ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA YÖNETİMİ

... konulu sunumlar: "ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

1 ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA YÖNETİMİ

2 Örgüt Nedir? Genel olarak örgüt denildiğinde,
iki veya daha fazla insanın, ortak bir amacı gerçekleştirmek için, davranışlarını biçimsel kurallara göre düzenlediği yapı anlaşılmaktadır.

3 Örgütleri diğer toplumsal birimlerden ayıran özellik, sosyal yapılarının açık seçik belirlenmiş bir amaca yönelik planlanmış olmasıdır. Belli bir amacın gerçekleştirilmesi için gerekli işlemler düşünülerek bölümlere ayrılmış, çeşitli kademeler ve mevkiler meydana getirilmiştir. Bu değişik kademe ve mevkiler arasındaki iletişim ağı ve emir-kumanda zinciri, farklı faaliyetlerin eşgüdümlenmesini sağlayacak biçimde planlanmış, kurallara bağlanmıştır.

4 Örgüt üyeleri değişse de, onların yerine getirdikleri görevler devam eder.
Bu nedenle örgütler, üyeleri gelip geçici olduğu halde sosyal yapılarını koruyabilirler.

5 Örgütlerde Çatışma Çatışma Nedir?
İnsan yaşamının önemli bir kısmı sosyal ilişki ve etkileşim yumağı içinde geçer. Birey sosyal yaşamın kendisi üzerindeki etkileri çerçevesinde, yaşamını önceden tahmin ettiği bazı davranış kalıpları üzerine kurmaktadır.

6 Ancak bireyin resmi veya sosyal çevresi ile etkileşimlerinde bazen bu önceden tahmin edilebilir kalıpların bozulduğu ve bireyin çevresindeki kişi / kişilerle uyuşmazlıklara girdiği görülür. Bu uyuşmazlıklar, aynı zamanda bireyin sosyal ve örgütsel yaşamı üzerinde de önemli ölçüde etkili olur.

7 Çatışma genel anlamda "savaşlardan endüstriyel mücadelelere, rekabete ve en basitinden başkalarından hoşlanılmamasına kadar çeşitli durum ve olayları bünyesinde toplamaktadır. Çatışmanın temelinde bireyin çatıştığı kişiyi, grubu, düşünceyi veya olayları benimsememesi, hoşlanmaması veya bu tür olguların bir kısmı ile çekişmesi yatar.

8 Çatışma, kişinin hem kendisi, hem de iki ya da daha fazla birey ve grup arasında çeşitli nedenlerden kaynaklardan anlaşmazlık olarak tanımlanır.

9 Net bir tanımlama yapmak istersek çatışma;
kişi ya da grubun başka bir kişi ya da grubun hedeflerine ulaşmasını engellemek üzere kasten planlı davranıştır. Diğer bir ifadeyle, bir çalışma ortamında bir çalışanın çabalarının bir diğer çalışan tarafından amaçlı olarak etkisizleştirme girişimidir.

10 İnsanın hem iç çatışması, hem de başkaları ile çatışmaya düşmesi sosyal ve örgütsel yaşamında onu güç duruma sokabilir ve kendisine engel olabilir. İnsan, şiddetlenmiş çatışma sonucunda da gerileme ve bunalıma düşerek, çevresinde uyumsuz sorunlu bir kişi olabilir.

11 Sosyal bir yapı olan ve insanlardan oluşan örgütlerde kişisel ve ikili çatışmalar ve anlaşmazlıklar hemen hemen günlük olağan olgulardır. Yöneticilerin ve çalışanların bu olguyu yaşaması da doğaldır ve olağandır. Çünkü, insan olan her yerde, insan sorunları vardır; çatışma vardır. Zira, insanlar bir arada yaşadıkları sürece, ne kadar iyi ve anlayışlı olurlarsa olsunlar, aralarında anlaşmazlıkların, çatışmaların ve hatta kavgaların olması kaçınılmazdır.

12 Özellikle örgütlerde, birlikte ve yakın ilişki içinde çalışan ve her gün sekiz saat birlikte yaşayan insanlar arasında çatışma çıkması da doğaldır. Ancak bu çatışma yüzünden insanların birbirine küsmesi, darılması, hasım olması, kavga etmesi ve ilişkilerin bozulması doğal ve normal değildir.

13 Örgütlerde çatışmalar, günümüzde örgütsel yaşamın vazgeçilmez unsuru haline gelmiştir.
Çünkü örgütlerde çalışan insanların her biri farklı ortamlarda ve farklı kültürlerde eğitilmiş ve yetişmiş; farklı kişilik ve karakter yapısına kavuşmuş, amacı ve çıkarı farklı insanlardır. Bu yüzden her insan ayrı bir kişiliktir.

14 Kimi uysaldır, olumlu ve ılımlıdır;
kimi problemli, dertli, geçimsiz ve aksidir. Bununla birlikte, insanların birbirleriyle anlaştıkları ve uzlaştıkları; bu nedenle de dost oldukları ortak yanları ve iyi tarafları da vardır.

15 Çatışmanın Nedenleri Nelerdir?
Ne türde olursa olsun belirli bir amaç için organize olmuş her çalışma örgütünde çok farklı nedenlerden dolayı çatışma yaşanabilir. Çatışmanın nedenlerindeki farklılıklar söz konusu örgütün fiilen çalışmakta olduğu faaliyet türünden kaynaklanabileceği gibi, içinde barınılan kurum veya kuruluşun özel veya kamusal olma gibi yapısal farklılıklardan da kaynaklanır.

16   Sınırlı kaynaklar Muhtemelen organizasyonların yaşamındaki en temel gerçek kaynakların sınırlı olmasıdır.  En başarılı şirketler bile gerçekleştirebilecekleri bakımından sınırlıdırlar.  Bu gerçekle birlikte bireyler ve gruplar istediklerine ulaşmak için savaşmaları gerektiğini öğrenmişlerdir. 

17 Sözedilen durumun tipik bir ortaya çıkışı dönemlik bütçelerin paylaşımıdır. 
Her bölüm gelecek finansal yılda daha fazla kaynağı üst yönetimden talep etmektedir.  Sonuçta genel bir kural olarak kaynaklardaki daha fazla kıtlık daha fazla çatışmayı getirir.

18 Birbirine bağlı çalışma faaliyetleri
Örgütlerdeki bazı işler ve bu işleri yapan kişiler arasında işlevsel bir bağlılık zorunludur.  Bireyin veya grubun fonksiyonel olarak bağlı olduğu birimin çıktısındaki yavaşlık bağlı olanın performansını düşürecektir.  Bu tür ortamlarda çatışmaların ortaya çıkma olasılığı artar.

19 Faaliyetlerin farklılığı
Farklı fonksiyonları yarine getiren grupların varlığı potansiyel bir çatışma oluşturur.  Gruplar yaptıkları tanışık olmalarıyla birlikte kendi bölümlerine odaklanıp, çıktılarının diğer bölümleri memnun edip etmediğini ve diğer bölümlerin önemini gözardı edebilirler.

20 Iletişim problemleri Kişiler veya gruplar arasındaki iletişim noksanlıkları bir diğer çatışma kaynağıdır. 

21 Bilgi akımındaki geçikmeler,
filtrelemeler, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması veya algılanmaması gibi iletişim problemleri birey veya grupları farklı karar ve davranışlar sevkedebilir.  Işlerin karşılıklı bağımlılığının yüksek olduğu noktalarda iletişim problemleri büyük bir çatışma kaynağıdır.

22 Algılama farklılıkları
Birey veya grupların belirli olay ve gelişmeleri farklı şekilde algılamaları, muhtemel bir çatışmaya neden olabilecektir.  Algılama ile davranış arasındaki sıkı bağlantı gözönüne alındığında çeşitli kaynaklardan doğan algı farklılıklarının kişileri ve grupları zıt durumlara düşürebilecekleri görülür.  Bu çeşitli kaynaklar olarak amaç farklılıkları, değer yargısı farklılıkları ve zaman algısındaki farklılık sayılabilir.

23 Yönetim alanı ile ilgili belirsizlik
Organizasyonlarda bazen kimin hangi alan ve konularda ve ne ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz bulunabilir.  Dolayısıyla iki ayrı kişi veya grup aynı konularla ilgilenebilir.  Bu tür belirsizlikler çatışmalar için uygun ortam yaratır.  Bu açıdan bakılınca organik tip organizasyon yapıları çatışmalar için en uygun organizasyon yapısı olarak belirir.

24 Ilave olarak şu kaynaklarda sayılabilir:
Amaç farklılıkları Statü farklılıkları Yöneticilik tarzlarındaki farklılık Çıkar farklılıkları Kişilik farklılıkları Güç mücadelesi

25 ÇATIŞMANIN GELİŞİM SÜRECİ
Çatışma süreci dört safhadan oluşmaktadır. Birinci Safha: Potansiyel Çatışma İkinci Safha: Algılanan Çatışma Üçüncü Safha: Davranış Dördüncü Safha: Açığa Çıkma

26 Birinci Safha: Potansiyel Çatışma
Çatışmanın olması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Bu koşulların doğrudan çatışmaya yol açması gerekmez, ancak çatışmanın çıkması için bu koşullardan en az birinin olması gerekir.

27 Örneğin bir organizasyonda grupların amaç farklılıkları, kıt kaynakların örgüt alt birimleri arasında dağıtılması, güç farklılıkları ve dağıtımda izlenen yöntemler çatışma yaratabilecek potansiyel durumlara örnek verilebilir.

28 İkinci Safha: Algılanan Çatışma
Çatışmanın bu aşamasında bireyler ve grup üyeleri çatışmanın var olduğunun farkına varırlar ve bir çatışmanın olduğunu artık biliyorlardır. Bir başka ifadeyle bu safha, bir kişi ya da grubun, amaç ya da isteklerinin, bir başka kişi ya da grup tarafından engellendiğinin farkına varmasıyla ortaya çıkar.

29 Her iki taraf da, çatışmanın kökenlerini araştırır, çatışmanın niçin doğduğunu inceler ve birbiriyle yaşadıkları problemlerin nedenleri hakkında bir senaryo yazarlar.

30 Üçüncü Safha: Davranış
Bir veya daha çok tarafın anlaşmazlıklar veya yanlış anlamalar sonucunda gerginlik veya kaygı hissetmesiyle birlikte çatışma, algılanan çatışmadan hissedilen çatışmaya dönüşür.

31 Yani, bir çalışan diğerinin amaçlarına ulaşmasını engelleyen ya da diğerlerinin çıkarlarını engelleyen hareketler yaparsa bu aşamadayız demektir. Yapılan bu hareket niyetli bir hareket olmalıdır. Yani diğerlerini engellemek için bilinçli bir çaba olmalıdır. Bu anda çatışma açığa çıkmış olur.

32 Dördüncü Safha: Açığa Çıkma
Açık çatışma; gizli, dolaylı ve çok kontrol edilen sataşma tiplerinden, doğrudan, saldırgan, şiddet içeren ve kontrol edilmeyen anlaşmazlıklara kadar çok geniş bir davranış yelpazesini kapsar. Bu safhada aynı zamanda çatışmayı idare etme davranışları da başlar. Çatışma açığa çıktığında, taraflar çatışmayı yönetecek bir yöntem geliştireceklerdir.

33 Çatışma yönetimi konusunda tarafların kullanabileceği beş yaklaşım bulunmaktadır;
rekabet, işbirliği, kaçınma, intibak ve uzlaşma. Açığa çıkan çatışma neticesinde, çatışma, karşılıklı olarak tartışma, desteğin çekilmesi, belirli bilgi ve verileri bir kişi ve gruba iletmeme ya da fiziksel şiddet gösterme şeklinde ortaya çıkabilir.

34 ÇATIŞMA TÜRLERİ Organizasyonlardaki çatışmaları çeşitli şekillerde sınıflamak mümkündür. Bir organizasyonda üç çeşit çatışma olabilmektedir. Bireyler Arası Çatışmalar Bölümler Arası Çatışmalar Örgütler Arası Çatışmalar

35 Bireyler Arası Çatışmalar
Bu çatışma türü, birileri ile etkileşimde olan iki ya da daha fazla bireyin birbirleri ile çeşitli fikir, duygu ve görüş ayrılıklarını ifade etmektedir.

36 Örgütlerde en çok rastlanan bireyler arası çatışma türleri ast-üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan doğan çatışmalardır. Yine aynı organizasyonlarda bireysel farklılıklardan dolayı çatışmalara rastlanmaktadır. Müdürler, şefler ve memurlar arasındaki görüş, fikir ve çıkar ayrılıkları bu çatışma türüne girmektedir.

37 Bölümler Arası Çatışmalar
Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek üzere bir arada bulunan ve her birinin görev, yetki sorumlulukları farklı olan örgütsel bölümler arasında önemli bazı çatışmalar meydana gelmektedir. Organizasyonlardaki bölümler arasında sıkça görülen bu çatışma tipi, bütçeden fazla pay alma gibi çatışmalarla belirebilir.

38 Örgütler Arası Çatışmalar
Örgütler arası çatışma, örgütün kendi dışındaki diğer örgütler ile olan uyuşmazlıkları kapsayan çatışma türüdür. İki rakip işletmenin birbiriyle çatışmaları veya bir işçi sendikası ile bir işletmenin uyguladığı çeşitli personel politikaları bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri bu çatışma türüne örnek olarak gösterilebilir.

39 ÇATIŞMANIN SONUÇLARI Organizasyonlardaki çatışmaları tamamen sakıncalı gören görüşlerin yanısıra, yararlı ve istenilir olduğunu öne süren görüşler de vardır.  Buradan yola çıkarak, çatışmaların ortaya çıktığı sosyal ya da biçimsel oluşumlar için olumlu ve olumsuz sonuçlarından sözedilebilir.

40 Çatışmanın olumlu sonuçları
Çatışma, belirli durumlarda ayrık taraflar arasında bir yakınlaşma doğmasıyla sonuçlanabilir. Çatışma sonucu, biçimsel yapıdaki eski liderlik tarzının yetersizliği açığa çıkarak, sisteme yeni bir liderlik biçimi gelebilir. Çatışma sonucunda, eski amaçlar yerlerini daha iyi ve geniş amaçlara bırakabilir.

41 Çatışma kurumsallaşabilir
Çatışma kurumsallaşabilir.  Yani bireylerin biçimsel yapıya zarar vermeksizin öfkelerini açığa vurup, rahatlamalarını sağlayacak ortamlar bizzat biçimsel yapı tarafından sağlanabilir. Gruplararası çatışmalar, görev başarımı için gereken enerji ve motivasyonu arttırabilir. Çatışma, farklı görüşlerin çoğalmasına ve ortaya konmasına izin vererek, yeniliği ve yaratıcılığı arttırabilir.

42 Çatışma, tarafların kendilerini savunmalarını gerektirdiğinden, tarafların her biri, kendi pozisyonlarının değerini daha iyi anlayabilirler. Çatışma, birey ve grupların kendi güçlerinin farkına varmalarını sağlayabilir. Çatışma, insanın yapısında varolan saldırganlık dürtülerinin tatminine yardımcı olabilir.

43 Çatışmanın olumsuz sonuçları
Çatışma, çatışan taraflardan birinin zihinsel ya da bedensel sağlığını zedeleyen bir durum yaratabilir. Çatışma, düşmanlık hislerine ve saldırganlık davranışına neden olabilir. Çatışma, zamanın, paranın ve enerjinin boşa gitmesine yol açar.

44 Çatışma, çatışan tarafların kendi amaçlarını, sistemin bütününe ait amaçtan üstün görmelerine yol açabilir. Çatışma, morali ve tatmini olumsuz yönde etkileyerek verimi düşürebilir. Çatışma, güven duygusunun kaybına ve kaderciliğe neden olabilir

45 ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMALARI ÖNLEME VE ÇÖZME YÖNTEMLERİ
Maşa varken, elinizi yakmayın.

46 yönetici, örgütte sorun çözen, çatışmaları önleyen veya çözümleyen kişidir.

47 Örgütsel yaşamda uzun süreli ilişkilerde olan kişiler arasında çatışma çıkması doğaldır.
Bu yüzden aile içinde bile zaman zaman çatışma çıkması olağandır. Önemli olan çatışma çıkmasını önlemek değil, çatışma çıktığı zaman , kişilerin birbirleriyle nasıl iletişim ve etkileşim kuracaklarını bilmeleridir.

48 Örgütlerde çatışmaları önleme ve/veya çözme konusunda uygulanması gereken
yol ve yöntemler

49 a) Zor ve Sorunlu İnsanları Etkili Yönetme
Bu insanları yönetebilmek için, önce bu insanları tanımak ve bunların yapılarına uygun önlemleri ve yöntemleri uygulamak gereklidir.

50 Kime nasıl yaklaşılmalı?
Kişilere her ne kadar adil davranmak gerekse de farklı karakterleri yönetmede farklı usuller kullanılmalıdır.

51 Agresif, katı, kötümser çalışanlar genellikle uyarmadan saldırıya geçerler.
Bu kişilere karşı yönetici daima soğukkanlı davranmalı ve onları sürekli meşgul edecek görevler vermelidir.

52 Her şeyi olması gerektiği gibi yapan çalışanları yönetmek ise diğerlerine nazaran kolaydır.
Bu çalışanlar çalışkan oldukları kadar hataya da açıktırlar. Kendilerinden istenilenler sürekli hatırlatılmalı ve iş süreci takip edilmelidir.

53 Daha “içten pazarlıklı” çalışanlar genellikle düşündükleri ve söyledikleri farklı olan karakterlerdir. Ofis ortamında dedikodu kaynağı ve potansiyel sabotajcı olarak tanınırlar. Bu kişiler, görüşlerini açık olarak ifade etmeye zorlanmalıdır. Agresif çalışanlarla çalıştırılmaları bu konuda etkili bir yöntem olabilir.

54 Her işe atılan, çokbilmiş olarak tabir edilebilecek grup, çaktırmadan dedikodu yapar ve çok çalışır görünür. Bu tür çalışanları yönetmek için onlara zor görevler verilmeli ve sürekli takip sağlanmalıdır.

55 Alıngan, muhtemelen daha önceleri ezilmiş olduğu için herkese şüphe içinde yaklaşan, yardım etmekten pek hoşlanmayan kişileri yönetmek için yönetici sorumluluk vermeli ve onların uzmanlık alanına saygı duyduğunu göstererek yardım istemelidir.

56 İşe yeni başlamamış, çekingen, korkan ve içe kapanık kişilere karşı ise izlenmesi gereken yol onları pohpohlamak tan geçer. Güven verilmeli ve övülmelidirler.

57 Çok ve düşünmeden konuşan, her işe karışan çalışanlar ise potansiyel sabotajcıların kurbanı gibidir.
Gündemden kopmamaları sürekli takip edilen işlerle sağlanmalı, bazı gafları görmemezlikten gelinmelidir. Zaman yönetimi özellikle bu grup çalışanlar için kriter olarak belirlenmeli verilen işi zamanın da yapmadıkları takdirde mutlaka uyarılmalıdırlar.

58 Diğerlerine nazaran daha yavaş hareket eden çalışanların dikkatleri açık tutulmalıdır.
Ani sorular sorularak zorlanmalı ve gündemden uzaklaşmamaları sağlanmalıdır.

59 a) Etkili Görüşme Yönetici olarak,
örgütte ortaya çıkan anlaşmazlıkları ve çatışmaları önlemek ve çözümlemek; kişiler ve taraflar arasında anlaşma ve uzlaşma sağlamak için, ikili ve/veya çok taraflı olarak karşılıklı konuşma ve görüşme tekniğini uygulamak en yararlı ve en etkili yöntemdir.

60 Örgütlerde çatışmaları önleyici ve çözümleyici konuşma ve görüşme teknikleri şunlardır:
1) Anlaşmazlığı veya çatışmayı önlemek veya çözümlemek için, her şeyden önce karşı tarafla doğrudan görüşmek; sorunu kendisiyle direkt olarak konuşmak ve tartışmakta yarar vardır. Çünkü hiç bir şey karşılıklı konuşulmadan ve tartışılmadan çözülemez.

61 Hatta gerekirse, bir toplantı yapmak, konuyu toplantıda daha geniş çapta ele almak ve tartışmakta da yarar olabilir. Çünkü tüm sorunlar konuşa konuşa anlaşılır ve çözülür. Yoksa çatışmalar devam eder.

62 2) Görüşme, güzel ve uygun bir yerde, uygun bir zamanda ve ortamda, olumlu bir havada ve olumlu bir şekilde başlamalıdır.

63 3) Görüşmede olumlu bir hava yaratmak için, önce çatışma konuları dışında, ortak ve olumlu konulardan söze başlanmalı ve konuşma olumlu bir zemine oturtulmalıdır.

64 4) Görüşme konusuna başlarken,
"Beni rahatsız eden bir konu var. Bu konuda sizinle açıkça ve dürüstçe konuşmak istiyorum. Bana bu fırsatı vermiş olduğunuz ve zaman ayırmış olduğunuz için size teşekkür ederim" diyerek olumlu, barışçıl, çözümcül ve dostça yaklaşmak; rahatsız eden çatışma konusunu açıkça ele almak ve dürüstçe konuşmak, en az %51 anlaşmak ve kazanmak demektir.

65 5) Görüşmeye ve konuşmaya, çatışma yanlısı kişi olarak değil, anlaşma ve uzlaşma, çatışmayı önleme ve çözme yanlısı kişi olarak, olumlu bir yaklaşımla başlamalıdır. Çünkü, görüşmeye çatışma yanlısı olarak başlamak, çatışmayı büyütür; anlaşma yanlısı olarak başlamak ise çatışmayı önler ve çözümü kolaylaştırır.

66 6) Çatışmanın veya anlaşmazlığın bir ayrılık veya zıtlık değil, sadece görüş ve fikir ayrılığı olduğu ve farklı yorumlardan kaynaklandığı, aslında önemli bir sorun olmadığı ifade edilmeli ve çatışma konusu büyütülmemelidir. Böylece anlaşma ve uzlaşma yoluna girilmiş olur.

67 7) Konuşma ve görüşme sırasında karşı taraf kesinlikle suçlanmamalı; kişiye "sen" diye hitap edilmemeli ve sen diliyle konuşulmamalı; daima "siz" demeli ve siz diliyle konuşmalıdır.

68 8) Kişi, suçlu veya haksız olsa bile (ki o, kendisine göre hiç de suçlu veya haksız değildir, bilakis haklıdır) bu yüzden, kendisine: "Sen şöyle yaptın, sen sebep oldun, sen şöylesin, sen şöyle demişsin!" demek, kişiyi yargılamadan infaz etmek ve baştan düşman edinmek demektir. Bu tür konuşma ve hitap tarzı, çatışmanın artmasına neden olur.

69 Oysa, konuşmaya, "Ben böyle düşünüyorum" diye başlanmış olsa, anlaşma ve uzlaşma ortamı da sağlanmış olur ve anlaşma daha kolay olur. Bu yüzden, konuşma sırasında daima pozitif (olumlu) olmalı ve pozitif bir dil ve üslup kullanılmalıdır.

70 9) Konuşmada ve tartışmada amaç, karşı tarafı (muhatabı) mağlup etmek, çatışmayı daha da büyütmek ve kavga etmek değil, anlaşmak ve çatışmayı önlemek olmalıdır. O zaman kişi kazanılmış ve anlaşma da sağlanmış olur. Bu yüzden, konuşma sırasında, her iki tarafın da kabul edebileceği makul ve mümkün koşullar ileri sürülmeli ya da savunulmalıdır.

71 Gerektiğinde uzlaşmak için ödün verilmeli ve ödün koparılmalıdır.
Bunu sağlamak için, ortadan ve yumuşak gidilmeli ve hatta alttan alınmalı ve esnek olunmalıdır. Örneğin, bazı şeylerden vazgeçme eğilimi gösterilerek karşı tarafı da vazgeçirmeye ve ödün verdirmeye çalışılmalıdır.

72 10) Anlaşma ve uzlaşmayı sağlamanın en kolay bir yolu da, daima objektif çözümler üreterek önerilerde bulunmak ve karşı tarafa seçenekler sunmaktır. Karşı tarafın bunlardan birini kabul etmesi demek, sizin istediğinizin olması demektir. Aksi takdirde siz onun teklifini kabul ederseniz, onun istediğini kabul etmiş olursunuz.

73 11) Görüşmede bir tarafın kazanması ya da kaybetmesi doğru ve iyi bir çözüm değildir.
Onun için, görüşmede amaç, kazanma veya kaybettirme değil, anlaşma ve uzlaşma olmalıdır. Bu nedenle, istekler, öneriler ve fikirler açıkça ve dürüstçe ortaya konmalıdır.

74 Çatışma yönetiminde uygulanması gereken en etkili görüşme, anlaşma ve uzlaşma yöntemi, kazan/kazan yöntemi denilen, "Hem benim isteklerimi hem de senin isteklerini karşılayacak bir çözüm bulalım" yaklaşımıdır. Çatışma ve görüşme yönetiminde hiçbir zaman, kaybet/kaybet denilen, "Benim istediğim olmazsa, senin de istediğin olmasın” yaklaşımı bir çözüm değildir.

75 Ayrıca, "Benim istediğim olacak, ama senin istediğin olmayacak“ yaklaşımı olan, kazan/kaybet yaklaşımı ya da "Benim isteğim önemli değil, yeter ki senin istediğin olsun" yaklaşımı da akılcı ve sağlıklı bir çözüm yöntemi değildir.

76 12) Problemi (anlaşmazlık ve çatışma nedenini) yok saymak çözüm değiI, çözümsüzlüktür.
Çünkü, problem (sorun) yok sayılarak çözüm bulunamaz ve anlaşma sağlanamaz.

77 13) Görüşmede hiç bir zaman özel çatışma konularına, özel sorunlara ve özel fikir ayrılıklarına girilmemeli; sadece örgütsel anlaşmazlık ve çatışma konularına girilmelidir. Çünkü özel konulardaki anlaşmazlıklar ve çatışmalar, örgütsel yaşamda sorun olmamalı ve bunlar örgüte ve yönetime yansımamalıdır. Zira, özel konulardaki çatışmaların yönetim yaşamında çözümlenmesi mümkün değildir.

78 Onun için, özel sorunlar dışarıda kalmalı ve
dışarıda çözümlenmelidir. Ayrıca, özel sorunlar, resmi anlaşmazlıklara ve çatışmalara yol açmamalı, resmi anlaşmalara ve uzlaşmalara engel olmamalıdır.

79 14) Görüşmelerde küçük anlaşmazlıkların ve küçük sorunların örgütte tüm ilişkileri bozmasına, çatışmalara yol açmasına, ve anlaşmalara engel olmasına izin verilmemelidir.

80 15) Çatışmaları önlemenin ve çözümlemenin en uygun yöntemlerinden birisi de, özellikle grupsal çatışmalarda, görüşmeyi çatışma yanlısı kişilerle değil anlaşma yanlısı olumlu kişilerle yapmaktır. Çünkü anlaşma, ancak olumlu kişilerle sağlanabilir, olumsuz kişilerle sağlanamaz. Onun için, olumsuz kişilerle boşuna tartışma ve görüşme yapılmamalı ve çatışmalar daha da büyütülmemelidir.

81 16) Görüşme ve konuşma sırasında sözlere ve hareketlere dikkat edilmeli; mimik ve jestlerle karşı tarafa çatışma sinyalleri verilmemeli ve çatışma ateşlenmemelidir. Özellikle korkutucu, tehdit edici ve hakaret edici söz ve hareketlerden kaçınılmalıdır. Zira kızarak, bağırarak, korkutarak, masaya vurarak, kaba ve kötü konuşarak, hakaret ederek ve hatta kavga ederek hiç bir görüşmede anlaşma sağlanamaz. Bilakis çatışma daha da artar ve kavga başlar.

82 17) En önemlisi, konuşma ve görüşme sırasında vücut dili iyi ve doğru kullanılmalıdır.
Bunun için, önce koltukta doğru ve dik oturmalı, öne eğilmemeli, kişiyle sürekli ve etkili göz teması sağlanmalı; mimik ve jestler, özellikle eller doğru kullanılmalı, hiç bir zaman ayaklar kullanılmamalı; konuşurken karşı tarafa "evet" dedirtmeli; karşı tarafı dinlerken, zaman zaman hafif baş sallayarak onay verilmeli ve karşı tarafın mimik ve jestlerine, vücut diliyle gönderdiği sinyallerine de dikkat edilmelidir.

83 18) Görüşme sırasında mutlaka iyi bir ikramda bulunmalıdır.
Görüşme sonunda da, güzel sözler ve duygular ifade edilmeli; bu güzel ilişkilerin devamı dilenmeli, konuşma güzel bir sözle bitirilmeli ve kişi iç kapıdan tokalaşılarak uğurlanmalıdır.

84 Özet olarak; örgütlerde anlaşmazlıkları ve çatışmaları görüşme yöntemiyle önlemek ve çözmek için:
Anlaşmazlığa ve çatışmaya neden olan problemi önceden tespit etmek, Sinirli, öfkeli, üzgün ve kızgın durumda iken görüşme yapmamak, Uygunsuz ve olumsuz bir ortamda görüşme yapmamak,

85 Konuşmaktan çok kişiyi dinlemek,
Durumu ve sorunu anlamak için uygun sorular sormak, Kişiyi yargılamadan ve suçlamadan kaçınmak, Kişiyi anlamak, sorunlarını ve duygularını paylaşmak, Anlaşmak mümkün değilse, görüşmeyi kesmek ve/veya ertelemek gereklidir.

86 c) Arabulma Çatışma konusunu çözümlemek için, taraflar arasında hakem olarak bir uzman ya da danışman (arabulucu) görevlendirerek, hakemlik yaptırmak ve taraflar arasında olumlu bir yaklaşım ve diyalog sağlamak ve bir anlaşma ortamı hazırlamak yararlı olabilir. Böylece, dolaylı yoldan, doğal bir şekilde ve kurnazca sorunlar çözülebilir, çatışma önlenebilir ve taraflar arasında uzlaşma sağlanabilir.

87 d) Kaçınma Bu tutum ve davranış, çatışmayı görmezden gelmek demektir.
Böylece yönetici, açık olarak taraf olmaz ve çatışmaya doğrudan müdahalede bulunmaz. Çatışma ile ilgili kararlar geciktirilir.

88 Kuşkusuz bu yöntem, çatışmayı çözmez
Kuşkusuz bu yöntem, çatışmayı çözmez. Fakat, kısa vadede yararlı olabilir; ancak uzun vadede örgütün ve yönetimin etkinliğini azaltır. çatışmaların küçük ve önemsiz oldu­ğu ya da çatışmaların taraflarca daha iyi. çözülebileceği durumlarda bu yöntem yararlıdır.

89 e) Yumuşatma Bu yol, çatışmaya taraf olanlar arasındaki farklılıkların ve ortak çıkarların ön plana çıkarılması suretiyle çatışmanın azaltılmasıdır. Yönetici böylece, çatışan tarafları yumuşatmaya, dayanışmaya ve uzlaşmaya sevk eder. Örneğin, yöneticinin çatışan taraflara, "Bizler bir aileyiz" yaklaşımı, tarafları yumuşatır.

90 f ) Amaç Belirleme Çatışan tarafların amaçlarından daha önemli, etkili ve kapsamlı amaçlar belirleyerek, çatışan taraflar arasındaki farklılıkları bir yana bırakarak, tarafların daha önemli ve kapsamlı amaçlar doğrultusunda birleşmelerini sağlamaktır. Özellikle kriz dönemlerinde yöneticiler bu tür yöntemler izlerler.

91 g) Görev ve iş Verme Örgütlerde çalışanlar arasında ve daha çok ast ve üstler arasında çatışmaya yol açan etmenlerden birisi de, bazı astların ve çalışanların yapacak işleri/görevleri olmaması ve boş oturmasıdır. Unutmamak gerekir ki, yapacak işleri olmayan insanlar sadece birbirleriyle ve daha çok üstleriyle uğraşırlar ve örgütte çatışma konusu yaratırlar.

92 Bu nedenle, örgütsel yaşamda çatışma doğmasını önlemek için uygulanmasın gereken en etkili yöntemlerden birisi, hiçbir kişinin (amir, memur ya da işçi) işsiz olmamasıdır. Her örgütte, her kademede herkesin mutlaka bir işi, görevi, yetkisi ve uğraşısı bulunmalıdır.

93 Bir ülkede dahi hükümet için en büyük sorun işsizliktir
Bir ülkede dahi hükümet için en büyük sorun işsizliktir. İşsizliği önlemek ve çözmek, huzur ve refahı sağlamak demektir. İşsizliğin olduğu bir örgütte ya da ülkede huzursuzluk, hatta anarşi ve terör olur.

94 h) Sorun çözme Bu yöntemde, çatışmanın üzerine tam anlamıyla ve açıkça gidilmesi söz konusudur. Yönetici çatışan tarafları yüz yüze getirerek kendisinin de katkısı ile konunun açık olarak ve ayrıntılı biçimde tartışılmasını sağlar. Özellikle iletişim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalarda bu yöntem etkilidir.

95 i) Ödün Verme Çatışmaya taraf olanlar, kendi amaçlarından biraz özveride bulunarak, ortak noktada buluşurlar. Böylece çatışmanın ya da anlaşmanın bir galibi olmaz. Her iki taraf da ödün vererek anlaşmış olur. Ancak, kimin daha fazla özveride bulunduğu ya da ödün verdiği, gücüne ve etkisine bağlıdır.

96 j) Görev ve Görev Yeri Değiştirme
Çatışmaya taraf olan kişilerin örgüt içinde başka görevlere ya da yerlere tayin edilerek çatışmanın önlenmesi mümkündür. Ancak bu yöntem, sadece olumsuz sonuç doğuran ya da örgüte zarar veren çatışmalarda uygulanmalıdır.

97 k) Örgütsel ilişkileri değiştirme
Örgütsel ilişkilerin yeniden düzenlenmesi ve geliştirilmesi, örgütte çatışmaları azaltıcı yönde bir etki yapar.

98 i) Güç ve Otorite Kullanma
Çatışmaların, yöneticinin gücünü, yetkisini ve otoritesini kullanarak çözmesi demektir. Bu yolu izleyen yönetici, "Burada amir benim. Bu iş böyle olacak!" der ve işi bitirir (sorunu çözer). Kuşkusuz, bu karar ya da emir, taraflar arasında anlaşma sağlamayabilir ama, çatışmayı durdurur.

99 Ancak yönetici bu yolu sık kullanırsa, astların morali ve motivasyonu üzerinde olumsuz etki yapar.
Fakat bu yöntem, özellikle acil ve zorunlu durumlarda veya örgütün çıkarı açısından gerekli ve önemli durumlarda yararlıdır.

100 m) Cezalandırma Çatışmanın olumsuz sonuçlara vardığı, kişilere ve kuruma (örgüte) zarar verdiği noktada, çatışmaya sebep olanlara disiplin yöntemleri uygulamak ve onları cezalandırmak, örgütün yararı ve çıkarı bakımından bir zorunluluktur. Aksi takdirde, örgütün önemi ve etkinliği, yöneticinin otoritesi ve gücü sarsılır ve zayıflar .

101 Bu yüzden, çatışma örgüte, yöneticiye ve personele zarar vermeden önlenmelidir.
Örgütsel çatışmalar hiç bir zaman örgüte, yöneticiye ve personele zarar vermemelidir. Böyle bir durumda, mutlaka, ceza verme yönüne gidilmelidir.

102 Sonuç olarak; örgütlerde etkili ve verimli çatışma yönetimiyle ilgili olarak uygulanması gereken temel ilkeler ve yöntemler aşağıdaki şekilde özetlenebilir: Örgütte, kurum kültürü yaratmak, Ekip oluşturmak ve ekip çalışması yapmak, Tüm çalışanları ortak bir amaca ve hedefe yöneltmek,

103 Herkese iş/görev vermek
Herkese iş/görev vermek. Yetkisiz yönetici, işsiz görevli olmamasına dikkat etmek, Sorunları baştan belirlemek ve büyümeden zamanında önlemek ve çözmek, Sorunların çözümünü ekibe ve personel bırakmak, Dedikoduyu önlemek. Yönetimde açık ve gerçekçi olmak. Gerçekleri açıklamak,

104 Sosyal etkinliklere önem vermek,
İletişime ve insan ilişkilerine önem vermek, Örgütte katılımcı, işbirliğine dayalı, demokratik, insancıl yönetim anlayışını hakim kılmaktır.