Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

ÇALIŞANLARIN ÖRGÜTSEL ADALET, ÖRGÜTSEL PERFORMANS VE LİDERLİK ALGILARININ İNCELENMESİ.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "ÇALIŞANLARIN ÖRGÜTSEL ADALET, ÖRGÜTSEL PERFORMANS VE LİDERLİK ALGILARININ İNCELENMESİ."— Sunum transkripti:

1 ÇALIŞANLARIN ÖRGÜTSEL ADALET, ÖRGÜTSEL PERFORMANS VE LİDERLİK ALGILARININ İNCELENMESİ

2 TEMEL KAVRAMLAR Mowday ve arkadaşları, örgütsel bağlılığı, bireylerin belirli bir örgüte dahil olması ve kendisini söz konusu örgütle özdeşleştirme derecesi şeklinde tanımlamaktadır. Bu kapsamda örgütsel bağlılık için; - Örgütün amaç ve değerlerinin kabulü ve onlarla ilgili güçlü bir inanç, - Örgüt lehine çaba sarf etme konusunda isteklilik - Ve örgüte üyeliğin sürekliliği konusunda güçlü bir arzu olarak üç etmen ifade edilebilir

3 TEMEL KAVRAMLAR Örgütsel Bağlılık - Tarihsel açıdan uzun bir geçmişe dayanan örgütsel bağlılık yazının iş memnuniyeti, devir oranı, iş performansı ve devamsızlık gibi olgularla ilişkili olarak şekillendiği görülmektedir. (Testa, 2001; Schwepker, 2001; Lok and Crawford,, 2001; Currivan, 1999; Sagie, 1998; Scandura ve Lankau, 1997; Tett ve Meyer, 993; Mathieu ve Farr, 1991; Williams ve Anderson, 1991; Shore ve Martin, 1989; Brooke vd., 1988; Curry vd., 1986; Porter vd., 1974). - Bağlılık konusunun liderlik bağlamında ele alındığı çalışmalar da yazında oldukça ilgi görmektedir (Erben ve Güneşer, 2008; Yiing and Ahmad, 2008; Dale ve Fox, 2008; Wang ve Walumbwa, 2007; Emery ve Barker, 2007; Nguni vd., 2006; Leach, 2005; Avolio vd., 2004; Chiok ve Loke, 2001; Yousef, 2000; Rowden, 2000; Podsakoff vd. 1996).

4 TEMEL KAVRAMLAR Örgütsel Bağlılık Etzioni, ahlaki, çıkarsal ve yabancılaştırıcı katılım olarak örgütsel bağlılığın üç boyutundan bahsetmektedir; - Ahlaki katılım, kişinin, örgütün amaçlarını içselleştirmesi ve kendisini özdeşleştirmesi anlamı taşımaktadır. - Çıkarsal katılım ise ahlaki katılım kadar olumlu bir nitelik taşımasa da kişi ve örgüt arasında karşılıklı bir katkının varlığına işaret etmektedir. - Yabancılaştırıcı katılım ise tamamen olumsuz bir mahiyette olup örgütte bulunmanın mecburiyete dönüştüğü durumu ifade etmektedir (Zangar, 2001; 15; Etzioni, 1961).

5 TEMEL KAVRAMLAR Örgütsel Bağlılık Meyer ve arkadaşları da bağlılığı benzer bir şekilde üç sınıf üzerinden ele almakta ve öncül-sonuç ilişkisi içerisinde modellemektedir. - Duygusal bağlılık, ahlaki bağlılığa benzer bir biçimde doğallık taşımakta ve bir özdeşleştirme içermektedir. - Devamlı bağlılık ise çıkarsal bağlılığa karşılık gelmekte ve örgütten ayrılma durumunda katlanılacak maliyetler kişinin kalma durumunu şekillendirmektedir. - Normatif bağlılık ise yabancılaştırıcı bağlılık gibi zorunluluktan kaynaklanan bir bağlılığı ifade etmektedir (Meyer vd., 2002; 21).

6 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik - Hizmetkâr liderlik bir tavır olmanın ötesinde bir liderlik teorisi olarak kabul edilirken, geleneksel liderlik modellerinin artık motive edici bir etkisinin bulunmadığını savunur (Page ve Wong, 2000).

7 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik - Modern çağda hizmetkâr liderlik kavramı ağırlıklı olarak Greenleaf’in çalışmalarına göre şekil almıştır (Spears, 2004). - Robert K. Greenleaf, hizmetkâr liderlik kavramını ilk olarak kullanan kişi olarak bilinmektedir. - Robert Greenleaf, Herman Hesse’nin ünlü romanı “Journey to the East’’i okuduktan sonra kişinin aynı zamanda hem hizmetkâr hem de lider olabileceği fikrine vardığını belirtir. (Greenleaf, 1977).

8 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik - Greenleaf’a göre hizmetkâr liderlik, etki alanı altındaki çalışanlara hizmet etmeyi esas alan bir liderlik davranışıdır. İnsanın içinde var olan hizmet etme hissiyle ortaya çıkan ve yönetme arzusuna götüren bilinçli tercihlere yöneltmektedir. - Burada önemli olan husus, insanların yüksek öncelikli arzu ve gereksinimlerinin giderilmiş olmasıdır. - Bu tip bir lider; bireysel, sosyal ve iş yaşamına olumlu değişiklikler katan uzun vadeli pozitif bir yaklaşım olup örgütteki insanlara, bütünleşmiş bir hizmet imkânı sunmaktadır (Greenleaf, 1970, s. 27).

9 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik - Patterson (2003), hizmetkâr liderlik teorisini dönüşümcü liderliğin bir uzantısı fakat farklı versiyonu şeklinde anlamaktadır. - Laub’a (1999) göre ise insanlara değer vermenin, insanları geliştirmenin, kişisel ve örgütsel gücü paylaşıp kullanmanın önemine vurgu yapar.

10 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik Spears (1995) Greenleaf’in çalışmalarından liderliğin on karakteristiğini şu şekilde ifade etmektedir: - Dinleme - Empati, - Duygusal iyileştirme, - Farkındalık, - İkna, - Kavramsallaştırma, - Öngörü, - Sorumlu yöneticilik, - İnsanların gelişimine adanma - Birlik oluşturma.

11 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik Laub (1999), hizmetkâr liderlik karakteristiklerini incelemiş ve bunlardan yola çıkarak altı ana karakteristik kümesi oluşturmuştur. Faktör analizleri neticesinde bu karakteristik kümeleri; - İnsanlara değer verme - İnsanları geliştirme - Birlik oluşturma - Otantik tavır sergileme (display authenticity) - Liderlik sağlama - Liderliği paylaşmaktır

12 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik Geleneksel LiderHizmetkâr Lider Başarı için bireysel dürtülerle motive olurDiğerlerine hizmet etme arzusu ile motive olur Yüksek derecede rekabetçidir; bağımsız zihniyete sahiptir; başarı için şahsi güvenilirlik kazanmaya çalışır Yüksek derecede işbirlikçi ve karşılıklı bağımlılığa dayalı hareket eder; diğerlerine fazlaca güven duyar Örgüt içi güç unsurlarını anlamaya çalışır ve bireysel olarak kazanmak için onları kullanır Diğerlerini neyin motive ettiği konusunda hassastır ve kazanmak için paylaşılmış amaç ve vizyon ile güçlendirir Hızlı hareket etmeye odaklanır. Uzun toplantılardan ve diğerlerinin oldukça yavaş olduğundan şikâyetçidir Bütün kesimlerin katkısını, desteğini ve anlayışını kazanmaya odaklanır Olgulara, kanıt ve mantığa bağlı hareket ederOlgu, kanıt ve mantığı dengelemeye yönelik sevgi ve öngörüleri kullanır Gücünü devam ettirmek için bilgi kontrolü yaparGenel görünüme ilişkin bilgiyi paylaşır Emir vermeye ve anlatmaya çok fazla zaman harcar. Dinleme ve koçluğu verimsiz olarak görür Derinlemesine dinler ve özellikle aynı fikirde olmadığı kişilere dahi saygılı olur Kişisel değerinin bireysel yeteneklerinden kaynaklandığını düşünür Kişisel değerinin diğerleri ile işbirliği içerisinde çalışmak ve mentorluktan kaynaklandığını düşünür Kuvvet üssü olarak yandaşlarını görür ve diğerlerine bir konuda sinyal vermek için unvanları kullanır Örgüt içerisinde güveni tesis eder ve hiyerarşiyi yıkar İlk konuşan olmak ister; düşüncelerinin çok önemli olduğu hissini taşır; muhalifler üzerinde egemenlik kurar ya da korku salar Genellikle ilk dinleyendir; diğerlerinin katılarına değer verir İstediği şeyleri yapmak için korku salar ve kişisel gücünü kullanır Bütün için en iyi olanı yapmaya çalışır, kişiler arası köprü kurmaya çalışır ve kişisel güvenilirliğini kullanır Sorumluluk sadece bir suçlanan kişiye aittirSorumluluk hatalardan öğrenmeyi sağlamak içindir Mizacı diğerlerini kontrol etmek için kullanırMizacı hatalardan ders almak ve diğerlerini daha yukarı taşımak için kullanır

13 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik Farling ve arkadaşları yandaki şekilde yer aldığı üzere davranışsal ve ilişkiye dayalı boyutlardan oluşan döngüsel bir süreçten bahsetmiştir. Burada davranışsal boyutlar, vizyon ve hizmetten, ilişkiye dayalı boyutlar ise etkileme, güvenilirlik ve güvenden oluşmaktadır (Farling ve diğ., 1999; 52).

14 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik Aşağıdaki şekilde gösterilen Patterson modelinde hizmetkâr lider çalışanlarına karşı sonsuz bir sevgi duymalıdır. Doğru zamanda doğru davranışları sergileyebilmelidir. Örgütsel yapı içerisinde alçakgönüllü ve fedakâr olmalıdır. Hizmetkâr lider örgütten çok çalışanlara odaklanan kişidir. Bunu başarabilecek hizmetkâr lider adayları bencillikten uzak, alçakgönüllü ve insan sevgisiyle dolu olmalıdır (Patterson, 2003).

15 TEMEL KAVRAMLAR Hizmetkâr Liderlik Patterson modeli daha sonra Bruce Winston (2003) ve Ogbonna George Nwogu (2004) çok boytlu bir hale dönüşmüştür.

16 ARAŞTIRMA Araştırmanın Amacı Çalışanların hizmetkâr liderlik, örgütsel ve örgütsel performans algılarını değerlendirerek bu üç değişken arasındaki ilişki olup olmadığını saptamaktır.

17 ARAŞTIRMA Araştırmanın Yöntemi - Araştırma saha araştırması olup veri edinme yöntemi olarak anket kullanılmıştır. Anket, İstanbul’da yerleşik çeşitli mesleklerden insanlara gönderilmiş ve 119 geçerli geri dönüş sağlanmıştır. Kullanılan ankette Liderlik Algısı Ölçeği, Çalışanların Organizasyona Bağlılığı Ölçeği, Çalışanların Firma Performans Algısı Ölçeği olmak üzere üç (3) ölçek yer almaktadır. Veriler SPSS analizine tabi tutulmuş ve uygunluk testi olarak Kolmogorov-Simirnov tek örnek testi kullanılmıştır.

18 ARAŞTIRMA Araştırmanın Yöntemi - Çalışanların hizmetkâr liderlik algısı, çalışanların firma performans algısı ve çalışanların organizasyon bağlılığı arasındaki ilişkiyi test etmek amacıyla Pearson Korelasyon Analizi kullanılmıştır. Araştırmanın bağımsız değişkenleri tanımlayıcı istatistikleri oluşturan cinsiyet, kıdem, yaş ve öğrenim durumudur. Araştırmanın bağımlı değişkenleri çalışanların hizmetkâr liderlik algısı, firma performans algısı ve çalışanların organizasyon sadakatini ölçen ifadelerdir.

19 ARAŞTIRMA Hipotezler - 1. Hipotez kendi içerisinde 4 alt başlıkta test edilmektedir. Bu grupta çalışanların demografik özellikleri ile hizmetkâr liderlik organizasyonun performansı ve Çalışan sadakati arasındaki ilişki test edilmektedir Hipotez Organizasyonun performans algısı ile çalışanların hizmetkâr liderlik algısı test edilmektedir Hipotez ise çalışanların Organizasyondaki bağlılık duyguları ile hizmetkâr liderlik algıları arasında bir ilişki test edilmektedir.

20 ARAŞTIRMA Hipotezler Hipotez 1 – Çalışanların demografik özellikleri ile hizmetkar liderlik algıları arasında farklılık vardır. - Hipotez 1a– Cinsiyete göre çalışanların hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır. - Hipotez 1b– Çalışanların yaşına göre hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır. - Hipotez 1c– Çalışanların eğitimi ile hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır. - Hipotez 1d– Çalışanların kıdemi ile hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır.

21 ARAŞTIRMA Hipotezler Hipotez 2 – Çalışanların hizmetkâr liderlik algıları ile çalışanların firma performansı arasında ilişki vardır. Hipotez 3- Çalışanların hizmetkâr liderlik algıları ile çalışanların organizasyon bağlılığı arasında ilişki vardır.

22 ARAŞTIRMA Hipotezler Hipotez 2 – Çalışanların hizmetkâr liderlik algıları ile çalışanların firma performansı arasında ilişki vardır. Hipotez 3- Çalışanların hizmetkâr liderlik algıları ile çalışanların organizasyon bağlılığı arasında ilişki vardır.

23 ARAŞTIRMA - Hipotez 1a– Çalışanların cinsiyetleri ile hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır. - (p≥0,05)) olduğu için hipotez ret edilmiştir. nOrtalamaStd. Sapma Liderlik Algısı t=0,756; Sd=117; p=0,451 Erkek593,47700,95534 Kadın603,33871,03859 Çalışanların Organizasyon Bağlılığı t=1,647; Sd=117; p=0,102 Erkek593,24750,80972 Kadın602,98000,95435 Çalışanların Firma Performansı Z (Mann Whitney U)=-1,186; p=0,236 Erkek593,24210,85313 Kadın603,01431,02061

24 ARAŞTIRMA - Hipotez 1b– Çalışanların yaşları ile hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır. - (p≥0,05)) olduğu için hipotez ret edilmiştir. nOrtalamaStd. Sapma Liderlik Algısı X 2 (K-W)= 6,154 Sd=4 p=0, yaştan küçük373,67470, yaş arası613,28810, yaş arası153,24291, yaş arası32,73810, yaş arası34,02380,88736 Toplam1193,40730,99638 Çalışanların Organizasyon Bağlılığı F(ANOVA)=0,448 Sd=4 p=0, yaştan küçük373,14591, yaş arası613,07870, yaş arası153,30670, yaş arası32,66670, yaş arası32,86671,00664 Toplam1193,11260,89201 Çalışanların Firma Performansı X 2 (K-W) = 4,030 Sd=4 p=0, yaştan küçük373,30890, yaş arası613,03980, yaş arası153,10481, yaş arası32,57141, yaş arası33,33330,57735 Toplam1193,12730,94428

25 ARAŞTIRMA - Hipotez 1c– Çalışanların eğitim durumları ile hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır. - (p≥0,05)) olduğu için hipotez ret edilmiştir. nOrtalamaStd. Sapma Liderlik Algısı F(ANOVA) =1,644 Sd=3 p=0,183 Lise24,58930,47982 Önlisans22,89292,27284 Lisans603,50420,92482 Lisansüstü553,27731,02263 Toplam1193,40730,99638 Çalışanların Organizasyon Bağlılığı F(ANOVA)=1,177 Sd=3 p=0,322 Lise23,50000,14142 Önlisans22,00000,28284 Lisans603,12000,89685 Lisansüstü553,13090,89791 Toplam1193,11260,89201 Çalışanların Firma Performansı X 2 (K-W)= 4,466 Sd=3 p=0,215 Lise23,64290,90914 Önlisans22,00001,41421 Lisans603,26670,83402 Lisansüstü552,99741,02002 Toplam1193,12730,94428

26 ARAŞTIRMA - Hipotez 1d– Çalışanların kıdemi ile hizmetkâr liderlik algıları arasında farklılık vardır. - (p=0,004≤0,005) olduğu için hipotez kabul edilmiştir. nOrtalamaStd. Sapma Liderlik Algısı F(ANOVA) = 4,062 Sd=4 p=0, yıl arası853,55670, yıl arası222,89771, yıl arası53,52861, yıl arası21,60710, yıldan fazla53,70710,83544 Toplam1193,40730,99638 Çalışanların Organizasyon Bağlılığı F(ANOVA) = 0,929 Sd=4 p=0, yıl arası853,10590, yıl arası223,10000, yıl arası53,76000, yıl arası22,90000, yıldan fazla52,72000,74297 Toplam1193,11260,89201 Çalışanların Firma Performansı X 2 (K-W)= 3,951 Sd=4 p=0, yıl arası853,10250, yıl arası223,20781, yıl arası53,68571, yıl arası22,35710, yıldan fazla52,94291,01318 Toplam1193,12730,94428

27 ARAŞTIRMA - Hipotez 2 – Çalışanların hizmetkâr liderlik algıları ile çalışanların firma performansı arasında ilişki vardır. - (r=0,530, p=0,000≤0,01) olduğu için hipotez kabul edilmiştir. - Hipotez 3- Çalışanların hizmetkâr liderlik algıları ile çalışanların organizasyon bağlılığı arasında ilişki vardır - (r=0,591, p=0,000≤0,01) olduğu için hipotez kabul edilmiştir. Hizmetkâr Liderlik AlgısıÇalışanların Organizasyon BağlılığıÇalışanların Firma Performansı Liderlik Algısı r1,0000,591 ** 0,530 ** p 0,000 n 119 Çalışanların Organizasyon Bağlılığı r 1,0000,510 ** p 0,000 n 119 Çalışanların Firma Performansı r 1,000 p n **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

28 SONUÇ Çalışanların demografik özellikleri ile liderlik algıları arasında anlamlı bir ilişki bütünüyle söz konusu değildir. Çalışanların örgütsel bağlılıkları ile liderlik algıları arasında bir ilişki söz konusudur. Çalışanların performansları ile liderlik algıları arasında bir ilişki söz konusudur.


"ÇALIŞANLARIN ÖRGÜTSEL ADALET, ÖRGÜTSEL PERFORMANS VE LİDERLİK ALGILARININ İNCELENMESİ." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları