Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

ÖĞR. GÖR. GÖKHAN EMİR BARTIN M.Y.O. TURİZM VE OTEL İŞLT. PRG.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "ÖĞR. GÖR. GÖKHAN EMİR BARTIN M.Y.O. TURİZM VE OTEL İŞLT. PRG."— Sunum transkripti:

1 ÖĞR. GÖR. GÖKHAN EMİR BARTIN M.Y.O. TURİZM VE OTEL İŞLT. PRG.

2 Yönetim yönetme işi, idare etme sanatı demektir. Yönetici ise yönetme gücünü elinde bulunduran kişidir. Plânlama Plân; bugünden, gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Dolayısıyla karar vermekle plan yapmak bir anlamda aynı şeyler olmaktadır. Aradaki fark ise planların birden fazla kararı kapsamasıdır. Plânlama; neyin, ne zaman, nasıl, nerede, niçin ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma sürecidir. Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız, her yol sizi oraya götürür. Fakat bir kişi ya da işletme amaçları olduğunda o zaman planlama zorunludur.

3 Örgütleme Fiziksel, finansal ve insan kaynaklarının örgütlenmesidir. Personel Yönetimi Örgütlemede görevleri üstlenecek iş görenlerin tedarik edilmesi ve yönetilmesi gerekir. Örgütlerde personel yönetiminin yerine getirdiği beş ana işlev aşağıdaki gibidir:  İnsan kaynakları planlaması  Personel seçimi  Personel eğitimi ve personelin geliştirilmesi  Değerleme ve ücretlendirme  Çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi

4 Yöneltme İş görenleri ve dolayısı ile örgütü belirlenen amaçlar doğrultusunda faaliyete ya da harekete geçirmektir. Kontrol Yönetim çalışmalarındaki uygulamaların değerlendirilmesi, ölçülmesi ve sonunda düzeltici çalışmaların yer alması.

5 FİYATLAMA KAVRAMI Arz ve talep arasındaki dengeyi ifade eder. Ürün ya da hizmetlere yüklenen parasal değer ya da miktara fiyat denir. Fiyatın işletme gelirleri ve işletmenin kârlılığı üzerinde önemli bir etkisi vardır. Fiyatlama kararının doğasını tam olarak anlayabilmek için pazar (talep) ve işletme (arz) üzerinde detaylı olarak odaklanmak gerekir.  Talep: Pazar Kısmı Gerçek satın alma gücü ile ilgili bilgiler ve ürünün tüketici tarafından algılanan değeri fiyatın belirlenmesinde önem taşır. Satış hacmi, farklı fiyat düzeylerindeki tüketim miktarını gösterir. İşletmenin toplam geliri satış miktarı ile fiyatın çarpımı ile elde edilir. Gelir, fiyatı düşürerek yüksek miktarda satış ya da fiyatı yükselterek düşük miktarda satışı kabul etme biçiminde iki yolla artırılabilir. Fiyatlarda artış ya da azalış talepte değişmelere (artış ya da azalışa) neden olur.

6 ÇEVRESEL DEĞİŞİMTALEP ARTIŞITALEP AZALIŞI Reklam / PromosyonBaşarılı reklamOlumsuz promosyon Moda, eğilim ve zevklerdeki değişim Modaya uygunModaya uygun olmama GelirlerArtışDüşüş Tamamlayıcı ürün fiyatları DüşüşArtış İkame ürün fiyatlarıArtışDüşüş Tablo 1: Talebi Etkileyen Çevresel Değişimler Fiyat elastikiyeti, fiyattaki bir değişme ile talep miktarındaki değişme arasındaki ilişkiyi gösterir. Fiyattaki değişim ile talep miktarındaki değişim arasında doğrudan bir ilişki vardır. Tatil pazarında talep daha esnektir ve fiyattaki yüzde değişim, talep miktarındaki yüzde değişimden daha düşüktür. Fiyat yükseltildiğinde ya da düşürüldüğünde talep düzeyi önemli derecede değişir.

7  Arz: İşletme Kısmı Arz azaltıldığında ürün piyasada kıtlaşır ve yüksek fiyata sahip olur, arz artırılırsa ürün daha fazla mevcut olur ve yüksek fiyattan satılması güçtür. Arz fazlası işletme yöneticilerini satışı ve kârı artırmak için fiyatlarını mümkün olduğunca düşürme yönünde zorlar. Maliyetlerin yapısı, fiyatlama teknikleri için büyük önem taşır. Genel olarak otel maliyetleri sabit, yarı – sabit ve değişken maliyetler olarak üçe ayrılır. Her maliyet kategorisi uzun ve kısa dönem açısından farklı özellikler gösterir:  Sabit Maliyetler: Satış ve benzeri bir etkinlik hacmindeki değişmelere karşın yine de değişmezliklerini koruyan maliyetlerdir. Örneğin; yönetim kademesinin maaşları, yangın sigortası giderleri, kira, vergi, borç faizi geri ödemeleri gibi maliyetleri kapsar.  Yarı – Sabit Maliyetler: Belirli bir zaman periyodunda sabit kalan ve daha sonra azar azar artan maliyetlerdir. Örneğin; Yeni makine alımı ya da sürekli personel bulundurmak.  Değişken Maliyetler: Üretim ya da satış miktarı ile birlikte değişme gösteren, artan ya da azalan maliyetlerdir. Örneğin; Hammadde ve sezonluk personel alımı.

8 Satışlar, maliyetlere kârın eklenmesi ile hesaplanır. Benzer olarak kâr, satışlardan maliyetlerin çıkarılması ile elde edilebilir. Kâr = Toplam gelir – Toplam maliyetler Burada toplam gelir, satılan ürün miktarı ile ürün fiyatının çarpımı sonucu elde edilir. Toplam maliyet ise, ürün üretimi ile ilişkili tüm maliyetleri ifade eder. Kârı artırmak için gelirin artırılması, bunu sağlamak için de fiyatın ya da satışların ya da her ikisinin artırılması gereklidir. Alternatif olarak, kârı yükseltmek için maliyetler azaltılabilir. Örneğin; tam zamanlı personel oranını azaltma, daha ucuz yiyecekler ya da daha küçük porsiyonlar. Maliyetlerde indirim yapıldığında kalitenin düşme tehlikesi ortaya çıkabilir. Bunu dikkate alarak kârı artırmanın en cazip yolu maksimum etkinlikle hizmet sunularak geliri artırmak olacaktır.

9  Marjinal Maliyeti Belirleme Marjinal maliyet « üretimdeki bir birimlik artışın toplam maliyette meydana getireceği artış » şeklinde tanımlanabilir. Marjinal gelir ise ilave bir birim çıktının satışından elde edilen ilave gelirdir. Net gelir marjinal gelir ile marjinal maliyet arasındaki fark ya da kâr olmaktadır. Eğer bir otel yılda ortalama yatak satarsa ve toplam maliyetler £ 800,000 olursa (£ 300,000 sabit maliyet ve £ 500,000 değişken maliyet), yatak başına ort. maliyet £ 20 olur. Eğer gerçekleşen ort. fiyat £ 45 olursa yatak başına bir gecelik net kâr £ 25 olur (ya da yıllık £ 1,000,000). Her ilave oda satışının kâra katkı sağlayabilmesi fiyatın £ ‘ dan (£ 500,000 ÷ 40,000) yüksek olması halinde mümkün olacaktır.

10  Katkı Payı ( Contribution ) Katkı payı satış fiyatı ile değişken maliyet arasındaki farkı ifade etmektedir. Birim satış fiyatının birim değişken maliyeti aştığı durumlarda satışın yapılması uygun görülmektedir. Satış fiyatının 100 TL, değişken maliyetin 35 TL olduğu bir durumda katkı payı; Katkı Payı = Satış Fiyatı – Değişen Maliyet Katkı Payı = 100 – 35 Katkı Payı = 65 TL Yukarıdaki örnekte görüldüğü gibi bu satış gerçekleştiğinde 65 TL’lik bir katkı sağlanacaktır. Unutulmamalıdır ki 65 TL’lik katkı işletmenin sabit maliyetleri toplamının 65 TL’lik kısmının karşılanacağı anlamını taşımaktadır. İşletme ilgili zaman dilimi boyunca bu ve benzeri katkı sağlayan satışları gerçekleştirerek önce BBN’na (Başabaş Noktası) ulaşacak ve bu noktadan sonraki her satışta katkı payı kâr olarak anılacaktır.

11 FİYATLANDIRMAYA ETKİ EDEN FAKTÖRLER Fiyatlama kararını etkileyen etmenleri iki grupta toplamak mümkündür:  Kontrol edilebilir faktörler  Kontrol edilemeyen faktörler Fiyatlamaya etki eden kontrol edilebilir faktörlerden, bir otel işletmesinin en belirgin biçimde denetleyebileceği faktör, maliyet unsurudur. Maliyetlere dayalı fiyatlama en yaygın kullanılan fiyatlama yöntemidir. İşletme açısından maliyetler: üretim maliyeti, dağıtım maliyeti ve satış çabalarının maliyeti olarak ayrılabilir.

12 Kontrol edilebilir faktörler  Maliyetler  Fiyatlama hedefleri  Sunulan mal ve hizmetler  İşletme kaynakları • Personel • Malzeme ve teçhizat • Sermaye • Zaman Kontrol edilemeyen faktörler  Talep  Rekabet  Sektörün yapısı  Pazardaki değişmeler  Çevre ( sosyal, teknoloji, hukuk, ekonomik ) Fiyatlama Kararı Fiyat Şekil 1: Fiyatlama Kararını Etkileyen Etmenler

13 Günlük Doluluk Oranları Bugün dolu olan oda sayısı toplamı ile toplam oda sayısını oranlamak suretiyle bulunur. Örnek; Toplam 300 oda kapasitesi bulunan bir otelde bugünkü dolu oda 261 olduğuna göre oda doluluk oranı nedir? x Oda doluluk oranı = 87 (% 87) Oda doluluk oranı = Dolu oda sayısı × 100 Oda kapasitesi X = 261 ×

14 Misafir Doluluk Oranı Örnek; 300 odalı 600 yataklı bir otelde bugünkü inhouse (müşteri) listesine göre 504 müşteri vardır. Kişi doluluk oranı nedir? x Kişi doluluk oranı = 84 (%84) Misafir doluluk oranı = Misafir sayısı x 100 Misafir kapasitesi X = 100 ×

15 Örnek: 300 odalı 600 yataklı bir otelde dolu oda 261, misafir sayısı 504 olduğuna göre; kaç double, kaç single oda doludur? 261 odanın hepsi double satılsaydı; 261 x 2 = 522 misafir olması gerekirdi 522 – 504 = 18 single oda 261 – 18 = 243 double oda 243 x 2 = 486 double odadaki kişi sayısı 18 x 1 = 18 single odadaki kişi sayısı 504 toplam misafir sayısı Single oda doluluk oranı Double oda doluluk oranı X = 100 × = %6 X = 100 × = %81

16 Haftalık Doluluk Oranı Bir haftalık oran toplanarak yediye bölünmek suretiyle haftalık doluluk oranı hesaplanır; Örnek; 300 odalı 600 yataklı bir otelde bir haftalık oda doluluk durumu şöyledir. Pazartesi227% 75 Salı221% 73 Çarşamba210% 70 Perşembe203% 67 Cuma237% 79 Cumartesi276% 92 Pazar280% / 7 = % 78 haftalık doluluk

17 Haftalık misafir doluluk oranı Örnek; Pazartesi448%74 Salı435%72 Çarşamba415%69 Perşembe398%66 Cuma463%77 Cumartesi538%89 Pazar544% / 7 = %77 haftalık kişi (misafir) doluluk oranı

18 Aylık Doluluk Oranı Her günkü doluluk oranı üst üste toplanmak suretiyle bir aylık doluluk oranı o ayın çektiği gün sayısına bölünür. Örnek; 300 odalı 600 yataklı bir otelde şubat ayında dolu oda sayısı, dolu oda oranı, misafir sayısı ve oranı şöyledir; TarihDolu odaOran%MisafirOran% 01/02/ /02/ /02/ “ “ “ “ “ 27/02/ /02/ Aylık oda doluluk oranıAylık misafir doluluk oranı 2579 / 28 = % / 28 = %91

19 Yıllık Oda Doluluk Oranı Her ayın doluluk oranları toplanarak 12 ye bölünmek suretiyle yıllık oda doluluk oranı hesaplanır. Ocak% 66 Şubat% 75 Mart% 83 Nisan% 89 Mayıs% 92 Haziran% 95 Temmuz% 98 Ağustos% 96 Eylül% 97 Ekim% 94 Kasım% 85 Aralık% / 12 = % 87 yıllık doluluk

20 Yıllık geceleme sayısına göre yıllık doluluk oranı şöyle hesaplanır: Örnek; 600 yataklı bir otelde bir yılda geceleme gerçekleşmiştir. Yıllık kişi (misafir) doluluk oranı nedir? Yıllık misafir kapasitesi : 600 x 365 = X= % 90 Yıllık misafir doluluk oranı = Yıllık geceleme x 100 Yıllık kapasite Yıllık misafir doluluk oranı = x

21 Örnek; 400 odalı bir otelde aylık % 90 doluluk oranı elde edilebilmek için kaç oda satılmalıdır? 400 x 30 = aylık oda kapasitesi X = oda Günlük kaç oda dolu olmalıdır? / 30 = 360 oda X = ×

22 Örnek; 160 odalı bir otelde (her oda çift kişilik) % 75 yıllık doluluk oranı sağlayabilmek için kaç geceleme yapılmalıdır? 160 x 2 = 320 günlük yatak kapasitesi 320 x 365 = yıllık geceleme kapasitesi X = yıllık geceleme X = ×

23 Ortalama Kalış Süresi Otelde konaklayan müşterilerin bir kısmı bir iki gece, bir kısmı da daha uzun süreli (bir-iki hafta) kalabilirler. Müşterilerin otelde kalış sürelerine göre ortalama kalış süresi hesaplanır. Ortalama Kalış Süresi = Örnek; Aşağıdaki tabloda her müşterinin otelde kaç gece kaldığı verilmiştir. Buna göre Ortalama kalış süresini hesaplayalım; Müşteri sayısı Geceleme Toplam geceleme / 150 = 6.08 (gece) Toplam Geceleme Misafir Sayısı

24 Yabancı Müşteriler Oranı Bir otelde değişik milletlerden müşteriler olabilir. Her gün istatistiklerde hangi milletten kaç kişi olduğu belirtilir. Hangi ülkeden % kaç oranında müşteri kaldığını hesaplamak suretiyle; mönü tespitinde ve alış-verişte fikir edinilmiş olur. Örnek; 300 odalı bir otelde konaklayan müşterilerin milliyetleri aşağıdaki gibidir; Dolu odaOran % Türkiye8585x Almanya145145x Amerika3535x Hollanda2525x Toplam290290x % 300

25 Günlük Gelir İstatistikleri Otelin çeşitli bölümlerinin bir günlük gelirleri ayrı ayrı belirtilir. Bugünkü gelirler ile bu ay bugüne kadar olan gelirler geçen yılki durumla karşılaştırılır. Günlük oda gelirleri her kata göre ayrı hesaplanır. Katların toplamı bir günlük oda gelirlerini verir. Bir günlük oda gelirlerinin o günkü dolu oda sayısına bölünmesiyle ortalama oda geliri hesaplanır. Bir günlük oda gelirlerinin o günkü misafir sayısına bölünmesi ile ortalama misafir geliri hesaplanır. Örnek; 120 odalı 240 yataklı bir otelde, katlara göre dolu oda ve misafir sayısı aşağıdaki gibidir. Ortalama oda geliri ve ortalama misafir gelirini hesaplayalım; KatDolu OdaMisafir SayısıOda Gelirleri (TL) Toplam

26 Ortalama oda geliri = Bir günlük oda geliri Dolu oda sayısı Ortalama misafir geliri = Bir günlük oda geliri Misafir sayısı = TL = TL

27 Katlara Göre Doluluk Oranı KATDOLU ODAORAN %MİSAFİR SAYISI ORAN % 118% 1534% % % % % % 2048% 20 TOPLAM 95% 79181% 75

28 Örnek; 500 odalı, 1000 yataklı bir otelde bugünkü oda geliri TL’dir. Aşağıdaki tabloya göre bugünkü ortalama oda geliri ve misafir geliri ne kadardır? Oda%Misafir% Dün Gelen Giden Bugün Ücretsiz 51 Boş oda 20 Toplam 500

29 Ortalama oda geliri = Ortalama misafir geliri = = TL = TL

30 Günlük Gelirler Raporu Tarih: …/…/… BÖLÜMBUGÜNKÜ SATIŞLAR (TL) BU AY BUGÜNE KADAR (TL) GEÇEN YIL BUGÜN (TL) GEÇEN YIL BUGÜNE KADAR (TL) ODA YİYECEK İÇECEK DİĞER TOPLAM

31 Oda İstatistikleri BUGÜN BU AY BUGÜNE KADAR GEÇEN YIL BUGÜN GEÇEN YIL BUGÜNE KADAR ODA SAYISI (TOPLAM) DOLU ODA MÜŞTERİ SAYISI ORTALAMA ODA ÜCRETİ ORTALAMA MSAFİR ÜCRETİ

32 Yemek Gelirleri YEMEKLERSERVİS SAYISITOPLAM GELİR (TL) SERVİS BAŞINA ORTALAMA GELİR (TL) KAHVALTI ÖĞLE YEMEĞİ AKŞAM YEMEĞİ TOPLAM

33 OTEL İŞLETMELERİNDE FİYATLAMA STRATEJİSİ Otel işletmeleri fiyatlarını belirlerken, rakiplerin fiyatlarını ve işletmeye ilişkin iç ve dış faktörleri dikkate almalıdırlar. En iyi fiyat, bu iki uç arasında verilecek optimal bir karara bağlıdır. Otel işletmeleri, fiyatlamada bir ya da daha çok faktörün etkisini dikkate alan genel fiyatlama yaklaşımlarından birini ya da birkaçını esas alırlar. Fiyatlama stratejileri işletmelerin fiyatlama kararları için genel kurallar sunarlar. Fiyatlama stratejileri 2’ye ayrılır:  Maliyet odaklı fiyatlama stratejileri  Pazar odaklı fiyatlama stratejileri

34 Maliyet Odaklı Fiyatlama Stratejileri  Maliyet Artı Fiyatlama: Anlaşılması ve uygulaması oldukça kolay olan bir fiyatlama stratejisidir. Turistik mal ve hizmetlerin fiyatı, toplam birim maliyet üzerine belirli bir birim kâr eklenerek belirlenir. Ürün maliyetinin temel unsuru üretim maliyetleri olduğundan satış fiyatının belirlenmesinde temel alınmalıdır. Ürünün üretim ve pazarlama maliyetlerinden oluşan toplam maliyet fiyatı tespit edildikten sonra, belirli bir kâr marjı toplam maliyete eklenerek satış fiyatı belirlenir. Maliyetler üzerine yapılan eklemeler turistik ürünün son tüketiciye ulaşımını sağlayan dağıtım kanalları ile ilgilidir.  Marjinal Maliyete Dayalı Fiyatlama: Kısa dönemli bir stratejidir. Tüm maliyetleri değil, değişken maliyetleri içine alan düşük bir fiyat belirlenir.

35 Pazar Odaklı Fiyatlama Stratejileri Pazar odaklı fiyatlandırma stratejileri müşteri talepleri ve rakiplerin fiyatları üzerinde odaklanır.  Paket Fiyatlama: Belirli bir ürün paketi için fiyat belirlenir. Bu fiyat ürünlerin tek tek satın alınması halinde oluşacak fiyattan daha düşük bir fiyattır. Bu fiyatlama stratejisi, müşterilerin toplam paketi satın almalarını teşvik etmek için kullanılır.  Tamamlayıcı Fiyatlandırma: Ürünlerin bir arada kullanıldığı durumlarda, ürünlerden birinin fiyatı diğerlerine oranla daha düşük tutularak yüksek fiyatlı ürünün de satın alınması sağlanır. Örneğin; Las Vegas otelleri, oda, restoran ve içecek fiyatlarını düşük tutarak kendileri için daha fazla kar sağlayan oyun faaliyetlere katılımı artırmaya çalışmaktadırlar.  Fiyat İzleme: Bu fiyatlama stratejisinde, temel rakiplerin ortalama fiyatları esas alınarak fiyatlar oluşturulur.

36  Lider Fiyatlandırma: Belirli ürünler için müşteri çekmek amacıyla bazen maliyetlerin de altında kalan düşük fiyatlar oluşturulur. Bir kez müşteri işletmeye çekildiğinde işletme için kârlı olan ürünleri satın alacaklardır yaklaşımına dayanarak fiyatlandırma gerçekleştirilir.  Pazara Dayalı Fiyatlandırma: Pazarın ödeyebileceği en yüksek fiyat belirlenir. Fiyatlar maliyeti yansıtmayabilir ve nadir durumlarda maliyetleri karşılamayabilir.  Pazar Dilimine Göre Fiyatlandırma: Farklı pazar dilimleri için farklı fiyatlar belirlenir. Genellikle liste fiyatı üzerinden miktar, satın alma gücü, satın alma biçimi gibi kriterlere göre indirimler yapılır.  Pazara Nüfuz Etme: Yeni pazarlara ulaşabilmek için müşterilerin ne ödedikleri ve öncelikli rakiplerin belirlediği ortalama fiyatlar dikkate alınarak düşük fiyatlar belirlenir.  Fiyat Liderliği: Sektördeki lider firma fiyatları düşürebilir ya da yükseltebilir ve diğer işletmeler de lideri izlerler. Böylece rekabetçi fiyatlandırma ortadan kaldırılır ve fiyatlar sabit kalır.

37  Pazarın Kaymağını Alma: Müşterilerin ne dediklerine ve öncelikli rakiplerin ortalama fiyatlarına bakılarak yüksek fiyat oluşturulur. Böylece, pazarın en üst gelir grubuna hitap edilerek pazarın kaymağı alınır. Fiyat duyarlı müşterilere pazarlama yapılmadan önce yüksek fiyattan satın alma yapmak isteyen müşterilere ulaşılmaya çalışılır.  Uyarlanmış Fiyatlandırma: Yöneticiler fiyatlandırma sürecini tersine çevirirler. Önce, müşterilerin ödeyeceği fiyatlar belirlenir (araştırmalara ve geçmiş deneyimlere dayalı olarak) ve daha sonra sunulan mal ve hizmetler fiyatlarına uygun bir biçimde değiştirilir.  Gelir Yönetimi: Talep değişimlerine ve rezervasyon koşullarına dayalı olarak, sunulan indirimler değiştirilir. Rezervasyonun yapıldığı tarihe göre aynı otel odaları farklı fiyatlara sunulur. Talebin düşük ya da yüksek olmasına bağlı olarak fiyatları günlük ve saatlik olarak değiştirmek için bilgisayar programları kullanılır.

38 ODA SATIŞ FİYATLARININ BELİRLENMESİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER Yatırım Maliyeti Yöntemi Bu yöntem otel binasının yatırım maliyeti ile oda fiyatı arasındaki ilişkiyi vurgulamak amacı ile geliştirilmiştir. Oda fiyatının hesaplanacağı tarihte oda yatırım maliyetinin binde biri oda fiyatı olarak kabul edilir. Örnek: 100 odalı ve yatırım maliyeti TL olan bir otelin oda fiyatı; = Oda başına maliyet Yatırım maliyeti Oda sayısı = TL = 120 TL oda satış fiyatı

39 Oda Maliyeti Yöntemi Oda maliyeti hesaplanırken geçmiş yılların doluluk oranları, geçmiş yıllarda yapılan giderler göz önünde tutulur. Bu yılki doluluk oranı tahmin edilir. Bu yıl yapılacağı tahmin edilen giderler toplamı, tahmin edilen geceleme sayısına bölünmek suretiyle oda maliyeti hesaplanır. Bulunan oda maliyeti tabi ki tahmini maliyettir. Örnek ; 200 odalı bir otelde bu yıl yapılacağı tahmin edilen giderler toplamı liradır. Otelin ortalama % 80 dolu olacağı tahmin edilmektedir. Buna göre tahmini oda maliyeti ne kadardır?

40 Bir yıl 365 gün 365 x 200 = yıllık oda kapasitesi % 80 doluluk oranı x = tahmini oda doluluğu = 94 TL (bir odanın tahmini maliyet) = Tahmini oda maliyeti = Giderler toplamı Tahmini oda doluluğu

41 Oda maliyeti hesaplandıktan sonra belli bir oranda kâr, maliyet fiyatının üzerine eklenir ve o günkü KDV oranı da hesaplanmak suretiyle KDV dahil oda satış fiyatı bulunur. TL olarak hesaplanan oda fiyatı, değişik ülkelerin para birimine çevrilmek suretiyle yabancı para birimiyle oda satış fiyatı hesaplanır. Örnek; Bir önceki örnekte hesaplanan 94 lira maliyetindeki oda, maliyet fiyatı üzerinden % 35 kârla kaça satılmaktadır? 94 x 33 TL kâr 94 maliyet 33 kâr 127 TL satış fiyatı (% 35 kârla) =

42 Tahmin edilen geceleme sayısından daha fazla geceleme gerçekleşir ve tahmini giderler de artmazsa oda maliyeti düşer. Tahmin edilen geceleme sayısından daha az geceleme gerçekleşir ve tahmini giderler de aynı oranda azalma olmazsa oda maliyeti artar. Yukarıda hesaplanan 127 TL satış fiyatı üzerine %18 KDV ekleneceğine göre KDV dahil satış fiyatı ne olur? 127 x 18 = 23TL KDV satış fiyatı 23 KDV 150 TL KDV dahil satış fiyatı 1 $ 1.5 TL olduğuna göre, 150 / 1.5 = 100 $ 1 Euro 2 TL olduğuna göre, 150 / 2 = 75 Euro

43 Hubbard Yöntemi Hubbard yöntemi ile oda fiyatının hesaplanmasında izlenecek adımlar şöyledir.  Birinci adım : Tüm gelir ve giderlerin tahminlemesi  İkinci adım : Tahminlenen sonuçların başarılması için gerekli oda satışının belirlenmesi  Üçüncü adım : Otelin x doluluk oranı ile çalıştığı varsayılırsa, hubbard formülüyle oda fiyatının belirlenme süreci  Dördüncü adım : İhtiyaç duyulan gelir ve satılması gerekli oda sayısı kullanılarak gerekli ortalama oda fiyatlarının hesaplanması İki Kişi Yada Daha Fazla Konaklaması Durumunda Fiyat Hesaplaması Bu yöntem odada konaklayan kişi sayısını esas alır. Oteldeki her oda için bir kişiden fazla konaklayan konuk sayısı toplam dolu oda sayısına bölünür. Oda Büyüklüğüne Göre Fiyatlama Bu yöntemde oda fiyatı odanın metrekaresi temeline göre belirlenir. Bu yöntem, bir otelde farklı büyüklükte odaların olması halinde uygulanabilir.

44 BİR FİYATLANDIRMA YÖNTEMİ OLARAK GELİR YÖNETİMİ Gelir yönetimi belirsiz talep ve kolay bozulabilir ürüne sahip hizmet İşletmeleri tarafından gelir maksimizasyonu için kullanılan bir süreçtir. Otel işletmelerinde gelir yönetimi, önceden belirlenmiş pazar dilimlerine optimum fiyatta mevcut oda kapasitesinin tahsisi yoluyla net gelirin artırılmasını amaçlayan bir gelir maksimizasyonu aracıdır. Havayolu endüstrisinin başarılı gelir yönetimi uygulamalarına sahip olduğu bilinirken, artan sayıda otel grupları ve bireysel oteller mevcut oda kapasitesinin kullanım etkinliğini artırmak ve finansal başarının geliştirilmesi için bu tekniği henüz kullanmaya başlamışlardır.

45 Gelir yönetimi iki fonksiyondan oluşur. Oda kapasitesi yönetimi ve fiyatlama. Gelir yönetimi; doğru odaların, doğru müşteriye, doğru zamanda ve doğru yerde tahsis edilmesi için iletişim sistemleri ve fiyatlama stratejilerinin kullanımını ifade etmektedir. İlk olarak Amerika da ve sonra Avrupa da 1990’ların başlarında birçok sektörde görülmeye başlanmıştır. Bu yaklaşım havayolu işletmelerinden uyarlanmıştır. Önceden rezervasyon yaptırana düşük fiyata, son zaman yaptırana kapı fiyatından odanın tahsis edilmesidir. Rekabet ve ekonomik durgunluk otel işletmelerinin talep ve kapasite yönetimine olan yaklaşımlarını da değiştirmektedir. Gelir yönetimi; talep, fiyat ve kapasitesinin uyumlu bir biçimde yönetilmesi ve gelirin artırılması için geliştirilmiş bir sistemdir. Otelin pazar bölümlendirme ve talep tahmini yaparak gelecekteki kapasitesini en uygun biçimde değerlendirmesine imkan sağlamaktadır. Talebe göre fiyatların değiştirilmesi gelir yönetiminin en belirgin özelliğidir. Fakat indirimli fiyatlara koşullar getirilmesi ve bu koşulların personel tarafından çok iyi bilinmesi gerekmektedir. Gelir yönetiminde otelin performansı doluluk ve fiyat etkinliği birlikte düşünülerek ölçülmektedir.

46 Gelir Yönetimini Otel İşletmelerinde Uygulamadaki Zorluklar  Bir geceden fazla konaklamalar: Havayolu koltukları sadece bir günde ve sadece bir zamanda kullanılabilir. Ancak otel müşterileri düşük ücret gününde otele giriş yapabilir ve yüksek fiyat günleri boyunca birçok gün konaklama yapabilir. Bu, fiyat belirleme sorununa neden olur.  Çarpan etkisi: Bir otel yöneticisi konaklama departmanı tarafından gerçekleştirilen gelir üzerinde yoğunlaşarak oteldeki diğer alanlardan örneğin restoran, bar banket, konferans ve rekreasyonel faaliyetler gibi, elde edilecek geliri göz ardı edebilir.

47  Ayrı Fiyat Yapısının Eksikliği : Havayolu işletmeleri örneğin, iş için seyahat edenlerin tatil için seyahat edenler için oluşturulmuş fiyatlardan yararlanmasını engelleyen sınırlamalara sahiptirler. Çok az otel bu tip sınırlamalara sahiptir.  Bilginin Merkezileşmemesi : Çoğunlukla otel grupları içinde merkezi rezervasyon sistemi kapasite yönetim sistemine dahil edilmemiştir. Bu odaların çok düşük fiyattan satılmasına neden olabilir.

48 Gelir yönetimi kavramının ve temel ilkelerinin amacı olan kâr maksimizasyonu aşağıdaki koşulların varlığı halinde mümkün olacaktır.  Sunulan hizmete yönelik talep farklı pazar bölümlerine ayrılabilmeli ve tüketici dilimlerinin fiyat elastikiyeti farklı olmalıdır.  Arz kapasitesi sabit ve kısa sürede arzda azalma ve artırım olmamalıdır.  Ürün kolay bozulabilir olmalı ve stoklanamamalıdır.  İlave bir birim ürün satışının marjinal maliyeti düşük olmalıdır.  Hizmet, tüketiminden yada dağıtımından önce rezerve edilebilmelidir.  Hizmete yönelik talep belirsiz, dalgalı olmalı ve yüksek güvenilirlik ile tahminlenebilir olmamalıdır.  Benzer ürünler farklı pazar dilimlerinde farklı rezervasyon koşullarında farklı fiyatlarla satılabilmelidir.

49 Gelir yönetiminin otel işletmelerinde uygulanmasını olanaklı kılan bazı faktörler vardır:  Birincisi : Otel odası kolay bozulabilir bir üründür. Otel işletmelerinde bir önceki gün satılmayan ürünü bugün yada yarın satamazlar. Marjinal kapasite maliyetlerinin yüksek, marjinal üretim maliyetlerinin düşük olması nedeniyle bazı zamanlarda bir odayı hiç satmamak yerine düşük fiyata satmak daha uygun olabilir. İlave bir müşteriye hizmetin marjinal/değişken maliyeti, ortalama fiyattan satışın yaratacağı gelire oranla düşüktür.  İkincisi : Kapasite sabittir ve artan talebi karşılamak için arttırılamaz. Otel işletmeleri göreceli olarak fiziksel miktarı sabit( en azından kısa dönemde ) ürün sunarlar ve talebin arzı aşması halinde kolaylıkla oda ilavesi yapamazlar ancak oda, fiyat listesi, farklı dönemler ve rezervasyon koşullarına dayalı satılabilir ürün miktarını arttırabilirler.  Üçüncüsü : Turizm talebi belirsizdir ve haftanın günlerine ve yılın dönemlerine bağlı olarak sürekli dalgalanma halindedir. Odalara yönelik talebi belirli bir gece için kesin olarak tahminlemek mümkün değildir.

50  Dördüncüsü : Pazar dilimlerinin satın alma dönemleri farklıdır. Bir toplantı gurubu üç yıl, tatil grubu 2 ay, iş seyahatlerine katılanlar 1 hafta önceden rezervasyon yaptırabilir.  Beşincisi : Bir çok durumda, talep; örneğin düşük değerli ürünler için satış sınırlamaları kullanılarak iş pazarı ve tatil pazarı olarak ayrılmaktadır. Talebe, Pazar dilimine ve belirli rezervasyon koşullarına göre farklı fiyatlar uygulanabilmektedir. Bunlar, gelir yönetiminin temel uygulama ve taktiklerini oluştururlar. Bu faktörler havayolu işletmeleri ile benzerlik gösterir ve başarılı bir gelir yönetimi için gerekli koşulları sunar. Havayollarında uygulanan gelir yönetimi tekniklerinin yalnızca belirli bir bölümü otellere uygulananabilir. Ortak noktalar olmakla birlikte havayolu işletmelerinde uygulamanın temeli her konuğun belirli bir talebi olduğuna dayanır. Talep yüksek olduğundan koltuk fiyatları artar ve talep düştüğünde koltuk fiyatları da düşer. Bu durum otel işletmeleri için ideal bir senaryo olarak görülmekle birlikte diğer faktörler durumu değiştirebilir.

51 Bir otel odası örneğin uçak koltuğundan farklıdır. Otelin 20 farklı kategoride odası olabilir. Örneğin; deniz gören, asansöre yakın, yüksek katlarda olanlar, yeşil alan görenler, otoparkı görenler ve aynı zamanda farklı yataklı odalar gibi. Diğer yandan bir havayolu ekonomik yada birinci sınıf olabilir. Hatta cam kenarı, orta ve koridor yanı olan koltuklar aynı fiyata satılabilir ve yolcu istediği koltuğu alma konusunda ısrarlı değildir. Ancak otel müşterileri için durum böyle değildir. Aynı destinasyonda bulunan oteller arasında bile çok geniş hizmet seçenekleri bulunmaktadır. Örneğin; Ritz Carlton ile Holidays Inn aynı yerde bulunmakla birlikte her ikisi de farklı hizmet seçenekleri vardır. Oysa Amerika’daki yerli havayollarında bu kadar seçenek yoktur. Continental American, Delta, United yada TWA’ da tüketicinin deneyimleri aynı olacaktır. Yolcular uçağı gittikleri yere ve uçuş saatine göre seçerler. Bir otel odası özel bir deneyim iken uçak koltuğu özel deneyim değildir.

52 Otel müşterileri fiyat konusunda seçeneklere sahiptirler. Bir oteldeki fiyatın uygun olmaması halinde bir başkasını seçebilirler. Havayolları ise birbirlerine benzer fiyatlar uygularlar. Havayolu seçenekleri sınırlıdır ve uçuş yeri ve saati olarak seçenek çoğunlukla yoktur. Havayolları otel işletmelerine kıyasla daha az rakibe sahiptirler. Oteller yüksek sezon döneminde kapı fiyatı uygulayabilirler. Bu dönemde müşteriler fazla seçeneğe sahip değildirler ve otel gelirleri yüksek olur. Ancak uzun dönemde bunun etkisi olumsuz olacaktır. Normal oda fiyatının 150 $ olması halinde odaya 250 $ ödeyen bir müşteri tekrar otele gelmek için sezon sonunda fiyatın 100 $’a düşmesini bekleyecektir. Havayollarında ise seçenekler sınırlıdır. Havayollarında farklı olarak Gelir Yönetimi uygulayan oteller otel odasının boş kalması halinde rezervasyon gününün kısa bir süre öncesinde düşük fiyatları tekrar açarlar. Bu nedenle müşteriler sıklıkla bir gün kala arar ve bir ay öncesinden ilan edilen fiyatlardan daha düşük fiyata odayı alırlar. Yukarıdaki nedenlerden dolayı otel işletmelerinde gelir yönetimi daha hassas bir uygulamadır.

53 İdeal bir gelir yönetimi şu temel özelliklere sahip olmalıdır;  Geçmiş talep analizi  Gelecek talep tahmini  Rezervasyon miktarı  Tahminlenen talebe karşılık gerçekleşen talep  Pazar kompozisyonu  Gelmeyenler ve iptallerin analizi  Analiz ve raporlar  Önerilen fiyatlar ve sınırlamalar

54 Otel İşletmelerinde Gelir Yönetimi Sistemi ve Fiyatlama Otel işletmelerindeki odalar departmanının ana hedefi doluluk oranını artırmak için odaların satılmasıdır. Yönetimin amacı ise, mevcut odalardan sağlanan geliri maksimize etmektir. Pazarlama çabaları geleneksel olarak ya doluluk oranları ya da gerçekleştirilen oda fiyatları ile değerlendirilmektedir. Doluluk oranları ile yapılan değerlendirmede sorun, doluluk oranlarının gelirin maksimize edildiğini göstermemesidir. Örneğin bir otel %100 doluluk oranında çalışabilir ancak bu odalarda kalanların çoğu maksimum (kapı) fiyatından daha düşük ödeme yapıyor olabilir. Ortalama oda fiyatları ile yapılan değerlendirmede ise, bazı odaları liste/kapı fiyatından daha düşük satmayı reddederek ortalama oda fiyatı artırılabilir. Bu durumda bu fiyatı ödemek istemeyen potansiyel tüketiciler farklı otellere yönlendirilir. Ortalama oda fiyatı doluluğun aleyhine yükseltilecektir.

55 Yüksek doluluk ya da yüksek ortalama fiyat üzerine yoğunlaşmak yerine yöneticinin performansının değerlendirilmesinde daha iyi bir ölçüt gelir etkinliğidir. Gelir etkinliği aşağıdaki gibi tanımlanır. Gelir Etkinliği Gerçekleşen Gelir x 100 Potansiyel Gelir Potansiyel gelir % 100 doluluk oranında her odanın maksimum liste (rack - rate) fiyatı ile satılması durumunda elde edilecek oda gelirleri olarak tanımlanırken, gerçekleşen gelir fiili satışlardan elde edilen gelirdir. Örneğin; eğer otel işletmesi 150 odaya sahip ise ve her oda $ 100 maksimum liste fiyatına sahipse, potansiyel gelir; 150 x $ 100 = $ ve belirli gecelemede gerçekleşen gelir $ ise gelir etkinliği $ x 100 = % 66.7 olur. $

56 Bu nedenle gelir iki faktörü içerir: mevcut oda sayısı ve odaların fiyatlandırılması. Odaların yönetimi, her pazar bölümüne ayrılmış odalar ve bu pazar bölümlerinin oda talepleri ile ilgilidir. Fiyatlama yönetimi, bu pazar bölümleri için belirlenen oda fiyatları ile ilgilidir. Aynı gelir etkinliği yaratacak farklı oda fiyatları ve doluluk kombinasyonları olabilir. Örneğin, gerçekleşen gelirin benzer ve bunun sonucu olarak gelir etkinliğin de benzer olarak oluştuğu farklı kombinasyonları gösteren aşağıdaki üç durumu dikkate alalım; A Durumu: 100 dolu oda x $ 100 ortalama fiyat = $ B Durumu: 120 dolu oda x $ 83 ortalama fiyat = $ C Durumu: 140 dolu oda x $ 71ortalama fiyat = $ Yukarıdaki üç durumun her birinde, eğer potansiyel gelir $15,000 olsaydı gelir etkinliği de benzer olarak %66.7 olacaktı. Ancak, her üç durumda toplam oda geliri ve gelir etkinliği eşit olsa bile, diğer faktörler açısından eşit olmayabilirler.

57 Örneğin; B ve C de A dan fazla dolu oda vardır. Bu nedenle kat hizmetleri ve enerji maliyetlerinde ilave olacaktır. Diğer taraftan C ve B diğer departmanların gelirini artırabilecek daha fazla otel müşterisi anlamına gelmektedir. Ayrıca, eğer bu ilave müşteriler otele ilk kez gelen müşteriler ise ve otelden olumlu izlenimlerle ayrılırlarsa büyük bir olasılıkla otelin sürekli müşterisi olabilir ve pozitif ağızdan - ağıza reklam olanağı sağlayarak gelecekteki gelirleri artırabilirler. Gelirlerin maksimize edilmesi için otel yöneticileri gelecek dönemler için almış oldukları rezervasyon miktarına bakarak ve daha fazla talep için mevcut oda fiyatlarını düşürerek düşük sezon dönemlerinde oda talebini artırabileceklerini bilirler. Bunun tersine doluluğun %100 e yakın yada %100 olduğu yüksek sezon dönemlerinde, tüketicilerin rezervasyonlarını garanti etmek için yüksek fiyatlar ödemeye hazır olduklarını bildiklerinden yöneticiler oda fiyatlarını artırabilirler.

58 Turizm endüstrisinin diğer sektörleri de fiyat indirimi yaklaşımını talebi harekete geçirmek için kullanırlar. Örneğin; havayolları gibi. Havayolları gelir yönetimini geleneksel hizmet endüstrisindeki fiyat indirimden farklı kılan şey havayollarının fiyatlama karar sürecinin sürekli olarak güncellenmesidir. Bilgisayar sistemleri, çeşitli pazar bölümlerinden gelen günlük talebe uygun fiyat indirimlerinde değişiklikler yapmaya izin vermektedir. Diğer bir deyişle havayolları, gelirlerini maksimize etmek için, sürekli olarak herhangi bir fiyattaki mevcut koltuk miktarını ayarlamaktadır.

59 OTEL İŞLETMELERİNDE GELİR YÖNETİMİ UYGULAMALARINDA KARŞILAŞILABİLECEK SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ A.Müşterilerden Kaynaklanan Sorunlar  Fiyat farklılaştırmasından kaynaklanan sorunlar  Sezonluk fiyatlamadan kaynaklanan sorunlar  Kapasite tahsisinden kaynaklanan sorunlar  Fazla rezervasyondan kaynaklanan sorunlar  Düşük talep dönemlerindeki hizmet değişikliklerinden kaynaklanan sorunlar B.Çalışanlardan Kaynaklanan Sorunlar  Çalışanların bilgi eksikliğinden kaynaklanan sorunlar  Örgüt yapısının uygun olmamasından kaynaklanan sorunlar

60 A)Müşterilerden Kaynaklanan Sorunlar A.1. Fiyat farklılaştırmasından kaynaklanan sorunlar Çoğu otel işletmesi farklı müşteri gruplarına hizmet etmektedir. Bu müşteri gruplarının her birinin talep esnekliği ve müşterilerin aynı hizmete ödemek istedikleri miktar değişkenlik gösterir. Örneğin iş amaçlı seyahat eden müşteriler fiyat duyarlılığı en az ancak zaman duyarlılığı yüksek olan müşterilerdir. Bu nedenle yüksek fiyat uygulanabilir. Tatil amaçlı seyahat eden müşteriler tam tersi seyahat harcamaları kendi taraflarından ödendiğinden fiyat duyarlılığı fazla ancak zaman duyarlılığı daha az olan müşterilerdir. Bu nedenle bu pazar dilimini çekmek için düşük fiyat uygulaması gereklidir. Ancak fiyat farklılaştırmaları müşteriler tarafından farklı algılanabilmektedir. Örneğin iş amaçlı seyahat eden ve otel odası için yüksek fiyat ödeyen bir müşteri aynı odanın tatil amaçlı seyahat edenler için daha düşük olmasını haksızlık olarak değerlendirebilir. Otel işletmesinin önce liste fiyatlarını önermesi ve müşteri pazarlık yaptığında değişen oranlarda indirim uygulaması da benzer biçimde algılanacaktır. Müşteriler ödedikleri fiyatı hizmet için adil buldukları fiyat olan referans fiyat ile karşılaştırırlar. Referans fiyat en son ödenen, en sık ödenen ve diğer müşterilerin ödedikleri fiyat olabilir.

61 A.2. Sezonluk fiyatlamadan kaynaklanan sorunlar Çoğu işletme talep dalgalanmaları ile karşı karşıyadır. Örneğin kıyı otelleri tatil mevsiminde büyük bir talep ile karşı karşıya bulunurken diğer aylarda hemen hemen tamamen boş olabilmektedir. Bu nedenle talebi dengelemek için otel işletmeleri temel gelir yönetimi stratejilerinden biri olan sezonluk fiyat belirlemeyi kullanabilmektedir. Ancak yüksek sezonda yüksek fiyat uygulaması müşteriler tarafından yanlış algılanabilmektedir. Müşteri kendisine fayda sağlamaksızın işletmenin kârlarını artırdığını düşünülebilir. Müşterinin aldatıldığını düşünmesi işletmeden uzaklaşmasına ve olumsuz reklama neden olabilmektedir.

62 Yüksek talep dönemlerinde fiyatların yükselmesi genel olarak haksızlık olarak algılanır. Ancak indirimlerin kaldırılması müşteriler tarafından adil olarak karşılanabilmektedir. Bu amaçla otel işletmesi düşündüğü en yüksek fiyatı liste fiyatı olarak belirleyerek daha sonra bu fiyatlar üzerinden değişen oranlarda indirimler sunabilir. Örneğin bir hafta sonu müşterisi hafta sonunda fiyatların yükseldiğini fark ederse bunu vurgunculuk olarak algılayabilir. Ancak aynı müşteri işletme eğer hafta sonu fiyatlarının liste fiyatı olduğunu ancak hafta içi indirim uyguladığını ilan ederse müşteri tarafından makul karşılanabilir. Çoğu otel müşterisi indirimli fiyattan yararlanmayı kendi için bir şans olarak algılamaktadır. Bu, işletmenin gelir yönetimini uygularken müşteri tatminini korumasını sağlar.

63 A.3. Kapasite tahsisinden kaynaklanan sorunlar Temel gelir yönetimi uygulamalarından bir diğeri yüksek gelir grubundaki müşteriler için oda tahsisidir. Kapasite kontrolü amacıyla otel işletmeleri yüksek talep dönemlerinde, sürekli müşterileri yüksek ödeme yapan müşteriler ile değiştirebilmektedir. Örneğin yıl boyunca oteli destekleyen bir acenteye yüksek talep döneminde sınırlı kapasite tahsisi uygulanabilmektedir. Bu durum müşteri memnuniyetsizliği ve uzun dönemde otelin müşteri kaybetmesi ile sonuçlanabilir. Söz konusu sonuçlardan kaçınmak için oteller ayrıcalıklı oda tahsis politikaları geliştirebilirler.

64 A.4. Fazla rezervasyondan kaynaklanan sorunlar Oteller fazla rezervasyon oranını artırıp boş oda sayısını azaltarak büyük gelir elde edebilir. Ancak fazla rezervasyonların beklenen iptal oranını aşması sorun yaratabilir. Bu durum, işletme açısından uzun dönemde sürekli müşterilerde kayıp ve olumsuz imaj ile sonuçlanabilir. Müşteri tazmin programlarının hazırlanması yoluyla oteller bu olumsuzlukları engelleyebilir. İyi düzenlenmiş müşteri tazmin programları, müşterinin olumsuz algılamalarını dengeleyebilir, hatta yüksek müşteri memnuniyeti ile sonuçlanabilir. Örneğin Westin sahil oteli bir sonraki gün ayrılan müşterilerine son gecelerini havaalanı yada şehir merkezinde lüks bir otelde ücretsiz geçirmeleri imkanı sunmaktadır.

65 A.5. Düşük talep dönemlerindeki hizmet değişikliğinden kaynaklanan sorunlar Gelir yönetimi düşük talep dönemlerinde kullanılmayan kapasitenin doldurulması için indirimler üzerinde durur. Bazı durumlarda kapasite kullanımını maksimize etme amacıyla gerçekleştirilen uygulamalar kapasitenin büyük oranda aşılmasıyla sonuçlanabilir. Bu da hizmetlerin yapısını değiştirir ve düşük hizmet kalitesiyle müşteri memnuniyetsizliğiyle sonuçlanır. Bu sorunların giderilmesi için uygulanacak strateji müşteri özelliklerine göre hizmetin farklılaştırılmasıdır. Örneğin restoranda müşteri gruplarına göre ayrı bölümlerin oluşturulması, müşteri giriş işlemlerinin ayrı zaman dilimlerinde gerçekleştirilmesi ve farklı müşteri dilimlerinin farklı otel katlarına yerleştirilmesi alınabilecek önlemler arasındadır.

66 Bu amaçla uygulanabilecek bir başka strateji ise optimum kapasite kullanımının belirlenmesidir. Maksimum kapasite belirli bir zamanda konaklayabilecek müşteri sayısının fiziksel sınırlamasını ifade eder. Optimum kapasite ise, arz ve talebin iyi bir dengede olduğu ve müşterilerin taahhüt edilen hizmeti alabildiği ideal kapasite kullanım düzeyidir. Örneğin sürekli olarak %100 dolulukla çalışan bir otelde birçok müşteri istediği odada konaklayamayabilir. Otel gelirleri dengeleyebileceği ve müşteri beklentilerini karşılayan yada aşan hizmeti sunabileceği optimum kapasite kullanımını belirlemelidir. Belirlenen bu optimum kapasite düzeyi gelir yönetimi uygulamalarında esas alınmalıdır.

67 B) Çalışanlardan Kaynaklanan Sorunlar Gelir artırmaya yönelik programların uygulanması ön büro ve satış departmanları üzerinde önemli bir baskıya neden olabilmektedir. Çalışanlar açısından stres, karışıklık, memnuniyetsizlik oluşturmaktadır. Ayrıca departmanlar arası çatışmalarda yaşanabilmektedir. Tüm bunlar gelir yönetimi sisteminden beklenen faydayı olumsuz etkileyebilmektedir. Gelir yönetim sisteminin başarısız olmasına neden olan insan kaynaklarına ilişkin sorunlar; Örgüt kültürü, kararların niteliği, aşırı güven ve karar vericilerin esnekliğidir.

68 B.1. Çalışanların bilgi eksikliğinden kaynaklanan sorunlar Otel personeli gelir yönetimindeki yüksek fiyat uygulamalarını müşteriye haksızlık olarak algılayabilir. Bu çalışanlar bu uygulamalara zarar verebilir. Örneğin otel rezervasyon fiyat sınırlamalarını göz ardı edebilir. Gelir yönetiminin temel hedefi olan gelir maksimizasyonu yalnızca ortalama fiyatı maksimize etme biçiminde yanlış anlaşılabilmektedir. Bilindiği gibi gelir yönetimi, kapasitenin önce gelen yada erken rezervasyon yaptıran müşteriler yerine daha yüksek ödeme gücüne sahip müşteriler için tahsis edilmesini esas almaktadır. Ancak satış personeli gelecekteki muhtemel müşterilere odayı tahsis etme yerine mevcut müşteriye satışı daha uygun görebilir.

69 B.2. Örgüt yapısının uygun olmamasından kaynaklanan sorunlar Genellikle gelir yönetimi birçok işletmede merkezileştirilmiş, yalnızca iyi eğitimli gelir müdürleri tarafından anlaşılan ve gelişmiş bilgisayar sistemi ile uygulanan bir fonksiyondur. Böyle bir uygulama teknoloji, raporlama ve analiz üzerinde aşırı bir odaklanma ile sonuçlanır. Gelir müdürleri tüm fiyatlama ve kapasite ile ilgili kararları kendileri üstlenirler. Bu yetkilendirme eksikliği hem satışların hem de ön büro personelinin moralinin düşmesine neden olabilir. Gelir müdürleri ile çalışanlar arasında yüksek stres, personel devri ve düşük kaliteli müşteri hizmeti ile sonuçlanır. Pazar dilimi yerine ürüne göre oluşturulmuş satış personeli işletme içi rekabete neden olur. Her ürünün satış sorumlusu diğerleriyle aynı pazar dilimini hedefleyebilir ve farkında olmadan birbirlerinin satışlarını engelleyebilirler.

70 Getiri Yönetiminde Düşük Talep Taktikleri  İndirimli fiyatlar satışa açılmalıdır.  Mümkün olan en düşük fiyatlar sunulmalıdır.  İndirimli fiyatlarla paketler oluşturulmalı ve/veya oda satış fiyatının içine hizmetler eklenmelidir.  Fiyat sunumu satış sırasında, müşteriye alacağı hizmetin değeri ve yararı ön plana çıkarılarak anlatılmalıdır.  Müşteriye daha iyi bir konaklama ve hizmet değeri yaratabilecek şekilde satış yapılmalıdır.  Süre konusunda duyarlılık gösteren müşterileri daha uzun süre kalmaya teşvik edecek fiyatlar sunulmalıdır.  Kalış süresi ile ilgili kısıtlama ve koşullar kaldırılmalıdır.  Rezervasyon ve satış çalışanları doluluğu artırmaları için teşvik edilmelidir.  Rakiplerle işbirliği yapılabilir. Örneğin; kapasitelerini doldurmaları durumunda fazla rezervasyonları yönlendirmeleri istenebilir.

71 Getiri Yönetiminde Yüksek Talep Taktikleri  İndirimli fiyatlar kısıtlanmalı veya satışa kapatılmalıdır Örneğin, uzun süreli konaklama için indirimli fiyatlar açık tutulup, kısa süreli konaklama için kapatılabilir.  Gruplara yapılan oda tahsisleri azaltılabilir. Seyahat acenteleri ve grup organizatörleri ile görüşerek kontenjan anlaşmasına bağlı bloke odaların hepsine ihtiyaçları olup olmadığı belirlenmelidir. Eğer bloke odaların hepsini kullanmayacaklarsa oda sayıları azaltılmalıdır.  Akşam saat 18:00’e kadar bekletilen garantisiz rezervasyonları azaltılmalıdır.  Rezervasyonlara uygulanan garanti ve iptal kuralları daha sıkı uygulanmalıdır.  Fiyatlar rakip işletmelerle uyumlu bir biçimde yukarıya çekilmelidir.  İndirim paketleri kısıtlanmalı veya satışa kapatılmalıdır.  Özellikli odalar, süit odalar ve kulüp odaları kapı fiyatından satışa sunulmalıdır.  Doluluğun yüksek olduğu günün öncesinde başlayan ve sonrasında konaklamaya devam eden rezervasyonları kabul edilmelidir.


"ÖĞR. GÖR. GÖKHAN EMİR BARTIN M.Y.O. TURİZM VE OTEL İŞLT. PRG." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları