Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BÖLÜMLERE AYIRMA. Bölümlere Ayırma •Yönetim alanı ve koordinasyon ihtiyacından doğmuştur. •Bu ilke yönetim ilkesi olmaktan çok ekonomi ilkesidir. •Yöneticiler.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BÖLÜMLERE AYIRMA. Bölümlere Ayırma •Yönetim alanı ve koordinasyon ihtiyacından doğmuştur. •Bu ilke yönetim ilkesi olmaktan çok ekonomi ilkesidir. •Yöneticiler."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜMLERE AYIRMA

2 Bölümlere Ayırma •Yönetim alanı ve koordinasyon ihtiyacından doğmuştur. •Bu ilke yönetim ilkesi olmaktan çok ekonomi ilkesidir. •Yöneticiler açısından çok önemli olması nedeniyle organizasyon yapısı denince ilk düşünülen şey bölümlere ayırmadır. •Çeşitli kuruluşlarda kullanılan adları farklı olmasına rağmen bölümlere ayırma, işletmenin öngördüğü amaçlara ulaşması için temel faaliyetlerin birbirinden ayrılmasını gerekli kılar.

3 Bölümlere Ayırmada İki Önemli Sorun • Bölüm, servis, kısım, departman v.b. gibi organizasyon birimlerinin sayısı ne olmalıdır? • Organizasyon birimleri hangi emir-komuta basamağına yerleştirilmelidir?

4 Bölümlere Ayırmada Temel İlkeler 1. Bölümlere Ayırmada Benzer İşlerin Dikkate Alınması Bölümlere ayırmada benzer veya aynı işleri bir grup altında toplamak doğaldır. Organizasyonda her departman veya bölüm aynı görevleri yapan kişilerden oluşmalıdır. Buna fonksiyonel benzerlik denir. Bu ilke bize departman, bölüm ve personelin iyi bir şekilde seçilmesi gerektiğini belirtir.

5 1. Benzer işler şu ilkeler göz önüne alınarak belirlenir: •Belirli işleri yapacak personelin veya yöneticilerin bireysel yeteneklerindeki benzerlikler esas alınabilir. • Amaçlarda benzerlik temel alınabilir. Benzer amaçlar ve özel hedefler birlikte gruplandırılabilir.

6 2. Uzmanlaşmadan Yararlanma İlkesi •İşleri gruplara ayırırken, uzmanlaşmadan en fazla yararlanma amacının önemi büyüktür. • Çalışanlar uzmanlaştığı konularda çalışıyorlarsa verimlilikleri de artacaktır. • İşbölümü belirgin niteliklerini ve tecrübelerinden yararlanmayı, dikkatin belirli bir işe yoğunlaşmasını sağlar. •İşleri gruplandırırken Personelin uzmanlaştığı alanları göz önünde bulundurmak gerekir.

7 3. Denetim İlkesi • Belirli bir fonksiyonun bir bölüme verilmesi denetimi kolaylaştırır. • Denetimi kolaylaştırmak için bölümlerin belirlenmesi aşamasında tedbirler almak gerekir: - Ast-üst ilişkilerini en iyi biçimde belirleyecek bir sistem gereklidir - Birbirine çok benzeyen ve organizasyon sistemi olarak aynı olan bölümler kurulması denetim fonksiyonunu kolaylaştırır. - Özellikle fiziki yakınlık sağlamak yoluyla denetim kolaylaştırılabilir.

8 4. Koordinasyonu Kolaylaştırma İlkesi • Birbiriyle ilişkilerinden dolayı uyumlaştırılması gereken işlerin aynı bölümde toplanması uygundur.

9 5. Giderleri Azaltma İlkesi • Organizasyon faaliyetlerinin yürütülmesi önemli giderleri gerektirir. • Bu giderlere karşılık yönetimde en önemli konulardan biri rasyonelliktir. • Kurulacak olan bölüm, kısım ve şubelerin kurulması aşamasında giderlerin en az düzeyde tutulması gerekir. • Organizasyon giderleri arttırıcı değil, amaca ulaşmayı kolaylaştırıcı ve aynı zamanda giderleri azaltıcı bir araç olmalıdır.

10 Organizasyonlarda Kullanılan Bölümlendirme Sistemleri Organizasyonlarda kullanılan bölümlendirme sistemleri sekiz başlık altında incelenebilir. Bunlar: Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma Zaman Temeline Dayanan Organizasyon Süreç Temeline Dayanan Organizasyon Karma Organizasyon Yapısı Matriks Organizasyon Yapısı Saf Proje Organizasyonu

11 Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma • En çok kabul edilen bir uygulamadır. • En temel ve mantıki olması bakımından az sayıda mal üreten işletmelerde kullanılır. • Bu sistemde üretim, satış, finans, mühendislik ve insan kaynakları şeklinde bir ayrım vardır. •İşletmelerin hayatiyetini ve faaliyetlerini yürütmesi açısından temel öneme sahip olan “organik fonksiyonlar, üretim, finans ve pazarlama olarak kabul edilmektedir. •Organizasyon şemalarında işletmenin yaptığı işe göre değişik özelliği olan fonksiyonlar yer alabilir. •İkincil bölümler oluşturulurken işletmenin gereksinmeleri ön plana geçer, kendi özel koşulları ikincil birimlerin önemini ortaya koyar. •Küçük bir işletmede üretim bölümü ikincil bir bölüme gereksinme duyulmadan yürütülebilirken, büyük işletmelerde yönetim alanının daralması nedeniyle ikincil bölümlerin kurulması kaçınılmaz olur.

12 PazarlamaÜretimFinans Genel Müdür Pazar Arastırması Pazar Planlaması Reklam ve Promosyon Üretim Planlaması Endüstriyel Mühendislik Üretim Mühendisliği Kalite Yönetimi Genel Üretim Finansal Pazarlama Bütçe Genel Muhasebe Maliyet Muhasebesi İstatistik ve Bilgi İşlem Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Satış Yönetimi Satış

13 Fonksiyonel Organizasyon Yapısının Yararları •Bu sistemde işbölümü ve uzmanlaşmadan yaralanmak kolaylaşır. •Her bölümün elde ettiği sonuçların değerlendirilmesi kolaylaşır. •Her bölümde uzmanlaşması gereken elemanların eğitimi sağlanmış olur. •Karar verme ve koordinasyon kolaylaşır. •Ekonomiklik sağlar. •Mantıkidir. •Fonksiyon alanlarına güç ve statü sağlar. •Ayrıca gücün üst yönetimde toplanmasına yardımcı olur.

14 Fonksiyonel Organizasyonun Sakıncaları •İşletmenin faaliyet ve kar sorumluluğu tamamen üst yönetimin sırtına yüklenmiştir. •Genel yönetici niteliğinde elemanların yetişmesi, yöneticilerin fonksiyonel alanda çalışmaları nedeniyle zordur. •Bölümler arası koordinasyonu zayıflatır ve bölümler arasında sınırlar yaratır. •Fonksiyonel organizasyonda etkili bir denetimin sağlanması zordur. •İnsanların işletmeyi genel açıdan, bir bütün olarak görme alışkanlığını engeller.

15 Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma •Ürün temeline dayanan organizasyon yapısında işletme, ürün, proje ve program temeline dayanarak bölünür. •Bu çeşit bölümlemeye gitme işletmenin ihtiyaç veya özelliğinden ileri gelir. •Bu bölümlemede bölüm yöneticileri, ürün veya ürün grubunun üretiminden ve pazarlamasından sorumludur. •Bu sistem büyük bir işletmeyi, küçük ve esnek yönetim birimlerine böler. •Bu bölümler fonksiyonel organizasyon büyüdüğünde, küçük fonksiyonel organizasyonun üstünlüklerini tekrar elde eder. •Bu sistemde her ürün bir organizasyon birimi altında toplanır. •Bu organizasyon biçiminde üretilen her ürün ve ürün grubu ayrı bir birimde toplanır. •Bu sistemde üretilen aynı veya benzer mallar için bir birim oluşturulur.

16 Ürün Temeline Dayanan Organizasyon Şeması GENEL MÜDÜR FİNANSÜRETİMPAZARLAMAAR-GEFİNANS TAHTA BÖLÜMÜ METAL BÖLÜMÜ PLASTİK BÖLÜMÜ PersonelÜretimPazarlamaFinansPersonelÜretimPazarlamaFinans PersonelÜretimPazarlama

17 Ürün Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları •Çalışanların üretim tesislerinde ve teknik elemanların tecrübe ve bilgide uzmanlaşmasını sağlar. •Dikkat ve çabalar ürün hattı üzerinde yoğunlaşır. Böylece bir ürünü çevreleyen çeşitli faaliyetler arası uyum daha kolay olur. •Üretim tesislerinde ürün hatlarında büyüme kolaylaşır. •Çeşitli ürün veya ürün gruplarının geliştirilmesi sağlanır. •Bu sistemde “genel” nitelikli yönetici yetiştirmek kolaylaşır. •Büyüklüğün getirdiği yüksek maliyetlerden kurtulma imkanı doğar. •İşletmenin dış çevresinde meydana gelen değişimlere uyum sağlamakta esneklik yaratır. •Etkin ve verimli faaliyetler için her ürün yöneticisine sorumluluk yükler. Böylece her ürün bir kar merkezi olarak çalışır.

18 Ürün Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncaları •Bu sistem büyük kaynakların kullanıldığı işletmelerde baskı unsuru yaratabilir. •Belirli ürünlere, müşterilere ve pazarlara veya bölgelere verilen dikkatin azalmasına neden olabilir. •Merkezle bölümler arası çatışmalar yaratacak durumlar ortaya çıkabilir. •Her ürünün başına getirilecek ve eğitilecek yöneticileri bulmak zorlaşır. •Ürünler arası rekabet ortaya çıkabilir. Aynı pazarda faaliyet gösterirken bir ürün diğer bir ürünün müşterisini elinden alabilir. •Yatırım karlılığı, satışların karlılığı gibi ölçütler ortak bir temele oturtulmazsa, gerçek durumu yansıtmaktan uzak kalabilir. •Üretim faaliyetleri ürün temeline göre bölümlendiğinde satış, kredi, satın alma ile ilgili faaliyetlerin de ürün temeline göre bölümlenmesi gerekebilir.

19 Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma •Organizasyonun faaliyetleri geniş bir coğrafik alana yayıldığı zaman bölge temeline dayanan organizasyon yapısı daha uygun olabilir. •Büyük işletmelerde ulusal ve uluslar arası düzeyde müşterilerine iyi hizmet vermek istediği zaman kullanılabilir. •Bu sistemde bölgesel gruplandırmanın sınırları uzaklık, doğal yapı, hukuki sistem ve politik yapıya göre belirlenir. •Bölgesel yönetimin temel yararı değişik çevrelerde faaliyet gösteren işletmelerin bölgesel özelliklere uymasını sağlamaktır. •Bu açıdan bölgesel organizasyon yalnız coğrafik açıdan yayılan işletmelerde değil, aynı zamanda değişik özellikleri olan çevrelerde faaliyet gösteren işletmelerde de yararlı sonuçlar gösterir.

20 Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma •İşletmenin faaliyetleri ve satış ile üretim birimleri geniş bir alana yayılmışsa bu faaliyetleri bir merkezden yürütmek zordur. •Yetkiler işlerin yürütüldüğü yerde toplanırsa bölge yöneticileri daha başarılı olurlar. •İşletmenin içindeki işleri bölgeler olarak ayırırsak, her bölge bir yönetim birimi olur. •Bu sistemde faaliyetler, görevlerin faaliyetlerin yürütüleceği yerlere göre düzenlenir. •Büyüyen veya büyük işletmelerde merkezleşmenin sakıncalı olduğu durumlarda bölgesel organizasyona gidilir. •İşletme faaliyetlerinin çok yaygın ve dağınık olduğu hallerde bölgesel yönetim kaçınılmaz olur. •Bu sitemde sadece fiziki uzaklık değil, aynı zamanda bölgelerin özellikleri de önemlidir.

21 GENEL MÜDÜR FİNANSPERSONELPAZARLAMAÜRETİM Batı Bölgesi Orta Bölge Doğu Bölgesi PersonelÜretimPazarlamaFinans Bölgelere Göre Bölümlere Ayırma Güney Bölgesi Kuzey Bölgesi Satın Alma

22 Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları •Bu sistemle işletme yerel pazarlara daha iyi hizmet edebilir. •Üretimin merkezde yapılması yerine yöresel fabrikalara yayılarak yapılması bazı yararlar sağlar, hammadde, malzeme, işgücü ve depolama giderlerinde üstünlükler sağlanabilir. •Haberleşme ve ulaştırma konusunda alışkanlıkların, adetlerin ve mamul tercihlerinin farklı olması bölgesel organizasyonu zorunlu kılmaktadır. •Bazı işletmelerin hammaddeye yakın olması daha yararlı olur. •Satış elemanları belli bir bölgede çalışarak zamanlarının önemli bir bölümünü kendi satış bölgelerinde geçireceklerdir. Böylece tüketicilerin istek ve beklentileri ile gelişmeleri daha yakında takip edebilirler.

23 Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları •Yerel yöneticilerin daha başarılı olmasını ve çevre ile merkeze varan daha iyi ilişkiler kurmalarını sağlayabilir. •Kararların merkezi yönetimden ziyade yerel yöneticiler tarafından alınması üstünlükler sağlar. •Bölgeler yarı otonom kar merkezleri olarak çalışmaya başlar ve bu konuda sorumlulukları taşıyacak bölge faaliyetlerinin etkin ve verimli olması için büyük çaba harcanır. •Bölge yöneticilerine yetki devredilmek suretiyle üst yönetime getirilecek yetenekli yöneticilerin seçilmesi sağlanabilir.

24 Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncaları •Fabrika müdürü, mağaza yöneticisi gibi genel yönetici niteliğine sahip çok sayıda yöneticiye ihtiyaç vardır. •Üst yönetimin denetim sorunlarını artırır. •Her şubede veya bölgede uygulanacak aynı tip personel ve muhasebe politikalarını gerekli kılar. •Çok çeşitli mal üreten işletmeler açısından sorunlar çıkar. Böylesi işletmeler bölgesel koordinasyon kurmada zorlanabilir.

25 Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma •Bu sistem müşterilere veya organizasyonun sunduğu müşteri ihtiyaçlarına göre belirlenmektedir. •Özellikle farklı müşteri grupları varsa, müşteri grupları olarak bölümlere ayırmak yararlı olacaktır. •Müşterilere en iyi hizmeti vermek düşüncesiyle bu sistem tercih edilmektedir.

26 GENEL MÜDÜR FİNANS \ MUHASEBE ÜRETİM PAZARLAMA Perakende Tüketici Malları Endüstriyel Satışlar Devlete Satışlar Müşteri Temeline Dayanan Organizasyon ÜRETİM PAZARLAMA FİNANS \ MUHASEBE FİNANS \ MUHASEBE

27 Müşteri Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları •Müşteri ihtiyaçlarına yönelik daha iyi hizmet sağlanabilir. •Çeşitli pazarların ihtiyaçlarına iyi bir şekilde cevap verecek sistem geliştirilmiş olur. •Çeşitli müşteri gruplarına hizmet eden ve satış teşkilatları kurmuş olan işletmelerde böylesi bir yapılanma, maliyet tasarrufu sağlar.

28 Müşteri Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncaları •Müşteri temeli uygulaması işletmenin kaynaklarının yararlı olmayan bir şekilde kullanılması sonucunu doğurabilir. •Müşteri grupları arasında koordinasyon kurmak zorlaşabilir. •Bütün işletmeyi içine alan genel politikaların uygulanması zorlaşır.

29 Zaman Temeline Dayanan Organizasyon •Kamu kuruluşları, hastaneler gibi zamana göre çalışan işletmeler faaliyetlerini zaman esasına göre bölümlendirirler. •Bazı zaman dilimlerinde sürekli çalışmak gerekiyorsa ve çalışanların normal çalışma süresini önemli ölçüde aşan durumlarda vardiya sistemi kullanılarak faaliyetler zaman temeline göre bölünür.

30 Süreç Temeline Dayanan Organizasyon •Bölümlere ayırma, üretimdeki süreçlere veya kullanılan donanıma göre olabilir. •Bu ölçüte göre bölümlendirme daha çok alt organizasyonda ve üretim bölümlerinin kısımlara ayrılmasında kullanılır. •Bu sistem üretim işletmelerinde daha çok kullanılır ve büyük tasarruf sağlayabilir.

31 Karma Organizasyon Yapısı •İşletmeler bir tek bölümlendirme sistemiyle kendilerini sınırlandırmak istemedikleri zaman birden fazla bölümlendirme sistemini aynı zamanda kullanabilirler. •Fonksiyonel yapılanmaya giden işletmeler daha fazla ürün temeli veya bölge temelini de uygulamak isteyebilirler. •İşletmede kullanılan bölümlendirme sisteminin işletmenin amaçlarına ulaşmasını ve koordinasyon sağlamasını kolaylaştırması gerekir. •Bunu sağlamak için işletme birden fazla bölümlere ayırma sistemi uygulayabilir. •Her bölümlendirme sisteminin üstünlükleri ve sakıncaları vardır. •İşletme bir bölümlendirme sisteminin üstünlüğü ile diğerinin sakıncalarını dengeleyebilir. •Bazen tek bir bölümleme sistemi ile başlayan işletmede büyüme gerçekleştirdiğinde diğer bölümleme sistemleri de uygulanarak karma sistem uygulanabilir.

32 General Motors PontiacChevroletBuickSaturn Batı Bölgesi Doğu Bölgesi Güney Bölgesi Kuzey Bölgesi Karma Organizasyon Yapısı Cadillac ÜretimDağıtımFinans Bölgesel Organizasyon Fonksiyonel Organizasyon Ürün Temeline Dayanan Organizasyon

33 Saf Proje Organizasyon Yapısı •Son yıllarda işletme yönetiminde “proje yönetimi” adı altında, kendine has özellikleri olan yeni bir çalışma alanı gelişmiştir. •Bu yeni alan, “proje” adı altında toplanan işleri esas almakta ve işletme yönetimi mühendislik, finansman, beşeri ilişkiler, psikoloji, diplomasi gibi çeşitli disiplinlerden yararlanmaktadır. •Proje türü işlerin klasik organizasyon yapıları içinde gerçekleştirilmelerinde karşılaşılan güçlükler, yeni bir organizasyon yapısını ortaya çıkarmıştır. Dolayısıyla “proje” bütün bu gelişmelerin temelini oluşturmaktadır.

34 Proje Nedir? •Proje, kendine has özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanabilir.

35 Projenin Özellikleri Bir iş grubunu “proje” haline getiren ana özellikler olarak şunlar belirtilebilir: –İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belirli başlangıç ve bitiş noktalarının bulunması. –İş grubunun çoğu kez bir defaya mahsus olmak üzere yani geçici olması –İş grubundaki faaliyetlerin tüm yönleriyle her zaman tam olarak bilinmemesi, belirsizliklerin olması –İş grubundaki her işin bitiş zamanı, maliyeti ve kalitesi açısından belirli standartların olması –Faaliyetlerin gerektirdiği kaynakların miktarının zaman içinde çan eğrisi şeklinde dağılması –Projeyi gerçekleştiren işletme ile projenin sahibi arasında, çoğu kez hukuki nitelikte bir kontratın bulunması

36 Saf Proje Organizasyonu •Bu yapıda göze çarpan özellik, proje adı altında toplanan tüm işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunun ve gerekli tüm kaynakların bir “proje yöneticisi”ne verilmiş olmasıdır. •Kaynaklar ve elemanlar, organizasyonun ilgili biriminde buraya alınmışlardır. Ancak proje yöneticisine bağlı olarak oluşturulan bu yapı “geçici” niteliktedir. •Proje ile ilgili işler tamamlandığında proje yöneticisine bağlı tüm elemanlar organizasyondaki ilgili birimlerine dönecekler ve proje organizasyonu ortadan kalkacaktır.

37 Saf Proje Organizasyonu •Proje organizasyonu içinde yer alan birim ve elemanlar, proje yöneticisine emir-komuta bağı ile bağlıdır. •Aslında proje organizasyonu ile fonksiyonel organizasyon arasında yapı ve işleyiş açısından fark yoktur. Tek fark, proje organizasyonunun geçici olmasıdır. •Çok büyük projelerin gerçekleştirilmesinde saf proje organizasyon yapısı kullanılmaktadır. Hatta bazen, tüm işlemenin kendisi büyük bir projeden oluşmaktadır.

38 BAŞKAN Üretim Böl. Yöneticisi Ar-GeÜretimPazarlama Kalite Kontrol Saf Proje Organizasyonu A Projesi Yöneticisi Pazarlama Böl. Yöneticisi Finans Böl. Yöneticisi Halkla İlişkiler Yöneticisi

39 Matriks Organizasyon Yapısı • ’lı yıllar arasında fonksiyonel organizasyondan, ürün temeline dayanan organizasyona yönlenme biçiminde bir akım olmuştur. •1970’li yıllarda fonksiyonel ve ürün temeline dayanan organizasyonu aynı anda uygulayan bir sistem geliştirilmiştir, bu sisteme matriks sistem denir. •Bu sisteme kimi kaynaklarda proje yönetimi de denmektedir. Ancak, proje yapıları geçici yapılardır, bunun devamlı bir yapı haline dönüştürülmesi ise matriks yapıdır. •Matriks yapı genellikle işletmenin çevresi çok değişken ve işletme bu değişken çevreye kolaylıkla uyum sağlaması gerekiyorsa yararlı olur. •Yeni ürünler ve hizmetler sunulması gerektiği durumlarda matriks organizasyona gitmek kaçınılmaz olur.

40 Matriks Organizasyon Yapısı •Matriks organizasyon iki tür ilişki üzerine kurulmuştur, dikey ilişkiler ve yatay ilişkiler. •Matriks yapı, bir yandan projenin gerçekleştirilmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma, bir yandan da proje ile ilgili tüm işlerin tek sorumluluğunun olması temeline dayanmaktadır. •Modern yönetim teorisi içinde en çok dikkati çeken durumsallık yapısı, koşullara göre ve projeler yardımıyla işlerin yürütülmesi matriks yapı ile gerçekleştirilebilir.

41 GENEL MÜDÜR FİNANSMANPERSONELPAZARLAMAÜRETİM Proje X Proje Y Proje Z Matriks Organizasyon Proje Sorumluluğu Fonksiyonel Sorumluluk

42 Matriks Organizasyon Yapısının Kullanıldığı Yerler •Matriks organizasyon yapısının kullanıldığı yerler –Üretim işletmeleri –Hizmet işletmeleri –Kar amacı gütmeyen işletmeler ve –Uluslar arası işletmelerdir.

43 Matriks Organizasyon Yapısının Kullanıldığı Yerler Üretim İşletmelerinde Hizmet İşletmelerinde Kar Amacı Gütmeyen İşletmelerde Uluslararası İşletmelerde 1.Büro İşl. 2.Banka İşl. 3.İnşaat İşl. 4.Sigorta İşl. 5.Perakende İşl. 6.Reklam İşl. 7.Danışmanlık İşl. 8.Muhasebe İşl. 1.Belediyelerde 2.Hastanelerde 3.Üniversitelerde 1.Havacılık İşl. 2.Kimya İşl. 3.Elektronik İşl. 4.Ağır Endüstri İşl.

44 Matriks Organizasyonun Yararları •Matriks organizasyonda çeşitli projeler söz konusu olduğundan proje yöneticilerinin proje üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmalarını ve maliyet ve personel dahil olmak üzere proje denetimi yapmalarını sağlar. •Ürünler arası beşeri ve fiziki kaynakların esnek bir şekilde kullanılmasını sağlar. •İleri derecede karmaşıklaşmış üretim sistemlerinde yararlı olur. •Projede çalışanlar, proje yöneticisine bağlı olarak görevlerini yerine getirirken aynı zamanda hiyerarşik yapıda bağlı oldukları ana fonksiyonlarla ilişki içine girebilirler. •Kurmay elemanların her türlü projeye katkıları sağlanabilir. •Daha sağlam teknik bir temel geliştirilebilir.

45 Matriks Organizasyonun Sakıncaları •Yetki boşluğu doğmaktadır. •Emir-komuta sistemi bozulmaktadır. •Komuta birliği ilkesi bu yapıyla ihlal edilmektedir. •Proje yöneticileri yetkilerini artırmak istediğinde sürtüşme olabilir. •Proje bölümlerine yetkiden çok sorumluluk verilme eğilimi olduğundan, proje bölümleri ile fonksiyonel bölümler arasında gereksiz sürtüşmeler olabilir.


"BÖLÜMLERE AYIRMA. Bölümlere Ayırma •Yönetim alanı ve koordinasyon ihtiyacından doğmuştur. •Bu ilke yönetim ilkesi olmaktan çok ekonomi ilkesidir. •Yöneticiler." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları