Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 1. HAFTA SUNUMU ÖĞRETİM ÜYESİ: Prof. Dr. Fatih KARCIOĞLU HAZIRLAYANLAR: 070704005Hasan BOZTAŞ 070704066Metin OSANMAZ 080702074Güneş.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 1. HAFTA SUNUMU ÖĞRETİM ÜYESİ: Prof. Dr. Fatih KARCIOĞLU HAZIRLAYANLAR: 070704005Hasan BOZTAŞ 070704066Metin OSANMAZ 080702074Güneş."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 1. HAFTA SUNUMU ÖĞRETİM ÜYESİ: Prof. Dr. Fatih KARCIOĞLU HAZIRLAYANLAR: Hasan BOZTAŞ Metin OSANMAZ Güneş TAŞ Nihal ÖZGÜN Pelin ŞAHİN Gözde TEMUR 1 1.BÖLÜM: İnsan Kaynakları Yönetimi – Giriş 2. BÖLÜM: İnsan Kaynakları Departmanı 3. BÖLÜM: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Çevresel Etkiler

2 2

3 Dünyanın en büyük perakende zincirinin bu derece başarılı olması için çalışanlar ne yapmış olmalı? Cevap: Her şeyi. Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton perakendecilikte başarının temel şartının müşteriye istediğini vermek olduğuna inanıyordu. Evet, müşterinin mümkün olan en düşük fiyatlarda geniş bir seçenekler yelpazesine sahip olması. Fakat müşteriler, aynı zamanda, dostça ve bilgili bir hizmet de istemekteydiler. 3

4 Bugünün yoğun rekabet ortamında müşterilerin çoğu düşük fiyatlarda sunulan geniş bir seçenekler yelpazesine kolaylıkla ulaşamadıkları şey, dostça ve bilgili hizmettir. Wal-Mart çalışanları Wal-Mart’ta çalışanlara ortaklar denilmektedir; Wal-Mart’ın başarısının bütünleyici bir parçasıdır. Sam Walton, insanların önemli olduğunu biliyordu. Onun ve bugün şirketin sloganı şöyle idi: ‘’ Bu bir takım işidir ve biz bir takımız ve biz birlikteyiz.’’ 4

5 Sam Walton’un perakendecilikteki rekabet ile ilgili altın kurallarından çoğu insan unsurunun önemi ile ilgilidir: Karınızı paylaşın; ortaklarınızı motive eden, ortaklarınıza her şeyi iletin, ortaklarınızın şirket için yaptığı her şeyi takdir edin, başarınızı kutlayın ve herkesi dinleyin gibi. Diğer kurallar; şirkete kendini adama, hırslı olma, maliyetleri sürekli kontrol etme, müşterilerin beklentilerini aşma, geleneksel sözleri ihmal etmedir. 5

6 (Sam Walton’a sürekli söylenen 50,000 nüfuslu bir kasabada süper market açılamayacağı idi ki Wal-Mart marketlerinin açıldığı kasabaların ortalama nüfusu bu kadardı.) İnsanlara bu derece itina göstermenin ödülünü Sam Walton ve Wal-Mart ne ölçüde aldı? İlk Wal-Mart süpermarket 1962 yılında Bertonville, Arkansas’ta açıldı. 15 yıl sonra Wal-Mart’ın ortaklarının sayısı çalışanları ise 50’den 520 binin üstüne çıktı. 6

7 Bugün bu sayıda çalışandan daha fazlasına Amerika’da yalnızca GM sahip. Yıllardır kar ve gelirleri iki haneli bir büyüme gösteren Wal-Mart’ın 2000’in üstünde perakende süper marketi bulunmaktadır. Sam Walton, sadece kendisi ve ailesi için değil, birçok kişi için de büyük bir servet yarattı. 20 yıldan fazla bir süredir Wal-Mart için çalışan bir ortak olan Joyce McMurray şöyle diyor: 7

8 ‘’ Yüksek okul mezunu olarak Wal-Mart’a 1969 yılında katıldım. Kar paylaşım hesabımda biriken para 492,230 dolara ulaştı.’’ Bu çalışanın serveti, Walton’un altın kurallarından biri ile ilintili: Karınızı ortaklarınız ile paylaşın. Bu gibi sonuçları herkesin elde edebileceğini mi düşünüyorsunuz? O halde niçin elde edemiyorlar? İnsanları yönetmek sanıldığından daha mı zor? Bu, aynı zamanda, başarının sırrı değil mi? 8

9 Wal-Mart’ın bu konuda ne yaptığına bir bakalım. İlk olarak Wal-Mart’ın felsefesi çalışanlarınız ile ilgilenmenin, onları işe yerleştirme ve eğitmekten daha kolay olduğudur. Şirket, bu yüzden otomatik önemli bir aracı olmakta ve bu sistem iyi bir yaşam sürmek isteyen birçok kişiyi şirkete çekmeyi başarmaktadır. 9

10 Şirket müşterilere dostça ve bilgili bir hizmet vermek gerektiğine inanmakta ve bunun doğal bir sonucu olarak ortakların sürekli ve kapsayıcı bir şekilde eğitilmelerine duyulmaktadır. Fakat onları dostça yapan şey ne? İşte, rakiplerinin taklit etmeleri en zor olan parça da bu. Bu örgüt kültürü ile doğrudan ilintilidir. Sam Walton, dolaşarak yönetmek gerektiğine inanıyordu. Mağazaları ziyaret ediyor, ortaklar ve müşteriler ile konuşuyordu. 10

11 Onun mirası bugün Wal-Mart’ta hala yaşatılmaktadır. 15 bölge sorumlusundan biri olan Andy Willson, Walton’un mesajını marketlerde, çalışan ortaklara sürekli olarak iletmektedir. “Benim işim önemli değildir. İşi yapacak olan siz insanlarsınız.“ Wal-Mart’ta bu söze gerçekten inanılıyor. Çünkü çalışanlar yıllardır bu sözleri duymakta ve yöneticiler, davranışları ile çalışanlar için bir rol modeli olmaktadırlar. 11

12 Yöneticiler çalışanlara önem ve değer vermekte, sürekli olarak onlar için yapabilecekleri bir şey olup olmadığını sormaktadır. Wal-Mart’ taki takım ruhu, şirket çapında açıkça kendini göstermektedir. Çalışanlar Walton’un “Bu bir takım işidir ve Biz bir takımız ve Biz beraberiz“ sözünü hatırlatmakta. Takım toplantıları, ortak eğlenceler ve diğer takım ruhunu geliştirme ile ilgili faaliyetler Wal- Mart’ta oldukça yaygındır. 12

13 Bu takım ruhu, kar paylaşım planı ve çalışanlar ile iç içe yönetim tarzı ile birleştiğinde müşterilere karşı oldukça özenli davranan çalışanlardan oluşan bir şirket ortaya çıkıyor. Söylemek gereksiz ama, bu nitelikler Wal-Mart’ın şaşırtıcı başarısına çok önemli katkılarda bulunmuştur. Bu niteliklerin rakipler tarafından taklit edilmesi oldukça zor görünüyor. 13

14 Departmanı İnsanlar Bölümü olarak isimlendirilmekte. İnsan ile ilgili tüm unsurlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin büyük bir katkı yaptığı gerçek başarı hikayesine yol açıyor. Sam Walton’un altın kurallarından birisi, rakipleri tarafından yapılmayan bir şeyi yapıyordu. Wal-Mart’ta Personel Departmanı, İnsanlar Bölümü olarak isimlendirilmekte. İnsan ile ilgili tüm bu unsurlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin büyük bir katkı yaptığı gerçek bir başarı hikayesine yol açar. 14

15 AMAÇLAR  İnsan kaynaklarını yönetmenin bu derece önemli duruma gelmesinin nedenlerini açıklayabilmek,  İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki farkı ortaya koyabilmek,  İnsan kaynakları yönetiminin şirket stratejisi ile nasıl bütünleştiğini açıklayabilmek,  Stratejik insan kaynakları yönetimini kapsamlı olarak tanımlayabilmek, 15

16  İnsan kaynakları yönetiminin amaçlarını sıralayabilmek,  İnsan kaynakları yönetiminin başlıca faaliyetlerinin neler olduğunu açıklayabilmek,  İnsan kaynaklarını yönetmede örgütsel ahlakın rolünü ortaya koyabilmek,  Uluslar arası insan kaynakları yönetiminin ana unsurlarını açıklayabilmektir. 16

17 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ: GİRİŞ Neden İKY’ ne ihtiyaç duyulmuştur? Küreselleşme süreci, toplumların yapısında, ekonomide uluslararası ilişkilerde ve ticarette önemli değişimler meydana getirmiştir. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, aynı zamanda iş örgütlerinin kendilerini sürekli yenilemelerine, geçmişe nazaran daha etkili bir şekilde yönetilmelerine ve İKY’ ye ağırlık vermelerine neden olmuştur. 17

18 İş örgütleri günümüzde hızla etkisi artan küresel ekonomik çevreye uyum sağlamaya çalışmakta ve bunun için de dünya çapında işletme performansıyla rekabetçi üstünlüğü birleştiren ve yöneten küresel stratejiler geliştirmektedir. Bu strateji çerçevesinde örgütler küçülme, kademeleri azaltma ve sorumluluğu paylaştırma yoluna gitmiştir. Örgüler şimdi, daha az hiyerarşik, yalın ve esnek yapıyı tercih etmektedir. 18

19 Diğer yandan istihdam edilen işgücünün niteliği değişmekte, eğitim düzeyi yükselmekte, üretim işçiliğinden bilgi işçiliğine dönüşüm yaşanmaktadır. Bu dönüşüm, örgüsel yapıda önemli değişimi gerektirmiştir. Yeni örgütler, klasik örgütlere göre dinamik, esnek, beceri odaklı, takım esasına dayalı, katılımcı, müşteri yönelimli, çalışma saatleri sınırlandırılmamış, bir yapıya ve özelliğe sahiptir. 19

20 Ayrıca farklı çalışma tarzları da (kısmi çalışma, tele çalışma gibi) ortaya çıkmıştır. Bütün bu değişimler, İKY’ yi ön palana çıkarmış, yeni çalışma şekilleri ve örgüt yapıları, yeni insan kaynakları stratejilerini ve uygulamalarını zorunlu kılmıştır. Toplumların refahında önemli yeri olan bu örgütlerin kurulması, sosyal sorumluluklarını yerine getirebilmesi ve stratejik amaçlarını gerçekleştirebilmesi, etkin bir insan gücüne sahip olmasına bağlıdır. 20

21 21. yy da işletmeler daha yoğun bir rekabet ortamında kalacaklardır. Bu rekabet ortamında üstünlük elde edebilmeleri, pazardan daha fazla pay alabilmeleri, verimliliklerini arttırmaya, iş yaşamının niteliğini yükseltmeye, ve ürünlerinin kalitelerini geliştirmeye bağlıdır. Bunu sağlayabilmeleri de insan kaynaklarının etkili kullanımıyla ve onların bilgi, beceri ve gelişimlerinden yararlanmalarıyla mümkündür. 21

22 İnsan kaynaklarının bilgi ve deneyimlerinin rekabette üstünlükte önemli rol oynamasının nedeni; insanların örgütlerin izledikleri stratejileri ve yenilikleri yaratan ve uygulayanlar olmasındandır. Ancak insan kaynakları güçlendirilirse, örgüt de gelişir ve amaçlarını kolaylıkla gerçekleştirebilir. Bu nedenle çalışanlardan etkili bir şekilde yararlanılması gerekmektedir. İşte, çalışanların stratejik hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkili yönetilebilecekleri İKY’ nin ana işlevini oluşturmaktadır. 22

23 İKY, insanların işgörenler olarak nasıl yönetilmeleri gerektiği konusundaki yeni bir düşünce tarzıdır. İKY, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için insan kaynağını yönetme ve kontrol etme üzerinde yoğunlaşmaktadır. İKY, aynı zamanda çalışanlarının ihtiyaçlarına ve onların örgüte bağlılık duymalarının önemine ağırlık vermektedir. İKY konusunda model geliştirenler Bunun, özelde de kamuda da rol oynadığını ortaya koymuşlardır. 23

24 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETMİ VE ÖNEMİ İKY, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesi ve bireysel işgören ihtiyaçlarının tatmini açısından insanların etkili kullanımını içerir. Geçmişten günümüze örgütlere yol göstermeden sorumlu bireyler, sistemsiz olsa da bir tür eğitim, motivasyon, liderlik ve ödüllendirme işlevlerini yerine getirme ihtiyacı duymuşlardır. Fakat iyileşme çok uzun bir zaman boyutu içinde yavaş yavaş meydana gelmiştir. 24

25 Böylelikle Bilimsel Yönetim Hareketi, endüstriyel psikolojideki gelişmeler, insan ilişkileri hareketi, davranış bilimlerindeki gelişmeler de bugünkü İKY yaklaşımının gelişmesine katkıda bulunmuştur. İKY’ nin temelinde iki yön bulunmaktadır. Personel yönetimi olarak adlandırılan yönüyle İKY, işgörenlerin tedariki ve seçimi, yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmeleri ve yükseltilmeleri gibi konulara ilişkin yöntem, politika ve uygulamaları içermektedir. 25

26 Stratejik yönüyle ise, insan kaynaklarıyla ilgili politikalar ve uygulamalar, planlar, işçi-işveren ilişkileri, eğitim ve geliştirme, çevresel ve örgütsel gelişmeler karşısında personelin durumu gibi daha geniş kapsamlı stratejileri öngörmektedir. Özetle İKY, Bir yandan personelin tedarik ve seçimi ile işe yerleştirilmesini, diğer yandan eğitimini, geliştirilmesini, değerlendirilmesini ve haklarının verilmesini ve strateji geliştirme faaliyetlerini kapsar. 26

27 İKY, geniş anlamda örgütün en değerli varlığı olan insan kaynağının yönetimine stratejik, kapsamlı ve iç tutarlılığı olan bir yaklaşım getirmektedir. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin her faaliyet örgütün stratejik amaçları doğrultusunda İfa edilir. Bu bakımdan amaçların gerçekleştirilmesi açısından İKY, örgüt açısından yaşamsal öneme sahiptir. Örgütün başarısında bu kadar öneme sahip olan insan kaynakları yönetimi, yönetimin ve işgücünün ortak çıktıları üzerinde durur. 27

28 Bu doğrultuda İKY, aşağıda belirtilen dört çıktıyı elde etmeye çalışarak işletmenin performansını arttırır. Guest, İKY’ nin çıktıları olarak adlandırılan bu önermeler takımı;  Stratejik bütünleşme: Örgütlerin İKY konularını stratejik planlarıyla bütünleştirmeyi, İKY’ nin çeşitli yönlerini tutarlı hale getirmeyi ve hat yöneticilerinin bir insan kaynakları bakış açısını karar alma sürecine sokmayı temin etme kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır. 28

29  Yüksek bağlılık: Hem üzerinde anlaşmaya varılmış amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranışsal bağlılıkla, hem de örgütle ilgili güçlü bir kimliği yansıtan tutumsal bağlılıkla İlgilenme olarak tanımlanır.  Esneklik: Esneklik, esnek örgüt yapıları içerisinde işgörenlerin değişikliklere uyum sağlama isteği ve kabiliyeti olarak tanımlanır. 29

30  Kalite: İşgörenlere yatırım yapma ve onların yönetimi dahil yönetsel davranışın tüm yönlerini yansıtır. Kalite, yüksek nitelikli ve esnek çalışanlar aracılığıyla yüksek kalitede mal ve hizmet sağlamayı ifade eder. Yukarıda tanımlanan bu önermeler bileşiminin daha etkili örgütler yaratacağı ifade edilmiştir. Aynı zamanda Guest, bu önermelerin İKY’ nin ne olduğunu ve önemini ortaya koyacağını belirtmektedir. 30

31 Sonuç olarak, gittikçe artan küresel rekabetin neden olduğu bütün değişiklikler, yöneticileri sürdürülebilir rekabet için çalışanlarından daha etkili olarak yararlanmaya zorlamaktadır. Nitekim bugün İKY, işgücü yönetimini, örgütlerde insan kaynaklarının daha etkili kullanımına ve iyileştirilmiş performansa götürecek ana bir faaliyet olarak ortaya koymakta ve dolayısıyla bu durum İKY’ nin örgütlerin stratejisiyle bütünleşmesini sağlamaktadır. 31

32 İKY Stratejilerine Olan İhtiyaç: Farklı örgütsel strateji türler, özel İK stratejilerine olan ihtiyacı ortaya koymaktadır. Yukarıda belirtildiği gibi İKY, stratejik bir yaklaşıma sahiptir. Dolayısıyla İK stratejilerinin belirlenmesi gerekir. Ancak belirlenen İK stratejilerinin örgütün işletme stratejileriyle uyumlu olması veya işletme stratejisini doğru olarak yansıtması önem arz etmektedir. 32

33 Doğru yansıtılabilirse, İK eylem planlarının örgütün yönünü ve ana stratejisini desteklemesi mümkün olur. İK eylem planlarının işletmenin stratejisiyle uyumlu olmaması ise, karışıklıklara hayal kırıklıklarına ve yetersizliklere yol açar. İK yöneticileri, İKY’ nin örgütün genel işletme amaçlarıyla stratejik olarak aynı doğrultuda aynı olması konusunda bir sorumluluğa sahiptirler. 33

34 Bir örgüt, örneğin genişlemek, yeni teknoloji kullanmak, maliyetleri azaltmak, kaliteyi iyileştirmek veya küçülmek için stratejik kararlar alırsa, İKY bu kararları destekleyecek şekilde faaliyetlerini planlayıp sürdürmelidir. Sonuç olarak, İKY stratejileri, hat yönetiminin ana işletme meseleleri olarak gördüğü şeyler üzerine yoğunlaşmalıdır. Ancak bu durumda İKY faaliyetleri, işletmenin yönüyle ilişkili olabilir. 34

35 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Günümüz dünyasında iş örgütlerinin ana amaçlarından birisi Sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğe sahip olmaktır. Firmaların varlıklarını devam ettirebilmek, uluslar arası pazarda payını arttırabilmek, piyasalarda hamleler yapabilmek ve sonuçta öncü piyasalarda yer alabilmek için sürekli bir mücadele içinde olmaları gerekir. Bunu gerçekleştirebilmek de, stratejik insan kaynakları yönetimine sahip olmalarını gerektirmektedir. 35

36 Aynı zamanda olağanüstü, değerli, nadir ve yeri doldurulamayacak insan kaynağına sahip olmaları gerekmektedir. Rakipler sizin teknolojinizi, örgütsel yapınızı, ürünlerinizi taklit edebilir, fakat insan kaynağınızı ve örgüt kültürünüzü kolaylıkla taklit edemez. İKY’ nin örgütlerin stratejisiyle bütünleşmesi, ve Wal-Mart’ ta olduğu gibi işgücünün rekabetçi strateji kullanılması gereği, SİKY konusunu gündeme getirmiştir. 36

37 Böylelikle bu alanda çalışanlar SİKY’ ye teorik temeller oluşturmaya başlamışlardır. İKY alanı SİKY olarak yansıtılan Yeni bir disiplin geliştirmesi aracılığıyla stratejik yönetim süreciyle bütünleşmeye çalışmıştır. İKY’ yi PY’ den ayıran en önemli fark İKY’ nin stratejik bakış açısına sahip olması, örgütün en değerli varlığı olan işgörenlerin stratejik ve kapsamlı bir boyut getirmesidir. 37

38 SİKY’ yi İKY’ den ayıran en önemli fark da SİKY’ nin daha stratejik olmasıdır. Ancak önemli problemlerden birisi, her iki yaklaşımı farklılaştıran veya SİKY’ yi daha stratejik yapan şeyleri ortaya koyma konusundadır. SİKY: Bir örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmesini mümkün kılmaya yönelik olarak tasarlanmış planlı insan kaynağı ve İKY uygulama ve faaliyetler kalıbıdır. 38

39 Ayrıca SİKY, tüm insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle koordineli olarak örgütün stratejik amaçlarıyla bütünleşmesini öngörmektedir. Bu tanımlar, SİKY’ yi geleneksel İKY’ den farklılaştıran iki önemli boyutu vurgulamaktadır. Bu boyutlardan birincisi İKY uygulamalarını dikey olarak örgütün stratejik yönetim sürecine bağlamakta ve örgüt stratejisinin oluşturulmasında ve uygulanmasında İKY’ nin rolünü belirtmektedir. 39

40 İkinci boyut ise yatay olarak İKY süreçleri arasındaki koordinasyon üzerinde durmaktır. Birinci boyut açısından SİKY, İKY ile işletme stratejisi arasında bir köprü veya bağlantı kurma olarak açıklanabilir. SİKY’ nin bu boyutu örgütsel stratejiler ile İKY politikaları, uygulamaları ve sistemleri ve hatta örgütsel etkinlik arasındaki Bağlantıyı ve bütünleşmeyi öngörmektedir. 40

41 Aynı zamanda burada insan kaynağının, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün önemli kaynağı olabileceği düşüncesi üzerinde durulmakta ve gerek strateji oluşturmada, gerek stratejinin uygulanmasında ve gerekse stratejiyi değiştirmede insan kaynaklarının ve İKY’ nin önemi vurgulanmaktadır. Geleneksel İK düşüncesi strateji oluşturmayı kapsamına almazken, 1900’ ların başından itibaren değişmekte olan ve SİKY’ ye doğru götüren yeni bir bakış açısı söz konusu olmaya başlamıştır. 41

42 Genel kabul gören görüşe göre insan kaynaklarının uygun bir şekilde yönetimi söz konusu olmadan bir stratejinin etkili olarak uygulanması çok güçtür. Bu bakımdan SİKY, İKY politika, uygulama ve süreçlerini stratejiyle bütünleştirmeyi öngörmektedir. Nitekim bu bütünleşmeyi ortaya koyan bir SİKY Modeli olarak oluşturulan Şekil 1, özel İK faaliyetlerinin (planlama, iş analizi, tedarik, seçim, 42

43 sosyalleştirme ve eğitim, iş tasarımı, performans değerlendirme, ücretlendirme ve geliştirme) örgütün stratejisi ve çevresi bağlamında mevcut olduğunu göstermektedir. Bu İK faaliyetlerinin stratejiyle ve çevreyle uyumu örgütü ve bireysel yöneticiyi rekabetçi üstünlüğe götürür. SİKY’ nin yukarıda yapılan tanımının ikinci boyutu, yatay olarak İKY süreç ve uygulamaları arasındaki koordinasyon üzerinde durmaktır. 43

44 İKY alanındaki işlevsel farklılaşmanın aratan önemi, işlevlerin birbirinin içine girmemiş olmasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle, sadece ilgili işlev üzerinde yoğun çalışmalar yapılmış ve dar bakış açısı ile üretilen teknik yeniliklerle her bir işlev ayrı ayrı geliştirilmiştir. Tüm bu teknik bilginin toplamına da İKY denilmiştir. 44

45 İK uygulamaları arasında bir ilişki kurulmadan her işlev diğerinden bağımsız olarak işletmenin stratejisiyle paralel duruma getirilmeye çalışılmış ve sonuçta stratejik işe alma veya seçim, stratejik planlama, stratejik terfi, stratejik eğitim ve geliştirme, stratejik ödüllendirme isimli kavramlar ortaya çıkmıştır. Bu durum İKY’ nin tüm işlevlerinin firmanın genel stratejisiyle paralel olmasına neden olmuştur. 45

46 Fakat bu durum işlevler arasında önemli bir derecede koordinasyon eksikliği söz konusu olmuştur. İşte SİKY, İKY uygulamalarının örgüt stratejisiyle dikey bütünleşmesi yanında, bu uygulamaların birbiriyle yatay olarak İlişkilendirilmesini ve birbiriyle etkileşimini öngörmektedir. Başka bir deyişle, SİKY tüm insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle tutarlı ve işin stratejik ihtiyaçları ile bağlantılı olmasını belirtmektedir. 46

47 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ POLİTİKALARI VE İZLEKLERİ Bilindiği üzere politikalar, karar alama sürecine yol gösteren genel açıklamalar olarak tanımlanmaktadır. Politikalar bir başka deyişle, çeşitli konularda verilecek kararları kolaylaştıran kılavuz ve ilkeleri gösterir ve işletmede koordinasyonu sağlar. Bu bağlamda İKY politikaları da İKY’ ne ilişkin faaliyetlerde karar almaya yol gösteren genel açıklamalardır. Aslında İKY politikaları, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmeye doğru İKY fonksiyonları eylemine yön verir 47

48 Politikalar, İKY’ de genellikle üç amaca hizmet eder:  Kendilerine tarafsız ve doğru işlem yapılacağı konusunda işgörenlerin güvenlerini tazelemek,  Yöneticilerin hızlı ve tutarlı karar almalarına yardımcı olmak,  Yöneticilere sorunları çözmek ve kararlarını savunmak için güven vermek. 48

49 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI İnsan kaynaklarının ana hedefi, ahlaki ve sosyal sorumluluk anlayışıyla çalışanların örgüte olan yaratıcı katkılarını arttırarak stratejik amaçların gerçekleşmesini desteklemektir. Uygulamada İKY bu hedefe aşağıda yer verdiğimiz amaçları gerçekleştirmek suretiyle ulaşır. Amaçlar bir bakımıma fiili durumun değerlendirmesinde kullanılan standartlardır. Bazen bu amaçlar yazılı olarak düşünülüp ifade edilmeye çalışılır. 49

50 Amaçlar, toplum, örgüt, insan kaynakları işlevi ve etkilenen insanlarca ortaya konmuş isteklere cevap vermeli ve bunlar arasında denge sağlanmalıdır. Bu istekleri ifade etmede başarısızlık firmanın performansına, karına ve hatta varlığına zarar verebilir. Bu istekler, insan kaynakları yönetimi için evrensel olan dört amaçla aynı doğrultudadır. Bu amaçlar şunlardır. 50

51 1)Toplumsal amaç: Toplumdan gelen istek ve baskıların örgüt üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirerek toplumun ihtiyaçlarına karşı ahlaki ve sosyal sorumluluk bilincine sahip olmak. 2)Örgütsel amaç :İnsan kaynakları yönetiminin örgütsel etkinliğe katkıda bulunmak için var olduğunu kabul etmek. İKY, kendisi açısından bir sonuç değildir; sadece örgütsel amaçları gerçekleştirmek için bir araçtır. 51

52 3) İşlevsel amaç: Örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde birimin katkısını sürdürmek. 4) Kişisel amaç: Kişisel amaçları gerçekleştirme de çalışanlara yardım etmek. Eğer çalışanların istihdamları sürdürülmek ve motive etmek isteniyorsa onların kişisel amaçları karşılanmalıdır. Aksi taktirde bireysel performans ve tatmin azalabilir ve işgörenler örgütü terk edebilir. 52

53 Bu amaçlar çevresinde İKY’ nin geleneksel özel amaçları, iş gören adaylarını örgüte çekmek, çalışanları yeniden eğitmek ve motive etmektir. İzah edilen İKY amaçları verimliliği, arttıracak, yasal uyumu destekleyecek, iş gücünü uygun kapasiteye çekecek, çalışma yaşamının kalitesini arttıracak, rekabette üstünlük doğuracaktır. Şimdi bunları ayrıntılı biçimde aşağıdaki şekilde ifade edebiliriz. 53

54 Verimlilik; en az girdi ile en çok çıktıyı elde etmek demektir. Kuşkusuz her örgütün amacı verimliliği artırmaktır. Dolayısıyla rekabette üstünlüğü sağlamak için verimliliği arttırmak gerekir. Firmalar, yeni teknolojiler kullanarak, girdilerin randımanını artırarak ve emeğin etkinliğini arttırarak daha iyi bir örgüt oluşturarak bu amacı gerçekleştirirler. Verimliliği iyileştirme yönündeki bu çabaların en önemlisi, insan kaynağının etkinliğini sağlamaktır. VERİMLİLİK 54

55 etkinliğini sağlamaktır. İKY, insan gücünün etkinliği arttırmak suretiyle verimliliği iyileştirmek için birçok şey yapabilir. Verimliliği iyileştirmek için; a)İK departmanının tamamlanmasını sağlayan kararlara katılımı temin etmek, b)Programlar konulmadan önce güncel sorulara yoğunlaşmalı, c)İK birimi, programlar başlatmalı ve hat yöneticileriyle iletişim kurmalıdır, d)İşletme danışmanları, tüm örgütte politika oluşturmalı ve sorumluluğu paylaşmalıdırlar 55

56 Yukarıdaki çabalar sayesinde insan kaynağının verimliliğinin arttırmak mümkün olmaktadır. Tabii ki burada esas olan sadece çıktıyı arttırmak değil, en düşük maliyetle daha yüksek kalitede daha fazla çıktı elde etmektir. Bununla birlikte, bu iyileştirme ancak kaliteli bir çalışma ortamının hazırlanması ve düzenlenmesiyle mümkün olabilir. 56

57 ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ Çalışma yaşamının kalitesi, örgütsel performansı ve işgören refahını arttırmak için tasarlanmış İKY politika ve uygulamalarının yürütümünü içermektedir. İşgörenlerin verimliliklerini ve ürün iyileşmelerini sağlamak için çalışmalarının sürdürdükleri çalışma ortamının kalitesini arttırmak gerekir. Kaliteyi arttırmak, öncelikle bu ortamın insancıllaştırılmasına bağlıdır. Bu çerçevede, çalışanların arzu ve ihtiyaçlarının tanımak bunları karşılamaya çalışmak öncelikle yapılması gereken faaliyetlerdir. 57

58 Öte yandan güvenli bir iş ortamı sağlamak işgörenlerin yorgunluk ve bıkkınlık duymalarını önleyecek şekilde işi zenginleştirme yoluna gitmek, işgörenlerin katılımını sağlamak ve genel olarak iş tatmini ortaya çıkarmak, çalışma yaşamının kalitesini iyileştirme yollarından bazılarıdır. Örgütler çalışanlara katılımda bulunmaları için fırsatlarda ve karar vermede söz hakkı verirler.işgörenlerin yetenek ve yaratıcılıklarından yararlanabilmek için beceri esasına dayalı ücretlendirme yapılır. 58

59 YASAL UYUM Örgütler faaliyette bulunduğu ülkede yürürlülükte olan yasalara hükümet politikalarına uyum göstermek zorundadır. Kuşkusuz, şirketler yalnızca yerel yasalara değil küresel düzenlemelerde uyum göstermek zorundadır. Bundan dolayı İK departmanları yürürlülükte bulunan yasa ve düzenlemelerde haberdar olmalı ve kendi politikalarını ve düzenlemelerini buna uygun şekilde sürdürmelidir. Ayrıca bu departmanlar yasalarda meydana gelen değişiklikleri yakından izleyerek Bu değişikliklere kısa zaman da uyum sağlamalı ve uygulamaya geçmelidir. 59

60 REKABETTE ÜSTÜNLÜK SAĞLAMA Bugün şirketler yerel ve dünya çapında rekabette üstünlük sağlama uğraşısı içindedirler. Günümüz dünyasında faaliyette bulunan şirketler eğer kapalı bir toplum içinde değillerse, küresel rekabetle karşı karşıya gelirler. Çünkü küreselleşmenin güçleri dünyaya yayılmakta ve ulusal sınırlar faaliyetler açısından ortadan kalkmaktadır. Bu değişimin çıktısı rekabetin birçok tabakada yoğunlaşmış olmasıdır. Geçmişteki şirketler ulusal sınırlarla korunmalarından dolayı varlıklarını sürdürebiliyorlardı. 60

61 Küresel rekabetin tehditleriyle başa çıkabilmek, rekabette üstünlüğü elde edebilmek rakiplerin yaptığı atağa karşı hızlı bir şekilde cevap vermek, esnek ve küresel koşullara uyabilen örgütleri oluşturmak konusunda İKY kritik öneme sahiptir. Bu çerçevede insanları harekete geçirmek insan kaynağını değişikliklere uyum sağlayacak şekilde geliştirerek rekabet üstünlüğü sağlar ve küresel rekabette şirketler rakipleriyle kolayca yarışabilir. 61

62 İŞ GÜCÜNÜN KOŞULLARA UYMA KAPASİTESİ Yoğun rekabetçi çevrede olan firmalar yukarıda da belirtildiği gibi esnek olmak durumundadırlar. Bu esneklik, yeni teknolojilere, becerilere ve İK uygulamalarına uyum sağlama becerisine sahip olmayı gerektir. Bu beceriyi elde etmenin bir yolu, iş görenleri eğitmektir. Örgütte bulunan bütün işgücünün değişime uyum için hazırlanması gerekmektedir. Değişime uyum sağlamak birçok İK faaliyetinin mükemmel şekilde yerine getirilmesine bağlıdır. 62

63 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ Çağdaş İKY, öncelikle örgütün yapısını ve stratejilerini etkileyen karar alınmasında rol oynar ve ayrıca örgüt kültürünün oluşturulmasında ve işgörenlerin bağımlılığının sağlanmasın da önemli bir role sahiptir. İş örgütleri, yüksek verimlilik, etkinlik ve etkililik düzeylerine ulaşabilmek için insan kaynaklarının performansını artırmaya uğraşır. Personel seçimi, işe yerleştirme ve alıştırma, beceri, eğitim performans değerlendirme, ücretlendirme, insan kaynakları planlanması ve kariyer 63

64 geliştirmeyi kapsayan önemli insan kaynakları faaliyetlerinin hepsi performansı iyileştirmeye ve sürdürmeyle ilişkilidir. İK birimi, bu gaye ve amaçları gerçekleştirmek için İKY faaliyet ve işlevlerini etkili bir şekilde yerine getirmeye çalışır. İKY faaliyetleri, örgüt için uygun bir işgücünü sağlamak ve istihdam etmek için gerçekleştirilen eylemler niteliğindedir. Her birimi kitapta yer alan her faaliyeti yerine getirmeyebilir. 64

65 İKY çerçevesinde yapılması gereken faaliyetlerden birincisi, çevreyi anlamak ve çevrenin isteklerini yerine getirmektir. İKY’in başarısı hem iç ve hem dış çevreyi anlamaya bağlıdır. iç ve dış çevreyi anlamadan İKY faaliyetlerini etkin bir şekilde anlamak mümkün değildir. İKY, stratejik yönü açısından zorunlu olan dış çevre analizinde bulunurken başta çalışanlarla ilgili olmak üzere yasal düzenlemelerin 65

66 ne olduğunu ve ne gerektiğini anlamak ve düzenleme yapmak durumundadır. Öte yandan dış çevreyle ilgili olarak bilinmesi gerekenler de yerel veya uluslar arası rekabet, işgücünün yapısı ve demografik değişiklikler ve genel ekonomik ve örgütsel trendlerdir. İKY faaliyetlerinin yine etkili bir biçimde yürütülmesi için çevre ile ilgili analiz yapma durumu söz konusudur. 66

67 Bu çerçevede şirketin stratejisi, misyonu, kültürü, yapısı ve üst yönetimin amaçları ve değerleri tam manasıyla göz önünde bulundurulmalıdır. Bir örgüt daha fazla sayıda işgücünü istihdam etmeye başladığında, insan kaynakları planlaması olarak adlandırılan bir faaliyetle örgütün insan kaynakları ihtiyaçlarını tahmin etmek için girişimde bulunur. Bu örgütü kadrolaştırma veya insan kaynağının akışını sağlama işlevinin başlangıcıdır. 67

68 Yeni işgörenler ne kadar mükemmel olursa olsunlar, örgüte tam olarak nadiren uyum göstereceklerinden, işlerini etkili bir biçimde ifa edebilmelerini sağlamak amacıyla yönlendirilmeli ve eğitilmelidirler. İhtiyaçlar değiştikçe yeniden yerleştirme uygulamasına gidilmelidir. Sonuçta insan kaynakları yeni kadrolama ihtiyacını öngörebilir. Yeni ortaya çıkan ihtiyaçlar, ilave iş gören adaylarının takdirleriyle veya mevcut çalışanların geliştirilmesiyle karşılanır. 68

69 Çalışanlar görevde bulunurken çalışmalarının karşılığı olarak ücret, maaş, primler veya çeşitli yan ödemeler alırlar. İşverenler, çalışanlarına yaptıkları bu ödemeler dışında, sosyal güvenlik katkıları, güvenli iş koşulları ve fazla mesai ücreti gibi yasaların öngördüğü zorunlulukları da yerine getirirler. İşverenler bu zorlukları yerine getirirken bulunduğu ülkenin yasal düzenlemeleri ve prosedürlerine göre bu faaliyetleri gerçekleştirmeli, işgücünün yasal sorumluluklarını bilmelidir. 69

70 İşgücü istihdamını, tatminini ve performansını sağlamak maksadıyla insan kaynakları birimleri genellikle politikalar oluşturarak ve yöneticilere danışmanlık yaparak iş ilişkileriyle meşgul olurlar, işgörenlerin tatminsizliği söz konusu olduğu zaman, tüm yöneticiler bir araya gelerek ortak eylemde bulunabilirler. İşgörenlerin ortak isteklerine cevap vermek için İK uzmanlarının sendikalar ile yapmış oldukları pazarlıklar ve görüşmeler sonucu imzalanan iş görüşmelerinin gereğini yerine getirmektedirler. 70

71 İnsan kaynakları faaliyetlerinin uygun bir biçimde yürütüldüğü zaman bile, çağdaş birimler, başarıyı sürdürmek için etkinliklerin bir değerlendirmesini yaparlar. Değerlendirmenin bir aracı, bir faaliyetin işletme amaçlarını gerçekleştirmesindeki katkısının ölçümüdür. Faaliyetlerin örgütün stratejisine ne kadar uygun ifa edildiğinin sürekli olarak kontrol edilmesi ve belirli periyotlar arasında uygunluğunun denetlenmesi gerekmektedir. 71

72 İK bölümü, örgüt stratejisini belirlerken önemli bir işlevi vardır. Ayrıca bu bölüm diğer birimler için bilgi üretir ve danışmanlık yapar. Özetle insan kaynakları biriminin hem hat, hem de insan kaynakları alanındaki uzmanlıklarından Kaynaklanan danışmalık görevleri bulunmaktadır. Örneğin belirli pozisyonlara atanacak iş görenleri işe alma hat görevi olup, istenilen elemanları sağlamak, reklam vb. görevler uzmanlık görevleridir. 72

73 ULUSLAR ARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Ulusal şirketler zaman içerisinde çeşitli nedenlerle uluslararalılaşma eğilimi içerisine girmektedirler. Bu eğilim, ithalat-ihracat faaliyetlerinden, doğrudan yabancı yatırıma kadar sürdürülebilmektedir. Uluslararalılaşan firmalar, şimdi yerel faktörlerden daha çok küresel işletme amaçlarını ve stratejilerini geliştirmek durumunda kalmaktadır. Özellikle çokuluslu şirketlerin, faaliyetlerini etkin bir biçimde sürdürebilmesi için farklı ulusal kültürlerin, politik sistemlerin 73

74 ve ekonomik durumların, stratejik işletme amaçları, örgüt kültürü ve faaliyet tarzı üzerindeki eğilimlerini dikkate almak zorundadırlar.Bu nedenle söz konusu firmaların faaliyette bulundukları veya bulunacakları ülkenin işgücü yapısı, yasal düzenlemeleri,politik yapısı gibi özeliklerini incelemeleri ve buradaki değişikliklere karşı uyanık olmaları gerekir. Bu bağlamda çokuluslu şirketlerin oluşturdukları stratejik amaçlar, sayısız rekabetçi ve farklı çevrelerin analizinin ürünüdür. 74

75 Uluslararası işletmeciliğin bu karmaşık yapısı ve örgütün stratejik amaçları ile yerel ve yabancı çevresel gerekler arasında uyum sağlanması gereği, kuşkusuz uluslararası insan kaynakları yönetimi için de geçerlidir. Nitekim küreselleşme ile birlikte uluslararası insan kaynaklarına ilişkin sorunlar ve fırsatlar da büyük ölçüde artmış ve bu artış bugün de devam etmektedir. Uluslar arası İKY, coğrafi sınırları dikkate alınmaksızın örgütsel amaçları gerçekleştirmek amacıyla küresel boyutta insan kaynaklarından yararlanma olarak tanımlanabilir 75

76 Farklı ülkelerde faaliyette bulunma ve farklı uluslardan insan istihdam etme, ulusal ve uluslararası insan kaynakları yönetimini birbirinden ayıran önemli faktörlerdir. Bir başka değişle, işlev açısından esasında bu ikisi arasında bir fark yoktur. Ancak İK işlevlerinin küresel olarak yönetimi, İK politika ve uygulamalarını farklı ev sahibi ülkelere uyumlaştırma ihtiyacı nedeniyle zorlaşmaktadır. İKY, küresel farklılıkların ve engellerin İnsan kaynakları üzerindeki etkisi göz önünde bulundurulmalıdır. 76

77 İşgücü çeşitlilik kazandıkça, uluslararası insan kaynakları yönetimi, uluslararası bakış açısıyla zenginleşmektedir. Aşağıda yer verdiğimiz nedeniyle, uluslar arası insan kaynakları yönetimi ulusal insan kaynakları yönetiminden farklılaşmaktadır. Daha fazla işlev ve faaliyet: Uluslar arası arenada faaliyet gösteren İnsan kaynakları departmanları, ulusal insan kaynakları yönetiminde Gerek duyulmayan bir takım farklı ve ek faaliyeti gerektirmektedir. 77

78 Daha geniş bakış açısı: Ulusal yöneticiler, genelde tek bir ücretlendirme politikası ile bütünleşmiş ve yalnızca bir devlet tarafından vergilendirilen tek bir ulusal gruba programlar yönetirler. Uluslararası yöneticiler ise, birden fazla ulusa ait ve kültüre sahip bir işgören grubuna yönelik program tasarlama ve uygulama zorunluluğu ile karşı karşıyadırlar ve bu nedenle konular açısından daha küresel bir bakış açısı ortaya koyabilmelidirler. 78

79 Riske maruz kalma: Başarışsızlığın insanı ve mali sonuçları, Uluslar arası arenada, ulusal arenaya kıyasla daha ağırdır. Örneğin dış ülkeye atanan bir kişinin başarısızlıkla geri dönüşü uluslar arası şirketler açısından yüksek maliyetli olan bir sonuçtur. Bu gün önemli şirketler uluslar arası atamalar ve Toplantılar Yaparken şirketler için büyük bir risk oluşturan uluslar arası terörizm Konusunu dikkate almaları gerekmektedir. 79

80 Daha fazla dışsal etki: Uluslar arası arenaya etki eden diğer faktörler, bulunulan ülkenin yönetim yapısı, ekonomisinin durumu ve ana ülkeden çok farklı olabilecek işletme uygulamalarıdır. İfade edilen bu farklılıklar, insan kaynakları yönetimine ilişkin Konuların, özelikle uluslar arası işletme türlerinden biri olan Çok uluslu işletmeler açısından farklı bir biçimde ele alınması gerekir. Nitekim yönetimin gururu Peter Drucker şunu vurgulamıştır. 80

81 ‘’ Gerçek bir uluslar arası bir şirket, ulusal duyguların her zamankinden güçlü olduğu bir dünyada, gerçek birer iş adamı gibi düşünüp hareket edebilen insanları talep eden şirkettir.’’ Bu bağlamada üst düzeydeki yönetici sınıfında değişik ülkelerde insan bünyesinde bulunduran ve farklı yurt dışı deneyimlerine sahip personeli olan şirketlerin birden fazla ülkeye odaklanmaları ve dünya görüşünün daha fazla olduğu gözlenmektedir. 81

82 ÖRGÜTSEL AHLAK VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Geçtiğimiz yüzyılda insanların örgütlerden beklentileri farklıydı. E skiden insanlar şirketlerin sundukları mal ve hizmetlerle ilgilenirken şimdi artık işletmelerin sosyal sorumlulukları ve sahip oldukları ahlaki değerlerle ilgilenmeye başladılar. 20. yy.da sanayi devrimiyle büyük ölçekli işletmelerin ortaya çıkması beraberinde birçok sorunu ortaya çıkarmıştır. bu sorunlar işgörenlerin işletme sahiplerine karşı hareketlenmesine ve sendikal hareketleri doğurmuştur. 82

83 ÖRGÜTSEL AHLAK ? AHLAK: Neyin doğru veya neyin yanlış olduğunun ifadesidir. ÖRGÜTSEL AHLAK: Çalışma yerinde ve hayatında neyin doğru, neyin yanlış olduğu ile doğru olanların yapılmasıdır. Örgütlerin herhangi bir durumda doğru davranışı göstermeleridir. Kısaca bu kavram, örgütlerin ve yöneticilerin davranışlarına egemen olan ve kaynağını genel ahlak teorilerinden alan kural ve standartlar dizisi olarak açıklanabilir. 83

84 ÖRGÜTSEL AHLAK ? Örgütsel ahlak, 1960’ lı yıllarda sosyal sorumluluk anlayışı hareketinin doğuşuyla bir yönetim disiplini olarak düşünülmeye ve tartışılmaya başlanmıştır. Bu yıllarda sosyal uyanış hareketi, insanların ve örgütlerin finansal ve sosyal güçlerini, çevre sorunları, insan hakları, kamu sağlığı, eğitim geliştirme gibi konularda kullanılmaları beklentisini artırmıştır. Özetle iş yaşamında yanlışlardan kaçınıp doğruları yapmaktır. 84

85 ÖRGÜTSEL AHLAK Özellikle son yıllarda birçok faktör ahlaki konuları ön plana çıkarmıştır. Küreselleşme sonucu farklı kültürlerin ve sosyo-ekonomik sistemlerin bir araya gelmesi, artan rekabet ortamının örgütü diğer örgütlerden ayıracak özelliklere sahip olmasını zorunlu kılmıştır.Son olarak kamuoyunun,örgütün sosyal sorumluluklarındaki hassasiyet ile tüketicilerin ve çevrenin korunmasına yönelik yasalardır. 85

86 ÖRGÜTSEL AHLAKA SAHİP İŞLETMELERİN ÖZELLİKLERİ Örgütler, politikaları ve kuralları belirlemede ve karar alma sürecinde çalışanları, hissedarlarıyla ortak hareket eder. İşgörenlerin düşünceleri örgütün düşünceleri olarak kabul edilir. Adalet, dürüstlük gibi değerler örgütün temel değerleridir. Bireysel sorumluluk önemli bir konudur. İşgörenler bu sorumlulukları alırken örgütsel menfaati göz önüne alırlar. Örgütsel amaçlar dış çevre ile uyumludur. 86

87 Örgütsel ahlakın gelişmesini sağlayan en önemli faktörlerden birisi de sendikal hareketlerdir. Önceleri sendikalar, çalışanların toplu pazarlık ve ücret konusundaki haklarını savunurken günümüzde ise örgütleri; iş güvenliği, eğitim, yönetime katılma gibi talepler karşısında iç ve dış müşterilere karşı ilkeli davranmaya, örgüt içinde ve dışında yeni politikalar oluşturmaya zorlamıştır. 87

88 İş görenlere eğitim konusunda destek vermesi, kariyerleri boyunca iş göreni yetiştirecek, yeni beceriler kazandıracak uygulama ve eğitim programlarını planlaması ve uygulaması sosyal sorumluluk haline gelmiştir.Örgütlere düşen diğer bir sorumlukta eğitim ve kariyer planlaması sürecine çalışanların katılımını sağlamaktır. Bu eğitim ve kariyer planlaması yapılırken bireysel farklılıklar gözönüne alınmalıdır. 88

89 Dikkat gerektiren diğer konu personel seçiminde örgütsel ahlaka, sosyal sorumluluk anlayışına uygun politikaların belirlenmesi ve uygulanmasıdır. Ayrıca nitelikli ve sosyal sorumluluk anlayışıyla uygulanan personel seçim süreci, örgütün dış çevreye karşı imajının değer kazanmasına katkıda bulunacaktır. Bu nedenlerle bugün, artan bir şekilde insan kaynakları profesyonelleri, ahlak konularına hassasiyet göstermektedir. 89

90 Herhangi bir faaliyetle ilgili karar alırken bir takım öznel kıstaslar yerine daha nesnel kıstasları ele almaları şarttır. Bu durum aynı zamanda şirketin örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için mümkün olduğunca en iyi işgücüne sahip olmalarına yardımcı olur. Öte yandan İKY’nin tüm işlevleri yerine getirilirken, yasalara yasalarca çalışanlara verilen temel haklara uymak gerekir. 90

91 Örgütsel ahlak açısından insanların yönetiminde en önemli hususlardan birisi, çalışanlara adil ve hakkaniyetli davranılmasıdır. B u bağlamda İKY’ ye ilişkin karar ve uygulamalarının adil, doğru ve haklı olması gerekir. Çalışanlar insan kaynakları kararlarının haklılığını test eder ve yargılarlar. Algılanan doğruluk ve hakkaniyet düzeyi, aynı zamanda çalışanların İKY uygulamalarını değerlendirme yollarından birisidir. 91

92 İKY uygulamalarına teknik, finansal, yasal ve stratejik Unsurlarca yön verilmektedir. Ancak onlar, İKY uygulamalarını haklı ve eşit işlem isteyen kullanıcıların bakış açısından değerlerler. İKY ‘ nin doğru ve adil olması konusundaki İşgören algılamaları ile İKY kararlarının işgören kabulüyle tatmini arasında güçlü bir ilişki vardır. Çalışanlara Karşı haklı ve adil muamele bağlılıklarını artırmaktadır. 92

93 Örgütsel ahlak sadece yönetimin çalışanlara karşı bir dizi ahlaki kural ve standartlara göre davranması gereğini öngörmez, fakat aynı zamanda çalışanların ahlaki standartlara uygun davranışlarını içerir. Örgütteki herkesin etik ve yasal bir şekilde davranmasını tasarlayan politikanın örgütlerde uygulanmasında ve dolayısıyla etik davranışı sağlamada insan kaynakları profesyonelleri önemli bir rol oynayabilirler. 93

94 ÖZETLE…. Küreselleşme süreci, toplumların yapısında, ekonomide uluslararası. ilişkilerde ve ticarette önemli değişmeler meydana getirmiştir. İKY kavramının yaygın olarak kullanımına karşın, tanımı anlaşılması zor ve çeşitli olarak kalmaya devam etmektedir. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, İKY uygulamalarını Dikey olarak örgütün stratejisiyle bütünleştirme ve yatay olarak İKY süreçleri arasında koordinasyonu sağlama olarak tanımlanır. 94

95 ÖZETLE…. Personel yönetimiyle İKY arasında 27 farklı nokta bulunmakta ve özellikle insan kaynakları yönetimi, personel yönetimine göre şirketle ve şirket stratejisiyle bütünleşmektedir. SİKY, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirilmesini mümkün kılmaya yönelik olarak tasarlanmış planlı insan kaynağı ve faaliyetler kalıbıdır. Bu tanım SİKY ‘yi geleneksel İKY den farklılaştıran iki önemli boyutu vurgulamaktadır. 95

96 ÖZETLE…. İKY’ ye ilişkin her faaliyet, örgütün stratejik amaçları doğrultusunda ifa edilir. Bu açıdan İKY, stratejik bütünleşme Yüksek bağlılık, yüksek kalite ve esneklik elde etmeye Çalışarak örgütsel performansın artmasına katkıda bulunur. İKY’ nin toplumsal, örgütsel, işlevsel ve kişisel olmak üzere dört grup amacı bulunmaktadır. İKY’ nin amaçları; verimliliği artırma, çalışma yaşamının kalitesini artırma, yasal uyum, rekabette üstünlük Sağlama, işgücünün koşullara uyma kapasitesini artırmaktır. 96

97 ÖZETLE…. Etkili İKY, öncelikle örgütün yapısını ve stratejilerini etkileyen kararlar alma, örgütsel performansı iyileştirme ve sürdürme yönünde birçok konuyu kapsayan çeşitli faaliyetleri kapsamaktadır. Küreselleşme sonucu, şirketler küresel şirket haline dönüşmüş çok sayıda dış ülkede yatırımlarda bulunarak faaliyetlerini sürdürmektedir. İnsan kaynakları yönetimi politika ve uygulamalarında örgütsel ahlakın dikkate alınması, adil ve haklı davranılması gerekmektedir. 97

98 Levi, İnsan Kaynakları departmanını ve uygulamalarını son yıllarda işletme yönetimiyle bütünleştirmeyi başarabilmiştir. İnsan kaynakları departmanı başkanı Goya, şöyle demektedir; “ İnsan kaynakları, bütün önemli işletme kararlarına katılmakta ve her insan kaynakları programı bir işletme hedefini doğrudan desteklemektedir. Bunun ödülü ise, muazzamdır. 98

99 Yönetim kurulu başkanı Robert O. Haas, personeli ile birlikte çalışarak şirketin insan kaynakları yönetimine rehberlik eden ve çalışanların önemini vurgulayan bir insan kaynakları misyon bildirgesi geliştirdi. Bunun sonucu olarak Goya‘ya göre; 99 “ Sadece çalışanların rekabet üstünlüğü vereceğini, şimdi üst düzey yöneticilerimizin anladıklarını düşünüyorum.”

100 Levi ‘ de çalışanlar için bir güçlendirme anlamına geliyordu. Goya’ ya göre işletmede çalışanların ne yapmaları gerektiğini ve işletmenin vizyon ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine nasıl katkı yapacaklarını bilmeleri oldukça önemlidir. Bu, oldukça basit görünebilir, ancak dünya üzerinde 78 üretim ve dağıtım tesisinde çalışanı olan bir şirket için hiç de kolay değildir. 100

101 Çalışanlarını işletme yönetimine bağlamadaki ısrar İK departmanında çalışanların, hat yöneticilerinin her gün karşılaştıkları sorunlardan haberdar olmalarına yardım etmiştir. Çalışanların yaptıkları işte sürekli heyecan duymalarını sağlamak ve üretkenliklerini yüksek tutmak ki levi dünyanın en rekabetçi üreticilerinden biri olmaya devam etsin. Bunun önemini anlamak şirkette birçok programın geliştirilmesine yardımcı olmuştur. 101

102 • Şirketin rahat bir çalışma ve aile çevresi yaratmak konusundaki hedeflerine bağlı olduğunun iletilmesi amacını taşıyan yönetim ve farkındalık eğitimi, • Ücretli izin, hastalık izni ve genişletilmiş tatil planları • Yaşlıları, çocukları ve ailenin diğer önemli üyelerini de kapsayan bakım izni, 102

103 • Çalışanların ihtiyaçlarına uygun olarak, bebek bakımından okul sonrası programlara kadar uzanan mevcut toplum hizmetlerini geliştirmek için Şirket Fonu’nun kurulması, • Sahada çalışan saatlik işçiler için çocuk bakım ödenek sistemi • Yaşlı bakım programları • Sahada çalışanlar için yardım programlarının genişletilmesi 103

104 Bu programları geliştirmek ve başarı ile uygulamak, insan kaynakları profesyoneli, hat yöneticileri ve kurmay personelin birlikte çalışmasını gerektirmektedir. Bu ise, zaman ve enerji gerektiren bir iştir sadece San Francisco ‘daki genel merkezde 100, ABD ve denizaşırı ülkelerdeki diğer tesislerde ise insan kaynaklarında 200 çalışanı bulunmaktadır. 104

105 105

106 İnsan kaynakları yönetimi alanı teknoloji gibi birçok faktörün etkisiyle önemli derecede değişmiştir.İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin etkili ve sistemli bir şekilde yerine getirilmesinde öncelikli sorumluluk İK departmanlarına aittir. İK departmanı, örgütün ve toplumun yararı için mümkün olduğunca etkili olarak yönetilmesine yardımcı olmak amacıyla firma tarafından biçimsel olarak oluşturulmuş gruptur. 106

107 İKY örgütleri etkili kılma, etkili politikalar ve programlar geliştirme ve insan kaynakları uygulamalarını ortaya koyma gibi önemli işlevlerde bulunmaktadır. Bu işlevler bir departman tarafından diğer departman ve bölüm yöneticileri ile birlikte yerine getirilmektedir. Örgüt içerisinde İK uzmanları, birim yöneticileri ve işgörenlerin ortak çalışmasıyla İK departmanının işletme yönetimiyle bütünleşmesini sağlamaktadır. 107

108 İKY bir dizi faaliyeti içermekte ve bunlar bir örgütten diğer bir örgüte farklılık göstermektedir. Bir örgütten diğerine İK bölümünün çapı, yapısı yetkisi ve örgüt içerisindeki konumu açısından önemli farklılıkların olması doğaldır. Birinden diğerine, insan kaynaklarının yönetiminden sorumlu olan birimin ismi ve bu birimin yöneticisinin unvanı bile önemli derecede değişebilmektedir. 108

109 İŞLETMENİN ÇAPI VE BÜYÜKLÜĞÜNÜN ETKİSİ İK departmanlarının ortaya çıkışı, örgütün kuruluşundan itibaren geçen süreye ve çapına bağlıdır. Firmalar büyüdükçe ve daha karmaşık bir yapıya sahip oldukça İK işlevi aynı zamanda daha karmaşık hale gelir ve daha büyük bir öneme ulaşır. Örgütün çapı büyüdükçe İKY’nin temel amacı aynı kalır, ancak amaçları gerçekleştirmede kullanılan yaklaşım aynıdır. 109

110 KÜÇÜK İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI İŞLEVLERİ Küçük işletmelerin çok azı bir İK birimine Ve İKY uzmanlarına sahiptir. Ancak İK fonksiyonlarının Bazıları, küçük firmalarda daha fazla önemli olabilmektedir. Küçük firmalarda işletmenin faaliyet hacminin dar ve İşgören sayısının az olması nedeniyle farklılaştırılmış İKY İşlevi yoktur. 110

111 KÜÇÜK İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI İŞLEVLERİ 111 PAZARLAMAÜRETİMMUHASEBE YÖNETİCİ

112 ORTA ÇAPLI FİRMALARDA İKY İŞLEVLERİ Bir firma büyüdükçe insan kaynağı faaliyetlerini koordine etmek için ayrı bir kurmay işleve ihtiyaç duyulur. Genellikle sadece insan kaynakları faaliyetleri ile uğraşan bir İK pozisyonunun yaratıldığı bir noktaya ulaşılır ve ayrı bir birim olarak ortaya çıkar. Böyle bir bölüm veya birim başkanı üst yönetime doğrudan bağlı olarak görev yapar. 112

113 BAŞKAN Satışlar Yöneticisi Finans Yöneticisi İnsan Kaynakları Yöneticisi Üretim Yöneticisi ORTA ÇAPLI FİRMALARDA İKY İŞLEVLERİ 113

114 BÜYÜK ÇAPLI ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONU Her bir İK işlevi, İK Yöneticisine bağlı alt birimler ve kurmay Kadro tarafından terine getirilir. Öte yandan bazı örgütlerde tüm İK işlevlerini yerine getiren bir departman oluşturma, İK’ dan sorumlu bir başkan yardımcısı atanır ve buna bağlı olarak Her biri ayrı İK işlevini yürüten birimler oluşturulur. Bir örgütün Yapısı ve hatta insan kaynakları yönetimi programının niteliği İK biriminin yapısını belirlemede rol oynayan önemli bir faktördür. 114

115 BÜYÜK ÇAPLI ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONU 115 BAŞKAN İNSAN KAYNAKLARI DEPARTMANI Finansman Bölümü İşletme Bölümü Satış Bölümü Tedarik Bölümü

116 116

117  İK departmanlarına geçmişten daha fazla rol yüklenmiştir.Bu departmanlar,rollerini ne kadar iyi oynarsa,örgütün verimliliğinin iyileştirmede,iş yaşamının kalitesini zenginleştirmede,insan kaynaklarını etkili olarak yönetmeyle ilgili yasal düzenlemelere uymada,rekabette üstünlük kazanmada ve işgücü esnekliğinin artırmada o derece etkili olur. 117

118  Geleneksel olarak İK departmanları,tüm örgütün faaliyetlerine ve amaçların oluşturulmasına nispeten sınırlı bir ölçüde katılmaktaydı.Bugün ise İK departmanları ve yöneticileri tüm örgütsel faaliyetlere daha fazla katılmakta ve örgütün uzun dönem stratejik yön tayin etmesinde aktif bir oyuncu olarak stratejik hedeflerine ulaşmasında ayrıca orta ve kısa dönem kararlarında rol almaktadır. 118

119  İK departmanları,geçmişin personel departmanları gibi işlevsel düzeyde tedarik ve yerleştirme planları yapar,günlük izleme sistemleri oluşturur,ücret ve maaş programlarını yönetir,sosyal ödemeler paketini düzenler,değerleme sistemlerini oluşturur ve günlük kontrol sistemlerini geliştirir.Kuşkusuz departman,bunların işletmenin bütünü ile bağlantılı olarak gerçekleştirmek durumundadır. 119

120  İK departmanları,stratejik düzeyde (uzun-dönemde),örgüt için kapsamlı yön ve vizyon sağlayan daha geniş çaptaki kararlara katılır.İnsan kaynaklarını firmaların daha geniş uzun dönem ihtiyaçlarıyla ilişkilendirme işlemi,stratejik insan kaynakları yönetiminin esasıdır.Yani İK departmanları,kendi faaliyetlerini işletmenin tümü ile ilişkilendirerek stratejik bir rol oynar. 120

121  Bunlar dışında İK departmanları,esas olarak hat yöneticilerine seçim,görüşme, eğitim,değerleme ödüllendirme,terfi ettirme ve işten çıkarma konularında bir hizmet sağlar.Öte yandan İK departmanı,İKY işlevlerine ilişkin programların yerine getirilmesi sorumluluğu hat yöneticilerine verilmiş olsa bile bunların doğru ve tutarlı olarak uygulanıp uygulanmadığını izleme sorumluluğuna’da sahiptir. 121

122  Ayrıca İK departmanının önemli ve gittikçe genişleyen rollerine bulunmaktadır.Bunlar;verimliliği iyileştirme ve iş yaşamının kalitesini artırmak amacıyla yeni tekniklerin günümüze uygun kullanılması sağlamak ve personel problemine ve konularına yenilikçi yaklaşımları ortaya çıkarmak ve geliştirmektedir.İK departmanı,yoğun rekabetin istemlerini karşılamak içinde yeni teknolojilere, yapılara,kültürlere ve süreçlere uyum sağlamaya yardımcı olur. 122

123 İK BİRİMİNİN ÖRĞÜTSEL İLİŞKİLER İÇİNDEKİ KONUMU 123

124 Örgütsel yapı içinde dikey ve yatay işlevsel yönetim ilişkileri söz konusudur. Dikey ilişki,örgütün genel gayelerini gerçekleştirmesine doğrudan katkısı olan bir işlevdir.Yatay ilişki ise, örgüt hedefine ulaşmada dolaylı katkıya sahiptir.İK departmanı veya birimi,örgütsel yapı içinde doğrudan üst yöneticiye bağlıdır.İK departmanı örgütsel yapı içinde üst yönetimle dikey işlevsel ilişki içerisindedir. 124

125 Birim yöneticisi,sadece üst yöneticinden dikey işlevsel ilişki doğrultusunda talimat alır.Ancak bu bölüm yöneticisin diğer bölüm yöneticileri ile yatay işlevsel iş ilişkileri bulunmaktadır.İK birimi,sadece uzmanlık alanına giren konularda tavsiyelerde bulunarak,diğer birim yöneticilerinin çalışmalarını etkinlik ile sürdürmeye yardımcı olur. 125

126 İK departmanı örgütsel yapı içinde diğer birimlerle yatay işlevsel ilişki içerisindedir.Diğer birimlerinin bu birimin çalışmalarından yararlanabilmesi,ilgi gösterebilmesi ve ayrıca karşılıklı anlayış ve olumlu bir iş birliği ortamının varlığı kesinlikle gereklidir.Her bölüm yöneticisi İKY ilkelerini bilmek ve uygulamak durumundadır.İKY’ de karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği önemli bir husustur. 126

127 127

128 İKY,genellikle geleneksel deyimle kurmay bir işlem olarak düşünülmüştür.Daha yeni sistemler tek terminolojisinde onun destekleyici bir role sahip olduğu belirtilmektedir.Bu İKY işinin mal ve hizmet üretmek olmadığını ifade eder.Bu tür faaliyetler dikey fonksiyona verilmiştir.İKY’nin amacı ise,firma içinde örgüte en fazla yarar sağlayacak bir tarzda mal ve hizmet üretimini kolaylaştıracak koşulları geliştirmek,firmanın stratejik planlarını oluşturmasına ve uygulanmasına katkıda bulunur. 128

129 İK işlemin esasen kurmay bir işlev olmasından dolayı karar alma yetkisi, genellikle diğer yöneticilerle paylaşılmalıdır.Bu işlem hem bölüm yöneticisin üstündeki örgütsel kademelerde olanlarla dikey,hem de özellikle diğer yöneticilerle yatay işlevsel ilişki esasına göre yapılır.Karar almayı paylaşma ihtiyacı çatışmaya yol açabilir. Böyle bir çatışma konusu ise,İKY alanında çalışanlar için ana ilgi kaynağı durumundadır. 129

130 İK DEPARTMANIN YETKİ DURUMU 130

131 İK birimleri,iş görenlere, yöneticilere ve örgüte yardım etmek için oluşturulur.Kuşkusuz bu birimlerin yöneticileri ve uzmanları diğer birimleri yönetme yetkisine sahip değildirler.Bu kişiler tavsiyede bulunma yetkisi olarak adlandırılan ‘Kurmay’ yetkiye sahiptirler.Buna karşılık ‘Emir-komuta’ yetkisi, mal ve hizmet üreten birimlerin faaliyetlerini doğrudan yönetme yetkisidir. 131

132 Hat yetkisine sahip olanlar,bazen hat veya işlevsel yöneticiler olarak adlandırılır.Hat yöneticileri,üretim,performans ve insanlar hakkında kararlar alırlar.Bu yöneticiler,terfileri gerçekleştirirler,işle ilgili görevlerle ve diğer insanlarla ilişkili kararları belirlerler.İKY uzmanları ise,hat yöneticilerine tavsiyede bulunarak,onlara yükümlülüklerini yerine getirmelerinde yardımcı olurlar. 132

133 İK birimi yöneticisi, İKY’ ye ilişkin bir konuda hat yöneticisine tavsiyede bulunduğunda yönetici bunu reddedebilir.Ancak oluşacak başarısızlığın sonuçlarından kendisi sorumlu olduğu için İK bölümünün tavsiyesini önemser ve tavsiye doğrultusunda hareket eder.Dolayısıyla söz konusu bölüm,hat yöneticilerinin eylemlerine yön vermelerinde önemli bir etkiye sahip olur. 133

134 Bazı durumlarda,birimin danışmanlığını kabul etmemenin maliyeti öyle yüksek olur ki,üst yönetim belirli konularda kurmay yetkiyi,işlevsel yetkinin önüne geçirir.İşlevsel yetki,belirtilmiş koşullarda nihai kararı almak için uzmanlara verilmiştir.Bir İK birimine işlevsel yetki verildiğinde,artık tavsiyede bulunmaz,karar alır.Bununla birlikte,tüm örgütsel kararlarda olduğu gibi işlevsel yetkinin kullanımı üst yönetimin incelemesine konu olur. 134

135 İK departman yöneticileri,profesyonelleri veya uzmanları,İKY alanına ilişkin konularda hat yöneticilerine tavsiyede bulunmak suretiyle örgütün iş yaşamının kalitesini iyileştirmenin yollarını ortaya koyarak etkili bir iklim yaratmaktan;hat yöneticileri de astlarının günlük davranışlarından ve birimlerindeki iş yaşamının kalitesinden sorumludurlar. 135

136 İnsan kaynakları işlevleri,üst yönetim,hat yöneticileri ve insan kaynakları profesyonellerinin ortak sorumluluğudur. Bu amaçla işbirliği içerisinde çalışmaları gerekmektedir.Ancak İK yönetici ve profesyonelleri, sadece kurmay yetki ile bu işbirliğinde etkin yol alabilmelerinde veya stratejik rollerin yerine getirilmesinde sıkıntılar çıkmaktadır.Bu nedenle İK departmanı yetkilerinin kurmay yetkiden daha fazla bir yetki ile donatılmalarında yarar bulunmaktadır. 136

137 İK DEPARTMANININ ÖRGÜTLENMESİ 137

138 Örgütün etkin bir bicimde yönetile bilmesi için mükemmel bir örgütsel yapı yanında işe göre adam alma ilkesine uygun olarak istihdam edilmiş yetenekli ve eğitimli personel; iş değerlemesi ile sağlanan adil ücret sistemi,terfi etme olanağı,iş tatmini,iş güvenliği ve iş güvencesinin sağlanması ve bunlara ilişkin politika ve programların geliştirilip uygulanması zorunludur.Bunlar İKY’nin özünü oluştururlar. 138

139 Örgüt içerisinde İKY işlevler bir departman veya birim tarafından yerine getirilecekse,bu birimin örgütlenme biçimini işletmenin büyüklüğü ile birime düşün görevlerin nicelik ve niteliği belirlemektedir.Bir İK birimi departman olarak oluşturulduğunda,yapılacak ilk iş burada hangi görev ve ödevlerin yerine getirtileceğinin saptanmasıdır.Daha sonra hangi alt bölümlerin veya birimlerin kurulmasına karar verilebilir. 139

140 İKY’nin etkinliği,kurulan örgütsel düzen ile çok yakından ilgilidir.Bu nedenle örgütlenmeye gidilirken gerçek ihtiyaçlardan yola çıkılmalı,birimin önemini göstermek amacıyla birim sayıları arttırılmamalıdır.Üst yönetim felsefesi ve tutumu,işletmenin büyüklüğü ve coğrafi yerleşimi,çalışanların mesleki yetişkinlik düzeyi,işletmenin içinde bulunduğu çevrenin yapısı,iş gruplarının nitelikleri,iş kolunun özellikleri,işçi-işveren-sendika ilişkileri örgütlenmede dikkate alınması gereken hususlardır. 140

141 İşlevlerin belirlenmesinden sonra birimin hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmada izlenecek politika ve ilkelerin saptanması gerekir.Ayrıca bu yapı içerisinde emir-kumanda zinciri belirlenmelidir.Bu birim kendi içersinde dikey işlevsel ilişki söz konusu olduğunda birimdeki ilişkiler yapısallaştırılmalıdır.Bunlar dışında şirketin başkanlığı ile ona bağlı işyerleri aynı yerde olmaması durumunda genel merkezdeki İK departmanı başkana veya genel müdüre, fabrikadaki insan kaynakları yöneticilerine fabrika müdürüne karşı sorumludur. 141

142 142

143 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİ VE ROLLERİ 143

144 İK lider veya yöneticisi,insan kaynaklarının yönetim konusunda diğer yöneticilere yardımcı olan ve bu konuda onlarla çalışan bir danışman veya kurmay kapasite gücüyle hareket eden bir bireyedir.İK departmanına başkanlık edebilecek en etkili kişi olarak İK yöneticisi hem İKY, hem de hat yönetim deneyimiyle birlikte örgütte önemli olan bir icracı durumundadır. 144

145 İK yöneticisi,çok özel bir lider olmalıdır.Lider sadece İK faaliyetleri konusunda bilgili olmamalı,fakat aynı zamanda işletmenin ihtiyaçlarına aşina olmalı ve hat yönetimiyle yan yana bir ekip arkadaşı gibi çalışabilmelidir.Bu çerçevede İK yöneticisi, İKY’yi koordine etmekten sorumlu olmalı ve hat yöneticileri ile sorumluluğu paylaşmalıdır. 145

146 İK yöneticisini,diğer yöneticilerden ayrıdan bazı özellikler vardır.Bu yönetici,kendi biriminde çalışan astları dışındaki örgütün tüm personelini yönetmez;kendi bölümü dışındakilere günlük emir verme yetkisine sahip değildir.Ancak İK departmanının yetki durumunu açıklarken de belirttiğimiz gibi İKY alanında politikalar,süreçler ve kurallar geliştirip üst yönetime tavsiyelerde bulunur ve yatay işlevsel ilişki içinde diğer bölümlere danışmanlık yapar,böylece tüm personelin etkin bir biçimde çalışmasına katkıda bulunur. 146

147 İK yöneticisinin,yöneticilik ve liderlik özellikleri yanında daha başka niteliklere de sahip olması gerekir.Çağdaş İK yönetici ve uzmanları,yüksek öğrenime,psikoloji,ekonomik,hukuk, endüstriyel ilişkiler,insan ilişkileri,örgütsel davranış,stratejik yönetim ve mühendislik alanlarında hemen hemen uzmanlık derecesinde bilgi ve yeteneğe sahip olmalıdırlar. 147

148 İK yöneticilerinin dört ana rolü bulunmaktadır.  Stratejik ortaklık  Yönetsel uzmanlık rolü  İş gören destekleyicisi  Değişim ajanı 148

149  Stratejik ortaklık:İK yönetici veya profesyoneli işletme stratejisine eylemi dönüştürme yeteneğine ve isteğine sahip olursa, bir stratejik ortak rolü oynayabileceği ifade edilmektedir.İK yöneticisinin işletme stratejisini eyleme dönüştürerek stratejik amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunan ve bir örgütü yöneten yönetim takımının önemli bir parçası olmasını yansıtır. 149

150 İK yöneticisi aşağıda belirtilenleri gerçekleştirebilmeli ve işletme kararlarına katkıda bulunabilmelidir.  İK’nin tüm unsurlarını gerçekten iyi ifade edebilmeli  Değer yaratmayan İK çabalarından vazgeçebilmeli  İşletmeyi iyi anlayabilmeli  Örgüt çapında ilişkileri geliştirebilmeli  Hat yöneticilerinin İK rollerinde daha fazla özgüvene sahip olmalarına yardım edebilmeli  Daha fazla destek olabilmeli 150

151  Görünüşü anlaşılabilir şekilde ifade edebilmek için konuşma kabiliyetini geliştirebilmeli  İK meselelerine geniş perspektifken bakan genelciler olabilmeli  Aynı amaçlar üzerine odaklanabilmeli  İş birliği ortaklık ve iletişim İK yöneticisi,bunları başardığı takdirde işletme takımının önemli bir unsuru olur.Sonuç olarak İK yöneticisi,işletme stratejisini,İK politika ve uygulamalarıyla bütünleştirebilmesi için rekabet bilincini,müşteri oryantasyonunu ve işletme ferasetini geliştirmelidir. 151

152  Yönetsel Uzmanlık Rolü: Yönetsel uzmanlık,İK yöneticilerin etkinliğine ve seçim vs. gibi İK faaliyetlerinin etkili yönetimini yansıtır ve böylece değer yaratırlar.Yönetsel uzman olmak için İK yönetici veya profesyonellerinin şunları yapabilmeleri gerekir:teknolojinin kullanımı vasıtasıyla iş süreçlerini yeniden düşünerek ve tasarlayarak İK faaliyetlerini yenilemeli,İnsan kaynaklarını değer yaratıcı olarak görmeli,etkinlik ve etkililik açısından İK sonuçlarını ölçmelidir. 152

153  İş gören Destekleyicisi : İK yönetici ve profesyonelleri,sadece stratejik rol veya yönetsel uzmanlık rolü oynamazlar,fakat aynı zamanda iş görenler için danışmanlık rolü de oynarlar.İş gören destekleyiciliği rolü,İK yöneticisinin iş görenlerin sesi olmasını ve adil ve ilkeli davranmasını gerektirir.İK yöneticileri ve profesyonelleri çalışanların ihtiyaçlarıyla ve sorunlarıyla ilgilenmelidirler. 153

154 İK yöneticisinin bir taraftan stratejik ortak olma rolü diğer taraftan da iş gören destekleyicisi olarak davranması kolay değildir.Yönetici,stratejik iş ortaklığı ve iş gören destekleyicisi gibi çift sorumluluğun gereklerini dengeye getirmeyi öğreninceye kadar,her iki sorumluluk kendisi için gerilimler yaratabilir. 154

155  Değişim Ajanı:Değişim ajanı,değişim için katalist olarak hareket eden kişidir.İK yöneticisi,örgüt içerisinde bir değişimin katalizatörü gibi hizmet eden değişim ajanı olarak hareket etmek durumundadır.Bu,değişim ajanlığı rolüdür. İK yöneticilerinin bu rolü daha iyi oynayabilmeleri için 4 ana özelliğe sahip olmaları gerekir.Bunlar; Yaratıcılık,Cesaret;Açıklık ve Motivasyonu sürdürmedir.Aynı zamanda İK yöneticileri gelecekle ilgili yapılması gereken değişiklikleri cesaretle yapmaları ve bu konuda risk almaları değişim ajanlığı rolünün gereğidir. 155

156 Değişim ajanları asla geri adam atmazlar ve yapmış oldukları şeyleri takdir ederler.Onlar,başarılarıyla yetinecek durumda değildirler ve yeni fırsatlara doğru azimli ve kararlı bir şekilde yoluna devam eder.Bunlarla birlikte İK yöneticileri değişim ajanlığı rolünü İK işlevinde değişimi yöneterek ve problem çözme iletişimini ve etkileme becerilerini geliştirerek ifade edebilirler. 156

157 İK YÖNETİCİSİNİN GÖREVLERİ 157

158 A-İnsan Kaynakları Yöneticisi a- İnsan Kaynakları yönetimi alanında önemi eylemlerin,personel devri,ücret maliyetleri,devamsızlık vb.. Analizini, b- Personel değerlemesi gibi iş başarımını izleme, c- Emir-Komuta hattında olan yöneticilere uygun çözüm yollarını tavsiye etmeyi içeren denetim işlevini, 158

159 B-İnsan Kaynakları Yöneticisi a- Hangi iş görenlerin terfi için hazır olduklarını, b- Kimin belirli bir eğitim programına devam etmesi gerektiğini, c- Bir uyuşmazlık sürecinin nasıl işletilmesi gerektiğini, d- İstihdam,sağlık ve güvenlik düzenlemeleri vs.. sözleşmelerinin yorumu gibi konular açısından personel politikaları ve süreçleri hususlarında tavsiyede bulunmak suretiyle danışmanlık işlevini yerine getirir. Sonuç olarak İK liderinin stratejik,yönetsel,eylemsel ve diğer rollerini etkili bir biçimde yerine getirtilmesi için aşağıda belirtilen bilgi,beceri ve yeteneklere sahip olması gerekir. 159

160  İşletme bilgisi/Örgüt duyarlılığı,  İşletme planlarını etkileyen ücretlendirme teknikleri konusunda bilgi,  Stratejik ve kavramsal beceriler,  Problem çözme becerileri,  Ardışık terfi planlaması/Kariyer planlama sistemleri hakkında bilgi,  Doğruluğu kabul edilmiş liderlik becerileri,  Vergileri analiz etme ve bu verilerden plan çıkarma yeteneği, 160

161  Bilgisayar kullanma durumu,  İK fonksiyonel alanlarında ehliyet,  Finansal etkilerden haberden olma, 161

162 İK yöneticilerinin profesyonel olmaları gerekir. Profesyonellik,kaçınılmaz bir olgudur. 162

163 163

164 ÇEVRENİN TANIMI VE İNSAN KAYNAKLARI AÇISINDAN ÖNEMİ 164

165 Çevre,organizmaların ve insanların faaliyetleri üzerinde belli bir dönem içerisinde,derhal veya sonradan,doğrudan ve/veya dolaylı şekilde etki yaratabilecek fiziksel, kimyasal, sosyal, kültürel, siyasal ve ekonomik faktörlerin tümü olarak nitelendirilebilir.Çevre olgusu,bir organizma grubunun gelişmesini etkileyen ve çevreleyen tüm koşulları,durumları ve etkileri içerir. 165

166 Bugün küçük büyük tüm örgütler için söz konusu olan çevre;  Oldukça yoğun bir rekabet düzeyi,  Yüz binlerce küçük girişimci yeni firmalar,  Düşük ücretli ve yüksek nitelikli işçilere sahip çok sayıda ulus,  Hızlı teknolojik ilerlemeler,  Dinamik yasal,politik ve sosyal gerçekler,  Değişen değerler ve eğitim nitelikleri,  Düşük fiyatla yüksek kalite isteyen müşteriler gibi birçok hususla nitelendirilmektedir. 166

167 Örgütler,kendilerine kaynak sağlayan ve sınırlar belirleyen çevreleri ile iç içe yaşarlar.Çevre ile birçok yönden alışveriş ilişkisi içinde bulunan örgütler,çevreden aldıkları girdileri uygun görülen ve ihtiyaç duyulan çıktılara dönüştürerek,tekrar çevreye sunarlar.Bu nedenle çevre örgütlerin varlıklarını sürdürmelerinde önemli yeri olan bir olgudur. 167

168 Küreselleşen dünyada iş örgütlerinin stratejik amaçlarını gerçekleştirmeleri,yukarıda belirttiğimiz şekilde nitelendirilen ve sürekli olarak değişen ulusal ve uluslararası çevreye uyum sağlamalarına bağlıdır.İşletmelerin başarılı olabilmek ve rekabette üstünlük sağlayabilmek için,içinde faaliyette bulundukları dış ve iç çevrelerini anlamaları,çevresel fırsat ve tehditleri tanımlama yoluna gitmeleri gerekmektedir. 168

169 Stratejik İKY de,çevre analizini ve bu analiz sonucu çevresel faktörlerle ilgili olarak elde edilen verilerin değerlendirilmesini gerektirmektedir. Çünkü İKY çevresel faktörlerden etkilenmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde hedeflenen amaçların gerçekleştirilebilmesi de,çevresel faktörlerin izlenip analiz edilmesine bağlıdır. 169

170 Birbiriyle karşılıklı ilişkisi olan birçok faktör,İKY’yi etkilemektedir(şekil 8).Bu faktörler,firmanın hem dış,hem de iç çevresiyle ilgilidir.İş örgütleri,dış çevresel faktörlerin insan kaynakları yönetimini etkilemesi üzerinde pek az denetime sahiptir.Firmanın kendi içindeki faktörler de firmanın insan kaynakları yönetim üzerinde etkiye sahiptir.Yönetimin diğer alanlarında olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de çevresel faktörleri göz önünde bulundurmak önemlidir. 170

171 İ.K.Y Dışsal ÇEVRE İş Gücü İÇSEL ÇEVRE Strateji Misyon İşgörenler Rakipler Ekonomik Koşullar Yasal Düzenlemeler Teknoloji Hissedarlar Üst Yönetimin Tutumu Örgüt Kültürü Sendikalar Müşteriler Toplum Toplu İş Sözleşmesi Politikalar 171

172 Sonuç olarak,İK yöneticisi,belirli bir eyleme geçmeden veya belirlemeden önce,olası iç ve dış çevresel etkilerin yapısını gözden geçirmelidir. Bu, İK yöneticisinin proaktif (basiretli-öngörülü) olmasına olanak tanır. Çevrede değişiklikle meydana geldikten sonra hareket etmekten ziyade,meydana gelecek olası değişimleri önceden görüp ona göre hareket etmek gerekir. 172

173 DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ Dış çevre,İKY’yi fiili ve potansiyel olarak etkileyen tüm dışsal olguları içermektedir.Bir başka değişle dış çevre,örgütün dışında olan ve onun performansını etkileyebilen çok sayıdaki güçten oluşmaktadır.Bu çerçevede biz,İKY’yi etkileyen işgücünün yapısı,yasal düzenlemeler toplum, rekabet,sendikalar, hissedarlar, müşteriler, teknoloji ve ekonomik faktörlerini açıklayacağız. 173

174 İŞGÜCÜ İşgücü piyasası,bir örgütün ihtiyaç duyduğu işgücünü tedarik ettiği piyasadır veya firmalar için dış işgücü havuzudur. İletişim teknolojisindeki gelişmeler nedeniyle işletmeler sadece yerel piyasadan değil, aynı zamanda uluslar arası piyasadan da yararlanmaktadır. Dolayısıyla işletmelerin İKY faaliyetlerinde sadece yerel işgücü piyasasının durumunu değil,uluslararası işgücü piyasası koşullarını da değerlendirmek durumundadır. 174

175 Çalışmak isteyenler,bu piyasada emeklerini arz ederler. Firmalar da bu piyasalardan işgücü talebinde bulunur.Yeni işgörenler,firma dışından tedarik edilmelerinden dolayı,işgücü dış çevresel faktör olarak kabul edilmektedir. İşgücünün yapısı sürekli değişmektedir.Bu değişiklikler kuşkusuz bir örgütün işgücünün niteliklerinde de değişikliklere neden olmaktadır. 175

176 İşgücü Arzı Yasal Düzenleme Uluslar arası Olaylar İş alışkanlığı Faktörleri Değişen İş Kalıpları Ekonomik Koşullar Coğrafi ve Rekabetle İlgili Koşullar İşçilerin Öğrenim Düzeyleri İşgücünün Yapısı Sosyal Değerlerdeki Değişiklikler Teknolojik Değişiklikler 176

177 Örneğin,genç nüfusun,genel nüfusa oranı düşük ise gelecekte işgücü arzının düşük olacağı,aksi durumda işgücü arzının artacağı düşünülebilir.Diğer bir husus,kadınların geçmiş dönemlere nazaran daha fazla işgücüne katılmalarının planlamacılar tarafından dikkate alınmasıdır.Çünkü firma, ileride doğabilecek işgücü ihtiyacını karşılamak üzere tedarik çalışmalarına başladığı zaman özellikle bazı mesleklerde işgücü arzının düşük olduğunu öğrenecektir. 177

178 Bu bakımdan,özellikle insan kaynakları planlaması yapılırken gelecek dönemlerde işgücü piyasasındaki işgücü yapısında meydana gelebilecek değişiklikler ile genel olarak ve bazı mesleklerde arz ve talep durumunun ne olacağı incelenmelidir. Sonuç olarak insan kaynağı uzmanları,belirttiğimiz değişkenlerin örgütsel insan kaynağı ihtiyacı üzerindeki etkilerini anlamak amacıyla dış çevredeki işgücü yapısını ve çalışma kalıplarını öğrenmek durumundadırlar. 178

179 YASAL DÜZENLEMELER İnsan kaynaklarını etkileyen başka bir dış çevresel faktör, yasalar, yönetmelikler ile bunları yorumlayan mahkeme içtihatlarıdır. Söz konusu yasal düzenlemeler insan kaynakları politikalarının tüm yelpazesini gerçekten etkiler. Örneğin,bir firma yasal asgari ücretin altında ücret ödeyemez veya yasaların öngördüğü süreden az yıllık ücretli izin kullandıramaz. 179

180 Örneğin,ülkemizde 1982 Anayasası’nın; ’’Kimse yaşına,cinsiyetine ve gücüne uymayan işlerde çalıştırılamaz. Küçükler ve kadınlar ile bedeni ve ruhi yetersizliği olanlar çalışma şartları bakımından özel olarak korunurlar. Dinlenmek çalışanların hakkıdır. Ücretli hafta ve bayram tatili ile ücretli yıllık izin hakları ve şartları kanunla düzenlenir.’’ Şeklindeki 50.maddesiyle ve diğer ilgili hükümleriyle insan kaynakları yönetimi alanına önemli sınırlamalar getirilmiştir. 180

181 Öte yandan devletin para-kredi,ithalat-ihracat ve ticari politikaları ve sınırlamaları dolaylı biçimde İKY’yi etkileyebilir. Özetle bir örgüt,diğer faaliyetlerinde olduğu gibi İKY işlevlerini de yerine getirirken çok sayıdaki devlet politikalarını ve yasal düzenlemeleri göz önüne almak durumundadır. 181

182 TOPLUM Örgütler, içinde yer aldıkları toplumsal sistemin sahip olduğu niteliksel ve niceliksel tüm özelliklerinden etkilenir.Bu ise örgüt yönetimlerinin,ancak toplumun sosyo-kültürel yapısını bilmesiyle etkin olabileceği sonucunu doğurur.Çünkü örgütün içinde faaliyette bulunduğu toplumun bir bütün olarak sahip olduğu gelenek, görenek ve değerler, eğitimsel ve dinsel tutumlar,bilimsel ve kültürel düzey,örgütler ve İKY üzerinde önemli etkide bulunur. 182

183 Bir firmanın amacı,karını maksimize etmek ve büyümektir. Ancak firma,toplumun refahıyla da ilgilenmek durumundadır.Çünkü toplumun ihtiyaç ve isteklerini karşılayamazsa,toplumun refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmazsa ve toplumun diğer üyeleriyle birlikte çalışmazsa ve onların varlıklarına saygı göstermezse,işletmenin varlığı tehlikeye girer.Bu bakımdan dış çevresel faktör olan toplumun istek ve ihtiyaçlarına cevap veren bir firma varlığını sürdürme olanağına sahip olur. 183

184 SENDİKALAR Çalışanlar,çalışma koşullarının iyileştirilmesi,ücret düzeyinin yükseltilmesi,işverenlerin veya yöneticilerin haksız ve keyfi işlemlerine karşı kendilerini korumak v.b. amaçlarla sendika çatısı altında örgütlenme yoluna gitmişlerdir. Sendikalar,güçleri oranında işverenden daha fazla ödün alabilmektedir.Bu bakımdan sendikanın söz konusu olduğu işletmelerde çalışma koşulları ve ücretleri diğer örgütlerde çalışanlara göre oldukça iyi durumdadır. 184

185 Bu nedenlerle,sendikalar,örgütler için önemli bir dış çevresel faktördür.Firma yönetimleri olarak her ne kadar insan kaynakları politikalarını bilimsel ve nesnel ölçütlere göre oluşturmaya çalışırsa çalışsın,sendikanın söz konusu olduğu durumlarda grev gibi caydırıcı nedenlerle bu ölçütlerden ödün vermek durumundadır. Ancak sendikanın söz konusu olduğu işletmelerde sendika ile İK uygulamaları konusunda işbirliğine gidilmelidir. 185

186 HİSSEDARLAR Hissedarlar,bir şirketin asıl sahibidirler.Şirket için bir çıkar grubu olarak da kabul edilen hissedarların firmanın kuruluşu ve faaliyetini sürdürmesi için sermaye yatırmalarından dolayı yönetimin örgütün yararına olacağı düşüncesiyle oluşturdukları programlara etki edebilmektedirler.Hissedarlar yaptıkları yatırımın getirisini almak ve hisse başına düşen karın artmasını isterler. 186

187 MÜŞTERİLER Örgütün dış çevresel faktörlerinden birisi olan müşteriler, herhangi bir mal veya hizmeti yarar sağlamak için satın alıp kullanan veya tüketen,mal ve hizmetin sunulması karşısında ödeme yapan kişi veya birimlerdir.Müşteri aslında tatmin duygusu satın alır.Örgüt,faaliyetlerini başarılı bir şekilde yürütebilmek için müşterinin istek ve ihtiyaçlarına cevap vermeye çalışır. 187

188 Müşteriler,sürekli olarak yüksek kaliteli ürünler ve satış sonrası hizmet isterler.Satışlar üründeki kalite ve müşteri hizmetlerindeki memnuniyete göre azalır veya artar. Bu nedenlerle,müşterinin tatminini sağlayacak kalitede mal ve hizmet üretecek nitelikte işgörenleri istihdam etmek, motive etmek ve eğitip geliştirmek zorunluluğu söz konusudur.Ayrıca müşteri isteklerindeki değişiklikler de,dikkate alınmalıdır. 188

189 REKABET Bir örgüt,tekelci bir durumda değilse,benzer mal veya hizmetleri üreten yerel ve uluslar arası diğer firmalarla rekabet etmek durumundadır. Bir firmanın dolayısıyla insan kaynakları departmanının temel görevi, rekabette etkili olmak için uygun sayıda ve üstün nitelikte işgöreni tedarik ve muhafaza etmektir.Sonuç olarak iş örgütleri,rekabette üstünlük sağlayabilmeleri için kaliteyi artırmada,maliyeti düşürmede etkili olabilecek uygun beşeri sermayeyi istihdam etmek zorundadır. 189

190 TEKNOLOJİ Teknolojinin hızlı ve büyük boyutlara varan gelişimi örgütlerin yapısal ve işlevsel niteliklerine doğrudan etki yapmakta,mal veya hizmet üretiminde çeşitlilik yaratmaktadır. Bu gelişme,birçok işin veya mesleğin ortadan kalkmasına ve yeni iş ve mesleklerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Teknolojideki hızlı değişmeler,bunun ortaya çıkardığı yeni meslekler ve işler,farklı nitelikte işgücünü gerektirmektedir. 190

191 Teknolojideki hızlı değişimler ve bu değişimlerin ortaya çıkardığı zorluklar, personel tedariki, eğitim ve geliştirme gibi İKY uygulamalarını önemli ölçüde etkilemektedir. 191

192 EKONOMİK KOŞULLAR Ülkenin genel ekonomisinde söz konusu olabilecek durgunluklar veya gelişme durumu,İKY’yi yakından etkileyen bir başka çevresel unsurdur. Enflasyon oranı, faiz oranları, emisyon hacmi, işsizlik düzeyi, ücret/fiyat kontrolleri ekonomik gelişme,hem örgütsel plan ve amaçları,hem de işgörenlerin varlığını nitelik ve nicelik yönünden önemli ölçüde etkiler. 192

193 Ekonomik koşullar,ücret düzeyinin belirlenmesinde işe alma ve işten çıkarma kararlarının alınmasında rol oynar.Özetle,genel ekonomik koşullarda meydana gelen ve gelecekte meydana gelebilecek değişiklikler,inan kaynakları planlamasını önemli derecede etkiler.Bu nedenle planlamacılar,genel ekonomik koşullarda söz konusu olabilecek değişiklikleri çok iyi bir biçimde görüp tahmin etmek zorundadırlar. 193

194 COĞRAFİK KOŞULLAR İşgücü arzını etkileyen coğrafik bir faktör,göçtür.Bir ülkenin belirli bir bölgesine veya yabancı ülkelere yoğun göç olayı, konumuz açısından öneme sahiptir. Örneğin; ülkemizin Doğu ve Güneydoğu Anadolu Bölgesi’nden Batı’ya göç, ilk olarak sözünü ettiğimiz bölgelerdeki işverenler açısından bir sakınca doğurur, Batı bölgelerindeki işverenler açısından ise bir üstünlük sağlar. 194

195 Uygulamaya baktığımızda yöneticiler,dış çevredeki değişikliklere proaktif(basiretli-öngörülü-tepkisel)veya reaktif(pasif)olarak yaklaşmaktadırlar.Bir proaktif tepki,çevresel değişikliklerin neler olacağını önceden sezinleyerek veya tahmin ederek önceden eyleme geçmeyi içermektedir.Ancak reaktif tepki ise,yasanın yürürlüğe girmesinden sonra gerekli düzenlemelere gitmeyi öngörmektedir. 195

196 İÇ ÇEVRESEL FAKTÖRLER İç çevre bir firmanın daha fazla denetimi altında olan ve insan kaynaklarını etkileyen sınırları içerisindeki faktörlerdir. İç çevre faktörleri İKY üzerinde önemli etkiye sahiptir. Başlıca iç çevre faktörleri;firmanın misyonu politikaları,örgüt kültürü,üst yöneticilerin yönetim tarzı,işçi yönetim ilişkileridir. 196

197 MİSYON,AMAÇLAR,HEDEFLER VE PLANLAR Misyon; örgütün varlığının amacı ve nedenidir. Misyon şirketin topluma sunduğu şeyleri ifade etmektedir. Misyon örgütün sadece ne olduğunu değil ne yapmak istediğini de ortaya koymaktadır. Her bir yönetim kademesi bir ana kaynak amaç niteliğinde olan misyon anlayışına göre faaliyette bulunmalıdır. 197

198 Dolayısıyla; İKY görev ve işlevlerinin yerine geti- rilmesinde şirket misyonu ana kaynak ve hareket noktasıdır.Diğer yandan İKY’de etkili olan amaçlar belirli süre içinde ulaşılmak istenen sonuçlardır. Amaçların belirgin ifadesi ise örgütün hedefini gösterir. 198

199 POLİTİKALAR Politikalar,karar almada yön göstermek için önceden belirlenmiş siyasalar,işlem dizileri ve yöntemleridir. Politikalar,bir örgütün amaçlarıyla ve hedefleriyle ilgilidir.Bunları gerçekleştirmek için gerekli olan eylemlere yol gösterir.Bu nedenle politikalar karar almada yol gösterici nitelik kazanır. 199

200 Politikalar yöneticilerin işleri nasıl başaracağı konusunda önemli bir etkiye sahiptir.Birçok büyük firma her ana işlevsel alana ilişkin politikalara sahiptir. İKY alanında politikalar oluşturmak suretiyle yöneticilerin hedeflere ulaşmak için izleyecekleri yollar ortaya konmuş olur. 200

201 İKY’ye ilişkin bazı politika ifadeleri:  İşgörenlere çalışacakları güvenli bir işyeri sağlamak.  Tüm işgörenleri mümkün olduğunca beşeri potansiyellerini kullanmaları için özendirmek.  Hem nitelik hemde nicelik açısından yüksek bir verimlilik düzeyine ulaşmayı teşvik edecek parasal ödüller sağlamak.  Çalışanlardan performans düzeyleri uygun olanların boşalan üst pozisyonlara öncelikli olarak terfi etmelerini garanti etmek. 201

202 Sonuç olarak İKY’ye ilişkin işlevlerin yerine getirilmesinde kısaca yol gösterici olarak tanımlanan politika faktörü iç çevre faktörü durumundadır. 202

203 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü, işbirliği durumunu, karar ve sorunlara nasıl yaklaşılacağını,dışsal adaptasyon ve içsel bütünleşme sorunlarıyla başa çıkmak için bir grup tarafından ortaya atılan,keşfedilen,öğrenilerek geliştirilen ve yeni üyelere bu tür sorunlarla ilişkilerinde,algıla- maları,düşünmeleri için öğretilen varsayımlar modelidir. 203

204 Örgüt kültürü,İKY politika ve uygulamalarını önemli ölçüde etkileyen bir içsel çevre faktörüdür.Çünkü kültürün içerdiği değerler,yönetsel ideolojinin güçlü bir belirleyicisidir ve sonuçta bu ideolojinin İKY uygulamalarını etkilemektedir. Örneğin; Delta Hava Yolları çalı-şanları takım çalışmasına ağırlık verir. Örgüt kültürü değişmez değildir. 204

205 Özellikle dış çevresel faktörlerdeki değişiklikler örgüt kültürünün ve dolayısıyla İKY görev,işlev ve politika- larının değişmesine etki edebilir.Geçerli olan kültürün aksine oluşturulan İKY politikaları ve uygulamalarının pek fazla başarı şansı olamaz. 205

206 ÜST YÖNETİCİLERİN YÖNETİM TARZI Örgüt kültürüyle de yakından ilişkili olan üst yöneticilerin değerleri,tutumları ve tercihleri örgüt içerisinde işlevlerin nasıl yerine getirileceği,işlerin nasıl yapılacağı konusunda önemli bir etkiye sahiptir.Nitekim Saturn’de üst yönetimin değerleri ve amaçlarının İKY felsefesini etkilediğini görüyoruz. Alt kademe yöneticileri üst yöneticilerin tarzına uyum göstermek durumundadır. 206

207 Dolayısıyla en başta yönetim kurulu,şirket başkanı olmak üzere üst kademe yöneticilerinin yönetim tarzları alt kademe yöneticilerinin yönetim tarzları üzerinde etkide bulunmaktadır. Üst yönetim değerleri,amaçları ve tercihleri İKY felsefesini fiilen etkilemektedir. Şirkette İKY uygula- maları yüksek düzeyde işçi katılımı,güçlendirme,takım çalışması,toplam kalite yönetimi gibi konularda bugünü şekillendirir. 207

208 İŞ GÖRENLER Bir örgütte mal ve hizmet üretiminde görev alan ve örgütün en tepesindeki yöneticiden en alt kademedeki çalışanına kadar tüm örgüt üyelerine işgören denilmektedir. İşgörenlerin birçok açıdan yetenekleri,tutumları,kişisel amaçları ve kişilikleri farklılık göstermektedir. 208

209 İşgörenler o kadar farklılık gösterirler ki onların bir grup olarak yönetilmelerini zorlaştırırlar.Bu bakımdan etkili bir İKY için yöneticisi bireysel ve grupsal farklılıkları göz önünde bulundur- malıdır.Sonuçta İKY işlevleri yerine getirilirken hem mevcut işgücünün yapısı hem de aralarındaki bireysel ve grupsal farklılıklar dikkate alınmalıdır. 209

210 ÖRGÜTÜN DİĞER BİRİMLERİ Yöneticilerin bölümler veya departmanlar arasında mevcut olan karşılıklı ilişkilerin farkında olmaları ve bu ilişkileri kendileri için en avantajlı olacak şekilde kullanmaları gerekir. Sistemin etkili çalışabilmesi için yöneticiler,diğer departmanlarla işbirliği içinde olmak durumundadır. Eğer ilişki kurulamazsa birçok departmanın verimliliği tehlikeye sokulmuş olur. 210

211 Çünkü bir bölümün çıktısı diğer bölümün girdisi durumundadır.Bu nedenlerle; örgüt içerisindeki birimler arasındaki ilişkilerin yoğunluğu ve ni- teliği,İKY açısından da etkili bir iç çevresel faktördür. 211

212 TOPLU İŞ SÖZLEŞMESİ Bir örgütte çalışanların tümü veya bir kısmı bir sendikaya üyeler ise ve bu sendika yetkili sendika ise söz konusu işçi sendikası ile iş veren arasında yapılan toplu pazarlık sonucunda çalış- ma koşulları hususunda anlaşmaya varılmaya çalışılır.Pazarlık anlaşma ile sonuçlanırsa taraflar arasında toplu iş sözleşmesi imzalanır 212

213 Toplu iş sözleşmesi hükümleri, emredici hukuk niteliğindedir. Bu sözleşmeler genelde, yöneticilerin eylemlerine sınırlamalar getirmektedir. İKY’ye İlişkin birçok faaliyet, toplu iş sözleşme-yer alan hükümlere göre yürütülmek zorundadır. 213

214 REKABETÇİ STRATEJİLER Örgütler rakiplerine üstün gelmek amacıyla sürekli olarak strateji geliştirirler. Bunun için firmalar tarafından üç genel strateji kullanılmaktadır. Bunlar;  Farklılaştırma  Odak stratejileri  Maliyet liderliği 214

215 İK profesyonelleri kaliteyi arttırmak,maliyetleri düşürebilmek için oluşturdukları politika ve uygulamalarla çalışanları bu amaçları gerçekleştirme yönünde yönlendirmek durumundadır. Bunların gerçekleşebilmesi için İKY’nin çalışanların uygun rol davranışında bulunmaları yönündeki çabalarına bağlıdır. 215

216 ÖRNEK OLAY:KÜÇÜLME Doğu Karadeniz Bölgesinde en büyük işveren olarak Uluslararası Orman Ürünleri Şirke-ti (UOÜ), yerel ekonominin önemli bir parçasıdır.UOÜ,yerel iş gücünün hemen hemen %10‘unu istihdam etmektedir ve burada pek az alternatif iş fırsatı bulunmamaktadır. UOÜ’nün insan kaynakları direktörü Vural KOÇ, bir defasında alması gerekn zor bir karardan bahsetmektedir 216

217 Bay Koç, ekonomik durgunluğa karşın, herşeyin iyi gitmekte, fakat şirketin er veya geç bundan etkileneceğini bilmektedir. “Başkan Yalçın Bey ile yaptığım özel bir toplantıda kendisine şu açıklamada bulundum: hisselerin düşme esnasına göre işgücünü %30oranında düşürmek zorunda kalacağız. Önerilen bir planla, kendisine geri gelmek durumunda kaldım. 217

218 Planımın, nihai bir plan olamayacağını, fakat en azından işleyebilir bir yaklaşım sağlamak için Yalçın Bey’in bana katılacağını da biliyordum.” “ Önce, sendikanın tepkisinin ne olacağı konusunda düşündüm. Kesinlikle iş görenlerin kıdem esasına göre ayrılmaları gerekecekti. Sendika, mümkün olduğunca fazla kişiyi korumaya çalışacaktı, 218

219 Aynı zamanda, bu dönem esnasında tüm yönetim faaliyetlerinin çok dikkatli bir şekilde ve kapsamlı olarak inceleneceğini de biliyordum. Birlikte hareket etmemiz gerektiğinden emin olmak durumundaydım.” “Ondan sonra, göz önünde bulundurulması gereken, çevredeki toplum üzerinde etkisi söz konusuydu.. Bölge ekonomisi yakın zamanlarda iyi durumda değildi. 219

220 İşten çıkarılmış kişiler üzerindeki etkisinden başka, işçi sayısını azaltmanın bölge ekonomisini daha fazla olumsuz duruma getireceğini biliyordum. Ayrıca, bunun bölgedeki insanlara vereceği sıkıntıyı en aza indirmeye çalışıp çalışmadığımızı bilmek isteyecek resmi yetkililerin ve halkın baskısının olacağını da biliyordum.” 220

221 “ Bizim gerçekten hiçbir alternatife sahip olmadığımızı ve işçi indirimi yapmamız gerektiğine inanıyordum. Hepsinden önce, Yalçın Beyin onu yapacağımızı söylemesinden dolayı başka şansımız yoktu. Aynı zamanda, rakiplerimizden biri olan, başka bir bölgedeki Or-Ker şirketinin maliyet düşürme maksadıyla birkaç yüz işçiyi işten çıkarmasına ilişkin bir haber okumuştum. 221

222 Satışlarımızı daha ileri derecede değer azalmalarından koruma için, maliyetlerimizin sadece rakiplerimizinki kadar düşük olmasını temin etmemiz gerekiyordu. Ağaç ürünleri piyasası, çok rekabetçi bir piyasadır ve %2 veya 3’lük bir maliyet üstünlüğü bile rakiplerin müşterilerimizin birçoğunu almalarına fırsat verecektir.” 222

223 Nihayet, işçi indirimine gidilmesinin ana bir sebebi de, hissedarlarımızın çıkarlarını korumaktır. Birkaç yıl önce, hissedarlar grubu, UOÜ’nün belirli çevresel kirlilik karşıtı değişiklikler yapması konusunda ısrar etmek için yaptığımız yıllık toplantıyı yarıda bıraktılar. Genelde hissedarlar, sosyal sorumluluktan ziyade kendi yatırımlarının geriye dönüşüyle daha fazla ilgilenir gözükmektedirler 223

224 Toplantımızda, başkan bana, sadece şirketteki diğer yöneticiler gibi olmamı hatırlattı. Öncelikle hissedarların çıkarlarını her şeyin üstünde tutmam gerekir.Çatışan çıkarların hepsini dengeleyecek bir personel planını geliştirmeye başlarken gerçekten zor anlar yaşadım.” 224

225 DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜRLER… 225


"İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 1. HAFTA SUNUMU ÖĞRETİM ÜYESİ: Prof. Dr. Fatih KARCIOĞLU HAZIRLAYANLAR: 070704005Hasan BOZTAŞ 070704066Metin OSANMAZ 080702074Güneş." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları