Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

KURUMSALLAŞMA Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin OMÜ İşletme Bölümü 7 Aralık 2013 Bafra BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "KURUMSALLAŞMA Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin OMÜ İşletme Bölümü 7 Aralık 2013 Bafra BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI."— Sunum transkripti:

1 KURUMSALLAŞMA Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin OMÜ İşletme Bölümü 7 Aralık 2013 Bafra BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

2 Ben kimim? •Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi •Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme •Doktora: Hacettepe Ün. İşletme •Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon, girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma •İletişim Bilgileri: (362) /6007 (532) r

3 3

4 Sunum Planı  Kurumsallaşma nedir?  Neden gereklidir?  Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları nelerdir?  Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?  Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?  Başarılı ve başarısız kurumsallaşma örnekleri  Bu konuda merak ettiğiniz her şey…. 4

5 Bu eğitimin amacı,  Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda; bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin arttırılmasıdır.  Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı etkileşim ve katkılarınız önemlidir. 5

6 Kurumsallaşma nedir?  Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturmasıdır.  Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin tanımlanması, kişilerden bağımsız hale getirilmesidir.  “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli olabilmelerini sağlayan bir yapıdır. 6

7 Kurumsallaşma ne değildir?  Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.  Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?  Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak da anlaşılmamalıdır. 7

8 Kurumsallaşma ne değildir?  Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.  Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.  Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi çalıştıran insandır. 8

9 Kurumsallaşmanın temel amacı,  Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır.  Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi anlamına gelir. 9

10 Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta ve büyüme kararlılığında olan küçük işletmeler için önemlidir. Küçüksek, küçük kalmayı düşünüyorsak kurumsallaşmayı konuşmaya gerek yok… 10

11 Şirketlerinizin;  Çalışan sayısı  Ortaklık yapısı  Sektörü  Yaşam süresi  Faaliyet alanı nedir? 11

12 Düşünelim… Büyük bir işletme olmaktan korkuyor musunuz? Neden? 12

13 Şu sözlere katılıyor musunuz?  Az olsun bizim olsun  Azıcık aşım kaygısız başım  Büyük başın büyük derdi olur  Çok laf yalansız, çok para haramsız olmaz  Paran mı var derdim var 13

14 Büyümek niye önemli?  Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40 arasında gerçekleşmektedir.  Ülkemizde de DİE tarafından imalat sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta kalma oranı % 40 civarındadır. 14

15 KOBİ’lerin başarısızlık raporu: • Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız. • Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız. • Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız. 0% 20% 40% 60% 80% 100% %KOBİ’lerin hayatta kalış oranı Sektörde geçirilen yıl sayısı KOBİ’lerin Başarısı 15

16 Büyümek niye önemli?  İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma oranları Dünya’da da ülkemizde de artmaktadır.  İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları artmaktadır. 16

17 Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz…. 17

18 Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki olduğunu biliyor muydunuz? Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor? 18

19 Unutmayalım…. Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler yürütülmektedir… 19

20 Büyük işletme nedir? İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması  Sermaye ve varlıklarının büyük olması  Pek çok hissedarının olması  Satışlarının ve çalışan sayısının çok büyük olması 20

21 Küçük işletme nedir? İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması  Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından finansman sağlanması  Pazarlama haricinde yerel işletme faaliyetleri  Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü  Az sayıda çalışan 21

22 KOBİ'LERİN TÜRKİYE EKONOMİSİNDEKİ YERİ  Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8  İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7  Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5  Yarattıkları katma değer: % 38  Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10  Kredilerden aldıkları pay: % 25 22

23  işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,  %3,78’I “küçük” işletme  %0,50’si “orta işletme”  %0,10’u “büyük” işletmedir.  KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,  Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı 735’tir. Türkiye’de (TÜİK 2009) 23

24 AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER  AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut, Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır. %93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.  ABD’de 500’den az çalışana sahip işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini oluşturur. 24

25 25 KARŞILAŞTIRMA KOBİ’ler BÜYÜK FİRMALAR SERMAYE DÜŞÜK YÜKSEK FİNANSAL GÜÇ DÜŞÜK YÜKSEK ÜRETİM HACMİDÜŞÜKYÜKSEK ÇALIŞAN SAYISIDÜŞÜK YÜKSEK YÖNETİCİ SAYISI DÜŞÜK YÜKSEK YÖNETİM BECERİLERİ DÜŞÜK YÜKSEK SABİT MALİYETLERDÜŞÜKYÜKSEK İŞLETME MALİYETLERİ DÜŞÜK YÜKSEK BİRİM MALİYETYÜKSEK DÜŞÜK MÜŞTERİLERE UZAKLIK DÜŞÜK YÜKSEK MÜŞTERİ TATMİNİ YÜKSEK DÜŞÜK

26 Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma 26

27 Aile Şirketi (Tanımlar): Genel olarak,  aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;  tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak tanımlanmaktadır. 27

28 Aile Şirketlerinin Özellikleri  Formel bir organizasyon yapısı yoktur; ilişkiler doğal organizasyon anlayışına dayanır.  Şirket içinde aile fertleri ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)  Aile fertlerinin istihdamı ve terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet” belirleyicidir. 28

29 Aile Şirketlerinin Özellikleri  Aile bağlarından kaynaklanan “duygusallık”la, iş ilişkilerinden kaynaklanan “mantıklı davranma” durumlarının zaman zaman birbirleriyle çelişir.  Kararlar kısa vadeli (hatta günlük) olarak alınır  Aile yapısındaki değişmeler, örgüt yapısına da yansır  Roller ve beklentilerin iç içe geçtiği görülür. 29

30 Aile Şirketlerinin Özellikleri  Ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı hakimdir.  Aile bağları ve “yakınlık derecesi”, yönetici pozisyonlarının belirlenmesinde rol oynar.  İşletmedeki pozisyonları aile fertlerinin aile içerisindeki durumlarını da etkileyebilir 30

31 AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ / AVANTAJLARI  Hızlı karar alabilme,  Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,  Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,  Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,  Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;  İşletmeye bağlılık  Bilgi ve deneyim birikimi,  Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik  Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,  Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai gözetmemesi 31

32 AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI  Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)  Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik  Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında çıkabilen sorunlar;  Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,  Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,  Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı, uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları 32

33 AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI  Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük görme eğilimleri  Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin, görümce yarışı)  İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması  Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,  Devir planının olmayışı, vb. 33

34 34

35 35

36 36

37 37

38 200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ = ÜÇ NESİL ■ Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler Kaynak: Ward Study USA

39 HAYATTA KALAN % 20'NİN □ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş Kaynak: Ward Study USA

40 40

41 Türkiye'deki durum ne? • Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile şirketi. • Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi. • Bu şirketlerin: - % 30'u ikinci kuşağa, - % 12'si üçüncü kuşağa, -% 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor. Kaynak:

42 Türkiye’de durum nasıl? (Vaka 1):  40 Yıllık bir aile şirketi  Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden 1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin altında satılıp gitti… 42

43 Türkiye’de durum nasıl? (Vaka 2):  Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi  1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.  3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı. 1990’larda iflas etti; aile dağıldı…. 43

44 44

45 45

46 Çok duyduğumuz haberler • 100 yıllık şirket tarih oldu • İktidar kavgası hisse sattırdı • Yönetim krizi, iflasa sürükledi • Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı • Acıların şirketi oldu • Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok oluyor • Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi • İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47 47

48 48

49 % 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA □ 6% ■2% Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50 50

51 Sizce, Neden 3. Kuşak en kritik dönüm noktası ? 51

52 Katılıyor musunuz? 52

53 53

54 54

55 55

56 Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok? Tek sebep kurumsallaşamamak mı? 56

57 Diğer bütün faktörlere ek olarak,  Ticari geleneklerin zayıf olması,  Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak ortaklık felsefesini benimseyememiş olması  İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan yapıların meşru görülmesi,  Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin sürekliliği sağlanamamıştır. 57

58 NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?  Kopma noktaları nerede?  Bu kader değişmez midir?  Bazıları yalnızca şanslı mı?  Başarılı olmak öğrenilebilir mi? 58

59 59

60 Onlar da Aile Şirketi BOSCH frooTtr DOĞUŞ GRUBU

61  Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve şirketini kurumsallaştıramaması  Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması  Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının esiri olma,  Gücün ve saltanatın rehaveti Yapılmayanlar 61

62 Yapılmayanlar  Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama – Haleflik planlaması  Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme: - Ailenin Kurumsallaşması  Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş 62

63 • Yetenekli profesyonelleri şirkete çekmek Profesyonel yöneticiler • Başarılı profesyoneller için rekabet gittikçe artıyor • Profesyoneller iş seçimlerinde kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak görüyorlar ancak • Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar • Türk iş dünyasının kurumsal yönetim anlayışı ve uygulamaları sınırlı ancak Sermaye piyasaları • Uzun vadeli yatırım yapan kurumsal yatırımcıları çekmek ve sermaye maliyetini düşürmek ancak • Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine büyük önem vermekte • Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz yok • Avrupa Birliği'ne hazır olmak Avrupa Birliği Ne amaçlanıyor? Gelişmeler neler? KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ? 63

64 • Genç neslin şirket içinde alabileceği rollerin belirleme süreçleri net değil • Nesiller arası geçiş aşamalarında sorunlar • Aktif ve pasif aile üyeleri arasında beklenti farklılıkları ancak Aile • Büyüyen ailenin, şirket yönetiminde katkısını korurken şirketin karlı büyümesini sağlamak • Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin kıtlığı • Karar alma mekanizmalarının merkezi olmasından ötürü yavaşlık ancak • Şirketin karlı büyümesini sağlayacak doğru stratejileri zamanında tespit etmek ve uygulamak Performans Gereklilikleri Ne amaçlanıyor? Gelişmeler neler? KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ 64

65 “ Türkiye’deki çoğu şirket uluslararası muhasebe standartlarına göre bilanço hazırlamadığından gerçek karı bilemiyoruz” Kurumsal yatırımcı Beklentileri Sermaye piyasaları • Bilgi ve şeffaflık SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ “ Şirket temettü dağıtacağına holding’in şirketle ilgisi olmayan yatırımlarına para yatırıyor” • Azınlık hissedar haklarının korunması “ Yönetim kurullarının çoğu aile üyeleri veya 'eski dostları' ile dolu” • Bağımsız yönetim kurulu üyeleri “ Şirketler arası hizmet faturaları ile karın başka yerlere aktarıldığından şüpheleniyoruz " • Şirketler arası hizmetlerin "pazar fiyatlarında" olması ve şeffaf olması 65

66 Profesyonel yöneticiler “ Şirket nasıl giderse gitsin alacağımız prim aşağı yukarı belli” Beklentileri • Performans şeffaflığı ve performans bazında ücretlendirme Profesyonel yöneticiler PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ “ Şirketin kilit pozisyonlarında aile üyeleri var, ilerleyebilir miyim bilmiyorum” • Kariyer gelişim yollarının aile üyeleri tarafından tıkanmaması " Hissedarlar çok sık altımdaki kişilere müdahale ediyorlar" • Belirlenen raporlama kurallarına bağlı kalınması “ Aile üyelerinin performansını kimse sorgulamıyor” • Profesyonellerin ve aile üyelerinin aynı performans sistemine tabi olmaları “ Önemli kararların çoğunu patrona danışmak zorundayız” • Yetkilendirmede ve karar almada sorumluluk 66

67 • Performansı sorgulayabilme olanağı " Son yıllarda performansımız iyi değil ama herhangi bir şey söyleyemiyoruz" Yönetime katılmayan aile kökenli hissedarlar Beklentileri Yönetime katılmayan aile kökenli hissedarlar YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN BEKLENTİLERİ “ Aile üyelerini kötü performanstan sorumlu tutamıyoruz" “ Ailenin bir çok ferdi şirkette çalışmakta – hepsi pozisyonları için en iyi kişiler mi?" • Aile üyeleri için kuralların belirlenmesi “ Büyük borçla yatırım yapılmış, haberimiz yok " • Önemli politikalarda (temettü dağıtım, borçlanma) ve ciddi stratejik kararlarda söz sahibi olmak Grubumuzda herhangi bir şeffaflık yok, gerçek ciromuzu ve karımızı bilmiyoruz" • Şeffaflık 67

68 Aile üyesi Beklentileri Aile üyeleri “ Gerçek finansal performansımız ile ilgili tartışamıyoruz” • Mali performansın raporlanması ve tartışılması Performans gereklilikleri PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ “ Her türlü karar için bana geliniyor, kimse yetkisini kullanmak istemiyor” Yönetimde hissedar • Hızlı karar alma • Doğru yatırımların zamanında yapılması “Yönetim kurulumuzda başarılı stratejiler geliştirmiş ve uygulamış insanlar çok az sayıda” Profesyonel Profesyoneller • Strateji geliştirme becerisi ve tecrübesi “Çıkışlarda duygusal bağlar hep mantığın önüne geçiyor” Üst düzey yönetici “ Projeleri üst yönetime veriyoruz ama yatırım kararı çıktığında çok geç kalmış oluyoruz” Profesyonel • Zararda ve geleceği olmayan işlerden çıkılması 68

69 69

70 Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi: Kurumsallaşma 70

71 71

72 Kurumsallaşma Hedefleri  Değişimlere ayak uydurabilen, gelişmeye ve büyümeye açık dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen  Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,  Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde sağlıklı bir örgüt yapısı, dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve böyle bir yapının sürdürülebilir olması için  gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve yaşatılmasıdır. 72

73 • Uluslararası muhasebe standartlarının uygulanması ve açıklanması • Strateji ve performans beklentilerinin yatırımcılar ile paylaşılması • Uygulanan kurumsal yönetim prensiplerinin açıklanması • Kurum ve kişiler için objektif performans kriterleri oluşturulması ve hesap sorulması • Kişilerin ücretlendirmesinin ve kariyer gelişiminin performans kriterlerine göre yapılması • Uygulamalarda azınlık ve yabancı hissedarların menfaatlerinin korunması • Kurum içinde ‘çıkar çatışmalarından’ kaçınılması • Aile ve kurumun ilişkilerinin kurallara bağlanması • Kurum için önemli kararların Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak alınması • Bağımsız ve etkin dış üyelere Yönetim Kurulu'nda yer verilmesi Performans olgusu Adillik KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR Şeffaflık Etkin yapılanma 73

74 Nasıl Yapılmalıdır?  Mevcut durum analizi,  Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının dürüstçe tanımlanması  Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,  Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi  Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi, 74

75 ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN ALINTILAR Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet... ve Ali Ihsan... soyundan gelenlere ve onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz. Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi; Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı; Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı Taahhüt ediyoruz.... AİLESİ 75

76 Nasıl Yapılmalıdır?  Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun oluşturulması,  Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,  Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin gerçekleştirilmesi, 76

77 77

78 78

79 AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle aktarıyor: “Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik. Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz. Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz 79

80 Şirketin Kurumlaşmas ı Kurumsal Yönetimin Rolü Ailenin Kurumsallaşması 80

81 81

82 82

83 83

84 84

85 AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI  Amacı açıkça tanımlayın  Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın  Ailenin iradesini ve beklentileri tanımlayın  Karşılıklı güveni oluşturun  Kurumsallaşma politikalarını oluşturun 85

86 86

87 Yeni Kuşaklar  Kurucular işleri yeni kuşağa devretmekte neden istekli değiller?  Kurucular işleri devrederken ilk tercihleri neden büyük oğuldan yanadır?  Kardeşlerden bazıları aile şirketinde çalışmak istemezse ne yapmalı? 87

88 ‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu… Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar; ‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural bazı deneyimlerden sonra çıktı. Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi. 88

89 89

90 Doğtaş Anayasası İkinci kuşakta erkek ya da kız 14 yaş staj, 16 yaş aile meclisine giriş (şu anda 21 kişi), 18 yaş çalışma hakkı anlamına geliyor. Bu gruptakilerin aile şirketlerinde çalışabilmeleri için de çok iyi bir eğitim ve C.V. gerekiyor. Mesela alanında master yapmamışsa müdür olamazlar” 90

91 KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ” Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler • Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy • Dışarıdan üyeler çoğunlukta • Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller Kontrolün azalması • Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir Değişim için gerekli zaman/efor • Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından bilinmesi Performansın şeffaf olması • Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve huzursuzluk yaratabilirler Yönetimde aktif aile kökenli hissedarların değişimi istememesi • Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim kurulu üyeleri masraflı olabilir Parasal maliyetler 91

92 Patronlar Dikkat!  Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,  İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme olduğu gerçeği,  Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu gerçeği,  Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu olduğu gerçeğini unutmayın. 92

93 Neler yapılmalı? 93

94 Neler yapılmamalı Bindiğiniz dalı kesmeyin... • Aile şirketi olmaktan kurtulmak • Aile şirketi olmayı reddetmek • Şirketi tümüyle profesyonellere teslim etmek • Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını azaltmak • Aile bireylerinin şirkette çalışmasını engellemek

95 95

96 96

97 97

98 Dinlediğiniz için Teşekkürler… Dr. Aysun Çetin


"KURUMSALLAŞMA Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin OMÜ İşletme Bölümü 7 Aralık 2013 Bafra BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları