Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

KAL İ TE KAVRAMI Kalite kavramı latincedeki ”qualitas” kelimesinden türetilmiştir ve “Şey” anlamına gelmektedir. Çiçero ve Yunanlı yazarların ise bu kelimeyi.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "KAL İ TE KAVRAMI Kalite kavramı latincedeki ”qualitas” kelimesinden türetilmiştir ve “Şey” anlamına gelmektedir. Çiçero ve Yunanlı yazarların ise bu kelimeyi."— Sunum transkripti:

1 KAL İ TE KAVRAMI Kalite kavramı latincedeki ”qualitas” kelimesinden türetilmiştir ve “Şey” anlamına gelmektedir. Çiçero ve Yunanlı yazarların ise bu kelimeyi “Mahriyet ya da Nitelik” anlamında kullandıkları görülmektedir. Üzerinde fikir birli ğ ine varılmış bir kalite tanımı olmasına ra ğ men, kaliteyi en iyi şekilde ifade eden bazı tanımlar şu şekilde sıralanabilir;

2 SHEWHART; Kaliteyi, “malın mükemmelli ğ i” olarak ele alır ve “Alıcının ödemeyi kabul edece ğ i bir fiyatla memnunluk verecek bir ürünün tasarlanması ve üretilmesi için müşterinin gelecekteki ihtiyaçlarının ölçülebilir veriler haline sokulmasıdır” diye tarif etmektedir.

3 PH İ L İ P CROSSBY; Kaliteyi, “ İ htiyaçların, ne fazla ne de eksik de ğ il tam olarak karşılanması gerekti ğ i, gereklilere ve şart namelere uygunluk” olarak tanımlamakta ve ürün kalitesine ilişkin dört öneri sunmaktadır;  Tanımlama:Kalite gereklilerine uygun performans,  Sistem: Kusurların önlenmesi,  Performans standardı: Sıfır hata,  Ölçüm: Mükemmel kaliteye uygunsuzlu ğ un bedeli.

4 ISO 8402 Kalite Sözlü ğ ünde ve ISO 9000 serilerinde, “ Kalite, açıkça belirtilen ve ifade edilmemiş gizli ihtiyaçları tatmin edebilme konusunda bir yetene ğ e sahip olan mal veya hizmetin özellik ve karekteristiklerinin, görülebilir ayrıca niteliklerinin toplamıdır” şeklinde tanımlanmıştır. Sonuç olarak kaliteyi şu özlü tanımla niteleyebiliriz; “ Kalite, ürün veya hizmetin, belirlenen veya vurgulanan ihtiyaçların tatmin edici gücünü gösteren nitelik ve özelliklerin toplamıdır.”

5 KAL İ TE İ LKELER İ  Kalite, gereklere uygunluktur.  Kalite sistemi, hataları önlemeye dönüktür.  Performans standardı “sıfır hata” dır.  Kalite ölçüsü, uygunsuzlu ğ un bedelidir.

6 KAL İ TEN İ N BOYUTLARI  Performans  Özellikler  Güvenirlik  Uygunluk  Dayanıklılık  Hizmet Görme Yetene ğ i  Estetik  Algılanan Kalite

7 KAL İ TE T İ PLER İ  Tasarım Kalitesi- Uygunluk Kalitesi  Mecburi Kalite- Cazip Kalite  Performans Kalitesi

8 TASARIM KAL İ TES İ -UYGUNLUK KAL İ TES İ Üretilen mal ya da hizmetin müşteri tarafından talep edilen niteliklere sahip olması “ Tasarım Kalitesi”, müşteriye sunulan ürün veya hizmetin belirlenmiş olan tasarıma uygunlu ğ u ise “ Uygunluk Kalitesi” olarak adlandırılmaktadır.

9 MECBUR İ KAL İ TE-CAZ İ P KAL İ TE Mecburi kalite müşterinin üründen mutlak beklentilerini ifade etmektedir. E ğ er bu beklentiler karşılanmaz ise müşterinin tatmini de mümkün de ğ ildir. Cazip kalite ise mevcut beklentilerinin üzerinde müşterinin beklemedi ğ i ve talep etmedi ğ i ve hakkında önceden fikir sahibi olmadı ğ ı özelliklerle ve bu özelliklerin geliştirilmesi ile ilgilidir.

10 KAL İ TE ANLAYIŞININ AŞAMALARI o Muayene o Kalite kontrolü o Kalite Güvencesi o Toplam Kalite Kontrol

11 ISH İ KAWA’ ya Göre TKK Uygulamanın amaçları : • İ şletmenin dinamizmini ve yapısını geliştirmek • Çalışanların çabalarını birleştirmek • Kalite güvenli ğ i ile müşterilerin güvenini sa ğ lamak • Dünyadaki en üst kaliteye ulaşmak için yeni ürünler geliştirmek • Bazı duraklama dönemlerine karı güvence altına almak • Huzurlu iş ortamı sa ğ lamak • İ lgili tüm kalite kontrol tekniklerinden yararlanabilmek.

12 Kalite Muayene KALİTE KONTROL *Önleme *İstatistik yöntemler TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ *Yaşam biçimi *Katılımcılık *Müşteri odaklılık *Sürekli gelişim *Sorun çözme *Süreç geliştirme *Yetki devri *Yönetim geliştirme KALİTE GÜVENCESİ *Önleme *ISO 9000 *Belgelendirme

13 TKY’N İ N TANIMI TKY, bir kuruluşta herkesin katılımı ile süreçlerin ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi suretiyle, iç ve dış müşteri kalite gereksinimlerinin karşılanması ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, ürün ve hizmet yapısında oluşturmaya çalışan bir yönetim biçimidir. TKY, bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışanların aktif katılımı ile müşterilerin memnun edilerek karlılı ğ a ulaşmasıdır.TKY en düşük maliyetle en kaliteli çıktıyı arama çabasıdır.

14 TKY’N İ N AMAÇLARI  İ şletmenin Pazar payını, verimlilik, rekabet ve karlılık düzeyini arttırmak  Çalışanların moral düzeyini artırarak ve iş barışı sa ğ layarak motivasyonu artırmak  Malzemeyi, zaman kaybını, yeniden işlemeyi, stokları, müşteri şikayetlerini ve maliyetleri azaltmak  İ şletmenin her kademesinde, çalışanlar arasında dikey ve yatay iletişimi sa ğ lamak  Problem çözümünde ekip yaklaşımının geliştirilmesini sa ğ lamak  Etkili bir rekabet stratejisinin oluşturulmasını sa ğ lamak  Süreçlerde sürekli bir iyileştirme ve gelişme ortamının sa ğ lanması.

15 TKY’N İ N ÖZELL İ KLER İ THY, di ğ er yönetim tekniklerine oranla farklı bir yönetim anlayışıdır. Zaman içersinde kaliteye olan ihtiyaç daha da artmış ve kurumların 1990 sonrasında ilgi oda ğ ı olmaya başlamıştır. Bu nedenle THY’ nin önemini arttıran özellikleri şu şekilde sıralayabiliriz.a

16  Kurumun vizyon, misyon ve hedeflerini belirlemektir.  Yeni bir kurum kültürü yaratmaktır.  Organizasyonel yapıyı basitleştirip yalın hale getirmektir.  Kurumundaki tüm çalışanları sisteme dahil etmektedir.  E ğ itime büyük önem vermektir.  Çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki ilerlemesini sa ğ lamaktır.  Çalışanların fikirlerine saygı duymaktır.  Düşünce yapısında tamamen de ğ işiklik yapmaktır.

17  Yeni fikirler, yöntemler ve teknikler üretmektir.  Bilgi ve beceriyi işe tatbik etmektir.  Takım çalışması demektir.  Çalışanların yaptı ğ ı işe sahip çıkması demektir.  Kurumsal davranışların de ğ işmesi demektir.  İ şlerin ve sistemlerin standartlarını sürekli uygulama ve geliştirmektir.  İ ç ve dış müşterilerin memnuniyetine en üst seviyeye çıkarmaktır.

18 Bu ba ğ lamda TKY’nin başlıca dört temel işlevinde söz etmek mümkündür. Bunlar ; o Müşterileri isteklerinin anlaşılması ve karşılanması o Kuruluştaki herkesin katkı ve sorumlulu ğ unun bulunması o Departmanların birbirleri için müşteri konumunda olduklarını anlamaları o Kalite anlayışının bitmeyen bir süreç olmasıdır.

19 TOPLAM KAL İ TE YÖNET İ M İ N İ N UNSURLARI VE ARAÇLARI  Unsurları TKY ‘ de temel faktörleri aşa ğ ıdaki gibi ele almak mümkündür.  müşteri odaklılık  Üst yönetimin liderli ğ i ve sorumlulu ğ u  Tam katılım ve takım çalışması  Kalite çemberlerinin tanımı ve esasları

20 Kalite ustalarından olan Dr. Kaoru Ishikawa’ ya göre ise kalite çemberleri, “kalite kontrol etkinliklerini aynı iş yerinde gönüllü olarak yürütülen bir iş grubudur. Bu küçük grup, firma çapında, sürekli olarak üyelere katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme, atelye içinden denetim, ilerleme ve kalite tekniklerinden yararlanma işlerini yürütür” KÇ, di ğ er bir tanımla, “işletmelerde aynı sahada çalışan, benzer işleri yapan, düzenli aralıklarla toplanan kendi işleriyle ilgili sorunları saptayan, inceleyen, çözen ve gönüllü katılımın esas oldu ğ u, gönüllü sayının 5-9 kişi arasında de ğ işen gruplardır”

21 İ şletme içersinde kalite kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülen KÇ etkinliklerinin arkasındaki temel fikirler ise şunlardır:  İ şletmenin iyiye gitmesine ve gelişmesine katkıda bulunmak  İ nsana saygı duymak ve içinde yaşanmaya de ğ er, mutlu ve aydınlık bir iş yeri yaratmak  İ nsan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak

22 KAL İ TE ÇEMBERLER İ N İ N ÖZELL İ KLER İ KÇ’ nin özellikleri şu şekilde sıralanabilir;  Problem seçimine hiçbir yönetici müdahale edemez. Bunun sebebi ise üyeler kendi istedikleri problemi seçerek daha fazla yetki ve sorumluluk üstlenmektedirler.  Kalite çemberlerinde problemin analizi de grup üyeleri tarafından yapılır.  Çözüm, yönetimin katıldı ğ ı bir toplantıda grup üyeleri tarafından sunulur. Çemberler denemelerden sonra çözümlerini üst düzey yönetiminde katıldı ğ ı bir toplantıda sunarlar.  Çember faaliyetlerine katılım, gönüllülük temelindedir. Kalite çemberine katılmaya kimse zorlanamaz. Öte yandan isteklerinde çemberden ayrılmak da en do ğ al haklarıdır. Bu durum çalışanlara sonsuz bir güven duygusu oluşturmaktadır.

23 KAL İ TE ÇEMBERLER İ N İ N AMAÇ VE YARARLARI  Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sa ğ lamak.  Çalışanların motivasyonu ve katılımını geliştirmek.  Kurum içi iletişimi geliştirmek.  Daha uyumlu yönetici çalışan ilişkisinin gelişmesine ortam hazırlama.  Çalışanların e ğ itilmelerini sa ğ lamak.  Problemleri daha ortaya çıkmadan engelleme alışkanlı ğ ı kazandırmak.  Kişilerin liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin gelişmesini katkıda bulunmak.  İ şe ba ğ lılı ğ ı arttırmak.  Maliyetleri düşürmek.  İ ş güvenli ğ i konularına ilgiyi arttırma.

24 KÇ’ nin amaçlarının belirlenmesinden sonra kalite çemberlerinin uygulaması kuruluşlara sa ğ layaca ğ ı yararları ele almak gerekmektedir. Buna göre kalite çemberleri kuruluşlara aşa ğ ıdaki yararları sa ğ lar;  Çalışanlar ve bölümler arası iş birli ğ i artar.  Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına karşı ilgi artar.  Ürün/hizmet kalitesi artar.  Devamsızlıklar azalır.  Yönetici-çalışan arasındaki ilişkiler gelişir.  Uzun zamandır ihmal edilen yada hiç fark edilmemiş. Sorumların çözümü ihtimali ortaya çıkar.

25  Yeni teknolojilerin yerleştirilmesi, yeni üretim ve / veya hizmet alanlarının açılması gibi konuların çalışanlar tarafından kolay kabul edilmesi mümkün olur.  Düşünülenlerin söyleyebilece ğ i bir ortam hazırlanır.  Çok çeşitli konularda e ğ itim programları hazırlanır.  Bilgi, hayal gücü, karar verme ve de ğ erlendirme yetenekleri geliştirilir.  İ şlerde daha çok çeşitlilik ve zenginleştirme ortaya çıkar.  liderlik ile ilgili yetenekler geliştirilir ve de ğ erlendirilir.  İ ş görenlere çalıştıkları bölümlerdeki faaliyetlerde etkin rol oynaya bilme olana ğ ı yaratılır.

26 KAL İ TE ÇEMBERLER İ N İ N ORGAN İ ZASYONU  Yürütme kurulu  Rehber  Çember liderleri  Çember üyeleri

27 KA İ ZEN KAFRAMI Giderek bilinçlenen ve beklentilerini geliştiren müşterinin hatayı affetmedi ğ i gerçe ğ inden hareketle sürekli artan istek ve beklentileri karşılamak, kalitedeki sürekli gelişme ile sa ğ lanabilmektedir. Temel ö ğ eleri, TKK, tam zamanında üretim ve sıfır hata kavramları olan, hedeflenen hizmet veya ürün kalitesinin sunulabilmesi için benimsenen sürekli iyileştirme yaklaşımına “Kaizen felsefesi” denilmektedir.

28 Geliştirme, iyileştirme işlemlerinin yapılması anlamında kullanılan “kaizen” kelimesi Japonca da “de ğ işim” anlamını taşıyan “kai” ve “iyi” anlamına gelen “zen” kelimelerinin birleştirilmesinden meydana gelmiştir. Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen kaizen felsefesi, “damlaya damlaya göl olur” atasözü ile de ifade edilebilir.

29 Kaizen ile karıştırılan ve anlam çatışmasına yaşanılan kavramlardan biride “yenilik” kavramıdır. Yenilik bir atılım faaliyeti olup etkileri yo ğ un rekabet ve standartların ve zamanın erozyonu sonucunda azalırken kaizen sürekli gayretlerin biriken etkisiyle yıllar geçtikçe gelişme e ğ ilimi gösterecektir. Kaizen ise standartların sadece sürdürülmesine için de ğ il yükseltilmesi için de sürekli çabaları ifade etmektedir

30 Kaizen ile yenileştirme kavramı arasındaki farkları özetleyen karşılaştırmalı bir de ğ erlendirme aş ğ ıdaki tabloda gösterilmiştir:

31 Bilgiler ışı ğ ında sürekli gelişmenin yararları ise şu şekilde özetlenebilir:  İ şletmenin tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir  İ şletmenin aynı amaç ve hedef do ğ rultusunda çalışması sa ğ lanır  Birimlerin işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütmesi sa ğ lanır  Çalışanların bilgi ve beceri düzeyleri yükselir  Motivasyon artışı meydana gelir,  Etkileşim içindeki birimlerin ortak sorunları en kestirme ve kalıcı biçimde çözümlenir  Üretim ve di ğ er temel rekabet unsurlarının daha hızlı bir gelişme göstermesi sa ğ lanır

32 SÜREÇ YAKLAŞIMI Bugünkü anlamda süreç yönetiminin ilk temelleri 1880’li yıllara kadar dayanmaktadır yılları arasında kuruluşların yönetimi ve organizasyonel yapısı ile ilgili bilimsel anlamda yapılan çalışmalarda “ Klasik Yönetim Düşüncesi” a ğ ırlık kazanarak makinelere ek olarak insanın nasıl etkin bir şekilde kullanılabilece ğ i ve kuruluşların organizasyon yapılarının etkin bir şekilde oluşturulması üzerinde durulmuştur yılları arasında “Neo-Klasik Yönetim Düşüncesi” a ğ ırlık kazanarak daha ziyade insan unsuru ele alınarak; uzmanlaşma, verimlilik, çalışanların tatmini, işin içeri ğ i ile beraber dış etkenlerin etkileri vb. konular üzerinde durulmuştur.

33 1960’lı yıllardan itibaren çalışmalar istatistik tekniklerinde kullanılması yoluyla “Modern Yönetim Düşüncesi” ni oluşturan sistem ve durumsallık yaklaşımı üzerinde yo ğ unlaşmıştır. Sistem yaklaşımı, kuruluşun tüm sistemi ile bu sistemi oluşturan parçaların iletişim ve karar alma süreçleri ile ele alınması gerekti ğ i vurgulanmaktadır. Durumsallık yaklaşımında ise kuruluşun içinde bulundu ğ u durumun dış etkenlerden nasıl etkilenebilece ğ i üzerinde durulmuştur.

34 1980’li yıllardan günümüze kadar getirilen sürede bilimsel ve teknolojik gelişmeler, bilgi ça ğ ına geçiş ile pazar şartlarının de ğ işmesi yönetim düşüncesi ile ilgili bir çok yeni yaklaşım, kavram ve uygulamaların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Ülkemizde TS-EN-ISO 9000 belgesine sahip kuruluşlar, TS EN ISO 9000 standardının 1994 yılı revizyonunun do ğ udan süreç yaklaşımı ile ilgili bir şartı olmamasına ra ğ men süreç yaklaşımını benimsemiş ve 1990 yıllardan itibaren uygulamaya geçmişlerdir.

35 Süreç yaklaşımı, sistem uygulama aşamasında, süreçlerin kuruluş faaliyetlerinin büyük resmini görerek oluşturulmasını, bu süreçlerin birbiriyle ilişkilerinin saptanmasını ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesini destekleyen bir yaklaşımdır.Bu nedenle sistem kurgulanırken, kurumun asıl işi olan operasyonel süreçlerin ve bu süreçleri destekleyen destek süreçleri, yalın, uygulanabilir, anlaşır ifadelerle belirlenmesi ve bu dokümante edilmesi gereklidir..

36  Süreçlerin belirlenmesinin ardından, bu süreçleri iyileştirmek amacıyla, gerçekçi ve ölçülebilir performans ölçüm kriterleri oluşturulmalıdır. Kazanılan deneyimler, performans ölçüm kriterleri uygulanabilir ve pratik bir şekilde belirlenmeyen kuruluşların süreç iyileştirme faaliyetlerinde yerinde saydı ğ ını ve sistemi yeteri kadar iyileştiremedi ğ ini göstermektedir

37 ÖNLEY İ C İ YAKLAŞIM Önleyici yaklaşım, hata bulma e ğ ilimden ziyade bir mal ve hizmetin nasıl ortaya konulaca ğ ına ilişkin kalitesinin 2.boyutu üzerinde yo ğ unlaşmaktadır. Kalite konusundaki geleneksel yaklaşım, materyaller, emek ve donanım ile ilgili harcamalardan sonra noksan ve kusurlu olan mal ve hizmetlerin tespit edilip çıkarılmasıdır. Bu anlayış bir çok örgüt yapısında görülmektedir. Kalitenin önleme görüşü, üretim sürecinde hataların bulunup düzeltilmesidir. Direk olarak süreci dikkate alan ve bu yaklaşım görülmeyen ve yapılan üretim gerçekleştirilirken göze çarpan hata hususlarının giderilmesini de kapsamaktadır.

38 Kalite sistemlerinde var olan hataların ve hata kaynaklarının belirlenmesinde 3 tür metot kullanılmaktadır buna göre;  Teknik hata verilerinin kullanılması: Bunlar; Kalite kontrol raporları ve bunların de ğ erlendirme sonucunda elde edilen istatistikler, ürünlerin tip ve ömür testlerinin sonuçları, mamul denetimleri, reklamasyon dökümanları ile peryodik bakımlardır.

39  Organizasyonel hata göstergelerini oluşturan iç kalite denetimleri, dış kalite yönetimleri ve yan sanayi denetimleridir. Kalite denetimleri belirlenmiş yöntem, talimat, spesifikasyon, norm, kural, program ve dokümanlarının varlıklarının ve etkin olarak kullanıldıklarının somut deliller, muayene, kontrol ve de ğ erlendirme yöntemleriyle belgelendirilmesidir.

40  Kalite yöntemlerinin kullanılması: Kalite maliyetleri, oluşabilecek hataların önlemek amacıyla yürütülen faaliyetlerin, kalite muayenelerinin ve mamulün üretim aşamalarında ya da teslimattan sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir. TKY’N İ N ARAÇLARI Tky’nin temel ilkelerinin amaçlarına uygun bir biçimde uygulanabilmesi için bir takım temel araçlar kullanılır. Bu temel araçlar, özellikle verilerin ortaya konmasında ve analiz edilmesinde kullanılan araçlardır.

41 SÜREÇ AKIŞ D İ YAGRAMLARI Süreç akış diyagramı, bir faaliyetin, ürünün ve/veya sürecin gerçekleştirilmesinde takip edilen adımların birbiri ardı sıra eklenmesiyle faaliyetin, ürünün ve/veya sürecin oluşum evrelerini sıralı olarak görüntüye getirmeye yarayan bir kalite aracıdır. H İ STOGRAMLAR İ şletmelerde sürekli olarak de ğ işik formatlarda veriler toplanmaktadır. Bu veriler günlük raporlar, tablolar ya da çizelgeler şeklide düzenlenir. Bu toplanan verilerin kullanılabilir ve yorumlana bilir hale getirilmesi için başvurulan tekniklerin bir tanesi de özel bir grafik türü de olan histogramlardır.

42 PARETO ANAL İ Z İ Pareto analizi, bir problemi oluşturan nedenleri önem derecesine göre sıralayarak, önemlileri önemsizlerden ayırt etmeye ve dikkatleri önemli nedenler üzerinde toplamaya yarayan bir çubuk diyagramıdır.

43 SEBEP-SONUÇ D İ YAGRAMLARI  Sebep-Sonuç diyagramları ilk defa 1943 yılında Tokyo Üniversitesinden, Japon kalite devriminin mimarlarından Prof. Dr. Kaoru ISH İ KAWA, tarafından işletmelerde kalite sorunlarının nedenlerini belirlemek için geliştirilmiştir. Uygulaması oldukça kolay olan bu yöntem, sorunun nedenlerini sistemli bir biçimde araştırmaya yöneliktir. Sebep-Sonuç analizi, bir olaya ait olan nedenleri tespit etmek amacıyla kullanılmaktadır.

44 KONTROL KARTLARI İ KK tekniklerinin temeli, kontrol tablolarına dayanmaktadır. Kontrol tablolarının yapılmasında ki amaç ise işerin gidişatına bakarak üretim sürecinde ne tür de ğ işiklerin yapılması gerekti ğ ini belirlemektedir. Bu nedenle kontrol tablosunu yararlı bir şekilde kullanabilmek için neyin normal neyin anormal kabul edilece ğ ini tespit edebilece ğ ini tespit edecek kriterler oluşturmak gerekmektedir.

45 ÇETELE D İ YAGRAMLARI Toplanan verilerin ve gözlemlerin kaydedilmesinde kolaylık sa ğ layan, aynı zamanda anlaşılması, yorumlanması ve düzenlenmesi çok kolay olan yaygın bir kayıt aracıdır. Bunlara kontrol listeleri de denilmektedir. Kontrol listeleri de genellikle 4 kademede hazırlanmaktadır. Buna göre;  Gözlenecek olayların seçilmesi  Bilgi toplama zamanının belirlenmesi - Ne kadar sık bilgi toplanacak? - Bilgiyi toplamak ne kadar uzun zaman alacak?  Toplanması gereken bilgiye karar verilmesi ve bunun için bir form hazırlanması  Bilginin toplanması ve forma kaydedilmesi, bilgi toplarken objektif olmak ve kaydetmek için yeterli zaman ayrılmalıdır.

46 DA Ğ ILIM D İ YAGRAMLARI Da ğ ılım diyagramları, üretilen ürün kalitesini etkileyen her hangi bir özellik arasında ilişki olup olmadı ğ ının belirlenmesi esasına dayanır ve hatayı meydana getiren unsurun gerçek neden olup olmadı ğ ını ortaya çıkarma da kullanılır.

47 BEY İ N FIRTINASI Beyin fırtınası,bir problemin nasıl çözülece ğ i konusunda hep birlikte fikirler ortaya atmak üzere bir gurup insanın bir araya gelmesini ifade etmektedir.Beyin fırtınası tekni ğ i,daha çok düşünce yaratmak için belli bir sayıda bireyden oluşan bir gurubun yaratıcı kapasitesinden yararlanmayı amaçlamaktadır.Grup üyelerinin 4-12 kişi arasında oluştu ğ u beyin fırtınası tekni ğ i iki temel evreden oluşur. • Çok sayıda düşünce,düşüncesinin kalitesine bakmaksızın araştırılır. • Daha sonra düşüncenin kalitesi konusunda ayrım yapılır. Beyin fırtınası çeşitli ilkelerden hareketle fikirlerin ortaya çıkarılmasına dayanır.

48  Grubun,yönetici veya lideri belirlenir,  Öneriler üzerinde tartışılmaya izin verilmez,  Katılanların tamamının önerileri sorulur(veya her katılana bir demet kart ve kalem verilir herkesin 2 veya 3 öneri yazması istenir.)  Tur sırasına göre her turda bir öneri istenir,  Önerisi olmayan pas geçilir,  Katılanların önerileri geliştirilmeye çalışılır,  Önerilerin miktarı,öneri kalitesinden daha önemlidir,ne kadar öneri varsa uygulana bilecek çözüm sayısı o kadar artar,  Turlar,öneriler sona erene kadar devam eder,  Bu kurallar tahtaya asılır,  Belirlenen öneriler birinci turda tek tek oylanır,her üye her öneriye bu turda oy verebilir,

49  Aldıkları oy adedine göre öneriler sıralanır,  En fazla oy alan daire içine alınarak işaretlenir,  Hiç oy alamayan öneriler üzeri çizilerek elenir,  En az kaç oy alan önerilerin ikinci turda tartışmaya açılaca ğ ına grup üyeleri karar verir,bunlar işaretlenir,  İ kinci tur oylamada her üyenin sadece bir tek oy hakkı vardır,  Oylanan öneriler oy alma sıralarına göre sıralanır,  Yönetime sunulur.Bunlar yönetime sunulurken diyagramın adı,geliştirme konusu,grup adı,tarih,liderin ismi vb. konular uygun bir forma kaydedilir.

50 SÜREKL İ GEL İ ŞME VE TKY KYS’nin asıl amacı olan sürekli gelişme için yürütülen çalışmanın temelini teşkil eden,beyin fırtınası,SWOT analizi ve çeşitli istatistiksel kontrol yöntemleri vb. gibi çalışmalar,sistemin gelişme trendinde önemli faktörler olup sonuçta uzun sayıla bilecek bir zaman periyodunda bizi TKY’ne ulaştıracaktır. TKY’nin çıkış noktası özel sektör ve ülkelerin silahlı kuvvetlerindeki çalışmalar olmakla birlikte 1970 yıllarından itibaren kamu kurumlarında da uygulanmaya başlanmış olup günümüzde Türkiye’de de kamu yönetiminde geniş bir alanda kullanılmaya başlanmıştır.

51 TKY’ N İ N H İ ZMET SEKTÖRÜNDE UYGULANMASI Hizmet sektöründe kaliteyi tanımlamak üretim sektörüne göre daha zordur.Bu zorluk hizmet sektörünün bazı özelliklerinden kaynaklanmaktadır.Bunlar ;  Soyutluk  Heterojenlik  Üretim ve tüketimin aynı anda olması  Güvenirlik  Cevap verme  Güvence  Empati

52 KAL İ TE GÜVENCES İ N İ N TANIMI ISO 9005 kılavuzuna göre kalite güvencesi “Bir ürünün veya hizmetin ihtiyaç duyulan kalite isteklerine uygunlu ğ unu yeterli güvencede sa ğ lamaya yönelik olarak uygulanması gerekli tüm planlı ve sistematik faaliyetlerin toplamıdır.” ISO 8042 Kalite sözlü ğ ünde ise KG, “Ürün yada hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri karşılanmasında yeterli güveni sa ğ layacak planlı ve sistematik çalışmalar bütünüdür.

53 KGS,Müşterilere beklentilerinin karşılanaca ğ ı noktasında güvence vermeye yönelik olarak ortaya konulmuştur.Bu çalışmanın bekleneni verebilmesi için müşterilerin ürün yada hizmetten beklentilerinin do ğ ru bir şekilde tespit edilmeli ve kalite anlayışının bütün aşamalar (Tasarım,ürün,satış vb.) için geçerli oldu ğ u gözden uzak tutulmamalıdır. İ şletmelerde KG’nin sa ğ lanması ile ilgili görev,üst yönetim gerçekleştirmesi gereken ve başkalarına devredemeyece ğ i bir fonksiyondur.

54 KG’N İ N KAPSAMI KG uzun dönemli ve planlı çalışmalara dayanan bir yönetim stratejisidir. KG, süreç kontrolü yoluyla müşterinin hatalı ürün almamasını garanti etme amacına yönelik bir çalışmalar bütünüdür. Sistemin oluşturaca ğ ı güvencenin hedefi, firmanın satış yaptı ğ ı tüketiciyi başka üretimleri konusunda da kendi malına yöneltmektedir. Yani bir kalıcı kalite imajı yerleştirmektedir. KGS’nin amaçlarını; İ şletmenin kaliteyi do ğ rudan ve dolaylı olarak etkileyen süreçler zinciri olarak ele alınması (bütünsel yaklaşım), kalitenin süreklili ğ inin sa ğ lanması, işletmenin hedeflenen kalite düzeyinin en az maliyetle gerçekleştirilmesi, eşgüdümün sa ğ lanması ve sonuçların sürekli izlenerek gerekli önlemlerin alınması şeklinde sıralamak mümkündür.

55 Bunun yanında;  Kalite sisteminin yönetimi  Mamul kalitesi ve güvenilirli ğ inin geliştirilmesi  Mamul ve süreç kalite planlaması  Tedarikçi kalite güvencesi  Mamul ve süreç kalite de ğ erlemesi denetimi  Özel kalite incelemeleri  Kalite bilgi geri besleme  Kalite ölçüm teçhizatı  Kalite e ğ itimi ve işgücü geliştirme  Alan kalite de ğ erlemesi ve denetimi

56 KG’nin sa ğ lanabilmesi için tüm müşteri gereklilikleri öncelikle bilinmelidir. Bunun için de, her hangi bir konuda çalışmaya başlamadan önce, konuyla ilgili olarak müşteriden yeterli bilgi toplanmalı ve çalışmalar konusunda planlı ve detaylı hazırlıklar yapılmalıdır. Üretilen mal ve hizmet metin muayenesi kaliteyi vermez. Kalite müşteri gerekliliklerinin belirlenmedi ğ i aşamada tasarlanmalı ve bu duyarlılık ürün, sevkiyat, satış aşamalarında da devam ettirilmelidir.

57 KGS’N İ N YARARLARI  Maliyetlerin azalmasına yardımcı olur  Verimlili ğ in artmasına neden olur  Zamanın ve malzemenin iyi kullanılmasını sa ğ layarak israfı önler  İ yi bir yönetim aracıdır  Herkesi olayın içerisine sokarak katılımcılı ğ ı sa ğ lar

58  KAYNAK:  Dr. Ercan TAŞKIN  Kenan Mehmet EK İ NC İ


"KAL İ TE KAVRAMI Kalite kavramı latincedeki ”qualitas” kelimesinden türetilmiştir ve “Şey” anlamına gelmektedir. Çiçero ve Yunanlı yazarların ise bu kelimeyi." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları