Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ 2 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ ÖRGÜTLERDE İNSAN DAVRANIŞLARININ KAYNAĞI 1- Toplumsal/Kültürel Yapı 2- Örgütsel Yapı 3- Bireysel/Kişisel.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ 2 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ ÖRGÜTLERDE İNSAN DAVRANIŞLARININ KAYNAĞI 1- Toplumsal/Kültürel Yapı 2- Örgütsel Yapı 3- Bireysel/Kişisel."— Sunum transkripti:

1

2 1 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ

3 2 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ ÖRGÜTLERDE İNSAN DAVRANIŞLARININ KAYNAĞI 1- Toplumsal/Kültürel Yapı 2- Örgütsel Yapı 3- Bireysel/Kişisel Özellikler

4 3 K ü lt ü r, sosyal oyunun yazılmamış kurallarını içerir ve bir grup ya da kategoriye dahil olan insanları diğerlerinden farklı kılan aklın, kolektif programlamasıdır. İnsan doğası,Kişinin akli yazılımının evrensel seviyesini g ö sterir Bireysel kişilik, diğer bireyler tarafından paylaşılması gerekmeyen benzersiz akli program setidir. EVRENSEL KİŞİLİK KÜLTÜR İNSAN DOĞASI KALITSAL VE ÖĞRENİLMİŞ ÖĞRENİLMİŞ KALITSAL BİREYE ÖZEL GRUP YA DA KATEGORİYE ÖZEL İnsan Aklının Programlanmasının 3 Seviyesi

5 4 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ İNSAN DAVRANIŞLARININ GÖRÜNÜMÜ 1- İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA) 2- REKABETÇİ 3- BİREYSELÇİ / BAĞIMSIZ

6 5 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ 1- İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA) Her iki tarafta kendi amaç ve hedeflerini gerçekleştirebilmek için birbirlerine daha fazla ihtiyaç duyuyorsa, İki taraf ancak beraber olmakla karşılıklı faydayı artırıyorsa yada buna inanıyorsa, işbirliği davranışı sergiler

7 6 1-İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA) İşbirliği; paylaşma, şeffaflık, benimseme, destekleme davranışlarına dayanır. Kazan-kazan fikri üzerine kurulmuştur. İşbirliği; kendini bilirlik, diğerlerine saygı göstermeyi içerir. Örgütlerde İşbirliğine hangi davranışlar zarar verir? Bütün cevaplara sahip olduğunu düşünen yönetim biçimi. Bütün problemleri kendisinin çözmek zorunda olduğuna inanan yönetim biçimi. Sistemden kaynaklanan problemler için insanların meslektaşlarını suçlamasına izin veren yapı

8 7 Örgütlerde İşbirliğinin oluşumunu hangi davranışlar sağlar? Kazan-kazan anlayışıyla problem çözümü ve kazan-kaybet, kaybet-kaybet çözüm şekillerinin azaltılması. İnsanlar arasında prosedürel ve iletişim hataları olduğu zaman daha esnek davranma. Problem çözme ekiplerinin oluşturulması. Çalışanlara onları direkt olarak etkileyen etkisiz iş prosedürlerini değiştirebilme inisiyatifi verilmesi. Yöneticiler ve çalışanlar üzerinde bir sorumluluk duygusu oluşturma. 1-İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA)

9 8 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ 2- REKABET Örgütte görev alan çalışanlar kazanma ve üstünlük duygularıyla şartlandırıldığında ortaya çıkan durum rekabettir. Çalışanlar birbirlerinin amaç ve hedeflerinin çeliştiğini, birinin amacına ulaşmasının ancak diğerinin amacına ulaşamaması yada gerçekleştirememesi şartı olduğu durumlardır.

10 9 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ 3- BİREYSEL / BAĞIMSIZ Çalışanlar amaç ve hedeflerini, başarı ve başarısızlığı bir başka bireyle ilişkilendirmez. Kendilerini tamamen yalnız çalıştıklarını düşünerek sadece kendi işlerine yoğunlaşırlar. Başkalarının yardımını beklemez. Bireyselci olanlar; Verilen görevin açık olmasını ve ödül için gerekli kriterlerin tanımlanmasını bekler. Kaynakları bireysel başarı için harcarlarken çalışma ortamındaki çatışmalar kişilerin performansını etkiler. Bu tip bireyler yalnız, kendini diğerlerinden soyutlayan kişilerdir ve amaçlarını her zaman diğerlerinden bağımsız olarak gerçekleştirmeye çalışırlar.

11 10 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ İki yada daha fazla tarafın farklı amaç ve ihtiyaçlarını karşılamak için kabul edilebilir ortak bir çözüme ulaşarak bir anlaşma sağlamayı amaçladığı süreçtir. Karşılıklı olarak tarafların ihtiyaç ve isteklerine ulaşmasını sağlayacak bir süreçtir. The Dynamics of Conflict Resolution, Bernard Mayer, Jossey-Bass, 2002

12 11 ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA Geleneksel Yaklaşım Etkileşimci Yaklaşım

13 12 ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA Geleneksel Yaklaşım Bu görüşe göre, örgütlerde görülen çatışmalar yıkıcıdır ve yönetimin bir görevi de örgütü çatışmalardan korumaktır. Bu görüş, sağlıklı bir örgütün çatışmadan uzak olması gerektiğine inandığı için, çatışmadan kaçınılması ya da ortadan kaldırılması gerektiği üzerinde durmuşlardır. Yönetimin görevinin de bu çatışmaları ortadan kaldırmak olduğunu belirtmişlerdir.

14 13 Çatışmanın dozu ne kadar yüksek olursa, örgütün performansı o kadar düşük olur. Yani çatışma her halükarda örgüt için zararlıdır. Çünkü çatışma ile performans arasında şekilde görüldüğü gibi ters ilişki vardır (Gray and Starke 1985, s.431). ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA Geleneksel Yaklaşım Yüksek Düşük Örgütün Performans Düzeyi Çatışma Düzeyi

15 14 ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA Geleneksel düşünceye göre anlaşmazlık/çatışma 1.Çatışma önlenmesi ortadan kaldırılması gereken bir olgudur. 2.Çatışma kötü yönetimden, yönetimin ilke ve kurallarına iyi uygulanamamasından kaynaklanır. Çatışma ya yönetici hatalarından yada sabotörlerin yüzünden çıkar. 3. Çatışma örgütün yapısını bozar, performansını engeller, örgütte istikrarsızlık yaratır. 4. Yönetimin asil görevi çatışmayı yok etmektir. 5. Otoritenin yasal ve biçimsel kurallarını izlemek ile çatışmalar önlenir. 6. En uygun örgütsel başarı çatışmanın ortadan kaldırılmasıyla elde edilir.

16 15 Etkileşimsel (Modern) Yaklaşım Çatışmanın çok yüksek seviyede olduğunda bunun azaltılması gerekebileceğine inandıkları gibi çoğunlukla çok düşük olduğunda artırılması gerektiğine inanılır. Çatışmayı isteklendirmeyen örgütte düşüncelerin bozulacağını yetersiz kararlar alınacağına ve örgütsel yıkılma imkanlarının artacağını iddia etmişlerdir. Yani çatışma olmayan bir örgüt bozulmaya doğru gidiyor, demektir.

17 16 Örgütsel Çatışmalar ve Problemler / Örgütsel Performans İlişkisi

18 17 - Örgütsel Çatışmalar ve Problemler / Örgütsel Performans İlişkisi KONUM ÇATIŞMA VE PROBLEMLERİN YOĞUNLUĞU ÇATIŞMA ve PROBLEMİN TİPİ ÖRGÜTÜN DURUMU ÖRGÜTÜN PERFORM ANSI A Az veya hiç yok Fonksiyonel değil Gevşek durgun değişime duyarsız Düşük B Optimal ( en uygun) FonksiyonelYaşanabilir, öz eleştiren buluşcu Yüksek C Fonksiyonel değil Yıkıcı, karmaşa içinde, işbirliksiz Düşük

19 18 ÇATIŞMANIN TÜRLERİ 1-Bunlardan biri, çatışmanın sonuçlarına göre sınıflandırma Çatışmanın fonksiyonel fonksiyonel olmayan çatışmalar olarak yapılanıdır. 2-Diğeri ortaya çıkış biçimini göre sınıflandırmadır. Buna göre, çatışmalar, Potansiyel çatışma, Algılanan çatışma, Hissedilen çatışma, Dışarı vurulan çatışma olarak dört gruba ayrılır.

20 19 Yrd.Doç.Dr Ercan ERGÜN 19 Çatışma Oluşum Süreci

21 20 ÇATIŞMANIN TÜRLERİ 3-Bir diğer sınıflandırma tarafları açısından çatışmalar. Buna göre çatışmalar; - Kişilerin kendi içlerindeki çatışmalar, - Kişilerarası çatışmalar, - Kişiler ve gruplararası çatışmalar, - Grup düzeyinde çatışmalar, - Örgütlerarası çatışmalar diye sınıflandırılır.

22 21 Rol Çatışması Ve Rol Belirsizliği Rol Kavramı,; “Rol, statünün dinamik yönüdür” şeklinde tanımlanabilir. “Rol, bireyin yerine getirmek zorunda olduğu fonksiyon (İşlev, görev)”, Bireyin statüsünün belirlemiş olduğu hak ve yükümlülüklerin bir toplamı olarak ele almaktadır. Bir diğer tanım ise “rol, belirli bir statüde yer alan ya da belirli bir fonksiyonla görevlendirilen kişiden beklenen davranış” şeklinde belirtilmiştir.

23 22 Rol Çatışması Ve Rol Belirsizlik Rol (davranışı) olayının sürecini dört aşamada incelenebilir : Beklenen Rol Gönderilen Rol Algılanan Rol Uygulanan Rol

24 23 Rol Çatışmasının Türleri 1. Rol sıkışıklığı 2. Basit Rol Verilmesi 3. Rol çelişkisi 4. Rol belirsizliği

25 24 Çatışma Yönetim Stratejileri Uzlaşma Başkalarına ilgi Kendine İlgi Yüksek Yüksek Kaçınma İşbirliği/ Karşılıklı Çıkar Uyum/ Yardımseverlik Rekabet Düşük

26 25 Çatışma Yönetim Stratejileri Uzlaşma Kaçınma İşbirliği/Karşılıklı Çıkar Uyum/Yardımseverlik Rekabet

27 26 ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR Anlaşmazlık durumlarında anlaşmazlık konusu veya tarafları açısından her zaman belirli ölçüde belirsizlik, yani kararsızlık ve kontrolsüzlük vardır. Bu belirsizlik faktörleri etkili çözümü güçleştirir, süreci ve sonucu olumsuz etkiler, endişe ve stres yaratır.

28 27 ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR Bunların yanı sıra, anlaşmazlık sürecinin başarısını olumsuz yönde etkileyecek başka faktörler de vardır. Bunlar: Anlaşmazlık konusunun yeterli düzeyde anlaşılamaması, Uygun olmayan veya yanlış yapılan analiz ve planlar, Etkin olmayan iletişim, Belirlenen strateji ve taktiklerin uygulamasında (Yöntemde) yetersiz veya eksik bilgi ve beceri, Yetersiz hareket ve bir konuda düğümlenme oluştuğunda kendini kaybetme,

29 28 ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR Arzulanan sonuca ulaşmanın mümkün olmadığı durumlarda saygınlık ve itibarın yitirilmesi kaygısı Verilen kararlara duyguların karıştırılması, Bilgiler ve veriler arasındaki farklılıkların taraflar arasında çatışmalara neden olabilmesi, Tarafların gerçekçi olmayan beklentilerinin sorunları artırması Anlaşmazlık çözüm sürecinin iyi yapılandırılmadığı durumlarda çözümün tek bir yönteme bağlı olarak yapılması, Çözüm sürecinde anlaşmazlığın taraflarının planlanmamış davranışlarından kaynaklanabilecek risk ve hatalar.

30 29 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ “.. Planlama en önemli aktivitedir”. Hemen her zaman etkili planlama, hazırlık, ve strateji belirleme en önde gelen unsurdur. Pareto yasasında olduğu gibi kuralı burada da uygulanabilir. Anlaşmazlıkların çözüm sürecindeki çabanın %80 ni ilgili konulara hazırlık ve izlenecek stratejilerin geçimine ayırırken %20 sini çözümün uygulama sürecine ayrılmalıdır. Fakat genelde bu böyle bilinmekle beraber çoğu kişi etkili bir şekilde ilgili konuya hazırlanmaz. Çoğu zaman anlaşmazlığın tarafları olaya sabit pasta anlayışı ile yaklaştığı ve bu yaklaşımı sonucu şu 3 duruş sergilediği belirtilmekte;

31 30 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ 1- Yumuşak bir üslup izleyerek karşı tarafın isteğini vermeye eğilimli olması yada teslim olduğu 2- Atak, saldırgan bir strateji izleme çivi gibi dik sert bir duruş sergileme 3- Ortada bir yerde buluşalım, kazan-kazan yaklaşımı (gerçekte sonuç böyleme olmaz) sergileme mantığı ve tavrı içerisinde uzlaşmacı bir strateji izlemesi Bu yaklaşımlar bir yada iki tarafın tavizler vermesi yanısıra imtiyazlar kazanmasını da sağlar. Sabit pasta anlayışı çoğu zaman iyi bir strateji değildir. Bu yaklaşım saldırganlık, imtiyazlar yada uyuma yönelik bir yaklaşımı barındırdığı için etkili değildir.

32 31 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ Anlaşmazlıkların çözüm sürecinde taraflar sabit pasta anlayışından daha çok genişletilebilir pasta yani kıtlık zihniyeti ile değil bolluk zihniyeti ile hareket etmeli. Çözümün daha etkin olması için uyumlu yada kaçınma stratejileri yerine uzlaşmacı, işbirliği ve rekabetçi durumları da hesap ederek ve şu başlılıkları dikkate alarak ilgili konulara başlanmalıdır. 1. Kendini değerleme 2. Karşı tarafı değerleme 3. Durumu değerleme

33 32 A Man Cannot Be Comfortable Without His Own Approval. Mark Twain American Author and Humorist

34 33 BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERE SÜRECİNE GENEL BAKIŞ 1-Bilginin Serbest Dolaşımını Sağlamak 2-Diğer Müzakerecilerin Gerçek İhtiyaçları Ve Gayelerini Anlamaya Çalışmak 3-Taraflar Arasındaki Müşterek Noktaların Önemini Belirtmek Ve Farkları En Aza İndirmek 4-Amaçla Bağlantılı Ve Her İki Taraf İçin Nesnel Çözüm Arayışı

35 34 Problemi Açıklama Ve Tanımlama a) Her İki Taraftan Ortaklaşa Kabul Edilebilirlik Yoluyla Problemin Tanımı b) Problem Raporunu Basit ve Anlaşılabilir Tutmak c) Problemi Amaç Gibi İfade Edin ve Amaca Ulaşmaktaki Engelleri Belirlemek d) Problemi (Tanımlarken) Kişisellikten Ayırmak

36 35 BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKEREDE KULLANILAN TEMEL YÖNTEMLER 1. Kişilerin problemden ayırt edilmesi, 2. Pozisyonlar üzerinde değil, çıkarlar (ilgiler) üzerinde müzakere yürütülmesi, 3. Müşterek kazanımlar için çok sayıda çözüm önerisi geliştirilmesi, 4. Alternatif çözüm üretme yöntemlerinin kullanılması, 5. Objektif standartlar üzerinde ısrarlı olunması.

37 36 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ Müzakeredeki Taraflar İnsandır, Müzakere tarafları karşıdakinin bir insan olduğunu, onların ümitleri, korkuları, duyguları, derin değerlere sahip olduğunun farkına varmalıdır. Müzakerede Tarafların 2 Tür İlgisi Vardır. Bunlar; Konulara Ve İlişkileredir. Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla kullanılabilecek Yöntemler: a-) Kişisel İlişkileri Konulardan Ayır, Direk Olarak Problemlere Odaklan Karşı tarafla yaşanan olumlu yada olumsuz ilişkilerin probleme yansıyabilir.

38 37 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ b-)Hiçbir Sebep Olmadan Karşıdakinin Davranışından Farklı Bir Niyet Aramak: Böyle bir davranış bizim esas konudan uzaklaşmamızı sağlar. Bu durumdan olabildiğince kaçınmalıyız ve dikkatli olmalıyız. Çünkü bu tür davranışlar çoğu zaman otomatik olarak gelişir. Bunlar maddi ve manevi çıkarımlar olabilir. İlgilere değil de pozisyonlara göre pazarlık yürütmek hem ulaşacak sonuca hem de ilişkilerde çatışmalara neden olur.

39 38 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ c -) Müzakere konularına karşı tarafın gözlüğü ile bakmak. Karşıdakini Anlama d -) Korkularınızla karşı tarafın eğilimleri arasında doğrudan en aşırı bağlantıyı kurmamak. Korkularından Çıkarsama Yapmamak e-) Kendi Problemin İçin Karşıdakini Suçlama f-) Karşı Taraftaki Tutarsız Davranışları Fırsat Olarak Gör Ve Nedenini Araştır

40 39 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla kullanılabilecek yöntemler: g.) Karşıdakini utandırma sana bakacak yüzü olsun j.) Eğer karşı tarafın hakkınızda önyargılar taşıdığı inancında iseniz bu önyargılara (oldukça) zıt davranış ve önerilerde bulunmak. k.) Karşı tarafın da anlaşmaya ulaşma süreci içinde önemli rol oynamasını ve katkısının olmasını sağlamak.

41 40 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ l- Duyguları Yönet; İlk Olarak; Kendimizin ve karşıdakinin korkularını anlamaya çalış, Kesin ve bir bilgiye sahip olduğun duygularına meşruluk kazandır. Karşı tarafın duygularını açığa çıkarmasına içini dökmesine (deşarj olmasına) izin ver. Fakat duygusal patlamalara izin verme

42 41 2.İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL Müzakerede akılcı bir sonuca ulaşılabilmesi için pozisyonların değil karşılıklı çıkarların uzlaştırılması gerekmektedir. Çıkarlar problemi tanımlar. Uzlaşmazlık genelde ihtiyaçlar-istekler ve korkular üzerine inşa edilir. Çıkarlar insanları pozisyon almaya iten, motive eden sessiz güçtür.

43 42 2- İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL İlgiler Problemi Tanımla(r)maya Yardımcı Olur İLGİLERİ NASIL TANIMLAYACAĞIZ Karşıdakinin Seçimlerini-Tercihlerini Düşün Ve Neden Olmasın? Diye Kendine Sor. Çok Güçlü İlgiler İnsanların Temel İhtiyaçlarında Saklıdır. Karşıdakinin İlgilerini Listelemeli İlgiler Hakkında Konuşmalı

44 43 2- İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL İlgini (Konularını) Canlı Tut Karşıdakinin İlgilerinin Oluşacak Bir Problemin Parçası Olacağının Farkına Var. Karşı Tarafa Cevap Vermeden Önce Problemi Ortaya Koy Problemlere Karşı Sert, İnsanlara Karşı Yumuşak Ol Kendi Konuların İçin Sağlam Dayanaklar Bul, Fakat Esnek Ol (Problemler karşısında esnek olamama destek alınacak şeylerin azlığından kaynaklanmaktadır).

45 44 3. MÜŞTEREK KAZANIMLARA (ORTAK KAZANCA) YÖNELİK ÇÖZÜMLER GELİŞTİRME Müzakere de çok sayıda çözüm önerisi geliştirme yöntemleri ; Çözüm önerileri geliştirme ve karar verme aşamalarının birbirinden ayrılması, Çözüm önerilerinin sayısının ve içeriğinin geliştirilmesi, Problemin çözümüne yönelik farklı alanlardaki uzmanların görüşlerinin alınması, Farklı anlaşma şekilleri üzerinde de düşünülmesi, Problemin küçük parçalara bölünerek üzerinde anlaşmaya varılan hususları belirlerken, diğerlerinin ertelenmesi, Çözüm önerilerinin ortak çıkarlar gözetilerek oluşturulması, Karşı tarafın karar vermesinin kolaylaştırılması amacıyla, ulaşılan çözümün her iki taraf için de adil bir çözüm olduğuna karşı tarafın inandırılması, şeklinde özetlenebilir.

46 45 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ a-Kaynakların Genişletilmesi b-Yardımlaşma c-Zararın Tazmini d-Zararın azaltılması e-Köprü çözüm

47 46 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ a-Kaynakların Genişletilmesi: Çoğu uyuşmazlık, kıt kaynakların tarafların kendi çıkarlarını tatmin edecek şekilde bölüştürülememesi nedeniyle başlamakta ve yine bu sebeple sonuçlandırılamamaktadır. Taraflar müzakereye başlamadan önce kaynakların karşı tarafın isteklerini karşılamaya yeterli olup olmadığı konusunda fikir sahibi olmalıdırlar. Kaynakların yeterli olmaması durumunda her iki tarafın amaçlarını gerçekleştirebilmesini sağlayacak yolların araştırılması ve yeni kaynakların bulunması sorunların çözümünü kolaylaştıracaktır.

48 47 4.ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ b-Yardımlaşma: Taraflar arasında birden fazla uyuşmazlık konusunun olması durumunda, farklı uyuşmazlık konularında karşılıklı olarak taviz verilmesi ile bu yöntem uygulanır. Tarafların farklı önceliklerinin veya zamanlamalarının olması bu yöntemin uygulanmasını kolaylaştıracaktır. T araflar müzakere sürecinde, talep ve öncelikleri konusunda bilgi alışverişinde bulunmaktadırlar.

49 48 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ c-Zararın Tazmini (ödün verme) : Taraflardan birinin amaçlarına ulaşmasına izin verirken diğer tarafın çıkarlarının karşılanmamasından doğan zararının müzakereye konu olan çıkar ve amaçlarından farklı bir yolla telafi edilmesi müzakerelerde sık kullanılan bir yöntemdir.

50 49 d-Zararın azaltılması :Taraflardan biri amaçlarına ulaşırken, karşı tarafın bu durumu kabul etmesi halinde oluşan/oluşacak maliyetinin azaltılması yöntemidir. Çıkarların tatmin edilememiş olmasından kaynaklanan zararın tespiti ve bu zararın azaltılmasına yönelik önlemlerin araştırılmasını gerektirmektedir 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ

51 50 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ e-Köprü çözüm :Tarafların karşılıklı olarak birbiri ile bağlantısı olmayan konulardaki farklı çıkarlarını birbirine bağlayarak bir köprü çözüm bulmaları yöntemidir. Taraflar müzakerede birbiri ile ilgisi olan ancak farklı amaçlar için mücadele ediyor olabilirler. Bu durumda farklı çıkarların tatmini için bulunacak ortak bir çözüm müzakerenin başarı ile sonuçlanmasını sağlayacaktır. Köprü çözüm, bütünleştirici müzakere teknikleri kullanılarak tarafların gerçek çıkarlarının tespiti ile daha kolay gerçekleştirilebilmektedir

52 51 5-Müzakerelerde Objektif Ölçütlerin Kullanılması Müzakereler genelde neyi kabul etmeye hazır olduğumuz veya etmeyeceğimiz üzerine gelişir. Ancak bazı durumlarda müzakereyi ve karar alma sürecini istekler evreninin dışına çekilebilir. Tarafların müzakere konusu dışındaki isteklerinden kutulmak ancak müzakerelerin tarafsız-objektif ölçütler üzerine kurulması ile oluşur. Pozisyonunuzun nedenini açıkla Prensipler üzerinde hem fikir ol Standartları karşı taraf boyun eğsin diye de zorlama

53 BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE TAKTİKLER BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERE BAŞLAMA: Müzakerelere düşünülen/elde edilmek istenen sonuç yada sayılarla başlamayın. Onun yerine konuşun ve dinleyin. Her iki tarafında yarar sağlamayı umduğu çerçeve çizin. Karşı tarafın çıkarlarını ve kaygılarını öğrenirken hemen acele teklifler getirmeyin. Bazen bu acelecilik karşı tarafla olan uzun dönemli ilişkilere zarar verebilir. Bir tarafı mağdur yada rendice edici bir duruma sokabilir. 52

54 BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE TAKTİKLER Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir. Karşı tarafın ihtiyaçları, çıkarları, endişeleri, hedefleri konusunda açık uçlu sorular sorun. Karşı tarafın, bir şeyi başka bir şeyle takas etme konusunda istekli olup olmadığını yokla. Örneğin, “X yada Y olması sizin için fark eder mi? Karşı tarafın, bir takım şartlar koymasının altında yatan nedenleri araştırmak önemlidir. Örneğin, malın belirli bir tarihteki teslimatı gibi 53

55 BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE TAKTİKLER Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir. Karşı tarafın cevaplarını, sözlerini kesip sorguya çekmeden, düzeltmeden yada itiraz etmeden can kulağı ile dinleme. Aktif dinleyici olun. Ne kadar çok konuşulursa bilgi alım ve paylaşımı yüksek olur. Karşı tarafın bakış açısını, ihtiyaç ve çıkarlarını anladığınızı ifade edin. Bunu empati kurarak yapmaya çalışın. 54

56 BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE TAKTİKLER Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir. Daha önceki tahminlerinizi, öğrendiklerinizle kıyaslayıp gerekli düzenlemeleri yapın. Çünkü Müzakereye hazırlık aşamasındaki karşı tarafla, müzakere konusu ve durumu hatta kendinizle ilgili bazı yaptığınız tahminler yanlış olabilir. Kendi işinizin gerekleri, çıkarlarınız ve korkularınız konusunda daha önceden hazırlıklı olun. Neye ihtiyacınız olduğu, ne istediğiniz ve neden istediğinizin üzerinde durmak önemlidir. 55

57 BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE TAKTİKLER Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir. Kendinizle ilgili bu bilgiler sizi ne çok fazla empati kurmanıza nede aşırı korku ve tedirginliğin sebep olacağı şekilde düşük empati kurup saldırganlığa neden olmamalıdır. Bilgi alış-veriş ortamı ve düzeni iyi ayarlanmalı. Saygı, Nezaket ve empati kurmayı müzakere süreci boyunca devam ettirmeye çalışın. Suçlama ve itham etmeyin. Gerginlikleri arada yapılacak esprilerle esnetmeye çalışın. Oluşacak baskılar sonucu süreci hızlandırmayın. 56

58 57 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler (Yanılmalar) Bu kısımda ise müzakerecilerin müzakere sırasında karar verebilmek için bilgiyi nasıl kullanacaklarını inceleyeceğiz. 1. Bağlılığın Mantıksız Artışı Müzakereciler bazen mevcut bağlılık algıları kendi tarafları için mantıksız hareketlere sebebiyet verse bile bu tavrı sürdürme eğiliminde olabilirler. Ör: borsada devamlı düşen bir kâğıdın çıkacağına inanarak o kâğıda para yatırmak

59 58 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 2.Efsanevi Sabit-Pasta Dilimi İnanışları Birçok müzakereci tüm müzakerelerin sabit pasta dilimi içerdiğini varsayar Bu algılama biçiminde ortak bir çıkar elde etme durumu olasılık dışı olup birinin kaybı diğerini kazancı olacağı görüşü ağır basar. Ör: Bir iş görüşmesinde işverenin maaş konusunda 1500TL başvuranın ise 2000TL’de diretmesi ve her verilecek ödünün bir tarafın kazancı olurken diğer tarafın kaybı olacağı.

60 59 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 3. Eksik yada Hatalı Bilgi Müzakereyi yöneten kişinin seçimi bir hata ya da eksik bir bilgi temelli olabilir ve hem müzakereyi hem de kendisini yanlış bir yöne götürmeye sevk edebilir. Ör: Müzakerecinin duruşunu eksik yada hatalı bilgiye dayanıyorsa, yapılan teklif kişiyi hatalı bir sonuça götürür.

61 60 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 4. Sorun Çerçevesi Oluşturma ve Risk İnsanların bilgi edinirken ya da bir sorun çözerken sergiledikleri bakış açısıdır. Müzakerenin çerçevelendiği yol, müzakereciyi riskten kaçınan ya da risk peşinde koşan biri yapabilir. Ör: İnsanlar “kazanma” algısını müzakere ederken verdiği tepkiler,“kaybetmeme” algısını müzakere ederken verdiği oldukça farklı bir yapı sergiler.

62 61 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 5. Kazananın Laneti Kazananın laneti bir müzakereci eğilimi olup, müzakerenin beklenenden kolay bir şekilde sona ermesi sonucunda kişinin bu “galibiyetten” rahatsız olması durumudur. Müzakereci bu kolay galibiyetin altında farklı bir gerçeğin yattığı hissine kapılır. Ör: Bir pazarlıkta kolayca elde edilen düşük bir fiyat, parayı ödeyecek tarafın aklında bir takım soru işaretleri uyandırır. Bunlar “Ürünün kalitesi?”, “Ürünün performansı?” gibi.

63 62 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 6. Aşırı Güven Aşırı özgüven, müzakerecilerde mevcut bilgi ve yeteneklerinden çok daha fazlasına sahip olduklarını sanma eğilimidir. Aşırı güvenin iki keskin etkisi vardır; (1) bu eğilim kişiyi uygun olmayan ve ya yanlış bir pozisyona yönlendirebilir.(2) aşırı güven ayrıca müzakere için gereken diğer grupların yargılarını değerlendirme ya da hesaba katma sürecini sonlandırarak başarılı bir müzakere için gereken bilgi trafiğini engeller. Aşırı güven diğer yan etkileri de şöyle sıralandırabilir. (1) Müzakerecilerin haksız veya uygun olmayan konumdaki pozisyonunu güçlendirmesine neden olur. (2) Müzakerecinin diğerlerinin karar ve önerilerine önemsiz ve değersiz görünmesine neden olur.

64 63 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 7. Küçük Rakamlar Kanunu Müzakerecinin kendi deneyimlerine dayanarak genel sonuçlara ulaşmasıdır. Buradaki sıkıntı kişinin mevcut deneyimlerinin sınırlı olması ya da olaylara kısıtlı bir çerçeveden bakması durumunda sağlıklı değerlendirmelerden uzaklaşıp yetersiz yorumlar yapmasıdır.

65 64 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 8.Kendi Kendine Yanlışlaşma Başarıyı kendimize, başarısızlığı ise çevresel faktörlere mal etme hatası biçiminde tanımlanabilen durumdur. Ör: “Dünkü sınavdan 9 almışım” “ Ya dünkü sınavdan hoca bana 1 vermiş”

66 65 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 9. Bahşetme Etkisi İnsanların sahip oldukları mal ve servislere biçtikleri değerin, sahip olmadıkları ayni mal ve servislere biçtikleri değerden daha fazla olduğuna inanmalarını sağlayan etkidir. Ör: Kişinin kendisine ait evi satacak olsa en aşağı 250binTL edeceğini düşünürken kapı komşusunun evi en fazla 220binTL edeceğini düşünmesi, fakat iki ev de aynı apartmanın karşılıklı iki dairesidir

67 66 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 10. Diğerlerinin Bilişini Reddetme Müzakereciler sıklıkla diğer grubun algılamalarını ve düşüncelerini sormazlar ve bu onları eksik bilgi ile çalışmaya hatalı sonuçlar almaya sevk eder. Ör: Her işin en doğrusunu ben bilirim…!

68 67 Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler 11. Tepkisel Değer Düşürmesi Tepkisel değer düşürme, müzakereciyi sevilmeyen diğer grup tarafından verilen ödünün önemini minimize etme, benzer büyüklükte verilen ödünlere karşılık beklenen getiriyi kısıtlama ya da diğer grubun verdiği ödünden daha fazlasını bekleme gibi davranışlara iten davranış biçimidir. Ör: Karşı tarafın yaptığı bir nezaketen hareketin karşılığında diğer tarafın “yapacak tabi” diye yorumlaması.

69 68 Çatışma Yönetim Stratejileri Uzlaşma Başkalarına ilgi Kendine İlgi Yüksek Yüksek Kaçınma İşbirliği/ Karşılıklı Çıkar Uyum/ Yardımseverlik Rekabet Düşük

70 69 Çatışma Yönetim Stratejileri Uzlaşma Kaçınma İşbirliği/Karşılıklı Çıkar Uyum/Yardımseverlik Rekabet

71 70 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UYUMLU/YARDIMSEVER SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

72 71 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UZLAŞMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

73 72 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK REKABET SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

74 73 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK İŞBİRLİĞi SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

75 74 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK KAÇINMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

76 75 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UYUMLU/YARDIMSEVER SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

77 76 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UZLAŞMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

78 77 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK REKABET SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEROTİZM DUYGUSAL DENGE

79 78 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK KAÇINMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEROTİZM DUYGUSAL DENGE

80 79 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK İŞBİRLİĞİ SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEROTİZM DUYGUSAL DENGE

81 80 BAŞARILI BÜTÜNLEŞİK MÜZAKEREYE YARDIM EDEN FAKTÖRLER Daha öncede vurguladığımız gibi şayet taraflar karşılıklı kabul edilebilir bir ortak çözüm bulamaya niyetli ise başarılı bütünleyici müzakereler oluşabilir. Diğer birçok faktör, problem çözmeye niyetli olmaya ve en iyi sonucu bulabilmek için karşı taraf ile çalışmaya istekliliğe katkıda bulunur. Bu faktörler ayrıca bütünleyici müzakere işleminin gerekli ön koşullarıdır.

82 81 BAŞARILI BÜTÜNLEŞİK MÜZAKEREYE YARDIM EDEN FAKTÖRLER A. Objektif Hedefler B. Problemin Çözümünde Birbirlerine Güvenme C. Diğerlerinin Pozisyon Geçerliliğine İnanç D. Motivasyon Ve Birlikte Çalışmaya Taahhüt E. Güven F. Açık Ve Doğru İletişim

83 82 Problem nedir? Problem, örgütün amaçlarının gerçekleşmesini engelleyen durumdur. İnsanı rahatsız edici ve onun mutluluğunu bozucu, bireyin bir amaca ulaşmasını ve amaca yönelik çabalarını engelleyen durum. Cevabı mevcut bilgi birikiminden daha çok araştırma ve incelemelerle bulunabilecek bir durumdur. Problem Çözüm Teknikleri

84 83 PROBLEMLERE DUYARLILIK Örgütte bir problemin varlığı, problemin fark edilmesiyle başlar. Asıl problem ise problemin yol açtığı rahatsızlıktan onu yaratanların değil, daha çok başkalarının etkilenmesidir. İnsanlar başkalarının yarattığı problemlere duyarlı iken kendi yarattıkları problemlere karşı duyarsızdırlar. Bazı yöneticiler karşılaştıkları problemleri çözmek yerine onu gizlemeye çalışırlar.

85 84 Bunun temel nedenleri; Problemin getireceği yükün altında kalacakları korkusu, Problemi çözemeyecekleri endişesi, Problemin ortaya konması yönetimin etkin olmadığı, kötü yanını ortaya koyacağı kaygısı, Problem olan olay yada durumun sıklaşacağı, Geçmiş problemlerle tekrar yüzleşme endişesi. Oysaki bir kurumda yaşanan problemler çözülmez ise; çalışanların motivasyonu kırılır, problemden yakınmalar sebebiyle işlerini etkin yürütmekte zorlanabilirler.

86 Örgütlerde de yönetici ve işgörenler tarafından görülen ve sürekli yakınılan problemleri çözmek için çoğu zaman girişimlerde bulunulmadığı da görülür. YÖNETİMİ İYİLEŞTİRME ve GELİŞTİRME Oysa olumlu bir yaklaşımla her problem YÖNETİMİ İYİLEŞTİRME ve GELİŞTİRME için değerli bir fırsata dönüşebilir. Problemin olduğu her yerde iyileştirme ve geliştirme gibi gizli bir fayda her zaman vardır.

87 86 Problemin tespit edildiği her yerde bir gelişme fırsatı vardır. Bu sebeple problemleri gizlemek yerine çözüm için harekete geçmek gereklidir. Şuandaki faydadan daha çok gelecekte oluşabilecek daha büyük sorunlar açısından daha etkili olabilir. Problem çözmede adımlar; Problemi görmek, Problemi çözmeye gereksinim duymak, Bu gereksinimi kurum çapına yaymaktır.

88 87 Bir problemin çözümlenebilmesi için öncelikle olumlu bir kurum kültünün olmasını gerektirir. Bir kurum kültürünün problem çözmeye elverişli olabilmesi için ; Kurumun etkinliğini yükseltebilecek öneriler getiren bir denetim sistemi, İyi kurulmuş bir iletişim sistemi, İç ve dış çevrelerden gelen eleştirileri içtenlikle dinleyip, benimseyip gereğini yapabilecek bir yönetimi,

89 88 Üst yöneticilerin risk üstlenebilen, hata yapmaktan az korkan, yeni düşüncelere açık, denemekten korkmayan ve kurumun etkililiğini artırmak için yenileşmeyi arayan kişiler olmasına, Kurumun problemlerini araştırmak için yeterli kaynağı ayrılmış olmasına ihtiyaç vardır.

90 Yönetsel etkililiğin temeli, yönetimin sorun çözmede gösterdiği başarıdır. Örgütsel etkililiği sürekli kılmak için, örgütte oluşan sorunların anında ve en iyi biçimde çözülmesi gerekmektedir. Bu nedenle bir yönetici sorun çözmede ne kadar becerikli ise örgütün etkililiğini sürdürmede de o kadar etkili olmaktadır.

91 90 Problem çözme bilimsel bir araştırmadaki problem çözmeye benzer. Analitik bir süreçtir. Bu süreç içerisinde önce olaylar gözlemlenir. Belli bir durumu oluşturan etmenler ve bunların birbirleriyle ilişkilerine bakılarak niçin ve nasıl bir sonuca gidileceği anlaşılmaya çalışılır. PROBLEM ÇÖZÜM SÜRECİ

92 91 PROBLEM ÇÖZME SÜRECİ 1- Problemin Farkına Varma Ve Tanımlama (Sorun Çözme Gereksinimi) 2- Problem İçin Çözümler Geliştirme 3- Problem İçin Çözüm Seçeneğini Belirleme (Harekete Geçme) 4- Eylemi Planlama Ve Uygulama 5- Sonuçları Değerlendirme 6- Süreci Bitirme Ve Yeniden Bilgi Toplama

93 92 1- PROBLEMİN FARKINA VARMA (Teşhis) VE TANIMLAMA (sorun çözme gereksinimi) “Yanlış teşhis yanlış çözümleri, yanlış çözümler de beklenmeyen sonuçları doğuracaktır.” Birinci basamağın gerçekleştirilmesi bazen oldukça zordur. Bunun nedeni, genellikle problemle ilgili yeterli veriye sahip olmamamızdır. Problemlerin tanımlanması kadar belirtilerin (sebeplerin) yakalanması da önemlidir. Çünkü belirtiler potansiyel problemlerin uyarıcılarıdırlar.

94 93 Problem-çözüm, problem durumuyla ilgili gerçeklerin (olguların) toplanmasını gerektirir. Bunlar, problem çözen kişinin, o anda bildiği ya da o ana kadar toplayabildiği gerçeklerdir (olgulardır). Tüm problem çevresinin ayrıştırılması, problemin durumu hakkında ne kadar bilgiye sahip olduğunuzu belirlemenin yanında, bilgi noksanlıklarınızı ne tür bir araştırmayla tamamlayacağınızı da ortaya çıkarabilir. İkinci Basamak: Problemle ilgili verilerin toplanmasıdır

95 94  Toplanan bilgiler sistematik olarak bu aşamada değerlendirilir. Değerlendirme yapılırken; Belirtilerden ayrılmış problem nedir ? Problemin çözümüyle ne gibi değişiklik ve gelişmeler olacaktır ? Beklenen sonuçlar nelerdir ve neler olacaktır ? Riskler nelerdir ? Muhtemel kaynakları neler olabilir ? gibi şartlar gözönüne alınır. 2- PROBLEM İÇİN ÇÖZÜMLER GELİŞTİRME

96 95 3- PROBLEM İÇİN ÇÖZÜM SEÇENEĞİNİ BELİRLEME (Harekete Geçme)  Bu aşamada bütün alternatifler ve fikirler gözden geçirilir.  Uygulanmayacak ve örgüt şartlarına uygun olmayan alternatifler tasfiye edilir.  Farklı düşünceler ikna edilerek ortak çözüme varılmaya çalışılır.  Çözüm için seçenek belirlendikten sonra, önceki aşamada belirlenen amaçlara uygun çözümler saptanır.

97 96 4- EYLEMİ PLANLAMAVE UYGULAMA  Plan ve programlar hazırlanır.  Problemin çözümüne ilişkin müdahale tekniği belirlenir.  sorumlu elemanlar belirlenir.  Programın kapsamı belirlendikten sonra değişiklik çalışmaları son kez gözden geçirilir, değişikliğe karşı olan fikirler değerlendirilir ve muhtemel direnişler için gerekli tedbirler alınır.

98 97 5- SONUÇLARI DEĞERLENDİRME  Planlama aşamasında saptanan uygulama için bir değerlendirme ölçeği hazırlanır. Ölçek aracılığıyla uygulama sonuçları ölçülür ve değerlendirilir.

99 98 SÜRECİ BİTİRME VE YENİDEN BİLGİ TOPLAMA  Program sonucunda istenilen durum gerçekleşmişse örgüt ve çevresinden yeniden bilgi toplayarak problem tanımlama ve çözümlemelerine başlanabilir.  Uygulama sonuçlarının gözden geçirilmesinden sonra beklenen sonuçlar gerçekleşsin veya gerçekleşmesin problem çözme ve geliştirme çabaları sona ermeyecektir.

100 99 Problemlerin çözümünde başarısızlık Problemleri çözmek karışık bir süreçtir ve bizler bu sürecin her bir aşamasında gerektiği kadar etkili olamayabiliriz. Bunun sonuçlarını şu şekilde özetleyebiliriz. Metodik çalışmamak Yeterli istek ve kararlılığa sahip olmamak Problemi yanlış tanımlamak Gereken teknik ve yeteneklerden mahrum olmak

101 100 Problemlerin çözümünde başarısızlık Teknikleri etkili bir şekilde kullanamamak Yanlış bir teknik kullanmak Yetersiz yada doğru olmayan bilgi Yaratıcı ve çözümleyici zihinsel yetenekleri koordine edememek Çözümü şekli bir şekilde uygulamaya sokamamak Yukarıdaki engeller dışında çözüm önünde duran bir çok gizli faktörde vardır.

102 101 PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİ  Beyin Fırtınası  Nominal Grup Tekniği  Neden- Sonuç Analizi (Balık kılçığı)  Pareto Analizi  Delphi Tekniği  Çoklu Oylama Yöntemi  Sorgulama Yöntemi  Ağaç Diyagramı  Süreç Akış Diyagramları,  Histogram vb.

103 102 PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİ Beyin Fırtınası Amacı:Yeni ve çeşitli görüşlerin ortaya atılması ve çok değişik sayıda değişik çözümleri kısa zamanda ortaya çıkarmaktır. Toplantının temel ayırıcı özelliği: Sorgulamaya, yargılamaya ve değerlemeye hiç yer vermemesidir. Bir saçmalama (fikirleri uçurma) durumudur, yani akıl ve mantık dışı bir yaklaşımları da içerir. Düşünce görüş üretme ve sergileme ortamıdır. Bilinen görüşlerin dışında daha değişik ve çok çeşitli düşünceleri üretme sürecidir. Grubun yarıtıcı gücünü harekete geçırildiği bir ortamdır.

104 103 Çalışma Kuralları: Beyin fırtınası belli kurallar ve ilkeler izlendiği durumda çalışır. Her üye iyi niyetle katılır. Her üyeye sırayla belli bir süre verilerek düşüncesi sorulur. Her üye sırası geldiğinde yalnız tek fikir önermelidir. Sırası gelen kişinin o anda aklına bir düşünce gelmeyebilir. O zaman üye pas geçer. Hiçbir görüş ve düşünce eleştirilmemeli, “Saçma!”, “Yanlış!” vb. biçimde nitelendirilmemelidir.

105 104 Beyinler hayalci ve yaratıcı düşünceye özendirilmelidir. Düşünceler özlü ve açık bir biçimde ifade edilmelidir. Gerekli durumlarda açıklama istenebilir ve yapılabilir. Diğerlerinin görüş ve düşüncelerinden yararlanılarak veya esinlenerek yeni düşünceler üretilmelidir. Öne sürülen tüm düşünceler yazılmalıdır. Beyin Fırtınası

106 105 Beyin Fırtınası Etkili bir oturum süreci ortalama 60 dakika sürmelidir. İlk yarım saat genellikle bilinen düşünceler üretilir. Bilinenler tükendiğinde gerçek beyin fırtınası başlamış olur. Tüm görüş ve düşünceler tükendiğinde beyin fırtınası oturumu tamamlanır. Ortaya çıkan tüm düşünceler tanımlanarak netleştirilir. Düşünceler gerekirse eleştirilerek incelenir, kümelenir veya sayıca azaltılır, bulanık fikirler yeniden formüle edilir.

107 106 Her düşünce tek tek oylanır. Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler. Yalnızca olumlu oylar kaydedilir. Kimseden bir düşünceye karşı oy vermesi istenmez. En çok oy alan öneriler ve görüşler belirlenir ve bunlar üzerinde tartışılır. Bu amaçla üyeler sıra ile söz alır. Tüm konuşmalar tamamlanınca ikinci bir oylama yapılır. İkinci tur oylamada her üye belli sayıda öneriye oy verebilir. Bu oylama sonucunda öneriler önem sırasına göre belirlenmiş olur. Beyin fırtınası oturumunda üretilen görüşler ve sonuç herkese duyurulur. Beyin Fırtınası

108 107 BEYİN FIRTINASI UYGULAMA ÖZELLİKLERİ Çok sayıda değişik çözümleri ortaya çıkarmak amaç olduğundan, seçilecek problemin doğal olarak çok çözümlü olması gerekir. Aksi durumda beyin fırtınası zaman kaybına yol açmaktan başka sonuca ulaşamaz. Cevapların sayısal olacağı sorular ile, önceden yoğun bir şekilde hazırlanmayı gerektiren ve cevapları basit şekilde ifade edilemeyen problemler bu tekniğe uygun değildir. Problemler genel değil mümkün olduğu kadar basit ve özel olmalıdır.(“Bilgi formlarını nasıl geliştirebiliriz ?” değil, “Belirgin bir hizmete ilişkin bilgi formlarını nasıl geliştirebiliriz ? şeklinde)

109 108 BEYİN FIRTINASI TOPLANTILARI İÇİN KATILIMCILARIN SEÇİMİ En uygun katılımcı sayısı 8-12 arasındadır. Grup daha büyük olursa başkanın konuşmaları kontrol altında tutması güçleşebilir. Daha küçük olursa görüş alış-verişi istenilen düzeyde gelişemez. Toplantıya katılanların büyük bir kısmını konunun çeşitli yönleriyle ile ilgili ve mutlaka bilgili olmaları, herkesin aşağı yukarı aynı düzeyde olması gerekir. Basitliğine rağmen beyin fırtınası diğer toplu tartışmalardan çok farklıdır. Katılımcılar toplantıdan önce yeterli derecede aydınlatılmalıdır. Teknik iyice açıklanmalı, toplantının hangi amaçla yapıldığı belirtilmeli ve bütün karanlık noktalar aydınlatılmalıdır.

110 109 BEYİN FIRTINASI OTURUM SÜRECİ (Özet)  Konunun saptanması ve tanımlanması  Kuralların, ilke ve yöntemlerin açıklanması  Bireysel yaratıcılık ve düşünme süreci üretme  Düşüncelerin toplanması ve yazılması (Toplantıda ortaya atılan tüm fikirler –ne kadar ters, ne kadar garip, ne kadar uygunsuz olursa olsun – mutlaka düzenli bir şekilde kaydedilir.)  Düşüncelerin düzenlenmesi  Düşüncelerin değerlendirilmesi (Değerlendirme ve seçim problem sahibi ve uzmanlardan oluşan bir grup tarafından yapılır.)  En umut verici olan düşünceler sıralanması.

111 NEDEN - SONUÇ ANALİZİ VE BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI TEMEL KAVRAM ÖRNEKLERİ NEDEN SONUÇ Neden – Sonuç ilişkilerinin anlaşılması, olayların oluşumundaki ve gelişimindeki temel mekanizmanın anlaşılmasını sağlar.

112 111 İZLENMESİ GEREKEN AŞAMALAR  Sorunun doğru, tam ve açık olarak tanımlanması  Nedenlerin sergilenmesi Tüm nedenler serbest düşünce ortamında düzensiz olarak sergilenir.  Nedenlerin kümelendirilmesi Düzensiz olarak sergilenen nedenler ortak özellikleri içerecek biçimde kümelendirilir.  Alt nedenlerin oluşturulması Tanımlanmış her bir neden için “NEDEN ?” sorusu sorularak;

113 112  Kaynak nedenlere ulaşılması Harakete geçirecek cevap ürütilene kadar “NEDEN ?” sorusu sorulur.  Kaynak nedenlerin oylanması Her bir kaynak neden ayrı ayrı tartışılır ve oylanır.  Nedene odaklanma En fazla oy alan 2-5 neden belirlenir ve işaretlenir.

114 NEDENLERİN SERGİLENMESİ BÜRODA TELEFONLARA ZAMANINDA YANIT VERİLMİYOR. SORUN: BÜRODA TELEFONLARA ZAMANINDA YANIT VERİLMİYOR. Zııııııııııııır !!! Zııııııııııııır !!! NEDENLER 1. Kimin yanıt vereceği belirlenmemiş 2. Çalışanlar çok meşgul 3. Nasıl yanıt verileceği bilinmiyor 4.Resmi görevlendirme yok 5. Kimse yanıt vermek istemiyor 6. Telefonun zili duyulmuyor 7. Telefona yanıt verme öğretilmemiş 8. Telefon makinası kendiliğinden çalışıyor 9. Herkes birbirini bekliyor 10. Büroda kimse olmuyor

115 NEDENLERİN KÜMELENMESİ Sergilenen nedenler problemin özelliğine göre kümelendirilirler. İNSANLARDAN KAYNAKLANAN NEDENLER 3. Nasıl yanıt verileceği bilinmiyor 5. Kimse yanıt vermek istemiyor 7. Telefona yanıt verme öğretilmemiş 9. Herkes birbirinden bekliyor 10. Büroda kimse olmuyor SİSTEM KURALLARINDAN KAYNAKLANAN NEDENLER 1. Kimin yanıt vereceği belirlenmemiş 2. Çalışanlar çok meşgul 4. Resmi görevlendirme yok MAKİNADAN KAYNAKLANAN NEDENLER 6. Telefonun zili duyulmuyor 8. Telefonun makinası kendiliğinden çalışıyor

116 MAKİNA İNSAN SİSTEM telefona yanıt verilmiyor neden - sonuç (balık kılçığı) diyagramı Neden - Sonuç ilişkileri sistemetik olarak incelenirken bu grafik model kullanılır.

117 Herkes birbirinden bekliyor herkes meşgul herkesin kendi işi var çalışanların böyle bir görevi yok gelen telefonlara cevap vermeye kimse yetkili değil görevlendirme yok Görevlendirme yapılmamış sistem bilinci yok sistem bilinci geliştirilmemiş ALT NEDENLER / KAYNAK NEDEN neden? neden? neden? neden? neden? neden? neden? neden/ neden? neden? neden/ Harekete geçirecek cevap

118 117 YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır

119 118 ÖRNEK OLAY İÇİN TARTIŞMAYA HAZIRLIK. Her konuyu başınızdan geçmiş gibi kabul edin ve kendinizi olayın geçtiği ortamda farzedin.. Bu durumda olay hakkında ne düşünürsünüz? Olumlu veya olumsuz yönleri nelerdir? Burada problemi nasıl tanımlarsınız?. Olayda karar vermeyi güçleştiren veya kolaylaştıran faktörler nelerdir?. Olayın yasal durumu nedir? Problemin çözülmesi için yalnızca hukuki durumu bilmek yeterli midir? Burada insan ilişkilerinin ve davranış özelliğinin etkisi nedir?

120 119. Olayda rolü bulunan kişilerin davranışlarını nasıl buluyorsunuz? Doğru veya yanlış tarafları nelerdir?. Siz, bir yönetici olarak, olayda nasıl davranır ve nasıl bir karara varırdınız? Bu kararın gerekçesi ne olurdu?. Verdiğiniz kararın muhtemel sonuçları ne olur? Düşündüğünüz muhtemel sonuçlar sizin karar vermenizi ne derece etkiler?. Konuyu bir de kendinizi olayda geçen üst yetkili ya da diğer ilgili kişi olarak farzedin. Bu durumda ast makamdan gelen sizin karar ve davranışınıza benzer karar ve davranışlar hakkında ne düşünürsünüz? Davranışınız ne olur?

121 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. İzlenmesi Gereken Adımlar: 1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur. 2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün olduğunca azaltılır.

122 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ (Devam) 3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır. 4. Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçmek durumundadır.

123 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ (Devam) 5. En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek kaydıyla, bu maddeleri puanlandırırlar. Puanlama kart sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli maddeye 4 puan, diğerlerine sırasıyla 3,2 ve 1 puan verilir.) 6. Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve verilen puanların istatistiği çıkarılır. En yüksek puanı alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur. 7. Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto şemasında gösterilip üyelere değerlendirmeleri için dağıtılır.

124 123 PARETO DİYAGRAMI Pareto Diyagramı : Problem çözmek, başarı durumunu gözlemek veya problemin temel nedenini belirlemek için bir başlangıç noktası seçmek amacıyla tüm problemlerin veya şartların bağıl önemini göstermek için kullanılır. Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak yapılan Pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere vereceğimiz konusunda yardım eder.

125 124 PARETO DİYAGRAMI Nasıl uygulanır 1.Karşılaştırılacak problemleri beyin Fırtınası veya varolan verileri kullanarak seçin. 2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin, 3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta,... gibi. 4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin. 5. Diğer tüm kategorilere bağıl olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.

126 Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin 7.En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir. Öncelikli çözümlere zaman ayrılır. Özellikle zamanın etkin kullanımı ile problemler için kullanılır. PARETO DİYAGRAMI

127 126 PARETO İLKESİ HARCANAN ZAMANIN %80’i HARCANAN ZAMANIN %20’si SONUÇLARIN %20’si SONUÇLARIN %80’i ÇOK AMA ÖNEMSİZ DURUMLAR VEYA SORUNLAR (TAKTİK) AZ AMA ÖNEMLİ DURUMLAR VEYA SORUNLAR (STRATEJİK)

128 127 DRUCKER : Zaman Yönetimi MUHTEMEL “ZAMAN TUZAKLARI”: SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKLİ BİLGİNİN YETERSİZLİĞİ SORUN YARATAN ASTLAR YETKİ DEVRETMEME TELEFON OLAĞAN İŞLER ÖĞLE YEMEĞİ ÇALIŞMAYI ENGELLEYEN DURUMLAR TOPLANTILAR KRİZ YÖNETİMİ KİŞİLERE OLAN ÖZEL İLGİ ÖNCELİKLERİN OLMAYIŞI DIŞ FAALİYETLER KÖTÜ İLETİŞİM

129 128 DRUCKER : Zaman Yönetimi BELİRGİN “ZAMAN TUZAKLARI”: BİRDEN FAZLA İŞE GİRİŞME ZAMAN TAHMİNİNDE YANILMA SÜRÜNCEMEDE BIRAKMA ORGANİZE OLAMAMA KARŞISINDAKİNİ DİNLEMEME “BEN YAPACAĞIM” TUTKUSU HAYIR DİYEMEME BAŞKALARININ İŞİ YAPMASINI REDDETME YETKİ VERMEDEN SORUMLULUK VERME EMİR KOMUTA ZİNCİRİNİ ATLAMA ANİ KARARLAR BAŞKALARINI SUÇLAMA ÖZEL VE DIŞ FAALİYETLER

130 129 Zaman Yönetimi Zaman; Yerine konması, geri döndürülmesi, yenilenmesi, depolanması, satın alınması mümkün olmayan bir kaynaktır.

131 130 Yapılacak her iş için bir zaman gereklidir. Zaman pahalıdır.

132 131 Zaman, bazen hızlı, bazen de yavaş geçer. Bu nedenle zamanı objektif (gerçek) ve sübjektif (algılanan) zaman olarak ikiye ayırabiliriz.

133 132 İstemek, Başarmak İçin Gereklidir; Ama Bitirmek İçin Başlamak Gereklidir.

134 133 Objektif zaman; Ölçülebilen ve gözlenebilen saat zamanıdır. Sübjektif zaman; Ölçülmesi ve değerlendirmesi zor bir zamandır.

135 134 Zaman Tuzakları Plânsızlık Öncelikleri belirleyememek ve sıralayamamak Ertelemek Kendini gereğinden fazla işe adamak Acelecilik Kırtasiyecilik ve verimsiz okuma

136 135 Rutin ve gereksiz işler Açık kapı politikası (hayır diyememek) Gereksiz telefonlar Gündemsiz ve verimsiz toplantılar Kararsızlık Yetki verememek Dağınık masa ve büro düzeni

137 136 Planlama yapılmadığı takdirde, işler zamanında bitmemekte ve bunun sonucunda işleri planlamaya zaman kalmamaktadır.

138 137 Dikkatli bir planlama iyi bir zaman yönetiminin temelidir. Yönetim planlama ile başlar. Ve en önemli aşamadır...

139 138 Öncelikler Belirleyememek ve Sıraya Koyamamak

140 139 Öncelikleri bilmek ve sıralamak... Hoşlandığımızı Çabuk bitecek olanı Kolay olanı Bildiğimizi Acele yapılanı Başkalarının isteğini Hoşlanmadığımızdan Uzun sürecek olandan Zor olandan Bilmediğimizden Önemli olandan Kendi seçtiğimizden YAPMAYA ALIŞMIŞIZDIR...

141 140 ERTELEMEK Gerçekten önemli ve yaşamsal işlerle uğraşmaktan alıkoyan erteleme; Kişinin kariyerini yıkabilecek, mutluluğunu bozacak ve hatta hayatını kısaltacak, her alanda başarıyı önleyen, gizli gizli zarar veren bir alışkanlıktır.

142 141 Kendini Gereğinden Fazla İşe Adamak İşlerimizi verimli bir şekilde yapabilmemiz için fiziksel ve zihinsel olarak zinde olmalıyız. Bu da ancak düzenli bir çalışma ile olur. Kendini gereğinden fazla işe adayan insanların, ailesine, spora, gezmeye ve diğer sosyal faaliyetlere ayıracak zamanları yoktur.

143 142 Plansız iş yaptıkları için işe yaramayan işler işkolik insanların zamanında önemli bir yer tutar. En kötü zaman tüketicileri çoğunlukla en çok ve en uzun çalışıyor görünebilirler. Ancak çok etkili değildirler. Çünkü bunlar zamanlarını iyi yönetmezler.

144 143 ACELECİLİK Bazı insanlar zaman baskısından hoşlanırlar. Bunlar aceleci tavır takınarak kendilerini sürekli bir şeyler yapmak zorunda hissederler. Bunlar “A tipi kişilik” olarak adlandırılırlar. Aceleci tavır zaman yönetimine ters düşer.

145 144 Kırtasiyecilik ve Verimsiz Okuma Çalışma masalarının üzerinde o an çalışılan konu ile ilgisi olmayan değişik şeylerin bulunması, dikkati dağıtır ve işin yavaşlamasına neden olur.

146 145 Rutin ve Gereksiz İşler Uzman kişinin yapacağı bir işi, konuya ilişkin bir fikri olmayan vasıfsız kişiler tarafından yapılacak hale getirilmesi rutin işlerdir.

147 146 Erteleme alışkanlığı en önemli zaman yönetimi tuzaklarından birisidir.

148 147 Gündemsiz ve Verimsiz Toplantılar Yapılan her türlü toplantı zaman alıcıdır. Sorun, Gündemi belirlenmeden yapılan, Normal süresini aşan ve Amacına ulaşmayan toplantılardır.

149 148 Kararsızlık Kararsızlık, zaman ve para kaybına neden olduğu gibi, moralsizliğe de yol açar.

150 149 Hayır Diyememek... Eğer ilgilenebileceğinizden fazlasını üstlenirseniz, kaliteniz zarar görecektir

151 150 Dağınık masa Dağınık masa; Yorgunluk, Verimsizlik, Baş edememe hissi, Stres ve hakimiyet yoksunluğu oluşturur, Ayrıca yaşamınızı kısıtlar.

152 151 Başkalarından önce kendimizi yönetmeliyiz. Kendimizi yönetmek zaman kontrolünün püf noktasıdır. Bu zaman konusunda etkili alışkanlıklar kazanmak ve bunları uygulamaktır.

153 152 Hepimizin haftada 168 saati var, siz bu saatleri nasıl değerlendiriyorsunuz? Zamanın yetmediğini, işimizin çok olduğunu söyler yakınıp dururuz. Eğer her gün fazladan iki saat verilse, ne yaparız?

154 153 Zamanı iyi kullanmanın üç yolu 1. Düşük öncelikli işleri veya faaliyetleri bırakmak. 2. Yaptığınız işte daha etkin olmak. 3. Bazı işleri devredeceğiniz bir insan daha bulmak.

155 154 Zamanı İyi Değerlendirmenin Bize Kazandıracakları Kariyer planlaması Okumak İletişim Dinlenme Düşünme

156 155 Öncelikle olağan bir günümüzü not etmeliyiz. En azından her yarım saat için faaliyetlerinizi kaydedin. Detaylı olsun (yapmayacaklarınızı da). Örneğin ziyaretçilerinizin isimlerini yazın. Süreyi ve sohbet konusunu kaydedin. Her faaliyet hakkında yorum yazın. Bazı şeyler her zamankinden uzun mu sürdü? Niçin? Yarıda mı bırakmak zorunda kaldınız? Günün sonunda harcanan zamanı toplayın ve yorumunuzu da ekleyin.

157 156 En İyi Zaman Kendimize bir enerji çemberi çizmeliyiz. Günün en iyi ve en verimli zamanını tespit etmeliyiz.

158 157 % :00 Öğle 17:00 En iyi zaman

159 158 STRES DÜZEYİ G. Saati Eve dönüş trafiği (Başağrısı) Personelle toplantılar (Öfke) Trafik sıkışıklığı (Kas gerilimi) Rapor verme Şekil Günlük Tahmini Stres Düzeyi

160 159 ÜÇ ZAMAN TESTİ Gereklilik Testi Uygunluk Testi Etkinlik Testi

161 160 Öncelik Sırasına Koymak Kesinlikle yapılmalı Yapılmalı Yapılması iyi olur

162 161 Öncelikleri belirlemedeki kriterlerimiz: Karar Görecelik Zamanlama

163 162 1.Sorumlulukları, öncelikleri ve amaçları belirleyin. 2. Gereksiz yere uygun olmayan faaliyetleri eleyin. Mümkün olduğunca dağıtım yapın. 3. Haftalık ve günlük zamanı kullanmanızı planlayın ve programlayın. Engellerin çoğunu mümkün olduğunca eleyin veya azaltın. Beklenmedik olaylar için boşluk bırakın. Zirve enerji zamanınızı optimum kullanın.

164 163 Kendimizi Değerlendirelim Enerjimin en yüksek zamanını biliyorum. Günlük çalışmamı buna göre ayarladım. Telefon görüşmeleri Sorumluluklarımı kapsayan bir özet yazdım. Zamanımı öncelikler sırasına göre planladım. Gelecek üç ay için amaç listesi hazırladım.

165 164 Uygunsuz ve gereksiz bütün işleri ortadan kaldırdım. Etkinliği artırmak için yollar aradım. Her hafta neler başarmak istediğimi planladım. Günlük “yapılacaklar” listesi hazırladım. Ani işler için zaman bıraktım. Her işi yapamayacağımı ve en iyi alternatifleri seçmem gerektiğini farkettim.

166 165 Plânlama

167 166 Zaman Kaybettiriciler Düzensizlik Hayır diyememek Geciktirme Beklemeler Aksaklıklar Ziyaretçiler Posta Dedikodu Gereksiz titizlik Kahve sohbetleri

168 167 Kişisel dosya sistemi kurabilirsiniz. Projeler Anlık işler Kendini geliştirme Fikirler Arka plân bilgileri

169 168 Gecikmelerle Mücadele Bitirme tarihini belirleyin. İlk önce sıkıcı olan işi yapın. Şimdi yapın! Ödüllendirme sistemi kurun. İşleri küçük bölümlere ayırın. Sizi uyaracak biriyle anlaşın.

170 169 Etkili Zaman Yönetimi İçin Tavsiye 1. Hafta boyunca yapmak istediklerinizi listeleyin ve öncelik sırasına dizin. 2. “Günlük yapılacaklar” listesini önceliklerine göre hazırlayın. 3. Listenizin başındaki işlere büyük bir dikkatle yaklaşın. 4. Başladığınız işi bir kerede tamamlayın. 5. “Zamanınızı en iyi şekilde nasıl değerlendirebilirim?” diye kendinize sorun ve uygulayın.

171 170 Planlama Kısıtlı Zamanın Stresinden Kurtulmanın Anahtarıdır.

172 171 ETKİN İLETİŞİM Tartışmadaki reaksiyonunuzu göz önüne getirin. Size, sizin maksimum sözel ve sözel olmayan iletişim yeteneklerini ve pozisyonunuzu uygun bir şekilde değerlendirmeniz gerekir. geriliminiz arttında, stresi iletişiminizi engelleyici bir olay olarak bulacaksınız.

173 Etkili iletişim için ilave bir yolda dinlemedir. Diğer kişinin ruh haletine bakın. Konuşanın sözlerinin arkasındaki duyguları anladığımız zaman, karşılaşacağınız problemleri daha iyi teşhis edeceksiniz.

174 173 Paylaşılan Vizyon Oluşturma

175 174 STRES ve MALİYETİ Endüstrideki stresle ilgili hastalıkların maddi ve manevi maliyeti şaşırtıcıdır. Kaybın çoğu hesaplanamıyor. Bununla beraber Manusa(1980) tarafından yapılan istatistikleri inceleyelim. Amerikada her dört kişiden biri bir kaç çeşit stresten rahatsız.(zihinsel hastalıklar üzerine başkanlık komisyonu, 1970) Bu gibi hastalıkların endüstriye maliyeti her yıl 20 milyar dolardır ki bu her çalışan başına dolar ediyor. Stres problemleri için zihni sağlık hizmetleri her yıl 14.5 milyar dolar harcamaktadır. Maluliyet(yetersizlik) ödemeleri yıllık ortalama 10.5 milyar dolardır. Stresle ilgili hastalıklardan kaynaklanan iş gücü kaybı yüzünden, toplam ulusal üretimden her yıl 3.9 milyar dolar kayıp oluşmaktadır. Şirketler sözleşme gereği olarak ödedikleri sigorta primlerinde bir artışla karşılaşmamışlardır.

176 175 STRES ve MALİYETİ Çalışanlar yaşadıkları yoğun stres sonucu zarar gördüklerini belirterek kurumlarına çeşitli davalar açmakta. Bir örnek olarak bir kimya araştırmacısı olan Dilworth Thomas Rogers olayını ele alalım. Büyük bir petrol şirketinde 30 yıllık hizmetten sonra 60 yaşında emekli olmaya zorlandı. Birkaç yıl sonra kanserden öldü. Ailesi Rogerin emekli olmayı rettettiği için statüsünü düşürmek istendiğini belirterek şirketi suçladı. Onlar bundan başka şirketi Rogeri yaşından dolayı elediğini (discrimination) iddia ettiler ve şirket yetkililerinin davranışları yüzünden bir kaç çeşit strese yakalandığını iddia ettiler. Jüri aileye hak verdi ve onlara dolar tazminat ödettiler.(Atlanta mahkemesi, sayfa 1, col.5, 7/ 75).

177 176 STRES ve MALİYETİ Bu gibi istatistikler iş hayatında stresin kurumların maliyetlerinin artışlarına dair belgelerdir. Bununla beraber onlar Aysberg’in görünen yüzü olabilirler. Zarara uğrayan bir çok şirketin zararının kaynağı ile ilgili bilgiye sahip değiliz. Bunlar işçi devrini, geçikme, düşük karar almaya bağlı kayıplar, sonuç maliyeti, meslektaşlar arasındaki anlaşmazlıklar, şirketin düşük satışları, stres ikliminde düşük moral etkileri ya da stres altında azalmış üretimle gerekli olan fazla çalışma ücretlerini içerir.

178 177 STRES ve MALİYETİ Stresin maliyeti şirketi kuşatmak anlamında değildir. Sürekli artan fiyatlar bireyler üzerinde eşit olarak yükselir. Aşağıdaki istatistikler bu kişisel etkinin sadece bir örneğidir. Son 50 yılda coroner(kalp-damar) hastalıklarda %500 artış. Kalp ya da dolaşım sistemi hastalıklarıyla ilgili 30 milyon insan Her yıl bir milyon kalp krizi ki % 65’i öldürücüdür. Beşte bir 60 yaşından önce kalp krizi geçirmiştir. 25 milyon insan yüksek tansiyona maruzdur. her 8 kişiden biri migren gibi baş ağrısıyla karşı karşıyadır. Her yıl değeri 500 milyon dolar olan ton aspirin tüketilmektedir. Her yıl 15 milyonu sakinleştirici, 3 milyonu vitamin ve 5 milyonu uyku hapı olan ilaçla tedevi için 230 milyon reçete doldurulmuştur(Pelletier, 1977).

179 178 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UYUMLU/YARDIMSEVER SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

180 179 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UZLAŞMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

181 180 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK REKABET SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

182 181 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK İŞBİRLİĞi SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

183 182 YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI L DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK KAÇINMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

184 183 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UYUMLU/YARDIMSEVER SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

185 184 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK UZLAŞMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEVROTİZM DUYGUSAL DENGE

186 185 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK REKABET SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEROTİZM DUYGUSAL DENGE

187 186 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK KAÇINMA SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEROTİZM DUYGUSAL DENGE

188 187 ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI K DIŞA DÖNÜK YENI DENEYİMLERE AÇIKLIK İŞBİRLİĞİ SORUMLULUK BİLİNÇİ UYUMLULUK NEROTİZM DUYGUSAL DENGE


"1 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ 2 ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ ÖRGÜTLERDE İNSAN DAVRANIŞLARININ KAYNAĞI 1- Toplumsal/Kültürel Yapı 2- Örgütsel Yapı 3- Bireysel/Kişisel." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları