Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

STRATEJ İ K YÖNET İ M ve PLANLAMA Ö ğ rt. Grv. Dr. İ hsan Y İĞİ T

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "STRATEJ İ K YÖNET İ M ve PLANLAMA Ö ğ rt. Grv. Dr. İ hsan Y İĞİ T"— Sunum transkripti:

1 STRATEJ İ K YÖNET İ M ve PLANLAMA Ö ğ rt. Grv. Dr. İ hsan Y İĞİ T

2 MARMARA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ STRATEJİK PLANLAMA EĞİTİMİ DETAYLI PROGRAMI STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ: Strateji Tanımı ve Stratejik Planlama Hakkında Genel Bilgi  Strateji Kavramı  Plan Gereksinimi  Stratejik Planlama Süreci Paydaş Analizi-Misyon-Vizyon-Amaç-Hedef-İlke Kavramları Bilgi  Paydaş Analizi ve Paydaş Listesinin Oluşturulması  Misyon İfadesi Oluşturma  Vizyon Belirleme  Amaç- Hedef- Strateji İlişkisi  Temel Değerlerin Belirlenmesi Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 2

3 DURUM VE SWOT ANALİZİ:  Durum Analizi: Dış Çevre Analizi ve Kuruluş İçi Analiz  Dış Çevre Analizi ◦ Çevresel Güçlerin Denetimi ◦ Rekabet Çevresinin Analizi ◦ Rekabet Pozisyonunun Belirlenmesi  Kuruluş İçi Analiz ◦ Kaynak-Yetkinlik ve Temel Yetkinliklerin Belirlenmesi ◦ Yetkinlik ve Temel Yetkinliklerin Analizi ◦ Karşılaştırmalı Analiz ve Kıyaslama SWOT Analizi-Strateji ve Faaliyetlerin Belirlenmesi  SWOT Analizi  Kritik Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi  Strateji Alternatiflerinin Belirlenmesi ve Strateji Seçimi  Faaliyetlerin Belirlenmesi Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 3

4 SUNUMUN AMACI  Kamuda Stratejik Planlama 10.Aralık.2003 tarih 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”(KMYKK) gereğince, DPT kamu kurumlarının stratejik plan yapmasını istiyor.  Yükseköğretim Kurumlarının Akademik ve Hizmet Kalite Düzeylerinin İyileştirilmesi Bologna Süreci (Bologna 1999;Prag 2001;Berlin 2003;Bergen 2005) kapsamında Avrupa İşbirliğinin desteklenmesi amacıyla “Yüksek Öğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği”ni/YADYÖN) yayınlamıştır. Yönetmelik sayı ve tarihli Resmi Gazetede yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Bu yönetmelik kapsamında, çalışmaları koordine etmek üzere “Yüksek Öğretim Kurumları Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Komisyonu” (YÖDEK) kurulmuştur. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 4

5 Yönetim, bir kurumda, amaçlara varabilmek maksadı ile, kurum kaynaklarının,etkili ve verimli bir şekilde kullanılarak işlerin görülmesidir. Bir Kurumun Süreç Olarak İfadesi Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 5 Organize etme Yürütme Kontrol Planlama ©2004 S.K.Mirze Girdiler Çıktılar •Bütçe olanakları, •Döner Sermaye, •Bağışlar, Sponsorlar, •Tesisler, •Donanımlar, •İnsan Unsuru: Personel, Öğretim Kadrosu ve Öğrenciler •Diğerleri.... •Eğitim Hizmeti, •İdari Hizmetler, •Üretilen Projeler, •Makaleler, Yayınlar, •Mezunlar, •Diğerleri....

6 PLANLAMANIN TANIMI VE ÖNEM İ PLANLAMANIN TANIMI VE ÖNEM İ  İ nsanların sınırsız istek ve beklentilerini, sınırlı kaynaklarla karşılayabilmek, ve bu kaynaklardan en büyük faydayı sa ğ layabilmek için,  Neyin, nerede, nasıl,ne zaman, kim tarafından, ne kadar sürede ve ne maliyetle yapılaca ğ ını belirleyerek, hem kaynakların verimli ve etkin kullanılmasını sa ğ lamak, hem de kurumları karmaşadan kurtarmak için yapılan yazılı belgelerdir. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 6

7 Fişek; Planlamanın özünün “Nesnel zorunlulukla öznel rastlantısallığın kesin çizgilerle ayrıştırılması” olduğunu ifade ederken, Koçel; Planlamanın “teknik” bir olay olmaktan çok “zihni durumu”, “dünyaya ve olaylara bakış tarzını”, “düşünce tarzı” anlamına geldiğini ifade etmektedir. PLANLAMANIN TANIMI

8  Bir kere, her bilim dalı gibi yönetim de, gerçek anlamda “bilim” olabilmek için, kendi bağımsız matematik aygıtını geliştirmek zorundadır; temel yönetsel eylem ve işlevleri matematiksel özdeşliklere indirgeyen planlama teknikleri bunu sağlamaktadır.  İkinci olarak, “kuramsal belge” niteliğindeki planların uygulamadaki başarılarını, bu belgelerin ekonominin nesnel yasalarını yansıtmadaki göreli başarıları belirlemektedir. Planlamanın Yön ve Özüne İlişkin Genel Gözlem

9  Üçüncü olarak, etkin yönetim, (1) planların niteliğinin, (2) üretimin planlanıp sürdürülmesinde bilimin yerinin, (3) kullanılan özendiricilerin hem işin niteliğine, hem de planın gereklerine uygunluğunun sonuç ve göstergesidir.  Dördüncü olarak, planlar ve planlama, etkin denetimin hem aracı, hem de ön-koşulu olmaktadır. Planlamanın Yön ve Özüne İlişkin Genel Gözlem

10 PLANLAMANIN AMACI  Etkin bir kontrol yapabilmek için kriterlerin belirlenir.  Kuruma yön verir ve faaliyetleri aynı amaca yönlendirir.  İ şletmeye bir düzen getirir, kaostan kurtarır, herkes neyi nasıl yapaca ğ ını bilir.  Faaliyetlerin rotadan çıkmadan, hızlı bir şekilde yapılmasını sa ğ lar. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 10

11 PLANLAMA TÜRLER İ  Seviyelerine Göre Planlar Stratejik Planlar İ şlevsel Planlar İ şlemsel Planlar Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 11

12 Stratejik Planlama Strateji, kurumun neyle rekabet edece ğ ini gösteren planlarıdır. Stratejik, kurumun uzun vadeli yaşamsal planlarıdır. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 12

13 Kamuda Stratejik Planlama 10.Aralık.2003 tarih 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu(KMYKK) KMYKK ile yeniden tanımlanan bütçe sürecindeki yeni unsurlar; • Stratejik planlama (SP) (Kamu kurulumlarının misyon, vizyon, orta ve uzun dönemli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını,hedef ve önceliklerini ve bunlara ulaşmak için izlenecek faaliyet ve kaynak dağılımlarını içeren bir plan) • Performans programı (faaliyet planları) (Stratejik planların yıllık uygulama dilimleri. Bütçeler performans programına uygun olarak hazırlanır) • Performans esaslı bütçeleme ve faaliyet raporları Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 13

14 Kamuda Stratejik Planlama 10.Aralık.2003 tarih 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu(KMYKK) Stratejik Plan Tanımı: Kamu idarelerinin:  orta ve uzun vadeli amaçlarını,  temel ilke ve politikalarını,  hedef ve önceliklerini,  performans ölçütlerini,  bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile  kaynak da ğ ılımını içeren plan.. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 14

15 Kamuda Stratejik Planlama  Önemi: • Karar vermede yol göstericidir. • İş letmenin neyle ve nasıl de ğ er yarataca ğ ını gösterir. • Çalı ş anlar kurumlarını daha iyi tanır, stratejik bilinç sahibi olur ve bu bilinçle i ş ini daha iyi yapar. • Çalı ş anlar kendini gelece ğ e daha iyi hazırlar ve nasıl de ğ er yarataca ğ ını bilir. • Faaliyetlerin bo ş yere tekrarlanmasını önler. • Kaynakların en uygun bir ş ekilde da ğ ılımını sa ğ lar. * Zaman ve para tasarrufu sa ğ lar. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 15

16 Kamu Stratejik Planlama İ lkeleri  SP’lar kalkınma planı, programlar ve üst birim stratejik planları ile ilişkilendirilecek  SP’lar sonuç odaklı yönetim anlayışı ve bütçelerin geliştirilmesine katkıda bulunacak  SP’ların hazırlanmasında kamu hizmetlerinden yararlanan kişi ve kuruluşların katılımı sa ğ lanacak…. kamu hizmetlerinden yararlananların taleplerine duyarlı olacak  SP’lar kamu kurumunun hesap verme sorumlulu ğ una esas teşkil edecek  SP’lar 5 yıllık bir dönem için hazırlanacak… ancak esnek olacak… - Plan en az 2 yıl uygulandıktan sonra kalan süre için güncelleştirilebilir. - Güncelleştirme misyon, vizyon ve amaçlar de ğ iştirilmeden, sadece hedeflerde ve faaliyetlerde yapılan nicel de ğ işikliklerdir.) Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 16

17 Kamuda Stratejik Planlamanın Amaçları  Politika belirleme ve maliyetlendirme kapasitesinin güçlendirilmesi  Amaç ve hedeflere dayalı yönetim anlayışının ve bütçelemenin geliştirilmesi  Kamu hizmetlerinden yararlanan paydaşların taleplerine duyarlılığın arttırılması  Hesap verme sorumluluğunun tesis edilmesi …kısaca kamuda bir yönetim kültürü de ğ işimi söz konusu olmaktadır… Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 17

18 Stratejik Planlama Sürecinde Dikkat Edilecek Hususlar  Katılımcılık sa ğ lanacaktır. (Kamu idaresinin tüm birimleri ve çalışanları; Yararlanıcılar; İlgili kişi ve kuruluşlar;STK’lar).  Stratejik planlar ilgili kamu idarelerinin öz ürünü olmak durumundadır. (Planlar kamu idarelerince ve idarelerin kendi çalışanları tarafından, katılımcılık ilkesi gözönünde bulundurularak hazırlanacaktır.)  İ htiyaç halinde kuruluş dışından temin edilecek danışmanlık hizmetleri sadece yöntem ve süreç danışmanlı ğ ı ile e ğ itim hizmetlerini kapsayabilir. (Hazırlık programında eğitim ihtiyacı, danışmanlık hizmeti ihtiyacı,katılımcıların seçimi hususlarına yer verilir.) Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 18

19 Stratejik Yönetimin Unsurları  “Uzun Dönem” deki faaliyetlere ve “Nihai Sonuçlara” yoğunlaşan bir yönetim süreci  “Yaşamını devam ettirebilmek için” kendisini tehdit eden çevre unsurlarını inceleyerek uygun önlemler alınması  Bilgi toplama, analiz etme, karar verme ve uygulamayı kapsayan “analitik bir süreç ”dir  Bu süreç “etkili ve verimli” olmayı amaçlar  Hedeflenen sonuçlara varmak için “yönetimin dört işlevini (planlama, organize etme, yürütme, kontrol)” kullanır Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 19

20 Stratejik Planlama Stratejik planlama, stratejik yönetim süreci içinde yer alır. Stratejik Planlama sürecinin evreleri: •Stratejik Analiz: “Neredeyiz?” sorusuna cevap verecek şekilde kuruluş içi ve dışı faktörlerin inceleneceği durum analizinin genel çerçevesi •Stratejik Yönlendirme: “Nereye gitmek istiyoruz?” sorusu çerçevesinde kuruluş için misyon, vizyon, ilkeler, stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi konusunda temel kavram ve yaklaşımlar •Strateji/Faaliyet Oluşturma: “Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?” sorusu kapsamında uygulama stratejisi geliştirme •Stratejik Kontrol: “Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?” sorusuna yönelik olarak izleme ve değerlendirme faaliyetlerinin sistematik bir şekilde yürütülmesi Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 20

21 Kamuda Stratejik Planlama Misyon Tanımı: Misyon kurumun var oluş nedenidir. Misyonun Özellikleri: * Misyon kurumun di ğ er kurumlardan farkını belirtir. * Misyon işletmenin üretti ğ i ürün veya hizmetle ilgilidir. * Misyon müşteri ve pazarla ilgilidir. * Misyon kurumun toplumdaki imajını belirlemektedir. * Misyon kurumun en temel amacıdır. * Misyonun kurum de ğ erleriyle de yakın bir ilgisi vardır. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 21

22 Kamuda Stratejik Planlama  Misyonun Belirlenmesi: * Ne üretece ğ im? (Mal/hizmeti belirlemek) * Niçin üretece ğ im? (amaçları belirlemek) * Kim için üretece ğ im? (müşteriyi ve pazarı belirlemek) * Nasıl üretece ğ im? (teknolojiyi belirlemek) * Hangi kalitede üretece ğ im? * Benden başkası yapıyor mu? * Nasıl yapıyor? (rakipleri belirlemek) * Kurum sahibinin kendini görmek istedi ğ i yer neresidir? (imajı belirlemek) Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 22

23 Kamuda Stratejik Planlama Kamuda Stratejik Planlama  İ lkelerin Belirlenmesi: Çalışanların hangi davranışlarının o işletmeye yaraşıp yaraşmadı ğ ını gösteren kavrama ilke denir. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 23

24 Kamuda Stratejik Planlama Temel De ğ erler Örnekler…  Kalite ADALET  Güncellik EŞ İ TL İ K  Güvenilirlik ÖZERKL İ K  Mesleki uzmanlık B İ LG İ S İ N İ TOPLUMUN REFAHI İ Ç İ N  Tarafsızlık KULLANMAK  Şeffaflık, Saydamlık  Kişisel verilerde gizlilik  Katılımcılık  Hesap verebilirlik  Ulaşılabilirlik Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 24

25 Kamuda Stratejik Planlama POL İ T İ KA Politika yöneticilere karar vermede rehberlik eden ilke veya ilkeler dizisidir. Kurum içinde, bölüm politikaları, proje politikaları ve kişisel politikalar gibi her kademe de politika belirlenir. İ şletme politikaları üst yönetimce, bölüm politikaları ise bölüm müdürlerince bazen de astların ısrarıyla oluşturulur. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 25

26 Kamuda Stratejik Planlama  SWOT ANAL İ Z İ * Dış Çevre Analizi Yakın Çevre Uzak Çevre Pazardaki Fırsat ve Tehditlerin Belirlenmesi * İç Çevre Analizi İşletmenin Kaynaklarının Ve Yeteneklerinin Analizi İşletmenin Faaliyetlerinin Analizi Örgüt Kültürünün Belirlenmesi İşletmenin Güçlü ve Zayıf Yanlarının Belirlenmesi  FARK ANAL İ Z İ Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 26

27 Kamuda Stratejik Planlama  İ ŞLETMEN İ N AMAÇ, HEDEF VE KR İ T İ K BAŞARI FAKTÖRLER İ N İ N BEL İ RLENMES İ  Amaçlar ve hedefler organizasyonun başarılı olabilmesi ve varlı ğ ını sürdürebilmesi için varmak istedi ğ i sonuçlardır.  Kritik Başarı Faktörü (KBF), kurumu, benzer kurumlar nezdinde farklı kılacak, ona rekabet avantajı sa ğ layacak, güçlendirilmesi ve odaklanılması gereken yönlerdir. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 27

28 Kamuda Stratejik Planlama  AMAÇ BEL İ RLEME İ LKELER İ : * Amaç paydaşlar arasında dengeli dağılmalı. * Paydaşların saygı ve güvenini kazanmalı. * Amaçların belirlenmesine konuyla ilgili tüm paydaşlar katılmalı. * Örgüt amaçlarını belirlerken örgütle ilişkili birimlerin arasında denge kurulmalı. * Amaçlar ölçülebilir ve erişilebilir olmalı, ancak çalışanlar rakamsal kotalarla sınırlandırılmamalıdır. * Amaçlarla araçlar arasında uyum olmalı * Amaçlarla bunları gerçekleştirebilecek kaynaklar arasında uyum olmalı * Amaçlar kabul edilebilir olmalıdır. * Amaçlar açıkça tanımlanmış olmalıdır. * Amaçların fırsat maliyeti göz önüne alınmalıdır Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 28

29 Kamuda Stratejik Planlama Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 29 Fırsat ve Tehdit OTOT S W İşletmenin Güçlü ve Zayıf Yönleri ŞEKİL: SWOT MATRİKSİ

30 SWOT Tablosu basit bir listelemeden öte bir şey değildir! I. Bölge: Güçlülük 1. İşbirliğine dayalı yapı yoluyla endüstrinin dikey koordinasyonu 2. İşgücünün eğitimi Ø Çiftliklerde Ø İşlemede 3. Pazarın ihtiyaçlarına uygun, yüksek kaliteli ürünler 4. Üretim işleme zinciri boyunca ürün kalite bilgisinin etkin transferi 5. A raştırma II. Bölge: Zayıflık 1. Çiftliklerin Maliyet yapısı Ø Oldukça yüksek sermayeye dayalı yüksek besleme masrafı 2. İşletme maliyeti yapısı Yüksek işgücü maliyeti Ø Yüksek ekipman maliyeti 2. Üretim bandı hızının yavaşlığı 3. İşbirliğine dayalı yapı (bütün domuzları kapsamalı) 3. Japon pazarında bulunmak Ø Toptancılara satış Ø Müşterilerde Danimarka marka kimliği yok Ø Sadece dondurulmuş ürünlerin satılması III. Bölge: Fırsatlar 1. Ar-Ge’de ilerlemeler (Genetik ve besleme) 2. CAP’ın reformu (daha ucuz yemler) 3. Mevcut pazarların genişletilmesi Ø Japon pazarı 4. Yeni pazarlar Ø Kore pazarı Ø Diğer Asya Pasifik ülkeleri Ø Merkezi ve Doğu Avrupa ve yeni bağımsız devletler IV. Bölge: Tehditler 1. Çiftlik düzeyinde üretim Ø Çevreci sınırlamalar altında Ø Müşterilerde hayvanların güvenliğine ilişkin ilginin artması 2. Pazarlar Ø Britanya pazarında düşüş Ø Merkezi ve Doğu Avrupa’da iş yapma zorlukları 3. Rakipler Ø Tayvanlıların Japon pazarında yeniden güçlenmesi Ø ABD’de bu iş alanının endüstrileşmesi (makineleşmesi) Danimarka Domuz Eti Tedarik Zincirinin SWOT Analizi Kaynak: Hobbs, J.E., Kerr, W.A. ve Klein, K.K., “Creating Competitiveness Trough Supply Chain Management,” Supply Chain Management, Cilt 3, No 2, 1998, s. 73.

31 Kamuda Stratejik Planlama  Stratejik Amaç – Örnek  Üniversitemizin mevcut kaynakları geliştirmesini ve yeni kaynaklar yaratmasını sağlamak  Üniversitemizde akademik, idari personel ve öğrencilerin kurumsal kimliğinin ve aidiyet duygusunun geliştirilmesi  Kurumumuz misyon ve vizyonunu gerçekleştirecek araştırma ve uygulama çalışmalarının yapılmasını sağlamak Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 31

32 Kamuda Stratejik Planlama  Stratejik Hedefler – Örnek  Üniversitemizde 2007 yılına kadar YTL kaynak üretmeye yönelik kolay işleyen bir danışmanlık birimi ve sistemi kurulacaktır.  2009 yılına kadar YTL lik kaynak sağlayacak sponsorluk sistemi etkin hale getirilecektir.  2008 yılına kadar telif hakkı, patent konularından sağlanan kaynakları %30 oranında artırılacaktır. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 32

33 Kamuda Stratejik Planlama V İ ZYON TANIMI Vizyon kısaca kurumun uzun vadede olmak istedi ğ i yer olarak tanımlanabilir. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 33

34 Kamuda Stratejik Planlama Vizyon Belirlemek için,  Kurumun büyümesine ve gelişmesine yardımcı olabilecek, dünyada ve çevrede neler olup bittiğini izleyebilen, belli bir konuda, belli bir gelişmenin de ilerisini görebilen, bu gelişmeleri birbirine bağlayabilen ve daha da ileri götürebilen bir lidere veya liderler grubuna sahip olmak.  Vizyon ifadesinde lider bu aşamaya ulaşmak için iddialı olduğunu ortaya koymalı ve çalışanları harekete geçirecek ifadeler içermelidir.  Vizyonun paylaşılması sağlanmalıdır.  Kişilerin de kendi vizyonlarını yaratmalarına izin verilmelidir.  Vizyon ifadesi evrensel standartlarla uyum içinde olmalıdır.  Kısa ve kolayca hatırlanacak kelimelerden oluşmalıdır. Ö ğ rt. Grv. Dr. İ hsan Y İĞİ T 34

35 Kamuda Stratejik Planlama Kamuda Stratejik Planlama KURUMUN STRATEJ İ VE TAKT İ KLER İ N İ N FORMÜLE ED İ LMES İ * Strateji rakiplerin faaliyetlerini inceleyerek amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı uzun dönemli, dinamik kararlar toplulu ğ u olarak tanımlanabilir. (Ülgen, Mirze, s. 33) * Bir kuruluşun stratejisi, o şirketin hissedarları, müşterileri ve vatandaşları için nasıl de ğ er üretmeyi planladı ğ ını tanımlar. (Kaplan, Norton- Strateji Haritaları, s.4)  Eylem Planları (Taktik): stratejileri gerçekleştirmek için yapılan daha kısa vadeli planlardır. Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 35

36 Stratejik planlama yol haritası  Stratejik planlama kurulunun olu ş turulması  Stratejik planlama yol haritasının hazırlanması  Stratejik planlama de ğ erlendirme toplantıları  Stratejik planlama e ğ itimlerinin verilmesi  Eylem planının uygulanması  Taslak planın olu ş turulması  Planın senato ve yönetim kuruluna sunulması ve güncellenmesi  Planın onaylanması ve basılması  Stratejik planın uygulanması  Sürecin kontrolu  Da ğ ıtım Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 36

37 UYGULAMA UYGULAMA  Örgüt Kültürü  Plan Bir Grubun İ şi Olarak Görülmemeli  Üst Yönetimin Deste ğ i  Alt Yapının Kurulması  İ letişim  Stratejik Bilinç Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 37

38 Kamuda Stratejik Planlama  Şirketlerin %10u strateji hedeflerini gerçekleştirebiliyor.  Nedeni KÖTÜ YÖNET İ M!!!! Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 38

39 KONTROL  İ ç Kontrol  Dış Kontrol Öğrt. Grv. Dr. İhsan YİĞİT 39

40 Sunum Çerçevesi

41 Şekil: Planlamanın Üç Düzeyi ÜST KADEME YÖNETİMİ ÜST KADEME YÖNETİMİ (2 Yıldan 5 Yıla Kadar ) Rektör ve Rektör Yardımcıları ORTA KADEME YÖNETİCİLERİ (6 Aydan 2 Yılı Kadar) Dekan ve Dekan Yardımcıları/ Enstitü Müdür ve Yardımcıları Bölüm Müdür ve Yardımcıları ALT KADEME YÖNETİCİLERİ (1 Haftadan 6 Aya Kadar) Ana Bilim Dalı Başkanları

42 Stratejik Planlamada Düzeyler Network Düzeyi Rektörlüğümüzün diğer kurum ve kuruluşlarla oluşturduğu işbirlikleri, anlaşmalar vs. Kurum/Şirket (Corporate) Düzeyi Rektörlük Stratejik Planı İşletme/ İş Alanı (Business) Düzeyi Dekanlıklar ve Bölümler düzeyinde Stratejik Plan (Örneğin, eğer İİBF gibi çok farklı bölümler bir araya gelmiş ise, ideal olarak, bölümlerin her birinin ayrı ayrı stratejik plan yapmaları ve kendilerinin rekabetçi konumlarını oluşturmaları gerekmektedir. Fonksiyonel Düzey Personel, Öğrenci İşleri, Diploma ve benzeri gibi idari bölümlerle, ana bilim dalları(ki bunların her birinin ayrıca rekabet stratejileri olmalı),yemek ve güvenlik hizmetleri vs gibi dekanlığa/bölümlere bağlı tüm birimleri kapsamaktadır.

43 DURUM ANALİZİ I: DIŞ ÇEVRE ANALİZİ VE TEKNİKLERİ

44 Hükümet Kararnameleri Uluslar arası İlişkiler İthalat/İhracat Düzenlemeleri (Türkiye -Avrupa Birliği, Vergi Yasasında Değişmeler Türkiye- Amerika İlişkileri, Para ve Bütçe Politikası Türkiye- İslam Ülkeleri İlişkileri, Tarifeler Türkiye- Türki Cumhuriyetler Antitröst Yasaları İlişkileri vs) Politik Komiteler Diğer Ülkelerin Politik Durumları Oy Atma Oranı Bölge, Şehir veya Ülkeye Hükümeti Protesto Oranları Özel Yasalar ve Büyüklüğü Lobicilik Faaliyetleri Patent Oranları Hükümet Bütçesinin Büyüklüğü Patent Yasalarında Değişimler Dünya Emek, Para ve Benzin Çevre Koruma Yasaları Piyasaları Savunma Harcamalarının Düzeyi Terörist Faaliyetlerinin Bölgesi Çalışma Kanunlarındaki Değişimler ve Büyüklüğü Hükümet Yardımı Düzeyleri Genel ve Kısmı Seçimler Hükümet-YÖK İlişkileri Tablo: Örnek Politik ve Hukuksal Güçler Listesi

45 Türkiye’de Hizmet Ekonomisinin Payı İhracat/İthalat faktörleri Kredi Alabilme Olanakları Değişik Hizmet /Ürün Kategorilerinde Gelir Düzeyi Talep Değişimi İnsanların Harcama Eğilimleri Bölge ve Tüketici Gruplarına Göre Faiz Oranları Gelir Farklılıkları Enflasyon Oranı Fiyat Dalgalanmaları Ölçek Ekonomisi Emek ve Sermayenin İthali ve İhracı Para Pazarı Oranları Para Politikaları Hükümet Bütçe Açıkları Hazine Politikaları Genel İçsel Ürün Trendi Vergi Oranları Tüketim Eğilimleri Avrupa Birliği Politikaları İşsizlik Oranları OPEC Politikaları Çalışanların Üretkenlik Düzeyi Gelişmekte Olan Ülkelerin Koalisyon Politikaları Paranın Uluslararası Değeri Borsa Trendleri Diğer Ekonomik Birliklerin Politikaları Diğer Ülkelerin Ekonomik Koşulları Tablo: Ekonomik Güçlerin Analizinde Kullanılan Tipik Göstergeler

46 Tablo: Örnek Sosyal, Kültürel, Demografik ve Ekolojik Değişkenler Listesi Çocuk Doğum Oranları Ortalama Eğitim Düzeyleri Özel İlgi Gruplarının Sayısı Emeklilik Tutumları Elenme Oranları Boş Zaman Alışkanlıkları Boşanma Oranları Ürün Kalitesine Karşı tutumlar Doğum Oranları Müşteri Hizmetine Karşı Tutumlar Ölüm Oranları Kirlilik Kontrolü Göç Oranları Yabancı İnsanlara Karşı Tutumlar Sosyal Güvenlik Programları Enerji Kaynakları Yaşam Ömrü Oranları Sosyal Programlar Kişi Başına Düşen Gelir Dini Mekanların Sayısı Tedarik, üretim ve hizmet iş Dini Birliklere Üye Olanların Sayısı Alanlarının Yeri (Bölgesi) Kariyere Karşı Tutumlar İşteki Yaşam Tarzına Karşı Tutumlar Nüfustaki cinsiyet, yaş, etnik Değişimleri Şehrin Atmosfer ve Çevresi Otoriteye Karşı Tutum Trafik yoğunluğu Ülke, şehir, bölgelerdeki Nüfuz Değişimleri Ortalama Harcanabilir Gelir Eğlence Anlayışının Değişimi Hükümete Güven Tercih ve Zevklerdeki Bölgesel Farklılıklar Hükümete Karşı Tutum Kadın ve Azınlık İşgücünün Sayısı İşe Karşı Tutum Bölgelere Göre Üniversite Mezun Sayısı Satın Alma Alışkanlıkları Dönüştürme (Recycling) Ahlaki Yargılar Çöplerin Yönetimi Para Biriktirmeye Karşı Tutum Hava Kirliliği Cinsiyet Rolleri Ozon tabakasının Zarar Görmesi Yatırıma Karşı tutumlar Tükenmekte Olan Hayvan Türleri Etnik Eşitlik Hükümet Düzenlemeleri

47 Teknolojik Güçler  Teknolojik ilerlemeler çok güçlü yeni rekabet avantajları yaratabilir. Örne ğ in, e- e ğ itim, online veri bankaları, otomasyon sistemleri vs gelişmeler bölge ve konum avantajını etkisiz hale getirmekte, çok yeni rekabet dinamikleri yaratmaktadır.  Teknolojik de ğ işimler yeni pazarlar yaratabilir ve mevcut yeni ürün ve hizmetleri yararsız hale getirebilir.  Teknolojik gelişmeler organizasyonların ürünlerini, hizmetlerini, pazarlarını, tedarikçilerini, distribütörlerini, rakiplerini, müşterilerini, üretim süreçlerini, pazarlama uygulamalarını ve rekabet pozisyonlarını de ğ iştirebilir.  Teknolojik de ğ işimler iş alanları arasındaki maliyet ve mekan sınırlarını ortadan kaldırabilir; Daha kısa üretim süresi, daha az teknik yetenek, çalışanların, yöneticilerin ve müşterilerin beklentileri ve de ğ erlerinde de ğ işime yol açabilir.

48 Teknolojik Güçlerin Üniversitelere Etkileri Teknolojik güçler di ğ er çevresel güçleri de etkileme potansiyeli bulundu ğ undan üniversitemizin ve ba ğ lı fakültelerinin stratejik planı hazırlanırken dikkatli analiz edilmelidir.  Genetik mühendisli ğ i  Internet teknolojisinin gelişimi  Bilgisayar bazlı tasarım/ üretim  Kablosuz iletişim vs gibi bir çok gelişme üniversitelerin iş yapma biçimini de ğ iştirebilece ğ i gibi, toplumdaki meslek tercihlerini de etkileyece ğ inden yeni bölüm oluşturma veya mevcut bölüm ve ders programlarının yapısını farklılaştırma yönünde etkisi bulunacaktır.

49 Rekabet Güçlerinin Analizi Rekabet Güçleri bir endüstride rekabetin düzeyini etkileyen faktörlerin analizini içerir. Porter’in 5 güç analizi olarak da bilinen rekabet güçleri analizi rekabet stratejisinin temelini oluşturur. Temelde rekabet güçlerinin analizi her bir endüstri düzeyinde yapıldığından üniversitemizin her bölümünün ve fakültesinin (ve hatta Ana Bilim Dallarının) rekabet güçleri analizini yapması gerekir. Ancak Rektörlük stratejik planı için beş güç analizinin yapılması gerekmemektedir.

50 Şekil: Üniversitelerde Rekabet Güçlerine Yönelik Öneri İkame Ürün Geliştirme Potansiyeli Fakülteler/ Tedarikçilerin Bölümler Öğrencilerin Pazarlık Gücü Arası Rekabet Gücü Yeni Rakiplerin Pazara Girme Potansiyeli DEVLET

51 Rekabetçi Pozisyonunun Belirlenmesi  Bütün organizasyonlar (ister kamu ister özel kuruluş olsunlar) birbirlerine göre rekabetçi pozisyonunu belirlemeleri gerekir. Özel kuruluşlar müşteri için Kamu kuruluşları kaynak için rekabet ettiklerine göre göreli rekabet pozisyonlarını belirlemeleri stratejik planları için zorunludur.

52 Rekabetçi Pozisyonu Belirleme Yolları  Stratejik Grup Analizi  Rakip Analizi  Pazar Bölümleme  Müşteriler Tarafından Algılanan Değerin Analizi  Çekiçilik Analizi (Yönlendirici Politika Matrisi)

53 DIŞSAL FAKTÖRLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ: DIŞSAL FAKTÖR DEĞERLEME (EFE) MATRİSİ TEMEL DIŞSAL FAKTÖRLERDEĞERDERECE*DEĞER AĞİRLIĞI FIRSATLAR TEHDİTLER TOPLAM1,00 Not: *F aktörün stratejiye cevap olma derecesi; 4 (Mükemmel), 3 (Ortalamanın Üstü) 2 (Ortalama) 1 (Düşük)

54 EFE Matrisi Geliştirmenin Aşamaları 1.Dışsal denetim sürecinde ortaya çıkarılan temel dışsal faktörlerin listesini hazırlayın. Toplam olarak 10 ile 20 arasında dışsal tehdit ve fırsatları gösteren faktörü dahil edin. Önce fırsatları sonra tehditleri listeleyin. Mümkün olduğunca somut rakam, oran veya karşılaştırmalı sayıları kullanmaya çalışın. 2.Her bir faktöre 0.0’dan (önemli değil) 1.0’a (çok önemli) kadar değişen bir değer verin. Bu değer, firmanın endüstrisinde başarısı için, o faktörün göreli önemini göstermektedir. Fırsatlar genelde tehditlerden daha yüksek değerler alırlar ancak tehditlerde zorlu veya zorlayıcı olduklarında yüksek puanlar alabilirler. Faktörlere uygun değerler; başarılı rakipleri başarısız rakiplerle karşılaştırarak veya faktörleri tartışıp bir grup kararı ile fikir birliğine ulaşarak, verilebilir. Bütün faktörlere verilen değerlerin toplamı 1.0 olmalıdır. 3.Her bir kritik başarı faktörünü 1’den 4’e kadar derecelendirin. Her bir derece firmanın mevcut stratejisinin faktöre ne kadar cevap ürettiğini göstermektedir. Stratejinin faktöre cevap olma derecesi 4 (Mükemmel), 3(Ortalamanın Üstü), 2(Ortalama) ve 1(Düşük) olmak üzere dört tanedir. Dereceler firmanın stratejisinin etkinliğine dayalıdır. Bu nedenle dereceler firma odaklı, ikinci aşamada bahsedilen değerler ise endüstri odaklıdır. 4.Değerin ağırlığına ulaşmak için her bir faktörün değerini derecelerle çarpın (2x3). 5.Organizasyonun toplam değer ağırlığına ulaşmak için değer ağırlıklarını toplayın (4. Aşamada elde edilen değerlerin yukardan aşağıya toplamı).

55 DURUM ANALİZİ II: KURULUŞ İÇİ ANALİZ  Farklı türdeki organizasyonlar farklı fonksiyonel alanlara sahiptir. Hastane, üniversite, banka, danışmanlık firması, otomotiv firması vs gibi organizasyonların farklı farklı fonksiyonel alanlarının bulunması gibi. güçlülük zayıflıkları  Her bir organizasyonun divizyon ya da işletme düzeyindeki fonksiyonel alanlarında güçlülük ve zayıflıkları faklı düzeylerde bulunmaktadır. Örneğin İstanbul’da Boğaziçi Üniversitesi devlet üniversitesi olduğu halde zengin kütüphanesi ve iyi kütüphanecilik hizmetleri ile de ünlüdür.  Bazı araştırmacılar içsel denetimin dışsal denetimden daha hayati öneme sahip olduğunu ileri sürmektedirler. Çünkü dışsal veriler daha akışkan ve değişken, içsel olanlar ise daha durgundur ve organizasyonun kontrolündedir.

56 İçsel Güçlerin Denetim Süreci  Organizasyon bireylerinin ço ğ unun içsel güçlülük ve zayıflıkları belirleme sürecine katılması zorunludur. İ çsel denetim firmanın bütün fonksiyonel alanlarından (yönetim, pazarlama, finans/muhasebe, üretim, ar-ge, bilgisayar bilgi sistemleri vb) bilgilerin toplanıp birbirleri ile ilişkilendirilip de ğ erlendirilmesini gerektirir.  Ana faktörler öncelik sırasına koyulmalı ve bundan hareketle firmanın en önemli güçlülük ve zayıflıkları belirlenmelidir.  Dışsal denetim süreci bu sürece katılanlara firmalarını bir bütün olarak görme fırsatı verir. Katılanlar kendi işlerinin di ğ er işleri nasıl etkiledi ğ ini görme fırsatına sahip olurlar.  Bir görüşe göre (William King) her bir birim yöneticilerinden firmanın gelece ğ ini etkileyeceklerini düşündükleri 10 ile 20 arası güçlülük ve zayıflık faktörlerini belirlemeleri istenmeli. Bundan sonraki aşamada, bunların arasından analiz ve tartışmalar sonunda liste en önemli olan 10 ile 15 tane faktöre indirgenmelidir.  Organizasyonun kültürü, iş kararlarını ve organizasyonu etkilemektedir. Bu nedenle içsel stratejik denetim sürecinde örgüt kültürü de ğ erleme kapsamına alınmalıdır.

57 Kuruluş İçi Analize Yönelik Öneri Kuruluş içi analizde geleneksel yöntem olan kuruluşun üstelendiği fonksiyonların her birini teker teker ele alarak “nereleri iyi yapıyoruz, neleri kötü yapıyoruz” şeklindeki bir inceleme sonucunda güçlülük ve zayıflıkların belirlenmesi yerine, her fakültenin/bölümün sahip olduğu kaynak ve yetkinlikleri bazında analizinin yapılmasıdır. Buna göre önerim; bölümlerin sahip oldukları kaynak ve yetkinlikleri belirleyip rekabet avantajı sağlamaları açısından değerlendirmesi, fonksiyonel alanların değer zinciri bakış açısıyla analizini sağlaması ve bu yolla güçlülük ve zayıflıklarını belirlemesidir.

58 Kaynakların Analizi

59 Kaynak analizinde kaynaklar geniş perspektiften incelenerek üstünlük ve zayıflıklar belirlenmelidir;  Kurumun sahip olduğu ve dışardan elde edebileceği tüm kaynaklar dikkate alınmalıdır. Bazı stratejik kaynaklar ilişkiler ağı, iyi müşteri ilişkileri gibi organizasyonun yasal kaynakları olmadığı halde kuruma üstünlük sağlayabilir.  Özellikle sahip olunan özgün kaynaklar yani rekabet avantajı getiren ve taklit edilmesi zor olan kaynaklar belirlenmelidir.

60 Yetkinlik ve Temel Yetkinliklerin Analizi  De ğ er Zinciri Analizi  Temel Yetkinliklerin Belirlenmesi ve Analizi  Katma De ğ erin Analizi (Her bir kaynak ve yetkinli ğ in kattı ğ ı de ğ erinin analizi)  Ba ğ lantı Süreçlerinin Analizi Bu analizler sayesinde sahip oldu ğ unuz yetkinli ğ in size getirece ğ i rekabet avantajını de ğ erlendirebilirsiniz.

61 Şekil: Yetkinlik ve Temel Yetkinliklerin Analizi Yetkinliklerin Belirlenmesi Değer Zinciri Analizi Örgütsel Yetkinlikler Yetkinlik Temelleri Maliyet Etkinliği Katma Değer Bağlantı Yönetme Dayanık- lılık

62 Temel Yetkinliğin Belirlenmesi Sahip olduğunuz bir yetkinliğin temel yetkinlik olması uzun vadeli avantaj getirmesine ve yeni fırsatların yaratılmasında temel oluşturmasına (başka alanlara aktarılabilmesine) bağlıdır. Bir yetkinliğin sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlaması için:  Değerlilik (müşteri açısından bir değer ifade eden, fırsatları yakalamayı-tehditleri etkisiz hale getirmeyi ya da etkisini azalmayı olanaklı kılan)  Nadirlik (rakiplerde bulunmayan ya da az bulunan)  Taklit Edilememe (rakiplerce kolayca benzeri yapılamayan; fiziksel olarak özgün, zamana- deneyime dayalı, dıştan algılanması güç, sosyal olarak karmaşık- güven, ilişkiler ağı, kültür ve ün vs-)  İkame Edilememe (yerine başka bir özelliğin hiç/kolayca konulamaması ve bulunmaması) özelliklerinin bulunması gerekir.

63 İçsel Faktörlerin Listelenmesi-Değerlendirilmesi: İçsel Faktör Değerleme (IFE) Matrisi TEMEL İÇSEL FAKTÖRLERDEĞERDERECEDEĞER AĞİRLIĞI GÜÇLÜLÜK ZAYIFLIK TOPLAM1,00 Not: Derece; 1 önemli zayıflığı, 2 önemsiz zayıflığı, 3 önemsiz güçlülüğü, 4 ise önemli güçlülüğü göstermektedir.

64 IFE Matrisi Geliştirmenin Aşamaları 1. İçsel denetim sürecinde ortaya çıkarılan kritik başarı faktörünü listeleyin.Güçlülük ve zayıflığı gösteren toplam 10 ile 20 arası faktör belirleyin. Önce güçlülüğü sonra zayıflığı listeleyin. Mümkün olduğunca yüzde, oran, karşılaştırmalı numaralar kullanarak spesifik, somut değerleri kullanın. 2. Her bir faktöre 0.0’dan (önemli değil) 1.0’a (hepsi önemli) değerler verin. Bu değerler, firmanın endüstrisinde başarılı olması için, o faktörün göreli önemini göstermektedir. Örgüt performansını en fazla etkileyeceğini düşündüğünüz faktöre, faktörün güçlülük veya zayıflık kriteri olduğuna bakmaksızın, en yüksek değeri verin. Bütün değerlerin toplamı 1.0’a eşittir. 3. Her bir faktörü 1’den 4’e kadar derecelendirin. Derece 1 önemli zayıflığı, 2 önemsiz zayıflığı, 3 önemsiz güçlülüğü, 4 ise önemli güçlülüğü göstermektedir. Dereceler firma, değerler endüstri kaynaklıdır. 4. Değerin ağırlığını bulmak için, her bir faktörün değerini derecesi ile çarpın (2x3). 5. Organizasyonun toplam değer ağırlığını (toplam değer skoru) bulmak için bütün değer ağırlıklarını toplayın (4. Aşamada elde edilen değer ağırlıkları alt alta toplanır). Toplam değer skoru, IFE Matrisine kaç faktörün dahil edildiğine bağlı olmaksızın, minimum 1.0’dan maksimum 4.0’a kadar değişmektedir. 2.5 skoru ortalama değeri göstermektedir. Toplam değer skoru 2.5’dan düşük olan organizasyonlar içsel olarak zayıftır. 2.5’dan büyük olanlar ise güçlü içsel pozisyona sahiptirler. IFE Matrisi, EFE Matrisi gibi, 10’dan 20’ye kadar temel faktörlere dayalı olarak oluşturulmalıdır. Faktör sayısının toplam değer skoruna etkisi yoktur. Çünkü değerlerin toplamı her zaman 1.0’a eşittir. Bir faktör hem güçlülük hem de zayıflık kriteri ise, faktör IFE Matrisine iki kere dahil edilmeli ve her biri için bir değer ve derece atanmalıdır.

65 STRATEJİ ANALİZİ VE SEÇİMİ alternatif aksiyonların belirlenmesine  Strateji analizi ve seçimi firmanın misyon ve uzun dönemli amaçlarını olanaklı hale getiren alternatif aksiyonların belirlenmesine dayalıdır. Firmanın mevcut stratejileri, amaçları, dışsal ve içsel bilgiler uygulanması olanaklı potansiyel alternatif stratejilerin oluşturulması ve de ğ erlendirilmesinde temel dayanaktırlar. alternatif stratejiler firmayı arzuladıkları gelece ğ e (vizyon) ulaştıracak küçük adımları temsil ederler.  Firmalar, ola ğ an üstü durumla karşı karşıya olmadıkları sürece, alternatif stratejiler firmayı arzuladıkları gelece ğ e (vizyon) ulaştıracak küçük adımları temsil ederler. Çünkü alternatif stratejiler firmanın misyonu, uzun dönemli amaçları, içsel ve dışsal denetimden elde edilen de ğ erlerinden hareketle oluşturulur.

66 Stratejilerin Oluşturulması ve Seçimi Süreci  Bir stratejistin, firmanın lehine olan veya uygulanması olanaklı bütün alternatiflerin hepsini göz önünde bulundurması olanaklı de ğ ildir. Çünkü çok fazla sayıda potansiyel aksiyon ve bunların uygulanma biçimleri bulunmaktadır. Bu nedenle alternatif stratejilerin en çekici olanlarının geliştirilmesi gerekir. Bu stratejilerin avantaj, dezavantaj, katkı, maliyet ve faydaları belirlenmelidir.  Çalışanların ço ğ unlu ğ unun, alternatif stratejilerin oluşturulması ve de ğ erlendirilmesi sürecine (özellikle misyon ifadesi geliştiren, dışsal ve içsel denetimi gerçekleştirenlerin ço ğ unun) katılması gerekmektedir. Her bir departman ve divizyonun temsilcileri sürece mutlaka katılmalıdır. Firmanın neyi niçin yaptı ğ ının anlaşılması, firmanın amaçlarına ba ğ lılı ğ a yol açmaktadır.  Bütün katılımcılar içsel ve dışsal analiz verilerini yanlarında bulundurmalıdırlar. Bu bilgileri firmanın misyon ve vizyon ifadesiyle eşleştirip firma için en yararlı oldu ğ unu düşündükleri stratejileri kendi kafalarında netleştirmelidirler. Bu süreçte yaratıcılık teşvik edilmelidir.

67  Katılımcılar tarafından önerilen alternatif stratejilerin bir toplantıda ya da toplantılar serisinde tartışılması gerekir. Önerilen stratejiler yazılı olarak listelenmelidir. Bütün alternatif stratejiler ortaya konulup herkes tarafından anlaşılması sa ğ landıktan sonra, stratejiler çekiciliklerine göre katılımcılar tarafından de ğ erlendirilmelidir.  Alternatif stratejiler; 1 “Uygulanmamalıdır”, 2 “Belki Uygulanabilir”, 3 “Uygulanma Olasılı ğ ı Yüksektir” ve 4 “Mutlaka Uygulanmalıdır” şeklinde de ğ erlendirilmelidir.  Bu süreç; katılımcı grubun kollektif zekasının ürünüdür ve öncelik sırasına göre en iyi stratejilerin belirlenmesini sa ğ lamaktadır.

68 ALTERNATİF STRATEJİLERİN OLUŞTURULMASI TEKNİKLERİ  TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths) Matrisi yöneticilere SO, WO, ST ve WT stratejileri olmak üzere 4 değişik türde strateji geliştirme olanağı tanıyan önemli bir uyumlaştırma tekniğidir. Temel dışsal ve içsel faktörlerin uyumlaştırılması, TOWS Matrisi geliştirmenin en zor tarafıdır. En iyi tek bir çözüm yoktur.  TOWS Matrisi ile amaçlanan; uygulanması mümkün olan alternatif stratejileri oluşturmaktır. En iyi stratejiyi seçmek değil. TOWS Matrisi Nasıl Oluşturulur? TOWS Matrisi Nasıl Oluşturulur? Öncelikle sırasıyla Fırsat (Opportunities), Tehdit (Threats), Güçlülük (Strengths) ve Zayıflıkları (Weaknesses) matrise yerleştirin. Sonra sırasıyla teker teker olası SO, WO, ST ve WT stratejilerini oluşturun. Her bir kriteri birbiri ile karşılaştırarak olası alternatif çözümü veya stratejiyi belirlemeye çalışın. Bulduğunuz olası stratejiyi matrise yerleştirirken altına hangi kriterlere cevap ürettiğini yazın. Örneğin “S1, O2” gibi. Bu, her bir alternatif stratejinin altında yatan mantığı gösterdiğinden önemlidir. Alternatif stratejileri oluştururken mümkün olduğunca spesifik kavramlar kullanmaya çalışın; Genel kavramlardan kaçının. TOWS MATRİSİ

69 Her zaman boş bırakılacak alan Güçlülük- S Zayıflık- W Fırsatlar- O SO Stratejileri Güçlülüğü Fırsatlardan avantaj sağlamak için kullanma WO Stratejileri Fırsatlardan avantaj sağlayarak zayıflığın üstesinden gelme Tehditler- T ST Stratejileri Tehditlerden kaçınmak için zayıflığın üstesinden gelme WT Stratejileri Zayıflık ve Tehditlerin olumsuz etkisini minimize etme TOWS Matrisi Örneği

70 KANTİTATİF STRATEJİ PLANLAMA (QSPM) MATRİSİ  Literatürde, stratejileri önceliklerine göre sıralamanın dışında, uygulanabilir alternatiflerin göreli çekicili ğ ini belirlemek için yalnızca bir analitik teknik bulunmaktadır. QSPM Matrisi; içsel ve dışsal kritik başarı faktörlerini kullanarak hangi alternatif stratejilerin en iyi oldu ğ unu objektif olarak belirlemede kullanılır. Di ğ er analitik teknikler gibi QSPM matrisi de iyi bir içgüdüsel yargıyı gerektirmektedir.  QSPM matrisinde solda temel içsel ve dışsal faktörler sıralanır (bkz örnek). Alternatif stratejilerin bulundu ğ u sa ğ bölgedeki bilgiler ise TOWS gibi alternatif strateji belirleme tekni ğ inde elde etti ğ iniz matrislerden ya da toplantılar sonucu oluşturdu ğ unuz alternatif strateji listesinden oluşturulur. Fakat bu matrislerden ya da toplantılardan elde edilen bütün alternatif stratejiler QSPM matrisine dahil edilmeyebilirler. Bu aşamada kişisel yargı strateji seçimini etkilemektedir.  QSPM matrisi çeşitli alternatif stratejilerin göreli çekicili ğ ini belirler. Alternatif stratejiler benzer türdekiler birleştirilerek set halinde de ğ erlendirilir. Örne ğ in bir strateji seti yo ğ unlaşmış, yatay ve kümeleşmiş farklılaşmadan, di ğ er set ise gerekli sermayenin sa ğ lanması için divizyonun veya hisselerin satışından oluşabilir. Bu iki set strateji tamamen birbirinden farklıdır ve QSPM matrisinde sadece setin içindeki stratejiler de ğ erlendirilir.

71 STRATEJİK ALTERNATİFLER STRATEJİ 1 STRATEJİ 2 KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİDERECEÇSTÇSÇSTÇS FIRSATLAR TEHDİTLER TOPLAM 1,00 GÜÇLÜLÜK ZAYIFLIK TOPLAM 1,00 Çekicilik Skorları (ÇS): 1=Çekici değil; 2=Biraz Çekici; 3=Oldukça Çekici; 4=Yüksek Derecede Çekici QSPM Matrisi Örneği

72 QSPM Matrisi Geliştirmenin Aşamaları  1. Aşama: Organizasyonun temel dışsal fırsat/tehdit ve içsel güçlülük/ zayıflıklarını QSPM matrisinin sol kolonuna sıralanması. Maksimum 10’ar tane içsel ve dışsal faktör listelenmelidir (maksimum toplam 20 faktör).  2. Aşama: Her bir kritik içsel ve dışsal başarı faktörüne değer atanması. Değer atama unsurun sektördeki önemine paralel olarak yapılacak ve tüm unsurların değerinin toplamı 1’e eşit olacak şekilde dağıtılacaktır.  3. Aşama: Organizasyonun uygulamayı düşünmesi gereken alternatif stratejilerin belirlenip listelenmesi. Bu stratejileri sol üst sıraya yazın. Stratejileri mümkün olduğunca benzer setler şeklinde gruplayın.  4. Aşama: Çekicilik skorununun (ÇS) belirlenmesi. ÇS, her bir alternatif stratejinin göreli çekiciliğini gösteren rakamsal bir değerdir. ÇS’ye her bir içsel ya da dışsal kritik başarı faktörüne “Bu faktör strateji seçim kararını etkiliyor mu?” sorusu sorularak ulaşılır. Eğer cevap “evet” ise, o zaman stratejiler bu faktöre göre karşılaştırılmalıdır. Çekicilik skoru özellikle her bir stratejiye diğer stratejilere göre çekiciliklerini göstermek için atanır. Çekicilik skorunda 1 (Çekici Değil), 2 (Biraz Çekici), 3 (Oldukça Çekici) ve 4 (Yüksek Derecede Çekici) olmak üzere 4 farklı değer söz konusudur. Eğer yukarıdaki soruya cevap “hayır” ise, soru sorulan kritik faktörün spesifik kararla ilişkisi olmadığını gösterir. Bu durumda bu gruptaki stratejiye çekicilik skoru atanmaz.

73  5. Aşama: Toplam Çekicilik Skorlarının Belirlenmesi. Bu skor her bir kolondaki değerle (aşama 2) çekicilik skorunun (aşama 4) çarpılmasıyla bulunur. Bu toplam değer her bir alternatif stratejinin göreli çekiciliğini gösterir. Toplam çekicilik skoru ne kadar yüksekse stratejik alternatifte o kadar çekici olur.  6. Aşama: Genel Toplam Çekicilik Skorunun belirlenmesi. Her bir alternatif stratejinin toplam çekicilik skorlarını toplanarak genel toplama ulaşılır. Genel toplam çekicilik skoru her bir alternatif strateji setinde hangi stratejinin en çekici olduğunu ortaya çıkarır. Yüksek değerler, yüksek çekicilik düzeyini gösterir. Büyük değere sahip alternatif strateji seti, düşük değere sahip olana tercih edilmelidir. QSPM matrisinde farklı düzeylerdeki stratejiler birbirlerinden bağımsız olarak değerlendirilebilir. QSPM matrisinde farklı düzeylerdeki stratejiler birbirlerinden bağımsız olarak değerlendirilebilir. Örneğin şirket düzeyi stratejiler önce, divizyon (işletme) düzeyindekiler sonra ve fonksiyonel düzeydekiler en sonda değerlenebilir. Bu matriste strateji sayısında veya strateji seti sayısında bir sınırlama yoktur.

74 FAALİYETLERİN BELİRLENMESİ  Seçilen stratejinin hayata geçirilebilmesi için yapılması gereken faaliyetlerin somut bazda belirlenmesini içerir.  Yıllık bazda planların temelini oluşturan bu faaliyetler, stratejinin uygulanmasını olanaklı hale getirirler.  Bu nedenle faaliyetlerin belirlenmesi sürecinde katılımı sa ğ lamak ve uygun faaliyetlerin seçimini yapmak hayati öneme sahiptir.

75 Sabırla Dinlediğiniz İçin Teşekkür Ederim... Saygılarımla, Ö ğ rt. Grv. Dr. İ hsan Y İĞİ T


"STRATEJ İ K YÖNET İ M ve PLANLAMA Ö ğ rt. Grv. Dr. İ hsan Y İĞİ T" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları