Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum Planı Örgütlerin yapısı Farklı yapıların örgütlerin içindeki davranışları nasıl etkilediği Örgüt kültürünün nasıl geliştiği Örgütlerin nasıl gelişebildikleri.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Sunum Planı Örgütlerin yapısı Farklı yapıların örgütlerin içindeki davranışları nasıl etkilediği Örgüt kültürünün nasıl geliştiği Örgütlerin nasıl gelişebildikleri."— Sunum transkripti:

1

2 Sunum Planı Örgütlerin yapısı Farklı yapıların örgütlerin içindeki davranışları nasıl etkilediği Örgüt kültürünün nasıl geliştiği Örgütlerin nasıl gelişebildikleri ve değişebildikleri Örgüt geliştirme teknikleri

3 ÖRGÜT YAPISI Bir örgütteki pozisyonların, pozisyonlar arasındaki otorite ve sorumluluk ilişkilerinin düzenlenmesi anlamına gelir. Örgüt yapısının çok farklı boyutları vardır. Formal ve geleneksel olandan, informal ve geleneksel olmayana doğru sıralanan bir genel yapı döngüsünde sınıflandırılabilir. Ayrıca örgütsel hiyerarşilerin büyüklüğüne ya da şekline göre sınıflandırılabilir.

4 Geleneksel ve Geleneksel Olmayan Örgüt Yapıları Geleneksel örgütler üyelerinin rollerini formal olarak tanımlamıştır, çok fazla kural yönelimlidir, durağandır ve değişime dirençlidir. Geleneksel yapılarda işlerin, statü ve otorite hatlarının açık olarak tanımlanmasına yatkınlık vardır. Geleneksel örgüt yapıları “mekanik” ya da “bürokratik” olarak da adlandırılır. Geleneksel olmayan örgüt yapılarının belirleyici özelliği daha az formal iş rolleri ve prosedürleridir. Katı statü hiyerarşisi özellikleri olmaksızın daha esnek ve uyarlanabilir olma eğilimindedirler. Geleneksel olmayan örgütler genelde bir proje ya da ürün hattı etrafında örgütlenmiştir ve işin her alanından sorumludurlar.

5 Geleneksel ve Geleneksel Olmayan Örgüt Yapıları Geleneksel olmayan örgüt yapıları bazen “organik” olarak da adlandırılır. Geleneksel olmayan örgütler dört önemli özelliğe sahiptir. 1) Yüksek esneklik ve uyum sağlayabilirlik 2) Çalışanlar arasında işbirliği 3) Örgütsel statüye daha az vurgu 4) Grup olarak karar verme

6 Emir Komuta Zinciri ve Kontrol Alanı Organigram geleneksel bir örgütteki çeşitli statü ya da otorite düzeylerini ve her bir otorite pozisyonuna rapor veren çalışanları grafik olarak gösterir. Komuta zinciri; Belirli bir örgütteki otorite düzeylerinin sayısıdır. Komuta zinciri tüm örgütteki otorite ve statü hatlarını dikey olarak izler. Kontrol alanı; Tek bir nezaretçiye rapor vermek zorunda olan çalışanların sayısıdır. Komuta zinciri ve kontrol alanının bu boyutlarına dayalı olarak geleneksel örgütler yapı bakımından genelde ya “uzun” ya da “basık” olarak tasvir edilir. Uzun bir örgüt yapısı uzun bir komuta zincirine (bir çok otorite düzeyine) ve dar bir kontrol alanına sahiptir. Basık bir örgüt yapısı kısa bir komuta zincirine ancak geniş bir kontrol alanına sahiptir.

7 Emir Komuta Zinciri ve Kontrol Alanı Uzun örgüt yapısında Alt düzeylerdeki çalışanlar yukarıdakilerle bağlantılarının kopuk olduğunu hissedebilirler Alt düzeyde çalışanlarına kariyerleri için bir çok yükselme fırsatı tanıyabilir. Kontrol alanı dar olduğu için genelde yeterli ve uygun nezaret vardır. Karmaşık ve çok yönlü hedefleri ve ürünleri olan örgütler, şirketin farklı amaçlarıyla ilgilenen farklı düzeyleri olan daha uzun yapılara sahiptirler. Basık örgüt yapısında Örgütün alt ve üst düzey çalışanları arasında daha iyi ilişkiler kurulmasını sağlayabilir. Çalışanlarına daha az yükselme imkanı sağlar Nezaret yeterli ve uygun olmayabilir. Görev rutin ya da tekrarlanan nitelikteyse daha uygun olabilir ve bu yüzden en az nezaret gerektiren çok sayıda çalışan bulundurur.

8 Fonksiyonel ve Bölümsel Örgütsel Yapı Fonksiyonel yapı örgütü fonksiyon ya da uygulanan göreve göre bölümlere ayırır. Bölümsel yapı ürün ve müşteri tipine dayanır. Her bir bölüm aynı oranda fonksiyon gösterebilir. Ancak bu fonksiyonlar belirli bir bölümün amaçlarına hizmet eder. Her bir bölüm farklı bir örgütmüşçesine hareket eder.

9 Fonksiyonel ve Bölümsel Yapı Fonksiyonel yapı Avantajı pazarlama ve finans gibi alanlarda iş uzmanları oluşturması ve fonksiyonların taklit edilmesini engellemesidir. Dezavantajı ise çalışanlar kendi uzmanlık alanlarına gereğinden fazla odaklanır ve bu durum bölümler arası rekabete ve çatışmaya yol açabilir. Bir başka dezavantajı bir işin tamamlanması için büyük bir departmandan diğerine geçmesi gerekliliğidir ki bu durum da özellikle ayak direme ya da bir bölümün fonksiyonlarını yerine getirmede oldukça yavaş olduğu durumlarda iş veriminin azalmasına yol açmasıdır.

10 Fonksiyonel ve Bölümsel Yapı Bölümsel yapı Avantajlarından biri şirketin kolayca ürünlerini ve hizmetlerini genişletmesi ve yeni bölümler açmasıdır. Ayrıca her bir bölüm kendi üretim hedefleri ve kâr tablolarıyla bağımsız olarak varlığını sürdürdüğünden daha fazla sorumluluk vardır. Hangi bölümün beklenenin üstünde veya altında performans sergilediğini incelemek kolaydır. Dezavantajlarından biri ise uzmanlık alanlarının kopyalanmasıdır çünkü her bir birim üretim, satış, araştırma ve diğer fonksiyonlar için kendi bölümlerine sahiptir. Bir diğer dezavantaj benzer yeteneklere ve uzmanlıklara sahip çalışanlar farklı birimlerde olduklarından çalışanların birbiriyle profesyonel anlamda bir karşılıklı yarar sağlama davranışı içinde olmamalarıdır.

11 Merkezi ve Merkezkaç Yapı İlgili kararların nasıl verildiği ile ilgili örgütsel yapı boyutudur. Merkezileşme hangi karar mercisinin örgütsel hiyerarşinin neresinde olduğudur. Oldukça merkezi olan örgütlerde karar mercisi örgütün en üst düzeylerinde tutulur. Merkezcil örgütler homojen olma avantajına sahiptir. Bu durum örgütün alt birimlerinin değişen durumlara uyum sağlamasını engelleyebilir. Merkezleşmeme ise karar verme yetkisinin en üst düzeyden alınıp daha alt düzeylere dağıtılmasıdır. Merkezkaç örgütlerde her alt birim kendi kararlarını verebilir, ancak bunların zayıf ve yetersiz olması riski vardır.

12 Geleneksel Örgüt Yapıları BÜROKRASİ Bürokratik örgüt 20. yy’ın başlarında formallik ve otorite üzerine kurulu bir örgüt teorisi geliştiren Alman sosyolog Max Weber tarafından bulunmuştur. Weber’e göre gerçek bir bürokratik örgüt altı belirleyici özelliği göstermelidir; 1) İş bölümü ve uzmanlaşma 2) İyi tanımlanmış bir otorite hiyerarşisi 3) Formal kural ve prosedürler 4) Kişiler üstü olma 5) Liyakate dayalı istihdam kararları 6) Yazılı kayıtlara vurgu Yaygın düşüncelerin aksine bürokratik örgütler genelde etkili örgütlerdir. Buna rağmen bürokratik örgütün formal yapısı ve bireysel yaratıcılığı ve inisiyatifi bastıran katı kuralları mutsuz çalışanlara yol açabilir. Bürokratik model bir örgütün büyüme ve yenilenme yeteneğini kısıtlayabilir.

13 Geleneksel Örgüt Yapıları HAT-KURMAY ÖRGÜT YAPISI Bu geleneksel yapı her biri farklı amacı olan iki grup çalışandan oluşur. İlk grup hat ya da doğrudan örgütün ana amaçlarını gerçekleştiren görevlerle uğraşan çalışanlardır. İkinci grup ise kurmay olarak adlandırılan, hattı desteklemek için düzenlenen uzmanlaşmış pozisyonlardan oluşan çalışanlardan oluşur. Hat yöneticileri kurmay yöneticilerine göre daha fazla hizmet odaklıdırlar ancak değişime daha kapalıdırlar.

14 Geleneksel Olmayan Örgüt Yapıları TAKIM ÖRGÜTÜ Çalışanların geleneksel olarak yapılanmış örgütlerde olan dar bir şekilde uzmanlaşmış pozisyonları değil geniş olarak tanımlanmış işleri vardır. Bu yüzden takım yapısındaki çalışanların örgütün ürünleri ve hedefleri hakkında geniş bilgileri ve çalışmayla ilgili çok çeşitli yetenekleri vardır. Çalışanlar yetenek ve kaynaklarını paylaşır ve kolektif bir halde çalışıp işi tamamlar. Örgütsel statüye çok daha az vurgu yapar. Her bir çalışan bilgili ve yetenekli bir profesyonel olarak görülür ve kendi kendine motive olması ve örgütün hedeflerine bağlı olması beklenir. Grup halinde karar verme eğilimi vardır.

15 Geleneksel Olmayan Örgüt Yapıları PROJE GÖREV GÜCÜ Belirli bir işi ya da projeyi tamamlamak adına geleneksel bir örgüt içindeki farklı departmanlardan ya da pozisyonlardan bir araya getirilmiş olan, geçici bir geleneksel olmayan örgüttür. Bütün üyeler profesyoneller olarak görülür ve grubun çalışmasına toplu halde katkı sağlarlar. MATRİKS ÖRGÜT Aynı anda ürün ve fonksiyonla yapılanmış bir tür örgütsel tasarımdır. Hem geleneksel hem de geleneksel olmayan tasarımların en iyi bileşimidir. Çalışanların iki tip rapor verme hattı vardır. Biri çalışanların uzmanlık alanlarından sorumlu olan fonksiyonel yöneticiye ve biri de üretilen belirli bir üründen sorumlu olan bir ürün yöneticisine Yüksek esneklik ve uyumluluk belirleyici özellikleridir. Değişen şartlara hızlıca uyarlanması için tasarlanmıştır. Yaratıcılık ve yenilik gerektiren projelere oldukça uygun ancak kolayca ayrıntılı bileşenlere ayrılabilen rutin görevler için uygun değildirler. Genelde yüksek çalışan iletişimi ve iş tatmini vardır. Aynı anda iki yöneticiye rapor vermek karışıklığa ve potansiyel bir çatışmaya yol açabilir.

16 ÖRGÜT YAPILARINDAKİ DURUMSALLIK MODELLERİ Bir çok teorisyen örgüt yapısının durumsallık modeliyle belirlenmesi gerektiğini savunur. Örgüt yapısının ilk durumsal modellerinden biri sosyolog Joan Woodward tarafından ortaya konuştur. Maksimum performans için örgüt yapısının üretim teknolojisine uygun olması gerektiğini belirtir. Woodward üreticileri üç sınıfa ayırır; 1) Küçük ölçekli üretim; çalışanın bir nezaretçiye rapor verdiği, orta ölçekli, özellikli ürünlerin üretildiği, kısa emir komuta zinciri olan üretim örgütleridir. 2) Kitlesel üretim; Geniş bir kontrol alanının (nezaretçi başına çalışan), geniş emir komuta zincirinin bulunduğu, büyük ölçekli üretimin yapıldığı örgütlerdir. 3) Sürekli süreç üretimi; Dar bir kontrol alanını ve uzun bir emir komuta zincirini gerektirir Woodward’ın yapısal durumsallık modelindeki açık bir sınırlılık, yalnızca üretim örgütleriyle ilgili olmasıdır.

17 ÖRGÜT YAPILARINDAKİ DURUMSALLIK MODELLERİ Perrow yalnız üretim teknolojisi üzerine yoğunlaşmak yerine bilgi teknolojisi olarak adlandırdığı, kullanılan malzeme ve aletleri, izlenen karar verme prosedürlerini, gereken bilgi ve uzmanlığı da kapsayan, işin tüm yönlerini ifade eden teknolojiyi ele almıştır. Perrow işle ilgili teknolojiyi iki boyutta incelemektedir. Teknolojinin analiz edilebilir olup olmadığı ve işin yaratıcı problem çözme yeteneği gerektiren istisnai iş durumları içerip içermediği. Analiz edilebilen/edilmeyen iş teknolojisini basit, tarafsız adımlara ya da prosedürlere ayrılıp ayrılmadığı anlamına gelir. Az sayıda istisna barındıran iş, tahmin edilebilir ve açıktır ve az sayıda yeni problem sunar. Fazla sayıda istisna bulunduran işler çalışma sürecini sekteye uğratan alışılmadık problemler ortaya çıkarır. Bu iki teknoloji boyutu arasındaki etkileşim Perrow’un örgüt teknolojisinin dört kategorisi modeline yol açmıştır.; - Rutin - Mühendislik - Sanat - Rutin olamayan

18 ÖRGÜT YAPILARINDAKİ DURUMSALLIK MODELLERİ Rutin teknoloji; Çok az istisna vardır. Analiz edilebilen iş hedeflerinden oluşur (örn. Bakkalllık) Mühendislik teknolojisi; Çok sayıda istisna bulunduran analiz edilebilen hedeflerden oluşur. (örn. Avukat, inşaat müh) Sanat teknolojisi; Analiz edilemez, ayrı adımları olmayan ve birkaç istisna bulundurur. (örn. yetenekli bir ahşap ustası ya da danışmalık) Rutin olmayan teknoloji; Bilimsel araştırmacılar, profesyonel sanatçılar, belirli adımları olmayan ancak çözülmesi gereken benzersiz problemlere sahip olan çalışmalardır.

19 ÖRGÜT YAPILARINDAKİ DURUMSALLIK MODELLERİ Perrow’un modeline göre örgütün yapısı teknolojiye göre kendini ayarlar. Rutin teknolojiye sahip örgütler formal, kural odaklı ve yapı olarak merkezcil olma eğilimindedir. Rutin olmayan teknoloji matriks ve takım örgütleri gibi daha az formal, daha çok esnek yapılara yol açar. Sanat ve mühendislik teknolojilerine ne tam olarak geleneksel ne de geleneksel olmayan örgüt yapılarına değil ikisinin bileşimi olan yapılara yol açar. Perrow ve Woodward’ın durumsallık modelleri örgüt yapısının örgütler tarafından kullanılan teknolojiye uyumlu olmasının zorunlu olduğunu vurgular. Woodward’ın teorisi üretim örgütlerinde kullanılan farklı teknoloji biçimlerine yoğunlaşırken Perrow’un modeli teknoloji tanımını geniletmiş ve tüm örgüt biçimlerine bakmıştır.

20 ÖRGÜT YAPILARINDAKİ DURUMSALLIK MODELLERİ Lawrence ve Lorsch yapının değişen şartlara nasıl uyum sağlaması gerektiğini inceleyen bir örgüt yapısı durumsallık modeli geliştirmişlerdir. İki sürecin bir şirketin dış değişimlere uyum sağlama sürecini belirlediğini savunurlar; farklılaşma ve bütünleşme Farklılaşma; Örgüt yapısının karmaşıklığıdır. Birim sayısı, yöneticilerin farklı yönelim ve felsefeleri ve örgütün üyelerinin amaç ve çıkarları. Bütünleşme; Örgütteki farklı birimler arasındaki iş birliğinin miktar ve kalitesidir. Dış çevre daha karmaşık ve çalkantılı oldukça örgüt, iç karmaşıklığı ve dış karmaşıklığı eşleştirmek için farklılaşmayı ve bütünleşmeyi artırmalıdır.

21 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü bir örgütteki paylaşılan değerler, inançlar, varsayımlar ve davranış modelleri olarak tanımlanabilir. Bir çok açıdan benzer olan iki şirketin çalışanlarının ve ziyaretçilerinin tamamen farklı hissetmesine neden olan şeydir. Örgüt kültürü kültürün örgüt içinde çok daha derin bir şekilde köklenmiş olmasından dolayı “örgüt ikliminden” farklıdır.

22 Örgüt Kültürünün Kaynakları Paylaşılan normlar, değerler ve hedefler örgüt kültürüne katkı sağlar Örgüt içinde anlatılan hikayeler ve mitler ile iletilir ve şekillenir. Kullanılan teknoloji, ürünlerin ve hizmetin sunulduğu pazar ve örgütün rekabeti örgüt kültürü gelişimine katkıda bulunur. Örgütün konuşlandığı yerin sosyal kültüründen ve çalışanlarının karakteristiklerinden de etkilenir. Şirketin kurucuları ve ilk baskın liderleri tarafından şekillendirilir.

23 Örgüt Kültürü Üzerindeki Toplumsal Etkiler Bir örgütün içinde bulunduğu toplumdaki sistematik farklılıkları ve farklı ülke ve toplumlardan gelen çalışanlarının kültürel farklılıklarını anlamak çalışma davranışı hakkındaki genel anlayışımızı geliştirmemizi sağlar.

24 Toplumsal/Ulusal Kültürün Beş Boyutu 1) Bireysellik ve toplulukçuluk; Bireylerin menfaatlerinin ve hedeflerine yapılan vurgunun daha büyük bir grup ya da topluluğun çıkar ve hedefleri ile kıyaslanmasıdır. 2) Güç mesafesi; Gücün üyeler arasında eşit olmayan bir şekilde dağıtılmasındaki farklılıkları hangi üyelerin kabul edeceği ve neler bekledikleriyle ilgilenir. 3) Erillik ve dişilik; Hangi üyelerin erkeksilik kalıbındaki “rekabetçilik” ve “girişkenlik” davranışlarıyla hareket edip hangi üyelerin dişilik kalıbındaki “diğerlerine önem vermek” ve “başarıların sunumlarında mütevazi olmak” davranışlarıyla hareket ettiğinin ölçüsüdür. 4) Belirsizlikten kaçınma; Hangi üyelerin belirsizlik ve anlam kargaşasını nasıl hoşgörüyle karşılayıp kaçınacaklarının ölçüsüdür. 5) Uzun dönem ve kısa dönem yönelimi; Üyelerin sebat etmek ve gelecekte alınacak sonuçlar için çok çalışmak gibi uzun vadeli yönelimlerde mi olduğu, yoksa acil ihtiyaçların kısa vadede karşılanması yöneliminde mi olduğunun ölçüsüdür.

25 Örgüt Kültürünü Ölçme Örgütsel kültürü ölçme stratejilerinden biri Örgütsel Kültür Profili (ÖKP) olarak adlandırılan ankettir. ÖKP’yi kullanarak örgüt kültürünü ölçmede, örgüt temsilcileri kalite, risk alma ve örgütün çalışanlara gösterdiği saygı gibi şeyleri anlamlı kategoriler içinde tanımlayan 54 “değer ifadesi” oluşturur. Amaç örgütün tanımlayıcı profilini sağlamaktır. Bir başka ölçüm de Örgütsel Uygulamalar Ölçeği (ÖUÖ)’dir. Bu araç şirketin kültürünü, diğer boyutlar kadar, örgütün “süreç yönelimli yada sonuç yönelimli”, “iş gören yönelimli ya da iş yönelimli” olup olmadığına ya da çalışanların davranışları üzerinde “gevşek” ya da “sıkı” kontrole sahip olup olmadığına göre değerlendirir.

26 Örgüt Geliştirme Örgütlerin geliştirilmesi, uyarlanması ve yenilenmesine yardım eden özel alan örgüt geliştirme olarak bilinir. Örgüt geliştirme, örgütlerin dalgalanan iç ve dış durumlara uyum sağlamasına yardım etmek için, örgütün çalışma yapısını değiştirmeyi ya da çalışanların tavır ve davranışlarını etkilemeyi kapsar. Örgüt geliştirme dört aşamada gerçekleşir. 1. Aşama; Örgütün problemlerini ortaya koymak adına yapılan teşhis ve tanımlama aşamasıdır. 2. Aşama; Problemleri gidermek için uygun müdahaleler belirlenir 3. Aşama; Müdahale tekniklerinin uygulanma aşamasıdır. 4. Aşama; Müdahalenin sonuçları değerlendirilir.

27 Örgüt Geliştirme Teknikleri ANKET GERİ BİLDİRİMİ Anket genelde örgüt politikaları ve uygulamaları, liderlik kalitesi ve iş birimleri arasındaki koordinasyon gibi işle ilgili önemli konular hakkında çalışanların yaklaşımlarını değerlendirmek için tasarlanır. Anket düzenlendikten sonra ya bütün çalışanlara ya da temsili bir örnekleme dağıtılır. Sonuçlar örgüt üyelerine sunulur. Anket sadece örgütün hangi alanlarının ilgilenmeye ya da geliştirmeye ihtiyacı olduğunu gösterir. Araştırmalar göstermiştir ki eğer devamında bazı olumlu eylemler yapılırsa anket geri bildirimi etkili bir ÖG tekniğidir. T-GRUPLAR Çalışanların diğerleriyle birlikte çalışırken kendi motivasyonları ve davranış modelleri hakkında bir anlayış kazanmalarına yardım etmek için yapılandırılmış grup etkileşimlerinin kullanımını ifade eder. Eğitim grupları anlamına gelen t-gruplar işleriyle ilgili tutum ve inançlarını iş çevresini ve nezaretçilerle ve çalışma arkadaşlarıyla etkileşimlerini yapılandırılmamış bir şekilde tartışmak için çalışma ortamının dışında toplanan küçük bir çalışan grubundan oluşur. Nihai amacı; katılımcılara kendi çalışma davranışıyla ilgili anlayış kazandırmak, daha fazla açıklık geliştirmek ve diğerlerini anlama ve onlarla birlikte çalışma becerilerini geliştirmektir.

28 Örgüt Geliştirme Teknikleri TAKIM OLUŞTURMA Çalışan gruplarının birbiriyle etkileşimlerindeki güçlü ve zayıf yönleri tanımlayarak kendi performanslarını geliştirmenin yollarını tartışmak için bir araya geldikleri bir ÖG müdahalesidir. T-gruplara benzemesine rağmen, odak noktası artık bireysel gelişme ve beceri geliştirme üzerine değil, takım işleyişini ve amaca ulaşmayı geliştirme üzerinedir. Çalışma takımlarındaki artış, takım dinamiği ve performansını geliştirmeye odaklanması nedeniyle, takım oluşturma bugünlerde en popüler ÖG tekniklerinden biri haline gelmiştir. İlk seans bir teşhis toplantısıdır. ÖG danışmanı moderatör olarak hizmet ederken takım t-gruplarda olduğu gibi yapılandırılmamış bir ortamda mevcut işleyiş düzeyini tartışır. Sonraki seanslar yeni prosedürleri değerlendirmeyi ve ince ayar yapmayı ya da alternatif yaklaşımlar önermeyi kapsar.

29 Örgüt Geliştirme Teknikleri HEDEFLERLE YÖNEYİM Bir hedef koyma tekniğidir. Alt ve üst birimler performans hedeflerini beraber koyarlar. Bu yöntemin altındaki mantık işle ilgili hedeflerin açıkça belirlenmiş ve ölçülebilir olması ve çalışanların bu sürece dahil olduklarında görevlerine daha bağlı olmasıdır. Hedef döneminin sonunda çalışanlar üstleriyle tekrar bir araya gelir ve hedefin başarısıyla ilgili geri bildirim alırlar. Hedefe ulaşılmamışsa geliştirme önerilerinde bulunurlar, hedefe ulaşılmışsa yeni ve hatta daha zorlayıcı hedefler koyulur. HY’nin doğru bir şekilde uygulanması için şu kriterler sağlanmalıdır; - Çalışanlar kişisel performans amaçlarını oluşturmaya katılmalıdırlar - Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı ile ilgili geribildirim sağlanmalıdır - Gelişme için gerekli ilkeler sağlanmalıdır. - Amaçlar gerçekçi olmalıdır. - Örgütün üst kademeleri programı desteklemelidir. - Bireysel-çalışma grubu ve örgütsel amaçlar eşit derecede önemli olmalıdır.

30 Örgüt Geliştirme Teknikleri KALİTE ÇEMBERLERİ Düzenli olarak ürün kalite problemlerini tanımlamak, analiz etmek ve çözmek için toplanan, aynı iş alanındaki gönüllü çalışanlardan oluşan küçük gruplardır. İlk kalite çemberi toplantılarında üyeler kalite kontrol konusunda eğitilirler, iletişim becerilerini geliştirme konusunda çalışırlar ve problem çözme tekniklerini öğrenirler. Daha sonra çalışacakları belirli bir problemi seçerler ve problemle ilgili çeşitli bilgi toplama yöntemlerini kullanırlar. Son olarak problemin nasıl çözüleceği konusunda yönetime bir öneri sunarlar. Kalite çemberinin amacı çalışanların işlerine daha fazla katılımlarını sağlamak ve çalışmaları üzerinde kontrol sahibi oldukları duygularını artırmaktır. SÜREÇ DANIŞMANLIĞI Bir danışmanın, müşteri bir örgütün “çevresinde ortaya çıkan süreç olaylarını algılamasına, anlamasına ve buna göre davranmasına yardım ettiği bir ÖG tekniğidir. Örgüt geliştirme danışmanı örgütün kendi problemlerini nasıl çözeceğini öğrenmesine yardım eder.


"Sunum Planı Örgütlerin yapısı Farklı yapıların örgütlerin içindeki davranışları nasıl etkilediği Örgüt kültürünün nasıl geliştiği Örgütlerin nasıl gelişebildikleri." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları