Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Bilgi Odaklı Liderlik Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar 04. 07. 2012 M.Ü. İbrahim Üzümcü Konferans Salonu.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Bilgi Odaklı Liderlik Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar 04. 07. 2012 M.Ü. İbrahim Üzümcü Konferans Salonu."— Sunum transkripti:

1 Bilgi Odaklı Liderlik Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar M.Ü. İbrahim Üzümcü Konferans Salonu

2 Geçmişten Geleceğe Değişen Değerler •Tarım Çağı: Toprak büyüklüğü zenginliğin ölçüsüydü. •Sanayi Çağı: Fabrikalar kurulması ile paranın miktarı zenginliğin ölçüsü oldu. • •Bilgi Çağı: Bilginin akışı zenginliğin ölçüsü oldu. •Biyolojik Çağ: Bundan sonra zenginliğin ölçüsü ne toprak, ne sermaye, ne de bilgi olmayacaktır! Çünkü zenginleşmenin sırrı yine değişti. Bundan sonra, davranışına hakim olan kişiler ve toplumlar zenginleşecektir. Yani dehası uyanmış insanlar ve kurumlar olacaktır.

3 21.yy’ın Yönetsel ve Kurumsal Özellikleri •Piramit yapılı organizasyonel yapılara ek olarak, web ve network tabanlı ve yalın yapılar+ çok fonksiyonlu yönetim •Esneklik+ hızlı karar alma ve risk alma •Sadece kuruma değil, dış çevreye odaklanma •Rekabetin değişen yönü: değişimlere hızlı ayak uydurma •Doğru kaynak kullanımı: fiziksel kaynağın yerini, bilgi veya entellektüel sermaye aldı. •Kitle üretiminin yerini müşteri odaklı ürün/hizmet aldı ve elektronik ortamdan alışveriş •Sürekli değişen hedef kitle ya da pazarlar •Sürekli iyileşme ve gelişme içinde olması gereken işgücü ve kurum

4 Yönetici-Bilgi Yöneticisi •Yönetici; kurumun belirlediği amaç ve hedeflere ulaşmak için, kurumun kaynaklarını kullanarak, başkaları vasıtasıyla işgören profesyoneldir.(Lider, önder, mentor(himaye eden), koç, enabler(mümkün kılıcı, sponsor(destekleyici), facilitator(kolaylaştırıcı)). •Bilgi yöneticisi;kurumunu bilgi organizasyonu haline getirmek için gerekli bilgi ağını oluşturararak,kurumsal bilgi yönetim sistemini kuran ve tüm iş süreçlerini bilgi odaklı olma yolunda değiştirerek, kuruma katma değer yaratmayı misyon edinen bilgi profesyonelidir.

5 Thomas Davenport ve Laurence Prusak’a göre Bilgi Yöneticiliği •Her mühendisin ürün/hizmet bilgisi üretme ve kullanması gerekir! •Peki bu bildiklerini yazıya geçirirler mi? •İşte: bilgiyi sahiplerinden alıp, onu yazıya döken ve bilgi ağlarının işlemesine destek olan, BT altyapılarını kuran ve yönetenler “BİLGİ YÖNETİCİ”LERİDİR

6 Profesyonel Yönetici ve Lider; •IQ(Intelligence Quotient /Quantity) •EQ(Emotional Quantity) •SQ(Spiritual Quantity) •PQ(Physical Quantity) IQ+EQ+SQ+PQ

7 Yöneticinin Rol ve Becerileri  Yönetsel Roller  Kavramsal Roller  İletişim/İnsan Odaklılık

8 Yönetsel Roller Yönetim fonksiyonlarını yerine getirebilmek, faaliyetleri en rasyonel biçimde koordine edebilmek için gerekli yeti.  Planlama  Örgütleme  Yürütme  Koordine Etme  Kontrol Etme  Karar Verme  İletişim  Temsil Etme  Yaratıcılık

9 Kavramsal Roller  Bir birimi yönetmek için gerekli olan kavramları bilmek, belirli bir alanda çeşitli teknikleri araç ve gereçleri kullanmaktır.  Yönetim işlevini gerçekleştirebilmek için günceli takip etmek, bilgi toplamak, bilgiyi paylaşmak ve süreçlerde kullanmak. BİLGİ OKURYAZARLIĞI+ MEDYA OKURYAZARLIĞI+ BİLGİ TEKNOLOJİLERİNİ DOĞRU KULLANMA

10 İletişim Rolü  Yönetilen kurum ya da birim çalışanlarıyla ve kurum dışı muhataplarla etkili bir iletişim içinde olmak,  Anlama,dinleme,konuşma, analitik düşünme, problem çözme, motive etme, beden dilini etkin kullanma, empati gösterme gibi iletişim faaliyetelrini doğru kullanma.

11 Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Yetkinlikler •Amaç ve hedef sahibi olmak •Vizyon sahibi olmak ve strateji geliştirmek •Sonuç Odaklılık •Risk Alabilmek •Değişimcilik ve yenilikçilik •Çeşitliliği yönetmek •İnsiyatif Kullanmak •Stratejik karar vermek •Takım çalışmasına yatkınlık ve takım liderliği •Yaratıcılık ve iş geliştirebilme

12 BILL GATES •Vizyon sahibi olmak •Çok çalışmak •Akıllı elemanlarla çalışmak •Elemanlara hisse vermek •Elemanlara değer vermek •Gelişimi takip etmek •Odaklanmak •Alçakgönüllü yaşam sürmek

13 FATİH TERİM •Her zaman son kararı veren kişi oldum… •Yaşam biçimim mesleğim, sadece yaptığım işe konsantre olurum… •Oyuncularım her zaman bana güvenmeli ve inanmalıdır… •Sistemde köklü değişiklik yaptım, adaletli olacağına inandırdım… •Devamlılığı sağladım… •Surat asmayı yasakladım… •Yıldız oyuncuları her zaman kazanacak şekilde yönettim… •Analiz odası kurduk...

14 •İş farkındalığı •Müşteri odaklı yaklaşım •Sürekli Öğrenme •Zamanı ve stresi yönetmek •Verimli bir raporlama geleneğine sahip olma •Gelişmiş bir iş etiği ve iş ahlakına sahip olma •Periyodik olarak SWOT analizi yapmak •Özel yaşama ve hobilere zaman ayırmak •Danışabileceğiniz bir profesyonel destekçiye sahip olmak •Gönüllülüğe zaman ayırmak •Mutfağı görebilmek

15 Örnek: Bir Bilgi Yöneticisi için SWOT Analizi KİŞİSELKİŞİSEL GÜÇLÜ YÖNLER  İş tecrübesi  Eğitim, katma değer yaratacak özellikler  Alanında güçlü teknik bilgiye sahip olmak (ör: yazılım,donanım,programlama dilleri,vb)  Takım çalışması, liderlik, iletişim gibi özel becerilere sahip olma  Kişisel özellikler (Ör:güçlü bir iş etiğine sahip olma, iç disiplin, baskı altında çalışabilme, yaratıcılık, iyimserlik ya da yüksek derecede çalışma enerjisine sahip olma)  İyi ilişkiler ve networke sahip olma  Profesyonel kurumlarla etkileşim ZAYIF YÖNLER • Tecrübesizlik • Düşük not ortalaması ve ilgili olmayan eğitim • Amaçsızlık, genel ve iş bilgisi eksikliği • Zayıf teknik bilgi • Zayıf yetenekler (liderlik, kişisel ilişkiler, takım çalışması,vb) • İyi işler yakalama konusunda yeterli olmama • Olumsuz kişisel özellikler (ör:etik değerlere sahip olmama,disiplinsizlik,motiasyon eksikliği, kararsızlık, kendine güvensizlik, çok duygusal olma,vb) DIŞSALDIŞSAL FIRSATLAR  Alanında olumlu katkı sağlayacak gelişmeler (ör:gelişme, globalleşme, teknolojik ilerlemeler, vb.)  Eğitim aldığı alanla ilgili pozisyonda çalışıyor olmak  Sahip olduğu becerileri kullanabiceği bir alanda çalışıyor olmak  Bilgisini kullanabileceği başka iş fırsatları yakalamak  Alanında ilerleme olanağı  Alanında profesyonelleşme olanağı  Seçmiş olduğu kariyer yolunun eşsiz olanaklar yaratması  Çalıştığı mekan ve bölge  Güçlü iletişim ağına sahip olma TEHDİTLER • Çalıştığı alandak küçülmeye gitme, demode olmuş yönetim modellerini kullanma gibi olmsuz gelişmelerin var olması • Daha yetenekli, tecrübeli, bilgili ve genç rakip meslekdaşların olması • Kendisinden daha iyi iş fırsatları yakalayan kişilerin varlığı • Daha isim yapmış ve yeni bir okuldan mezun olmuş rakiplerin olması • Daha ileri eğitim olanaklarına sahip çalışanların var olması • Alanında sınırlı ilerleme şansının olması • Pazarlama gücünü sağlayacak profesyonel terfi olanağının eksikliği • Sahip olduğu eğitim geçmişiyle, diğer firmalar tarfından tercih edilmeme S T O W

16 Lider Yönetici / 6C Formülü 1. Conviction: Lider inançları, değerleri doğrultusunda hareket eder. 2.Character: Karakteri sağlamdır, rengi bellidir, şeffaftır. 3.Care: Olaylarla ilgilidir. Sorunları paylaşır. 4.Courage: Girişimci, inisiyatif sahibidirler ve ilk olmayı severler. 5.Composure: Rahattırlar, rahatlatırlar, iç huzurları vardır. 6.Competence: Bilgi ve girişim konusunda yeterlidirler.

17 Lider-Yönetici Farkları  Lider, çalışanları yönlendirir, kurumun zarar görmemesi için kendisi de çaba sarf eder, morallidir ve moral aşılar.  Lider, herkesi kazanmaya çalışır, yönetici “isteyen gitsin” der.  Lider, geleceğe ümitle bakar (yoksa ekip gümler, takım çalışması önemlidir).  Lider, kendine dürüsttür, eleştirilere açıktır, kendileriyle dalga geçebilirler.

18  Lider, üstlerinin sıkıntılarını astlarına hissettirmez.  Lider, kendi iş alanını iyi bilir, bilgiyi paylaşabilir.  Lider, uzun dönemli düşünür, yakın hedeflerde tökezleyebilir.  Lider, yanlışları hoş görebilir.  Lider, panik olmaz kolay kolay, ancak yöneticiler olurlar.

19  Lider, iyi ve hırslı insanlarla çalışmaktan korkmazlar, ekibin bir yerlere gelmesi için çalışır hırslıların olmasını ister.  Lider, başkalarını suçlamaktan çok kendini sorgular – “Niye ben bunu düşünmedim ki...?”  Lider, kuşkucu ve senaristtir.  Lider, aşırı denetleme yapmaz, ekip iyiyse ve işler de yolundaysa denetleme gereksizdir, deLider, kuşkucu ve senaristtir.  Lider, aşırı denetleme yapmaz, ekip iyiyse ve işler de yolundaysa denetleme gereksizdir, der.  Lider, rekabet ortamında fırsatları görebilir ve içgüdüsel karar verebilir. (yönetici veremez).

20  Lider, kendi bakış açılarını anlatmak için çaba sarf eder, yönetici ise bunu yapmaz, uğraşmaz.  Lider, ekibi zorda olduğunda yanlarındadır. (coach gibi)  Lider, farklı bakabilen, düşünebilendir; tanıdıklarına, ekibine hırs kazandırabilendir.  Lider, cana yakındır, sorun olduğunda yanına gelinilebilendir.

21 ÇAĞDAŞ / GLOBAL YÖNETİCİ PROFİLİ •Kazan / Kazan Prensibi: Sinerji yaratabilen, başkaları ile birlikte kazanan, hayalleri olan yönetici profili •Farklılıkları yönetebilen kişiler: Farklı fikirlere, ihtiyaçlara, seslere, durumlara göre adil davranabilen, yönetebilen yönetici profili. •Öğreten (karşıtı – öğüt veren): Bilgiyi aktarabilen, paylaşabilen yönetici profili •Problem çözücü (özel yaşam): Özel yaşam sorunlarıyla da ilgilenip çözüm üretebilen •Makro Yönetim Modellerine sahip: (mikro değil) Geniş çerçeveli projeleri gerçekleştirebilen, sürecin her aşamasında sorumluluk alabilen profil. •Teşvik edici: Sorunlarla karşılaşıldığında veya isteksizlik oluştuğunda teşvik edebilen yönetici profili. •Başarıları paylaşabilen, başarısızlığa da ortak olabilen profil.

22 Yönetim Süreci Bir kurumun yönetiminde temel olarak şu sorular cevaplanmaya çalışılır;  İşletmenin amaçları nelerdir? Hangi olaylar işletme amaçlarını etkileyebilir? İşletmenin amaçlarını yakalayabilmesi için ihtiyaç duyulan program ve faaliyetler nelerdir? (Planlama)  İşletme amaçlarına ulaşabilmek için, eldeki insan ve fiziki kaynakların ne şekilde düzenlenmesi gerekir? (Örgütleme)  Belirlenen amaçları gerçekleştirmek için gereken liderlik faaliyetleri nelerdir? (Yürütme)  Belirlenen amaçları gerçekleştirmek için bireylerin çabaları ne şekilde düzenlenecektir? (Koordine Etme)  Planlanan amaçlar ile gerçekleşen sonuçlar ne şekilde karşılaştırılacaktır? (Kontrol

23 Planlama  Amaçların ve bu amaçların elde edilmesi için gerekli olan faaliyetlerin belirlenmesi süreci  5N + 1K  Misyon/Vizyon

24 PLANLAMA SÜRECİNDEKİ TEMEL ÖĞELER  Mevcut KoşullarınDeğerlendirilmesi  Zaman ve Maliyet Faktörü  Verilerin Toplanması ve Analiz Edilmesi  Planlar Hiyerarşisi  Bütçe

25 PLANLAMANIN BAŞLICA EVRELERİ  Amaçların Saptanması  Öngörüler ve Temel Varsayımlar  Seçeneklerin Saptanması  Kararın Verilmesi  Planın Denetimi

26 Örgütleme Planlanmış amaçlara ulaşmak için gerekli olan özel faaliyetlerin saptanması, bu faaliyetlerin mantıklı bir çerçeve ya da yapı içerisinde sınıflandırılması ve faaliyetlerin özel pozisyon ve kişilere bağlanması ile ilgilidir

27 ÖRGÜTLEME İLKELERİ  Amaçlar ya da Hedefler (Goals&Objectives)  Uzmanlık (Specialization)  Eşgüdümleme (Coordination)  Yetki (Authority)  Sorumluluk (Responsibility)

28 ÖRGÜTLEME AŞAMALARI  GÖRÜLECEK İŞLERİN BELİRLENMESİ VE GRUPLANMASI  ÇALIŞANLARIN BELİRLENMESİ VE ATANMASI  YETKİ VE SORUMLULUKLARIN BELİRLENMESİ  İŞLERİN GÖRÜLECEĞİ YER, ARAÇ VE YÖNTEMLERİN BELİRLENMESİ

29 YÜRÜTME (YÖNELTME) FONKSİYONU •Emir-Komuta Zinciri

30 KOORDİNASYON FONKSİYONU Ortak bir hedefe varmak amacıyla, bir işin daha etkili bir şekilde yapılması için insanların çabalarını birbirlerini bütünlemelerini sağlayacak şekilde birleştirerek, gerekli iş birliğini, en uygun ortamı, zamanı, eleman ve malzemeleri kullanarak gerçekleştiren bir işlevdir.

31 Koordinasyon Araçları 1. İyi bir formal işletme yapısı (açık görev tanımları, açık ilişkiler, iş bölümü) 2. İyi bir haberleşme düzeni 3. Yönetim Bilgi Sistemi 4. Periyodik toplantılar 5. Şebeke analiz teknikleri 6. İyi bir planlama 7. İyi işleyen “Feedback” sistemi 8. Koordinasyonla görevli birimler 9. İşe uygun personel seçimi 10. Açık, tam olarak anlaşılmış amaçlar

32 KONTROL (DENETLEME) FONKSİYONU Ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede bulunduğumuzu belirlemeye yarayan bir işlevdir...

33 Kontrol Türleri  Ön Kontrol  Süreç Esnasındaki Kontrol  Geribildirim Kontrolü  Kendi Kendini Kontrol  Önleyici Kontrol  Düzeltici Kontrol

34 KARAR VERME Kurumun belirlemiş olduğu hedefler doğrultusunda oluşturulacak uygulama seçeneklerinden en optimal olanı seçmek ve uygulamaya koymaktır.

35 KARAR VERME AŞAMALARI  Durumu Anlama Aşaması  Problemin Tanımı  Çözüm Yollarının Tasarlanması  En Uygun Seçeneği Seçme  Uygulama ve Değerlendirme

36 Temsil Etme Kurum kültürünü, politikalarını ve uygulamalarını benimseme, kurum dışında aynen koruma ve yansıtma yeteneği.

37 Yaratıcılık Kurumun sürekli gelişimi, rekabet politikaları açısından, yeniliklere açık olması, yaratıcı düşünceleri teşvik etmesi, değişimleri takip ederek, kurum içindeki gerekli değişiklikleri yapabilmesi.

38 Üzeyir Garih’in Arşiv/Bilgi ve Belge Yönetimi Üzerine Önerileri “Kurumsallaşma için iyi bir arşiv şarttır” •Hatıra Günlüğü •Matbu Evrak Örnekleri •Fotoğraf ve Video Albümleri •Ziyaretçi Kartvizitleri

39 ETKİLİ YÖNETİCİLERİN 7 TEMEL ALIŞKANLIĞI  Proaktif Olmak,  Sonunu Görerek İşe Başlamak,  Önemli İşlere Öncelik Vermek,  Kazan Kazanı Hedeflemek,  Önce Anlamaya Sonra Anlaşılmaya Çalışmak,  Sinerji Yaratmak,  Baltayı Bilemek.

40 Hint Felsefesinden Düşünmeye vakit ayır; Düşünce güç için kaynaktır. Eğlenceye vakit ayır; Eğlence gençliğin sırrıdır. Okumaya vakit ayır; Okuma bilginin pınarıdır. Duaya vakit ayır; Dua, güç anlarda direnmenin desteğidir. Sevmeye vakit ayır; Sevme yaşamı tatlı kılandır. Anlaşmaya vakit ayır; Anlaşma hoşgörünün anahtarıdır. Gülmeye vakit ayır; Gülme ruhun müziğidir. Vermeye vakit ayır; Verme günün aydınlığıdır. İşini yapmaya vakit ayır; İş, huzurun kaynağıdır. Teşekküre vakit ayır; Teşekkür, yaşam pastasının kremasıdır

41 Teşekkürler


"Bilgi Odaklı Liderlik Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar 04. 07. 2012 M.Ü. İbrahim Üzümcü Konferans Salonu." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları