Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları GÖKÇE YALÇıN.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları GÖKÇE YALÇıN."— Sunum transkripti:

1

2 Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları GÖKÇE YALÇıN

3 Görevler, Zaman Planı Sonuç odaklı sorumluluk Değerlendirme PERFORMANS YÖNETİMİ Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!! 1. Ufuk DEĞİŞİM Karmaşa Kaygı, Endişe Zayıf Değişim Hayal Kırıklığı Ufuk Değişim Baskısı Yetkinlikler Kaynaklar Eylem Planı Bilgi, Liderlik, Cesaret, kararlılık Vb… İnsan,Yatırımlar, Yönetimin İlgisi, Uzmanlar Süreçler, Bilgi, Eğitim, 2. Değişim Kapasitesi 3. İlk Eylem Adımları Dönüşümün 3 Ön Koşulu Sonuç?

4 Değişim Kapasitesi?? Kazanma Felsefesi • Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk • Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz • Alışkanlık her şeyin kuralıdır 4

5 Öğrenmenin temelleri Çocuğu olan herkes kolay anlayacaktır; • Bir avuç dolusu kural yarat • Sıklıkla tekrar et • Kurallarla uyumlu davran • Eğlenceli hale getir 5 Bizi biz yapan sıklıkla aklımızdan geçen ve alışkanlık haline gelen düşüncelerdir...Goethe

6 Odaklar • Bazı kişiler için “kurban” olmuş olma düşüncesi hayatlarına yön verir. “dış kontrol odağı” • Bazı kişiler ise “hayatımın kontrolü bende” duygusu ile yaşarlar. “iç kontrol odağı” • Hayatta işler yolunda gitmediği zaman bile, durumu düzeltebilmek adına sorumluluk alma 6 Dış Odaklıİç Odaklı Bana kimse söylemediSormadım DinlemiyorBir dahaki sefere bana dikkat etmesini sağlayacağım Anlamıyorİyi anlatamıyorum

7 Kazanan Kültür Sonuca Ulaşmak için Performansı Yönetir Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştirir • Gelişimi hedefle • Öğrenen organizasyon ol • Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle... 7

8 Sonuca Dayalı Yönetim nedir? • Odak noktası Sonuçlar/Performanstır • Mal ve hizmetlerin bir fark yaratıp yaratmadığı yönünde geri besleme. • Planlama süreci etki-tepkiyi vurgular sadece girdileri ve ümitleri değil. • İlerlemeyi izlemek, sonuca gitmek • Verilerin izlenmesi ile proje ve program planlaması, yönetim ve raporlama bilgiyle desteklenir.

9 Erişilmek İstenen Gelişim Durumu Strateji Haritası Performans Karnesi İnisiyatifler Portföyü Mevcut Durum Çevre Tarama Vekalet, Görevlendirme İnisiyatif Tarifi Proje Durum Raporu KPI Tarifi KPI Trend Analizi Risk Günlüğü Performans Raporu Performans Gösterge Paneli KPI Tarifi KPI Trend Analizi Bireysel Performans Planı Bütçe Performans Yönetim Sistemi Mimarisi KPI=anahtar performans göstergesi

10 “Sonuç Zinciri” Arz Talep

11 Nedensellik Zinciri 11 Etki /Impact Girişim/inisiyatif sonrası Etki Zaman Girişim/inisiyatif olmaksızın Girişim/inisiyatif başlangıcı Değerlendirme

12 Sonuç Zinciri Etki/AmaçHedef kitle tarafından faydalar ve elde edilenler Onlar ne elde ettiler Netice/ Sonuç Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler Onlar ne yapıyor ÇıktıYeni imkanla (bilgi, beceri ve ekipman)Biz ne elde ettik FaaliyetYapılan spesifik eylemlerBiz ne yapıyoruz Girdiİnsani ve mali kaynaklarBiz ne yatırımı yapıyoruz

13 Mantıksal Çerçeve 13

14 Nedene dayalı mantık – Sonuç Zinciri HEDEF: Çevreyi korumak ve şehir altyapısını geliştirmek HEDEF: Çevreyi korumak ve şehir altyapısını geliştirmek NETİCE: Yer altı ve yer üstü suları kirlilikten korunur NETİCE: Yer altı ve yer üstü suları kirlilikten korunur ÇIKTI 3: Atık su işleme tesisleri inşa edilir ÇIKTI 3: Atık su işleme tesisleri inşa edilir ÇIKTI 1: Su yolarını koruma planları hazırlanır ÇIKTI 1: Su yolarını koruma planları hazırlanır ÇIKTI 2: Belediyeler arındırma ağlarına bağlanır ÇIKTI 2: Belediyeler arındırma ağlarına bağlanır

15 Nedensellik Zinciri Etkinlik Etki

16 Strateji Haritası +BSC Stratejik Tema 1: İşi daha karlı hale getirmek Stratejik Tema 1: İşi daha karlı hale getirmek Gelir Fırsatlarını Genişletmek Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Süreçler Perspektifi Öğrenme ve Gelişim Perspektifi Müşteri ağını yarat ve genişlet Yüksek Müşteri Memnuniyeti ni Koru Şube/Bayi hizmet Mükemmelliğini Geliştir Müşteri teslimat hizmetleri yeteneklerini Geliştir Yüksek motivasyonlu ve performanslı çalışanları artır Yetenek ve yetkinlikleri Sürekli Geliştir Yaratıcılık ve Yenilikçiliği destekleyen bir ortam oluştur Müşteri karlılığını yükselt” Firma karlığını yükselt Stratejik Tema 2: İşi Büyütmek Stratejik Tema 2: İşi Büyütmek = Hedeflenen sınırlarda Stratejik Amaç = Hedeflenen sınırlarda Stratejik Amaç < Hedefin Altında Stratejik Amaç < Hedefin Altında Stratejik Amaç > Hedefte veya daha ilerde Stratejik Amaç > Hedefte veya daha ilerde Stratejik Amaç

17 Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz? Performans Yönetimi 17

18 Başarının Tarifi? Neleri başarmalıyız? En iyi metodlar nelerdir? İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var? Ciroyu artırma Karlılığı artırma.. Müşteri Hizmetlerini iyileştirme Maliyetleri düşürme.. Arz ve Talep Süreçleri Değer Önermesi Entegrasyon.. Organizasyonun uyumlandırılması Ölçümler.. HEDEFLER İŞ SÜREÇLERİ YETKİNLİKLER ARAÇLAR KPI ORGANİZASYON  Sistem ve Araçlar  Bilgi yönetimi  İş Becerileri  Kültür  Görev Tanımları  Teşvikler  Yapı  Tesisler  İletişim STRATEJİ Net olarak belirlenmiş Strateji Süreçleri Strateji ile paralel hale getir Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum 18

19 FIRMANıN DÜNYASıNı KAVRAMADAN SEKTÖRÜ SEKTÖRÜ BILMEDEN KÜMEYI ANLAYABILIR MIYIZ? malzeme ürün üretim hizmet maliyet lojistik kar nakit vade ortaklık bayi müşteri hammadde ambalaj pazar segment kredi borç yatırım verimlilik etkinlik yalın yenilik iş modeli alacak toptancı perakende hibe rakip yönetim tasarım

20 Ana AktivitelerDeğer ÖnerisiMüşteri İlişkileri Maliyetler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler İş Modeli Tuvali İş ortakları Müşteriler

21 Strateji ve Uyumlandırılmış Organizasyon

22 Stratejik uyumlandırma? “ %1 Vizyon, %99 Stratejik uyumlandırma ” 22 • Hareket çerçevesini hazırlar • Ortak amaç ve dil oluşturur • Alışkanlık ve ritim geliştirir

23 Strateji Haritası • Strateji Haritası bir şirket ya da kuruluşun stratejik hedeflerini bir neden ve sonuç ilişkisi içerisinde bağlayarak nasıl değer yaratacağını açıklayan bir diyagramdır. • Finansal, Müşteri, İç Süreçler ve Öğrenme ve Gelişim Perspektiflerine dayanmaktadır. • En önemli öğesi; organizasyonun “Stratejik Hedefler”ine doğru ilerlemesinin izlenebildiği ’ Skor kartları-Karneler' ile bağlantılı olmasıdır. • “Skor kartları-Karneler”: ölçümler (metrikler), ölçümler için hedefler ve hedeflerine ulaşma yolunda performansı sevkeden ve tetikleyen stratejik girişimlerden oluşur.

24 Yol Haritası, Geliştirme, Uygulama ve Değerlendirmeyi bütünleştirir Strateji Haritası (Geliştir) Değerlendir Strateji Uygulama (Uygula) Strateji Kurum Karnesi (Tercüme et & Uyumlandır)  Kurum Strateji Haritası  Bölüm Strateji haritaları  Strateji Kurum Karneleri  Girişim takımları  ‘KPI’lar  Hedefler  Bireysel hedefler ile karneleri uyumlandır  Çeyrek dönemli Stratejik yönetim toplantıları  Stratejik amaçların gözden geçirilmesi  KPI’ların ve Stratejik girişimlerdeki ilerlemelerin gözden geçirilmesi  Gerekli önlemlerin alınması  Başarıyı tanı ve ödüllendir  Strateji Haritasının ve Strateji Kurum Karnesinin gözden geçirilmesi  Strateji Haritasının ve Kurum Karnelerinin revize edilmesi EkimAralıkŞubatEkimKasım

25 Değişim Yönetimi • Katılımcıları metodoloji hakkında bilgilendirme • Firmanın ve paydaşların başarısına ne tür bir katkı beklenebilir, fikir alışverişi • Operasyonlara bağlantıları işaret etme • Aracı yaratma başarısı • Tepeden tırnağa tasarım ve uygulamaya zaman ayırma Yapılan eylemler • Strateji haritası hakkında düşük bilgi düzeyi • Büyümeye etkisinin ne olacağı konusunda fikir yok! • Yüksek oranda operasyonel görevlere odaklanma • Sistematik bir araç mevcut değil • Takım olarak Strateji geliştirme amaçlı iş birliğine zaman yok Önce

26 Strateji Haritası +BSC Üretkenlik Stratejisi Uzun Vadeli Hissedar Değeri Maliyet Yapısını İyileştirmek Varlık Kullanımını Artırmak Gelir Fırsatlarını Genişletmek Müşteri Değerini Artırmak Büyüme Stratejisi Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Gelişim Perspektifi Müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Müşteri beklentilerini yerine getirmek için yaptığımız işte mükemmelleşmemiz gerekiyor? İyileşme ve gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir hale getiririz? En önemli finansal sonuçlarımız nelerdir? Nakit akışını iyileştirmek Bazı Koru Pay Kazan Pozisyonlan Komşu Pazar Yeni İş Memnuniyet Operasyonel Mükemmellik Ürün Liderliği Müşteriye Yakınlık Yatırım Stratejisi Yetkinlikler Bilgi Sistemleri Motivasyon, Yetki- Güçlendirme Uyumlandırma

27 CEO ‘nun Haritası Neye benzer

28 STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN (DENGELİ) KURUM KARNESİ - BALANCED SCORECARD -

29 Kurum Karnesi Balanced Scorecard Kurum Karnesi stratejik planlama ve yönetim metodudur: • Faaliyetleri kuruluşun vizyon ve stratejisine bağlamak ve uyumlandırır • iç ve dış iletişimi geliştirir • stratejik hedeflere ait örgütsel performansın izlemesini sağlar Kurum Karnesi tasarımı : • ‘Perspektif’ olarak adlandırılan, mali ve mali olmayan az sayıda ve öncelikli ölçütün belirlenmesi, • sonra ‘ölçüt’lere hedefler koyma ve • başarı veya başarısızlıkları belirlemek için düzenli olarak bunların ölçümlenmesi • ile ilgilenmektedir

30 Neden Kurum Karnesi • Neden 1: Dengeli (kısa ve uzun verimli çabalar ve sonuçlar) • Neden 2: Sebep-Sonuç ilişkisi

31 CEO’nun amacı nedir? 1.Maliyet Düşürme 2.Büyüme 3.Hepsi? 4....ve daha fazlası 5....ve diğer şeyler

32 Büyüme Stratejisi 1.Bazı koruma 2.Pay kazanma 3.Positioning 4.Komşu pazarlar 5.Yeni işler “Double-Digit Growth”, Michael Treacy Büyüme • Değiştirme maliyetini yükselt • Ürünleri /hizmetleri özelleştir • Kopmaları önle • Marka • Rakiplerin avantajlarını nötralize et! • Daha fazla değer öner • Pazar payı satınal • Büyüme fırsatlarını gözet • Sistematik araştırma yap • Gelecek vaat eden Pazar • Üret veya Satınal

33 Maliyet Düşürme Stratejisi (notlar) Maliyet Düşürme İş Modeli USP (Değer Önermesi) Kar modeli Pazar disiplini Yatırım yap/çık Operasyonel Finans, IK, BT Tedarik Zinciri ARGE Satış ve Pazarlama 5% - 30% 30% - 80%

34 Finansal Perspektif “Hissedarlarımızın beklentilerini tatmin etmek için hangi finansal amaçları gerçekleştirmeliyiz?” İç Süreçler Perspektifi “Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi iç süreçleri mükemmelen yerine getirmemiz gerekli? " Müşteri Perspektifi “Hedef müşterilerimiz kimlerdir? Değer önermemiz nedir?” Öğrenme ve Gelişim Perspektifi “Çalşanlarımızın stratejimizi iyi uygulamak için hangi araçlara ve yeteneklere ihtiyacı var?” CEO’nun amacı nedir? ( kar amacı güden kurumlar)

35 CEO ‘nun Karnesi neye benzer 35

36 CEO’nun firmasında hayat neye benzer?

37 Şimdi sırada.. 1. İş Modeli + BSC = Sınırlar 2. Strateji + BSC = Nasıl 3. PYS + BSC = Uygulama  Tamam KPI

38 Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) KPI: Kuruluşun faaliyeti ile ilgili Stratejik önemi olan bir alanda sonuçların istenilen düzeyde başarısını ölçülebilir kılan ifadelerin arasında anahtar kabul edilebilecek öneme sahip olan..

39 KPI? KRI? KPI KRI KPI KRI

40 Başlarken… Hangisi önce gelir? 1.Stratejiler -> KPI? 2.KPI -> Stratejiler?

41 Neden KPI? KPI ne işe yarayacak? Açıklık: • Dağınık haldeki veri ve bilginin kullanıma girmesi • Düşük performans gösteren alanların belirlenmesi • Her ölçüm anında nerede olduğumuzun açık bir resminin trenler ile görülmesi Odaklanma: • Daha iyi iletişim • Sürekli öğrenme • Departmanlar arası uyum ve sinerji • Daha iyi kontrol İyileştirme: • İyileştirmeler için düzeltici faaliyetler yap ve iyileşmeleri değerlendir • Etkililik – Stratejide tarif edilen amaçlara ulaşılmasını sağlama • Üretkenliği artırma

42 KPI’lar … • (7/24 hatta günlük veya) sık sık ölçülmelidir • Finansal olmayan ölçütler (TL/dolar vb. olarak ifade edilmeyen) • Bir günlük ya da 7/24 esasına göre CEO ve üst düzey yönetim ekibi tarafından elde edilenler, üzerinde çalışılanlar • Tüm personel ölçütlerin ne olduğunu ve ne tür düzeltici/iyileştirici faaliyetlerin gerektiğini anlamalıdır • Sorumluluk bireysel veya takımlara atanabilir • KPI’ın organizasyon üzerinde önemli bir etkisi vardır (bu kritik başarı faktörlerinin çoğu ve Kurum Karnesi Perspektiflerinin üzerindeki etkileri) • Pozitif hareket, olumlu bir şekilde tüm diğer performans ölçüleri etkiler 42

43 Endüstri standartları Rakipler Çalıştay KPI kaynakları Yönetim Yönetim Kurulu smartKPIS.com KPIlibrary.com winningKPI.com KPI Kaynakları Tarihi bilgi Uygunluk, Zorunluluk Uygunluk, Zorunluluk Kıyaslama Dış listeler

44 Egzersiz : Hangileri KPI değildir?  % Çalışan memnuniyeti  $ Ciro XProjeyi 31 Aralığa kadar tamamlamak  # Tavsiye ile gelen yeni müşteri sayısı X# Çalışan sayısı  % Zamanında ve bütçesi içinde biten proje sayısı XÜstün kaliteli hizmetler X$ Bütçe 44

45 Terminoloji Standardı Amaçlar – fiiller içerir Karlılık seviyesini artırmak KPI’lar – semboller içerir • $ = … ‘nin değeri • # = …’nin sayısı • % = … ‘nin yüzdesi * = Kalitatif ifade işareti İnisiyatifler – isimler içerir • CRM uygulama projesi • Satış gelirlerini artırma • Hatasız ürün geliştirme • Optimize edilmiş Süreç • Personelin morali kaybedilen ihaleden ötürü düşük, yükseltmeli 45

46 KPI Seçim Kriterleri • Amaca uygun • Açıkça tanımlı • Dengeli • Diğer kriterler • SMART Denge :  kalite/miktar  kısa/uzun vade vb

47 KPI seçimi Performans Soruları • Hangi süreçten geçeceğiz ve ne kadar sürecek? • Bizi neden ilgilendiriyor, ne fayda sağlayacak? • KPI lar nelerdir? • Bu KPI lar ile ilgili veri elde etmek için ne kadar efor harcamamız gerekecek? • Müşteriye ne? Müşteriye ne faydası var? • KPI’larımız şirketin amaçlarına ulaşma başarısını ne kadar yansıtıyor? • Bilgili karar almak için ne tür verileri takip etmemiz gerekiyor? • Bu KPI’ları seçerek neye ulaşmaya çalışıyoruz? • Momentumu kaybetmeyeceğimiz şekilde ilerleyen zaman planımız var mı?

48 KPI’lar ve Davranışlar Önce: “çağrı süresi” çağrıları yönlendirmeye motive olmuş Call Center personeli şikayetçi müşterilerden kurtulur ve problemi başkasına atar. Arayanların %45’i yönlendirilir Haftada 7,000 müşteri ortalam 7 kez yönlendirilir

49 KPI’lar ve Davranışlar Sonra: “şikayetin çözüm süresi” Tek aramada şikayetin çözümü ana hedef Arayanların yönlendirilme ihtimalini %45’ten %18’e indirir

50 Farklı Disiplinlerde KPI Örnekleri Operasyonel Mükemmellik • Maliyet • Hız • Kolaylık • Sıfır hata • Büyüme Operasyonel Mükemmellik • Maliyet • Hız • Kolaylık • Sıfır hata • Büyüme Müşteriye yakınlık • Müşteri Bilgisi • Önerilen çözümler • Nüfuz etme • Müşteri Verisi • Müşteri başarısı odaklı Müşteriye yakınlık • Müşteri Bilgisi • Önerilen çözümler • Nüfuz etme • Müşteri Verisi • Müşteri başarısı odaklı Ürün Liderliği • Pazarlama • İşlevsellik • Başarıların sayısı • Başarısızlıklarının sayısı • Anahtar kullanıcılarından bilgi alma • Multidisiplinler ekipler • Sıradaki ürünler Ürün Liderliği • Pazarlama • İşlevsellik • Başarıların sayısı • Başarısızlıklarının sayısı • Anahtar kullanıcılarından bilgi alma • Multidisiplinler ekipler • Sıradaki ürünler

51 Çeşitli sektörlerde KPI’lar (Örnek) Finansal HizmetlerPerakendeTelekomünikasyon •Abone Bayi Aylık Geliri Maksimize et (ARPU) •Kayıp müşteriyi minimize et •Çok kanallı müşteri hizmeti •Müşteri edinme, koruma ve iletişimle ilgili müşteri davranışlarını anla •Müşteri ile karşılaşma sıklığı •Çok kanallı müşteri deneyimi •Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi •Tazminat rağmen kayıpları tahmin et ve önle •Müşteri başına ürün sayısını artır •Call center bilgilerini up-sell and cross-sell için fırsata çevir •Müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttır HizmetSeyahat ve eğlenceÜretim •Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi •Cüzdan rekabetinden maksimum pay elde et •Müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttır •Çok kanallı müşteri hizmeti •Müşteri tercihini ve sadakatini arttır •Müşteri gelirini maksimize et •Hizmet kalite ve etkinliğini arttır •Satış fırsatı yarat ve satış kapat •Tedarik zinciri boyunca müşterilerinin tek bir görünüm •‘0 hata’ ile sipariş al •ERP ve BackOffice sistemlerine yatırımları kullan

52 İK Gösterge Tabloları için Seçilen KPI’lar (örnek) Verimlilik ve Etkinlik $ İnsan sermayesinin yatırıma getirisi $ İnsan Sermayesinin Katma Değeri $ Tam gün istihdam edilenlerin herbiri için mesai gideri # Bordrolu çalışan sayısı İşgücü Profili % İşe giriş oranı % Kilit pozisyonlar için yedekleme planları % İstihdam oranı # Net işe alım oranı Çalışma Ortamı % Planlanmamış devamsızlık oranı # Sağlık ve Güvenlik için kaybedilen ortalama zaman # Çalışan bağlılık endeksi % Örgütü işveren olarak önermeye istekli çalışanlar Yetenek Geliştirme % Zamanında tamamlanmış performans değerlendirmeleri % Performans oranlamasına dayanan işe son vermeler $ Tam zamanlı istihdam edilenler için ortalama kişi başı eğitim maliyeti % Eğitimin yatırıma getirisi Tazminat # Tazminat memnuniyet endeksi # Giriş seviyesi maaşın yerel asgari ücrete oranı $ Ortalama saatlik tazminat oranı # Çalışan başına uygulanan seçenekler Elde Tutma % Yeni işe girenlerin elde tutulması % Belirli bir zaman aralığı içerisinde işletmeden ayrılan çalışanlar # İşveren memnuniyet süresi % Mecburi işten çıkarma oranı İşe Alım # İstihdam marka gücü # İşe alma teklifi kabul oranı % İç terfi oranı # Başvuran oranı

53 Riskler ve Risk Göstergeleri - KRI? Risk Sebepleri İşletmelerin veya şahısların katlanacağı risklerin çeşitli sebepleri vardır. Bu nedenleri genelde şu şekilde sıralayabiliriz (Wood, 1991: 60): • Metotsuzluk ve plansızlık • Aşırı motivasyon • İhmal ve gerekli araçların olmayışı • Zaman baskısı • Yönetici baskısı • Küçük riskler karşılığında büyük kâr beklentisi • Çevresel etkiler 53 • İlkesizlik • Değerler?

54 Risk Göstergeleri 54 Amaçlar Stratejilere, Riskler KRI’lara bağlanmalı Potansiyel Risk Karı Arttır Gelirleri Artır Maliyetleri Düşür Stratejik inisiyatif # 2 Stratejik inisiyatif # 3 Potansiyel Risk KRI Stratejik inisiyatif # 1 Stratejik inisiyatif # 4 KRI Potansiyel Risk

55 KRI örnek • Aile tarzı açık büfe restoran zinciri içeren basit bir örnek • Yönetim gelirleri olumsuz etkileyebilecek beklenmedik piyasa koşulları nedeniyle ortaya çıkabilecek olumsuz bir olaydan kaçınmak ile ilgileniyor. • Restoran trafiği doğrudan müşteri harcanabilir gelir durumundan etkilendiğini biliniyor. • Harcanabilir gelir düzeyleri düşerse, müşterilerin evlerinin dışında yemeleri daha az olasıdır. • Yönetimi müşterinin harcanabilir gelir düzeyi potansiyel değişikliklerini ölçmekte kullandığı bir öncü gösterge olarak incelediği bir anahtar metrik ortalama benzin fiyatları, benzin fiyatları yükseldiğinde( ya da yükselmesi beklendiğinde ), kendi çekirdek müşterilerini temsil eden bireyler ve ailelerin harcanabilir gelirlerinin düştüğünü biliyor. • Benzin fiyatları hızla yükselmeye başladığında müşteri trafiği düşmeye başlar.Benzin fiyat artışı müşteri ziyaretlerinin düşüşünün bir öncü göstergesi olarak belirlendi. • Müşteri ziyaretlerinin düşüşü: Bu önemli risk ölçüm/izleme yönetimi proaktif pazarlama ve restoran promosyon aktiviteleri ile riskin etkisini azaltacak şekilde satış stratejilerini erkenden değiştirmek için fırsat sağladı. 55

56 KRI ve Stratejik Cevap Örnek 56 Karı Artır Gelirleri Artır KRI Stratejik inisiyatif # 1 Potansiyel Risk Amaç Gelirleri çoğaltarak karı artır Stratejik İnisiyatif Yeni müşteriler çekebilmek için premium büfe seçenekleri ni artır Potansiyel Risk Müşteri harcanabilir geliri düşerse restoran ziyaretleri veya premium büfe tercihleri düşebilir KRI (Anahtar Risk Göstergesi) Benzin fiyatlarında artış Petrol fiyat trendlerinde olumsuz değişim Stratejik Cevap Pazarlama stratejisi değiştir: yeni bir değer önermesi uygula Karı artır

57 Örnek: Banka Borcu Temerrüt Riski Hakkında Bilgilendirmek için KRI 57

58 KRI’lar Gelişen Risklerin Proaktif Yönetimini kolaylaştırır 58 KRI Tetiklenme Noktası Orijinal Strateji KRI Tetiklenme Noktası Revize Strateji Süre uzadıkça ufuktaki belirsizlik artar

59 Basamaklandırma Müşteri perspektifi AmaçlarStratejilerHedeflerDoğrudanDolaylı Bazı koruPazarlama Pay kazanPazarlama Yeni iş GM,CEO,YK

60 Departman Karnesi Müşteri perspektifi– Pazarlama Departmanı AmaçlarStratejilerHedeflerCAPEXOPEX Bazı koru Pay kazan Bütçeleme

61 Bireysel Hedef Yönetimi Çalışan – Pazarlama Müdürü ASAEylem Planları HedeflerAğırlık (%)Karne Notu A sınıfı Müşteri Devamlılığı B sınıfı Müşteri Devamlılığı Rekabet ile kesişim Bazı Koru

62 Nasıl ulaşacağız? • Alt hedeflerimizi zamana yayacağız • Kimin yapacağını tespit edeceğiz, sorumlu kim/kimler olacak? • Her ana adımın karşısında bir isim yazmalı • Zaman hedefi olmalı • Anahtar Perfromans Göstergeleri (KPI) neler olacak • Ana planda ortada kalan iş olmamalı, aynı koltukta birçok kişi olmamalı 62

63 Örnek Öğrenme ve Gelişim Perspektifi Strateji yürütme aşağıdan yukarıya başlar: İnsanlarımız stratejik amaçlarımızı gerçekleştirecek olanlardır Persp ektif Tem a AmaçlarÖlçütler Hedefler GirişimlerSorumlu Öğrenme & gelişim L1 Yaratıcılık Kültürünü yaygınlaştır Kültürel Araştırma Endeksi 100 % Yaratıcılık Kültürünü organizasyonda yaygınlaştır Genel Müdür & İnsan Kaynakları L2 Liderlik, yenilikçilik ve mükemmelliyet yetkinliklerini geliştir. Liderlik eğitimleri, 360 derece değerlendirme, EFQM endeksi >800 EFQM değerlendirmesi Genel Müdür & İnsan Kaynakları L3Değişim yönetimi yedekleme planlarını gerçekleştir 100 % Yedekleme Planları hazırla ve Senaryo planlaması yap İnsan Kaynakları L4People Excellence Kariyer haritaları belirlenmiş yöneticilerin %50%70% 100 % Kariyer haritalarını hazırla Rotasyonların sayısı2%4% Kariyer haritalarını hazırla Çalışan memnuniyet endeksi5%4%2% Çalışan bağlılığını artır Uluslararası sorumlulukları olan yönetici sayısı Süreç know-how'ı ve yetkinlik geliştir

64 Kümelenme Projelerinde KPI’lar Gerektiğinde alt parçalara ayır Verileri toplamak istediğin zaman aralıklarına böl ve dağıt Projenin ömrü boyunca veri toplamak sadece bazı KPI için mantıklı olabilir. Diğerleri için En son değeri en uygun olan Şirketler ve Kurumlar için ayrı KPI’lar olmalı

65 Ekonomik performans ölçme göstergeleri geniş bir yelpazede sadece bir avuç her proje için uygun olacak Kümelenme Projelerinde KPI’lar

66 Küme Yöneticisi (CDA) CDA faaliyetlerine ilk yıl zirve bekleniyor ise de, ortak eylemlerin ortaya çıkışı ancak ikinci yıl mümkün olacaktır.

67 Ekonomik Etkilere ait KPI’lar

68 en üstün performansı göstermeniz dileğiyle… Gökçe Yalçın


"Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları GÖKÇE YALÇıN." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları