Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Ölçüm Sistemleri: Organizasyon Misyonunu Performansa Çevirme.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Ölçüm Sistemleri: Organizasyon Misyonunu Performansa Çevirme."— Sunum transkripti:

1

2

3 Ölçüm Sistemleri: Organizasyon Misyonunu Performansa Çevirme

4 “Stratejilerin özü neyi yapmamayı seçmektir.” Michael Porter

5 “Sayılabilen her şey kayda değer değildir, kayda değer her şey sayılabilir değildir.” Albert Einstein

6 Carolina Garcia, 24 Şubat 2003’te Bloomington’da doğdu. Performans ölçümüyle ilk karşılaşma…

7 Hatırlanabilen ikinci performans ölçümü…

8 Görünen Gerçek •Neden Ölçüm? –Performans Yönetiminin stratejik değeri •Ne/Nasıl Ölçülmeli? –Dengelenmiş Hedef Kartı (Balanced Scorecard) –SCOR –Altı Sigma (Six Sigma) –Aktivite bazlı Maliyet (Activity-based Costing) –Toplam Kalite Yönetimi –Toplam Maliyet Yönetimi –...

9 Rakamların Gücü •25 Temmuz 2000’de, Air France’a ait bir Concorde Jeti kalkıştan kısa süre sonra, bir tekerleğin patlaması ve uçağın yakıt tankına çarpması sonucu düştü. 113 kişi hayatını kaybetti. Bu, Concorde’ın 31 yıllık tarihindeki ilk ölümlü kazaydı. Günler içinde Concorde, Airbus’un gururu, sonsuza kadar yere çakıldı. •Neden?

10 Basit rakamlar gerçeklerle yüzleşmemize yardımcı olur ve olayları anlamımıza önsezilerden daha yardımcı olur. J. Magretta, N. Stone “What Management Is”

11

12 Continental Airlines: Stratejiyi ölçümlere çevirmek •“Başarılı işlerin arkasındaki sır, herkes tarafından anlaşılan ve sürekli takip edilen bir kaç ölçümle izlenen bir stratejidir.” •Greg Brenneman, Continental Airlines Eski Başkanı

13 Continental’ın Değişim Stratejisi •120 kişilik uçaklarda 30 kişiyle uçmayı bırak. •İnsanları ve bagajlarını gidecekleri yerlere zamanında götür. •Acıktıklarında onları doyur. •İnsanların çalışmaktan zevk alacakları bir atmosfer yarat. Bu hedefleri performansa çevirmek için hangi ölçümler izlenmelidir?

14 Continental’ın ölçüm kriterleri  Aylık yükleme faktörü  Koltuk-mil başına düşen gelir  Aylık tam zamanında teslim performansı  Yanlış yönlendirilen bagajlar  Çalışan devir hızı  Hastalık nedeniyle iş kayıpları

15 Tasarım vs. Yapım

16 Aşağıdan yukarı yapım! Tasarım yok… Göl evim…

17 Gelecekteki göl evim

18 Öncelikle tasarıma para ödemeyi gerektirir

19 Mimari tasarım •Konsept > Yukarıdan aşağıya –Stratejik hedeflerle uyumlu –Daha azıyla, daha fazlasını, daha iyisini ve hızlısını yapmak •Yapım > Aşağıdan yukarıya –Eklemek çıkarmaktan daha kolaydır –Şeytan ayrıntıda gizlidir. •Performans ölçümünün 3 boyutlu yapısını anlamak •Performans ölçümü ve organizasyon tasarımı

20 Mimari Tasarım > Konsept Tasarım •Uyum kritiktir. •Yukardan aşağı bakış –Hisse sahiplerinin hedeflerinden... –…Forklift Operatörü faaliyetlerine •3 boyutlu bakış açısı –1. boyut Ölçüm Tipleri > Rekabetçilik –2. boyut Farklı bakış açıları > Farklı paydaşlar –3.boyut Hiyerarşik yapı > Çeşitli seviyelerdeki detaylar ve komplekslik düzeyi

21 Performans Ölçümleri Bazı Felsefeler Balanced Score Card (BSC) Altı Sigma Toplam Kalite Kontrol

22 Ortak Uğraş: İş Stratejisinin Uygulanması “ Etkin şekilde formule edilen stratejilerin sadece % 10’undan azı etkin olarak uygulanır” Fortune

23 Stratejik Uygulamalar için 4 Engel Vizyon Çalışanların sadece % 5’i stratejiyi anlar Çalışanlar Yöneticilerin sadece % 25’inin strateji ile ilgili güdüleri vardır. Yönetim Yönetim ekibinin % 85’i sadece ayda 1 saatten az zamanlarını strateji konuşmaya harcarlar Kaynak Organizasyonların 60% bütçelerini stratejilerle ilişkilendirmez Şirketlerin 10’da 9’u stratejilerini hayata geçirmekte başarısız olurlar Bugünün yönetim sistemleri durağan organizasyonların değişkenliği sürekli artan bir ortamda ihityaçlarının karşılanması için tasarlanmıştır. Taktikler için tasarlanmış bir sistemle stratejileri yönetemezsiniz.

24 BSC Hedefleri •Vizyonu uygulamaya çevirin (yayılım) •Mevcut ve gelecekteki perspektifler •Finansal faktörler •Ölçülemeyen faktörleride içerecek şekilde • Mümkün olanları ölçülebilir kılın

25 FinansalPerformans Müşteri MemnuniyetiOperasyonVerimliliği Ürün ve Süreç İyileştirme Balanced Scorecard Mevcut Gelecek İç Dış Uyum Yayılım Ölçüm

26 Balanced Scorecard vizyon ve stratejinin operasyonel tanımlara indirilebilmesini sağlayan bir yapı sağlar •Ölçmek, belirsiz koseptlerin anlaşılmasını sağlayan bir dil sağlar. •Ölçmek, iletişim sağlamak içindir, kontrol etmek için değil. •Strateji, bir grup neden sonuç ilişkisidir. Strateji Finansal Perspektif “Eğer başarırsak, ortaklarımıza nasıl görüneceğiz?” Müşteri Perspektifi “Vizyonumu gerçekleştirmek için, müşterilerime nasıl bakmalıyım?” İç Perspektif “Müşterilerini tatmin etmek için hangi süreçlerde başarılı olmalıyım” Organizasyonel Öğrenme “Vizyonumu gerçekleştirmek için, organizasyonum nasıl öğrenmeli ve gelişmeli?”

27 Balanced Scorecard vizyon ve stratejinin operasyonel tanımlara indirilebilmesini sağlayan bir yapı sağlar Vizyon ve Strateji Amaç Ölçümler Hedefler Başlangıç değerler Finansal “Eğer başarırsak, ortaklarımıza nasıl görüneceğiz?” İç İş Süreçleri “Ortaklarımızın ve müşterilerimizi tatmin etmek için, hangi iş süreçlerinde iyi olmalıyız?” Müşteri “Vizyonumuzu gerçekleştirmek için, müşterilerimize nasıl yaklaşmalıyız? Öğrenme ve Gelişim “Vizyonumuzu gerçekleştirmek için, değişim ve gelişim becerilerimizi nasıl sürdürebiliriz?” Amaç Ölçümler Hedefler Başlangıç değerler Amaç Ölçümler Hedefler Başlangıç değerler Amaç Ölçümler Hedefler Başlangıç değerler

28 Bu iyi bir Balance Score Card mıdır? FinansalMüşteri • Operasyonel Gelir Artışı • Aynı mağaza satış artışı • Stok devir hızı • Harcamalar/Satışlar Oranı • Satınalma sıklığı • Aktivite başı birim sayısı • Aktivite büyüklüğü • Müşteri geri bildirimi İç İş SüreçleriÖğrenme ve Gelişim • Kategori Pazar Payı • Kategori Marjı • Metrekareadım başı satışlar • Kalite / Geri dönüşler • Stokta yok durumu • Çalışan Memnuniyeti Anketi • Çalışan devir hızı • Stratejik Yetkinlik Seviyesi • Sistem vs. Plan

29 Bir Balanced Score kartı ölçümlerin listesinden daha öte bir şeydir… İyi bir Balanced Score Kart stratejinizin hikayesini anlatır.

30 Altı Sigma GE ve MOTOROLA gibi firmalar için bir din Çoğu insan için anlaşılması zor!

31 Altı Sigma, çabalarınızın ne kadarının hatasız üretime dönüştüğünü gösteren bir göstergedir. •1σ çıktılarınızın 68%’inin kabul edilebilir olduğunu gösterir. •3σ çıktılarınızın 97%’sinin kabul edilebilir olduğunu gösterir. •6σ, çıktılarınızın % ’sinin kabul edilebilir olduğunu gösterir. •Diğer bir sözle, milyonda 3.4 hatalı operasyon •Güvenlik söz konusu olduğuna havayolları, 6 sigmayı 2 milyonda 1 hata olarak kabul etmektedir.

32 99.9%’un kabul edilebilir bir kalite seviyesi olduğunu mu düşünüyorsunuz?

33  Yılda 19,000 düşük bebek  Saatte 16,000 kayıp posta  Ayda bir saat güvensiz su içimi  Haftada 500 hatalı ameliyat  Yılda 20,000 hatalı reçete  Yılda 32,000 kalp atış eksikliği  Günde 2 hatalı Chicago O’hare inişi  Yılda 22,000 yanlış çek 99.9% Hata

34 % 98 hatayı azaltmak bize iş olarak neler getirir? •Büyük bir teknoloji, medya ve finansal servis şirketi, 6 sigma uygulayarak fatura hatalarını % 98 oranında azaltarak, ödemelerini hızlandırdı ve üretkenliğini artırdı. •Şirket aynı zamanda kontrat gözden geçirme sürecini ele alarak, pazarlıkları daha hızlı sonuçlandırarak, 1 milyon $’lık tasarruf sağlamıştır. Altı Sigma tüm organizasyonlar için yüzlerce vaka için en dipteki sonuçları gösterir.

35 Kayıpları azaltmak sonuçlarınızı nasıl etkiler? •Organizasyondaki bir çok sürece 6 sigma uygulamasının ardından, global bir otomotiv firması iş sonuçlarında 2000 yılında52 Milyon $’lık, 2001 yılında 300 Milyon $’lık bir iyileştirme sağladı. •2002 yılında ise bu rakamı 350 Milyon $’a yükseltti.

36 Üretim sürenizi azaltmak müşterilerinize daha iyi hizmet sunmanızı sağlar mı? •Altı Sigma’nın yaratıcılarına göre, Motorola altı Sigma metodolojisini her birimindeki ürün tasarımı, üretim ve hizmet süreçlerine uyguladı. •Bir örnekte bir ürünün üretim süresini 40 günden 1 saatten aza indirdik. •Bir global üretim firması, Altı Sigma uygulayarak montaj hattındaki üretim kapasitesini ikiye katladı. •Bir tesiste, enerji maliyetlerinden $ tasarruf sağladı. Bir başkasında planlanmış $’lık harcamayı ortadan kaldırdılar.

37 24 ayda müşteri tatminin % 25 ne artırabilir? •Günde 15 Milyon adet işlem gerçekleştiren büyük bir finansal servis firması Altı Sigma ile bunu başardı. •Müşteri tatminindeki artışla, şirket yeni müşteri sayısını 6 kat artırdı, toplamda işini % 26 artırdı.

38 Toplam Kalite Yönetimi “Bağımsız Faaliyetlerin Kombinasyonu” Mükemmel işlemlerin olasılığı…

39 Mükemmel bir sipariş yüklemesinin olasılığı 8 bağımsız olayın çarpımından oluşmaktadır. Tüm lojistik fonksiyonlar ve KPI’da temsil edilmektedir! •Doğru olarak sisteme girilmesi •Uygun stoğun bulunması •Doğru üründen doğru miktarda olması •Hasarsız olması •Zamanında ulaşması •Doğru lokasyona ulaşması •Elektronik olarak iletilmesi •Faturalama ve tahsilar hatasının olmaması •Mükemmel: •97% •80% •95% •96% •72% •94% •89% •93% •48%

40 Performans misyonun doğru olarak hayata geçirilmesi ile ilgilidir. Misyon olmadan performanstan bahsetmek mümkün değildir. J. Magretta


"Ölçüm Sistemleri: Organizasyon Misyonunu Performansa Çevirme." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları