Lojistik maliyetini oluşturan bileşenler zaman içinde gelişti. Herb Davis veri tabanı 1970 yılından beri Toplam Lojistik Maliyeti kaydetmektedir. Bu, kamu için iyi bir performans benchmark kaynağı olabilir.

42 8/23/2014 Satış mağazaları YayımlamaNalburiye Telekomünikasyon & Kullanım Tıbbi Elektronik Üretim Servis Parçaları Sağlık, Güzellik & Kozmetik Yiyecek & İçecek Posta İle SiparişKamu Deposu GEORGIA TECH METRICS SİPARİŞ / SAAT.1 ila 6 ÇİZGİLER / SAAT 2.5 ila 13.2 ADET / SAAT 1.2 ila 1435 KASA / SAAT.7 ila 117 SİPARİŞ DÖNGÜ SÜRESİ 2 ila 24 SAAT SİPARİŞ DÖNGÜ SÜRESİ 2 ila 24 SAAT ÇİZGİ BAŞI HATA.03 ila 1.2 VAKA BAŞI HATA.15 ila 1 ENVANTER DOĞRULUĞU 95.5 ila ENVANTER DOĞRULUĞU 95.5 ila HATA / SİPARİŞ.05 ila 3.5 DOKTAN STOKA 4 ila 48 SAAT DOKTAN STOKA 4 ila 48 SAAT

43 8/23/2014 AMAT benchmark egzersizine dair hikaye: kamudan özele, standarttan normal olana… Envanter planlama ve finansal emplikasyonlar üzerinde yönetimin artan ilgisi Cari performansı benzeri şirket ve operasyonları baz alarak değerlendirme kararı AMAT Envanter Dönüş = 1.8 AMAT Hat Dolum Oranı = %92 AMAT’da lojistik yüksek teknoloji ürünü elektronik aygıtlar sektöründe servis parçaları için destek organizasyonu olmaya hak kazandı. Bazı sonuçlar…

44 8/23/2014 AMAT kamu benchmark çabaları. İşlemlerimizde kullandığımız kaynaklar; Cast Logistics, Herb Davis, ve IOMA Raporu Uygulanan Malzeme Bilgisayar Yarı İletkenler Telekomünikasyon Elektronik Elektronik Parçalar Bilgisayar Özel Makineler Uçak Parçaları Uçak Motoru & Parçalar Japon oto Parçaları Motorlu Taşıt Parçaları AT Elektronik Japon Elektronik Sanayi Kategori Envanter Turları

45 8/23/2014 AMAT kamu benchmark çabası. Bu durumda sanayiye göre hat doluluk oranına bakarken, şirketlerin bu KPI’ı hesaplama yöntemine dikkat ediyoruz. 92.0% 90.0% 97.0% 96.0% 92.0% 94.0% 86.0% 88.0% 90.0% 92.0% 94.0% 96.0% 98.0% Uygulanan Malzeme ABD Motorlu Taşıt parçaları Japon Elektronik Japon Oto Parçaları ABD Sanayi Ürünleri Herb Davis Veri Tabanı Ortalama Sanayi Kategori Doluluk Oranı

46 8/23/2014 İyi, ancak yeteri kadar değil. Berbat görünüyoruz, çünkü diğer tüm şirketlerden daha karmaşık bir yapıya sahip olduğumuzdan çok daha belirgin kıyaslama noktalarına ihtiyacımız var…

47 8/23/2014 Farklıyız… (tabi) Biz daha karmaşığız… (tabi) Bakalım neymiş sizi daha karmaşık hale getiren 1. Ürün adedi ve parça numaraları 2. SKU uygulaması ve haksız fiili ortadan kaldırma nispeti 3. SKU için yedekleme ve değiştirilebilirlik 4. Yanıt süresi için gerekenler 5. Tedarikçi ve müşteri sayısı 6. Zamanlamalı, doğru tüketim verileri için bulunabilirlik 7. Lojistik ağ için coğrafi dağılım 8. Demode olma riski 9. Talep değişkenliği 10. Envanter yönetim riski

48 8/23/ faktör analiz yöntemi kullanarak benchmark verilerinde karmaşa durumunu sınıflandırma. Coca-Cola (5) ve Savunma Lojistik Acentesi (40) Kontrol Noktası. AmeritechBaker Hughes BellSouth IBM XeroxLanierJohn Deere Lucent Technologies Toyota Service Parts Mitsubishi Service Parts Ford AppliedMaterials Kodak SPCCaterpillar Logistics Coca-Cola DLA Control Ürün ve SKU Sayı ve Kapsamları Yeni SKU Tanıtım/Ortadan Kaldırma Oranı SKU Kalıcılık/Birbiri ile Değiştirme Yanıt Süresi için Gerekenler Tedarikçi ve Müşteri Sayıları Zamanlı, Doğru talep verisi için bulunabilirlik Uluslararası v.s. Yerel Lojistik Ağı Eskime/Demode Olma Riski Talep Değişkenliği Envanter Yönetim Riski Toplanlar

49 8/23/2014 Ham verileri işleyerek Envanter Performans Endeksi (IPR) yarattık ve arkasından IPR vs. Karmaşıklık olarak grafiğe yerleştirdik. Dönüş Doluluk Oranı Dönüş Sınıflandırma Doluluk Sınıfı IPR Karmaşıklık Karmaşa Endeksi Karmaşa Ağırlıklı IPR Uygulanan Malzemeler % Baker Hughes % John Deere % Caterpillar % Lucent Technologies % Caterpillar Logistics % Xerox % Lanier % IBM % Toyota Service Parts % Mitsubishi % Ford CS % Kodak SPC % Ameritech % BellSouth %

50 8/23/2014 Sonunda, AMAT ile gerçek anlamda kıyaslama yapabileceğimiz tek bir şirket vardı…

51 8/23/2014 Süreç benchmarklama dünya sınıfı uygulamalara karşı bir Gap çizelgesi şeklinde görünebilir. İşte size Disney depolama denetiminden bir örnek DC Performans Ölçümleri Alma & Yana Kaldırma Saklama Sipariş AlmaBirimlendirme & Sevkıyat WMS İşgücü & İşyeri Dünya-Sınıfı Disney Merchandise DC

52 8/23/2014 Perspektifinizde bulundurun… “Kıyaslamada (hassas olarak bakınca) şirkete ait endüstride halihazırda yapılmış olanlar takım düşüncesini kısıtlar ve bu da kıyaslama işlemi için potansiyel bir problemi teşkil eder. Ekip, sadece sanayideki en iyi kadar iyileşmeyi amaçladığı zaman kendi ihtiraslarına gem vurmuş olur. Bu şekilde kullanıldığında, kıyaslama işlemi sadece önündekini yakalamak için işe yarar, zıplayıp öne geçmek için değil.” Hammer, M. & Champy, J. “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, 1993

53 8/23/2014 Lojistik İnisiyatifleri: Finansal Gerekçeleme Analizi Disney Dağıtım Merkezi Spartan Depoları Lojistik Operasyonu AMOCO Taşımacılık Performans Analizi

54 8/23/2014 Disney Dağıtım Merkezi Performans Objektifleri, üretkenlik, Kalite ve Yanıt Süresini Geliştirerek potansiyel kazançlar sağlar.

55 8/23/2014 Spartan Depoları, Lojistik inisiyatifler bakımından Finansal Kazancını KPI gelişmeleri ve kaynak azaltma hesaplamaları ile belirledi.

56 8/23/2014 Amoco, finansal iyileşmeleri, daha iyi Filo kullanımına sahip olmaya dair rakamları kullanarak hesapladı ve bunları TMS işlevselliğine bağladı.

57 8/23/2014 Son sözler… Lojistik ölçümler “şirketin genel iş stratejisi ile uyum içinde bulunmak” zorundadır. Mesela, “Hızlı (ve zamanında) teslim, sipariş statüsü (güncellemeler) Amazon’un marka kimliğinin bir parçasını teşkil eder. Eğer Amazon, lojistik aktivitelerini sadece teslim maliyetini düşürmek odaklı olarak ele alsa, müşterilerine hizmet verme yeteneğini baltalamış olur. (Akıllı Yöneticiler) lojistik planı(lar) iş stratejisi ile birlikte kullanır, sahada yerine getirilen ölçümün üst organizasyon tarafından değerlendirilmesini sağlar”. Keeping Score’dan Alıntı: Tedarik Zincirinde Lojistik İçin İş Değerini Ölçme, CLM, 1999


"8/23/2014 Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü Stratejik Lojistik Yönetimi - Liderlik Programı -" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları