Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

SINIR KAPSAMI ROLÜ (BOUNDARY SPANNING ROLE)

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "SINIR KAPSAMI ROLÜ (BOUNDARY SPANNING ROLE)"— Sunum transkripti:

1 SINIR KAPSAMI ROLÜ (BOUNDARY SPANNING ROLE)
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PROF.DR.CAVİDE UYARGİL AYŞEGÜL GEZEK BEYNAZ UYSAL

2 SINIR KAPSAMI KAVRAMININ TEORİK OLARAK GELİŞİMİ
Thompson(1967)- “Organizations In Action” Pettigrew(1972)-” Information Control as a Power Resource” Adams(1976) -“ The Structure and Dynamics of Behaviour in Organizational Boundary Roles” Aldrich & Herker(1977)-”Boundary Spanning Roles and Organization Structure” Leifer & Delbeckq (1978)-” Organizational/Environmental Interchange:A Model of Boundary Spanning Activity” Aldrich (1979)-” Organizations and Environments” Adams(1980)-”Interorganizational Processes and Organization Boundary Activities Jemison (1984)- “The Importance of Boundary Spanning Roles in Strategic Decision Making”

3 SINIR TEORİSİ (BOUNDARY THEORY)
Örgütsel sınır, örgütlerin yaşamını sürdürmek için çevresiyle etkileşimde bulunduğu alanı temsil eder. Sınır teorisi, örgütün kendisi için önemli olan bilgileri sağlamak için çevresine bağımlı olduğunu varsayar. (Aldrich & Herker 1977) Sınır teorisinin ikinci varsayımına göre örgüt, kendi sınırlarına giren tehdit edici güçlere karşı kendini korumak zorundadır. Bu teoriye göre, örgütler sınırlar arası ilişkilerini yönetmek için uzlaşma, kontrat yapma ve işbirliği yapma gibi sınır kapsamı faaliyetleriyle uğraşırlar. ( Stock 2006)

4 SINIR TEORİSİ VE SINIR KAPSAMI ROLÜ
Sınır teorisi, örgütler arası ilişkilerin kurulmasında ve sürdürülmesinde çalışanların önemli rolü üzerinde durur. Bu yüzden teorisyenler, örgütle çevresi arasındaki bağı sağlamada çeşitli roller üstlenen çalışanlar için “sınır kapsamı rolünü üstlenen çalışan” (boundary spanner ya da boundary spanning employee) kavramını geliştirmişlerdir. (Levina&Vaast, 2005)

5 SINIR KAPSAMI ROLÜ Sınır kapsamı rolünü üstlenen kişi, örgüt ve çevresi arasındaki bilgi alışverişinden sorumlu kişidir. (Leifer &Delbeckq 1978) Sınır kapsamı rolü üstlenenler, stratejik planlama, yönetim kararları ve teknik gelişmeler için kullanılabilecek bilgiye ulaşmak için çevreyi tarayan kişilerdir. (Aldrich 1979) Sınır kapsamı rolünü üstlenenler, farklı lokasyon, hiyerarşi ya da fonksiyona sahip iki ya da daha fazla grup arasında bilgi paylaşımını kolaylaştıran örgüt için çok önemli kişilerdir. (Cross & Parker 2004) Kısaca, bir çalışanın örgütüyle dış çevre arasında bağlantı kurmak için üstlendiği role sınır kapsamı rolü diyebiliriz.

6 SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN İÇERİĞİ
ADAMS( 1976,1980) ALDRICH( 1977,1979) Bilgi girdi-çıktısını sağlamak, Dış çevrede örgütü ilgilendiren bilgileri aramak ve toplamak, Dış çevreden elde edilen bilgiyi süzmek (örgüt için önemli olan bilgileri saptamak) ve bunu örgütün ilgili birimlerine iletmek, Örgütü dışardan gelebilecek tehdit ve baskılara karşı korumak. Dış çevreden edinilen bilgiyi örgüt için kullanılabilir hale getirerek( bilgiyi süzmek ve yorumlamak) ilgili birimlere aktarmak. Dış çevrede örgütü temsil etmek.

7 SINIR KAPSAMI ROLÜNÜ ÜSTLENENLERİN BECERİLERİ
Güçlü iletişim (Aktif dinleme ve konuşma) Teknik uzmanlık Güven Yeni fikirlere açıklık Aktif dinleme Bilgiyi yorumlayabilme Duygusal zeka (kendiyle ilgili farkındalık, kendi duygularını yönetme, kendini motive etme, empati ve başkalarını yönlendirme

8 SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN ÖNEMİ -I-
Sınır kapsamı faaliyetleri ile elde edilen bilgiler, kurumsal stratejiler ve rekabet stratejileri oluşturmada kullanılacağı için bu rolün stratejik bir konumu vardır. Sınır kapsamı rolü üstlenen kişi, bilgiyi kullanılabilir hale getiren kişi olarak, bilgiyi süzdüğü, yorumladığı ve ilgili bilgiyi örgütün uygun bölümlerine yönlendirdiği için örgütü aşırı bilgi yükünden korur. (Aldrich 1979)

9 SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN ÖNEMİ -II-
Pettigrew’e (1972) göre, bu rolü üstlenenler fazla otonomiye sahip olacaklarından, örgüt içinde giderek artan bir güce de sahiptirler. Bu durumda da sınır kapsamı rolünü üstlenenlerin örgüte olan bağlılığı ve dürüstlüğü sorunu ortaya çıkmaktadır. Sınır kapsamı rolünü üstlenen kişi, çok önemli bir bilgiyi örgüte yansıtmayabilir veya değiştirerek yansıtabilir; bu da örgüt için kötü sonuçlar doğurabilir. Ancak, çok önemli bilgileri tam ve doğru yorumlayarak aktarıyorsa, örgüt bundan olumlu etkilenecektir. O zaman, sınır kapsamı rolünü üstlenen kişinin bilgi yorumlama fonksiyonu ona tüm işletmeyi ilgilendirecek kararları etkileme imkanı, yani stratejik bir konum vermektedir. (Jemison,1984) Bu rol örgüt açısından hem kötü hem iyi sonuçlar doğurabilir.Örgütlerde, dış çevredeki belirsizliğin ve tehditlerin azalmasıyla birlikte, sınır kapsamı rolleri de azaltılır. Bu gibi durumlarda, bu rolü üstlenen kişi örgütteki gücünün azalacağından korkarak, elindeki bilgileri kendi çıkarları doğrultusunda kullanabilir.Bunu yapmasındaki amaç, örgüte dış çevrede hala tehditlerin var olduğunu ve kendisinin hala önemli bir konumda olduğunu hissettirmektir. Bu durumda sınır kapsamı rolünü üstlenen kişi, çok önemli bir bilgiyi örgüte yansıtmayabilir veya değiştirerek yansıtabilir; bu da örgüt için kötü sonuçlar doğurabilir.

10 SINIR KAPSAMI ROLLERİNİN OLUŞTURULMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Örgütün büyüklüğü ve karmaşıklığı (Aldrich 1979) Örgütün kullandığı teknolojinin niteliği (Aldrich&Herker 1977, Jemison 1984, Thompson 1967) Çevresel faktörler (Thompson1967)

11 DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ Dış çevrenin aşağıdaki özellikleri örgütlerde karar alımını etkilemektedir: Heterojenlik-homojenlik derecesi Değişkenlik derecesi Belirsizlik derecesi Karmaşıklık derecesi

12 DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ Dış çevrenin karmaşıklık, belirsizlik, değişkenlik, heterojenlik/homojenlik düzeyi arttıkça, örgütler daha çok sınır kapsama rollerine ihtiyaç duyacaklardır. (Lifer & Delbeckq 1978)

13 SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ 1.Rasyonel Model ( Russ,et.al.,1998)
Dış Çevre: Karmaşık: Değişken ve önemli kesitlerde homojen Dış Çevre: Daha önce karmaşık olan kesitlerde daha stabil ve homojen. Örgütsel Tepki: Dış çevre ile etkileşimi yönetmek için sınır kapsamı rolleri oluşturulur. Örgütsel Tepki: Örgüt sınır kapsamı rollerini azaltır. Kurumsallaştırma: Sınır kapsamı aktiviteleri rutinleşir.

14 SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ
Rasyonel model, Thompson (1967) ve Aldrich’in (1979) yaklaşımlarını baz alır. Bu modele göre, sınır kapsamı rolünün yaratılmasını sağlayan ve rolün değişimini etkileyen tek değişken, dış çevrenin karmaşıklık derecesidir. Dış çevrenin karmaşıklık derecesi yükselirse, örgütler dış çevreyi daha rahat gözlemek için, sınır kapsamı rollerini üstlenecek kişilere önem vereceklerdir. Zamanla, dış çevrenin karmaşıklık derecesi azalınca da, örgütlerin sınır kapsamı rolü üstlenecek kişilere olan ihtiyacı azalacaktır.

15 SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ 1
SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ 1.Rasyonel Model (Leifer ve Delbeckq’in Modeli 1978) Bilgi İhtiyacı Çevredeki Algılanan Belirsizlik Derecesi Öngörülebilir, düzenli Düşük I-Başlangıç:Kurallarla düzenlenmiş Süreç: Rutin Yüksek II-Başlangıç:Kurallarla düzenlenmiş Süreç:Rutin değil Öngörülemez, düzensiz III-Başlangıç:Kurallarla düzenlenmemiş IV-Başlangıç:Kurallarla düzenlenmemiş

16 SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ Leifer ve Delbeckq’in Modeli (1978)
Leifer ve Delbeckq’in modeline göre,sınır kapsamı faaliyetlerinin iş tanımlarında yer alabilmesi yani düzenli ve resmi bir şekil alması için,bilgiye olan ihtiyacın öngörülebilmesi gerekir. Sınır kapsamı faaliyetlerinin rutinliğini ise algılanan çevredeki belirsizlik düzeyi belirler.Belirsizlik düzeyinin az olduğu çevrelerde sınır kapsamı faaliyetleri rutinleşir.

17 SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ 2.Evrimsel Model (Russ,et.al.,1998)
1. Aşama: Yaratma 2. Aşama: Hayali Tehdit 3. Aşama: Keşfedilmiş Tehdit Dış Çevre: Karmaşık Dış Çevre: Daha stabil ve homojen Dış Çevre: Daha önce belirgin olan, örgüt için önemli kesitler karmaşık hal almaya başlar Örgütsel Tepki Sınır kapsamı rolleri yaratılır.Sınır kapsamı rolleri kurumsallaştırılır, rutinleştirilir. Sınır kapsamı rolünü üstlenen kişilerden gelen bilgiler ışığında, tüm sınır kapsamı rolleri korunur Sınır kapsamı rolünü üstlenen kişiler, yeni tehditleri ararlar, keşfederler ve odaklanırlar. Rolü üstlenenlerin etkisi korunur.

18 SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ 2.Evrimsel Model ( Russ,et.al.,1998)
Evrimsel Modele göre, dış çevredeki belirsizliğin azalması ile azaltılan sınır kapsamı rollerine, elindeki gücü kaybetmek istemeyen sınır kapsamı rolünü üstlenen kişi tepki gösterir.Bu kişilerin ellerinden geçen bilgileri manipüle etmeleri ve azalan veya var olmayan dış tehditleri hala aynen varmış gibi göstermeleri, “Hayali Tehdit” aşaması olarak tanımlanmıştır.

19 SINIR KAPSAMI ROLÜ MODELLERİ 2.Evrimsel Model ( Russ,et.al.,1998)
“Keşfedilmiş Tehdit” aşamasında ise, Bu tehdit, sınır kapsamı rolünü üstlenen kişinin yeni dış tehditler arayıp bulması, dış tehdit olmayan bir durumu, tehdit haline getirmeye çalışması veya çevre şartları değişmeye başladığında gerçekten de geri planda kalmış bazı hususların birer tehdit haline gelmeye başlaması söz konusudur.

20 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE SINIR KAPSAMI ROLÜ

21 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Doğrusal Stratejik İnsan Kaynakları Modeli İşletme Stratejisi İç Çevre Dış Çevre Genel İK Stratejisi Sunumumuzun ilk bölümünde sınır kapsamı rolününün teorik alt yapısını incelerken en önemli değişkenin dış çeve olduğunu gördük. Dış çevrenin stratejik insan kaynakları yönetimi modeli içindeki yerine bakacak olursak, hem işletme stratejisini hem de iç Genel İK statejisini aynı anda etkilediğini görmekteyiz. Genel İK stratejilerini etkileyen dış çevre, diğer İK fonksiyonları ile ilgili stratejileri de şekillendirmektedir. Kadrolama Stratejisi İK Geliştirme Stratejisi Ödül Stratejisi Çalışan İlişkileri Stratejisi Kaynak: Michael Armstrong, Strategic Human Resources Management, 2006.

22 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Artan rekabet, Yeni teknolojiler, Yasal uyum, Global Pazar, Ürün ve servislerin çeşitliliği, İşgücünün kompozisyonunda ve demografik yapısında değişiklikler, Çalışanlarının yaşam kalitesini geliştirme sorumluluğu. Dış çevre ile ilgli İKY’yi etkileyen faktörlerin neler olduğuna bakacak olursak da, Günümüzde işletmeler ve İKY daha fazla dış çevre faktörlerinin baskısı ve etkisi altındadır. Bu dış çevre faktörleri artan rekabet, yeni teknolojiler, yasal uyum, global pazarın evrimi, işgücünün kompozisyonunda ve demografik yapısındaki değişiklikler, çalışanlarının yaşam kalitesini geliştirme sorumluluğu, ürün ve servislerin çeşitliliği gibi konularla ilgilidir. Bu değişimlerin 21. Yüzyılda daha kompleks ve şiddetli yaşanacağı beklenmektedir. Dış çevredeki değişiklik şirketler için bir tehdit olduğu kadar eğer iyi yönetilirse bir fırsat haline gelebilir. Literatürde (Schuler ve Huber (1993) ) dış çevre ile ilgili bilgileri edinen ve İKY’yi etkilecek olan bu bilgilerinin kullanan şirketlerin başarı için daha fazla fırsatının olduğunu belirtmiştir. Örgütün stratejik hedeflere ulaşabilmesi için mevcut insan kaynağı ile ihtiyaç duyulan insan kaynağının belirlenmesi ve analiz edilmesi süreci olan stratejik insan kaynakları planlaması ile İKY stratejilerin formülasyonu düzeyinde katkı sağlamaktadır. Dış çevreye uyumlu şirket stratejiyle uyumlu İKY stratejilerilerinin uygulanması uygulama düzeyinde stratejiye katkı sağlar. Kaynak: Bartlett ve McKinney, A Study of External Environmental Scanning for Strategic Human Resource Management in Public Park and Recreation Agencies, Journal of Park and Recreation Administration, 2003, Vol.21, No.2, s.2.

23 İNSAN KAYNAKLARI GELİŞTİRMENİN SINIR KAPSAMINDAKİ ROLÜ
İnsan Kaynakları Geliştirmenin sınır kapsamının yönetimine katkısı: Liderlik geliştirme düzeyinde İKG yapısı, politika ve stratejisi düzeyinde İKG’nin kolaylaştırıcı olarak örgütsel sınırlara müdahalesi düzeyinde İKG’nin sınır kapsamı rolü düzeyinde Kaynak: McCarty, Gravan ve O’Toole, “HRD: Working at the Boundaries and Interfaces of Organizations”, Journal of European Industrial Training, 27/2/3/4, 2003, s.58. Stratejik insan kaynakları geliştirmeinsan kaynakları geliştirmenin stratejik yönelimi arttırması gerektiğini, sınır yönetiminin ve örgüt içi ve örgüt dışıyla iletişimin kolaylaştırılması gerektiğini öne sürer. Bu yüzden insan kaynakları geliştirme etkili örgütsel sınırın ve arayüzün geliştirilmesinde, değiştirilmesinde ve yaratılmasında önemlidir. İKG örgüt ve dış çevre arasındaki etkileşimi kolaylaştırması açısından bu konuda daha önemli bir fonksiyon haline gelmektedir. Örgütsel liderlik geliştirme: Sınır rolünü üstlenen kişiler çalışanların dış çevreyi algılamasını etkiler. Dış çevredeki bilgileri toplayıp paylaşan kişiler başarılı işletme stratejilerinin formüle edilmesini ve uygulanmasını sağlar. Liderlik örgütsel sınır ve arayüzün daha etkili işleyebilmesini destekleyecek esnek yapıların geliştirilmesini sağlar. Liderlerin yapıları geliştirmek ve belirsizliği yönetmek için belirli becerilere sahip olması gerekir. İKG de liderlerin ihtiyaç duyduğu beceri ve yetkinliklerin geliştirilmesi ile bu konuda katkıda bulunabilir. İKG insan kaynağının yapılandırılmasında yetkinliklerin geliştirilmesiyle rekabet avantajı sağlar. İKG yapısı, politika ve stratejisi: İKG yapısı, politika ve stratejisi değişen çevreye cevap verebilecek nitelikte olmak için işbirliği, iletişim ağları ve problem çözme odaklı olmalıdır. Çalışanların yenilikçi düşünmelerini sağlamalıdır. Bunun için uygulanabilecek politika ve yapı ile ilgili girişimler merkezi olmayan İKG faaliyetleri, çalışanların öğrenme ve gelişme için sorumluluklarının arttırılması, birlikte öğrenme ve bilgi ve düşüncelerin paylaşılmasının desteklenmesi olabilir. 3. Seviye, İKG’nin kolaylaştırıcı olarak örgütsel sınırlara müdahalesi: Çalışanların soru sorma kabiliyeti arttırılır, eleştirel bakış açısı geliştirilir, öğrenme süreçlerinin öğrenenler tarafından yönetilmesi için öğrenenler güçlendirilir, aktif öğrenme fırsatı yaratılır. 4. Seviye, İKG’nin sınır kapsamı rolü: Dış çevre İKGyi de şekillendirir. Başka örgütler tarafından taklidi zor insan kaynağı geliştirilerek karmaşık iç ve dış iletişim ağları ile etikleşimde bulunmak için gerekli yetkinlikler oluşturulur. Eşsiz insan kaynağını geliştirmek için dış çevrenin gerektirdiği örgüt kültürü yapılandırılır, takım çalışması geliştirilir.

24 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN EVRİMİ
Birinci Dönem: Sınır Kapsamı Rolünün Yaratılması İkinci Dönem: Hayali Tehditler Üçüncü Dönem: Keşfedilmiş Tehditler 1. Dönem:İKY’nin 1960 yılların ortalarından itibaren konumunun değişmesi örgüt için sınır kapsamı rolünü sunmasıyla öneminin artması sonucundadır. ABD’deki konumunun değişmesi ABD’de İnsan Kaynakları Yönetimi 1960’ların ortalarından önce üst yönetim tarafından oluşturulan kurumsal stratejileri uygulayan bir bölüm niteliğindeydi. Bu dönemde kabul edilen politikalar İKY uygulamalarına dönüştürülüyordu. İKY departmanı bu dönemde etkili ve güçlü bir departman olarak kabul edilmiyordu ve bir destek fonksiyonu niteliği taşıyordu. Fakat 1960 ve 1970’lerdeki vatandaşlık hakları mevzuatındaki değişiklikler ve ardından yaşanan hukuki ihtilaflar sonucunda, işçi-işveren ilişkilerinin örgüt dışında izlenmesi ile ilgili olarak organizasyonlar için daha çalkantılı ve çekişmeli bir dış çevre oluştu. Bu duruma cevap olarak özellikle büyük organizasyonlar hem firmayı dış çevrede temsil etmek hem de örgüt için dış çevreden edinilen bilgileri yorumlamak için sınır kapsamı rolünü arttırarak güçlendirmişlerdir. Firmalar, eşit istihdam fırsatı kanunlarının ihlalleri ile ilgili ağır cezalarla karşı karşıya kalıyordu. Çoğunlukla hükümetin koyduğu kanunlar ile mahkeme kararları birbiriyle çelişiyordu ve bu durumda firmaların büyük miktarlardaki belirsiz bilgilerle başa çıkması imkansız hale gelmeye başlıyordu. İKY departmanları bu rolü organizasyon için üstlendi. Fakat üstlenmeye başladıkları sınır kapsamı rolü ile aynı zamanda örgüt içinde önem ve etkisi artmaya başladı. 2. Dönem:1980’lerde ABD’de ayrımcılık ve iş güvenliği konularına uyma konusuna daha az önem verilmiştir. Bu durumda, rasyonel modele göre, insan kaynakları departmanlarında çalışan sayısında ve İK’nın örgüt içindeki öneminde bir düşüş olmalıydı; çünkü dış çevrenin belirsizliği azalmıştı. Ancak beklenenin tam tersine insan kaynaklarının önemi artmaya devam etmiştir. İK daha önce açıklanan hayali tehdit yaratma aşamasından geçmiştir. USA’da isteğe bağlı istihdam ( employment-at- will) 1980’lerde çok tartışılan bir konuydu. İsteğe bağlı istihdam, işverenin geçerli bir sebebi olsun veya olmasın, istediğinde bir işçiyi işten atabilmesini ifade etmekteydi ve son derece karmaşık istisnaları bulunmaktaydı. Mahkemeler, bu doktrinle ilgili olarak basitleştirici beş düzeltmeye gittiği halde,güçlerinin azalmasını istemeyen insan kaynakları yönetimi departmanları, işçi-işveren ilişkileri açısından belirsizliğin azaldığını kabul etmediler.Böylece insan kaynakları yönetimi fonksiyonunun sınır kapsamı rolü ile elde ettiği gücü koruyabileceklerdi. Ayrıca, İK bu gücünü koruyabilmek için kendi kontrolündeki ayrıntılı ve çok uzun işlemleri yapmakta ısrarcı davranmıştır. Drucker’a ( 1954) göre, İK yöneticileri işletmeye katkıda bulunduklarını ispat edememe konusunda sürekli endişelenmektedirler ve bu yüzden de diğer yöneticileri etkilemek için İK’yı cazip kılmak için birtakım yollar ararlar. Üçüncü Dönem: Keşfedilmiş Tehditler Bu dönemde İKY’nin katkısının yasal uygulamalardan doğan hukuki ihtilaflardan organizasyonu korumaktan çok stratejik yönelimli olması ve kurumsal politikanın formulasyonuna dahil edilmesi akademisyenler ve uygulamacılar tarafından tartışılmaya başlandı. Bu dönemdeki makalelerde insan kaynaklarının örgütün rekabet avantajına katkı sağladığı dikkate alınarak verimlilik artışı ve organizasyonun yabancı rekabete karşı korunmasında İKY’nin stratejik rolü tartışılmaktadır. Bu kaygıların üst yönetimce Amerikan şirketlerinin yüzyüze geldiği en büyük tehditler olarak dikkate alınması ile stratejik İKY’nin formulasyonu İKY fonksiyonunu en önemli fonksiyonlardan biri haline getirmiş ve İKY konuları temel gündemlere dahil edilmiştir. İnsan kaynaklarının, organizasyonların en stratejik varlıklarından birisi olarak ele alınması ile de, insan kaynakları yönetimi stratejik bir özellik kazanmaya başladı. Bununla bağlantılı olarak, sınır kapsamı rolünün kapsamı genişledi ve ’lerde sadece işçi-işveren ilişkilerini içerirken, artık insan kaynaklarıyla ilgili olan her hususu içine almaya başladı. Dolayısıyla, insan kaynakları yönetimi fonksiyonu önce güçlendirme (empowerment) ile işçi-işveren ilişkileri açısından sınır kapsamı rolünü elde etmiştir. Ardından, bu gücü kaybetmemek hedefiyle hareket etmiş ve dış çevrenin karmaşıklığının azalmadığını iddia etmiştir. Zamanla, algılanan yeni tehditlerin ortaya çıkmasıyla ve insan kaynaklarının stratejik avantaj doğurduğu düşüncesine paralel olarak, sınır kapsamı rolünün kapsamını genişletebilmiş ve sadece işçi-işveren ilişkilerini ele almak yerine, insan kaynaklarının söz konusu olduğu her faaliyette sınır kapsamı rolünü uygulayabilir hale gelmiştir.

25 İLGİLİ TEORİLER AÇISINDAN STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN İLİŞKİSİ -I-
Sınır Kapsamı ile Uyum ve Esneklik Dinamik çevreye uyum sağlayabilmek için daha fazla esnekliğe ihtiyaç vardır. Esneklik ise daha fazla bilgi toplamayı gerektirir. Sınır kapsamı rolünü üstlenen kişilerin sağladığı bilgilerle stratejiyle dikey olarak uyumlu İK uygulamaları ayrıca şirketin çevreyle uyumunu da sağlar. Değişimin yüksek olduğu çevrelerde Stratejik İKY kaynak esnekliği ile çalışanların beceri ve davranış repertuvarının genişletmeli, koordinasyon esnekliği ile de insan kaynağı ile ilgili uygulamaları hızlı bir şekilde saptayıp, geliştirmeli ve kullanmalıdır. İK uygulamalarının hızı bilgilerin ne derece zamanında ve hızlı geldiğine, dolayısıyla sınır kapsamı rolü üstlenen kişinin zamanlamasına ve hızına bağlı olacaktır. Esneklik rutin durumlardan daha fazla bilgi toplamayı gerektirir. Örgütler içinde bulundukları karmaşık ve dinamik dış çevrede birçok ve değişik koşullara uyum sağlayabilmek için esnekliğe gerek duyar. Bu açıdan, aslında stratejik İKY değişen çevresel belirsizliklere uyum sağlayabilmek için örgütsel yeteneğin (capability) geliştirilmesi ile ilgilidir. Esneklik çevredeki değişikliklere karşılık verirken örgüte mevcut uygulamalarda değişiklik yapmak için yetenek sağlar. Esneklik örgütün çevredeki değişiklikleri saptamasını gerektirir ve alternatif yeni eylemler sayesinde bu değişikliklere uyum sağlanır. Şirketler dinamik bir çevrede varlık yapısını tekrar yapılandırmalı ve gerekli iç ve dış dönüşümleri gerçekleştirmelidir. Bunun için yüksek esneklikteki şirketler dış çevreyi ve rakipleri incelemeli ve değişiklikleri ve dönüşümleri rekabette öne geçmek için hızlı bir şekilde gerçekleştirmelidir. Stratejik İKY’nin öncelikli rolünün rekabetçi çevrenin talepleri doğrultusunda uyum olması gerektiği düşünülmektedir. Durağan ve tahmin edilir çevrede örgütler bu uyumu bürokratik sistemlerle gerçekleştirebilirler. Bu bürokratik sistemler dar bir alandaki becerilere ve bu becerileri sağlayan İK sistemlerine odaklanır. Dinamik ve tahmin edilemeyen çevrede ise örgütler bu uyumu organik İK sistemleri ile sağlamalıdır. Bu çevre ise insan kaynakları havuzundan daha fazla beceri ve daha geniş çeşitlilikte davranışları gerektirir. İlk durumdaki uyumu gerçekleştirmek için göreceli olarak esneklik daha az önemlidir. Fakat günümüzde birçok şirket dinamik ve rekabetçi bir çevre ile karşı karşıyadır ve bu durumda sürdürülebilir uyum sadece esnek örgütlerin geliştirilmesi ile sağlanabilir. Bu yüzden de stratejik İKY dinamik uyumu gerçekleştirebilmek için örgütsel esnekliğe sahip olmalıdır. Genel şirket stratejisinin formülüzasyonunda iç kaynakların zayıf ve güçlü olduğu yönler, dış gelişmelerdeki fırsat ve tehditler hangi stratejinin seçileceğinde etkilidir. Bu süreçte İK fonksiyonu şirketin insan kaynağının zayıf ve güçlü yanları ile bilgilerle insan kaynakları alanındaki fırsat ve tehditler ile ilgili bilgileri bu strateji formülazyonunda girdi olarak sağlar. Şirketlerin rakiplere göre zayıf ya da güçlü yanları dış çevredeki rakiplerin İK kaynağının özellikleri araştırılarak saptanabilir, ya da İK kaynağı ile ilgili fırsat ve tehditler konusundaki bilgi dış çevreden edinilir. Bu bilgileri sağlayacak kişiler ise çoğunlukla sınır kapsamı rolünü üstlenen İK personelidir. Böylece İK uygulamaları ile geliştirilen beceriler ve farklı davranışlar ile İKY’nin, dolayısıyla sınır kapsamı rolündeki kişilerin uygulamaya dolaylı olarak katkısı oluşmaktadır. Sınır kapsamı rolünü üstlenen kişilerin sağladığı bilgilerle stratejiyle dikey olarak uyumlu İK uygulamaları ayrıca şirketin çevreyle uyumunu da sağlamış olacaktır. Dış çevrenin durağan ve tahmin edilir olduğu durumlarda dış çevreye uyumun kolay olduğu koşulların tersi olarak değişken ve tahmin edilemeyen dış çevre durumunda ise şirketin dış çevreye uyumu şirketin esnekliğine bağlıdır. Bu durumda doğru dış çevre bilgilerine sahip olup bunu şirkete ve süreçlerine aktarılması daha önemli hale gelmektedir. İKY uygulamalarında kaynak esnekliği çalışanların beceri ve davranış repertuvarının genişliği ile ilgilidir. Koordinasyon esnekliği ise İKY’nin insan kaynağı ile ilgili uygulamaların ne derece hızlı saptanıp, geliştirilmesi uygulanmasına bağlıdır.İK uygulamalarının hızı ise bilgilerin ne derece zamanında ve hızlı geldiğine[2], dolayısıyla sınır kapsamı rolü üstlenen kişinin zamanlamasına ve hızına bağlı olacaktır. Stratejik İKY’nin karar alma ve uygulamalarında doğru ve zamanda veriler İKY’nin organizasyondaki rolü açısından önemlidir.

26 İLGİLİ TEORİLER AÇISINDAN STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN İLİŞKİSİ -II- Sınır Kapsamı Rolü ve Kaynak Temelli Yaklaşım Barney’e göre şirketin sahip olduğu kaynaklar ne kadar eşsiz, değerli, taklidi zor ve ikame edilemez ise o derece değerlidir. Dinamik çevre koşulları dikkate alınmasa bile sahip olunması çok zor olan bu kaynağın dış çevreden gelen bilgilerle daha da farklılaşması gerekmektedir. Yani stratejik İKY değişen çevresel belirsizliklere uyum sağlayabilmek için insan kaynağının geliştirilmesini sağlamalıdır. Barney’e göre şirketin sahip olduğu kaynaklar ne kadar eşsiz, değerli, taklidi zor ve ikame edilemez ise o derece değerlidir. Dinamik çevre koşulları dikkate alınmasa bile, rekabet avantajı için Barney’nin kriterlerini karşılayan kaynakların şirketlerce sahip olunup uyumun sağlanması kolay değildir. [1] Dinamik çevre koşulları işin içine katıldığında ise şirketlerin sahip olması gereken kaynakların özellikleri çeşitlenecek ve farklılaşacaktır. Bu bilgiyi doğru ve zamanında sağlayacak sınır kapsamı rolünü üstlenen kişiler kaynağın eşsizliğini, değerliliğini, taklinin zorluğunu ve ikame edilemezliğini arttıracaktır. İKY’nin insan kaynağı ile ilgili sürdürülebilir rebabet avantajı yaratması ile ilgili kritik ve dinamik rolü çalışanları etkilemek, tutmak ve geliştirmek üzerine odaklanan İKY politika ve uygulamaları ile gerçekleştirilebilir

27 İLGİLİ TEORİLER AÇISINDAN STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN İLİŞKİSİ -III- Sınır Kapsamı Rolü ve Yenilikçi İKY İlişkisi Sınır kapsamı rolü üstlenen kişiler şirketlere yenilik sağlamaya yönelik bilgiler sağlar ve dinamik çevreye tepki oluşturulur. “İKY uygulamaları bir şirketin yenilik yaratan yenilikleri olabilir.” (Kanter, 1983)

28 İLGİLİ TEORİLER AÇISINDAN STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN İLİŞKİSİ -IV- Sınır Kapsamı Rolü ile Yüksek Performanslı İş Sistemleri Yüksek performanslı iş sistemlerinin amacı rekabet avantajı yaratan çalışanlara beceri, bilgi, motivasyon sağlamaktır. İKY dış çevre faktörlerini ne kadar fazla dikkate alırsa çalışanların bilgi ve becerisi o derece artacak, bu da rekabet avantajını arttıracaktır. Çevre faktörleri farklı firma stratejileri (ve taktikleri) gerektirebilir. Farklı strateji (ve taktikler) ise çalışanlardan farklı davranışları gerektir. Bu farklı davranışların oluşmasını çalışanların becerilerine bağlıdır. Bu becerilerin oluşmasını ise İK uygulamaları sağlar. Yüksek performanslı iş sistemlerinin amacı rekabet avantajı yaratan çalışanlara beceri, bilgi, motivasyon sağlamaktır. Bu kapsamdaki yönetim uygulamaları ücret ve ödüller, kadrolama, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi ve diğer İKY uygulamalarıdır. Bu uygulamalarla müşteri tarafından daha değerli bulunacak ürün ve hizmeti sunacak çalışanın bağlılık ve kabiliyetleri artmış olacak ve çalışanlar rekabet avantajı kaynağı olacaktır. YPİS’nin amacı pazarda yenilik temelli rekabet yaratacak yetenekli ve çok becerili çalışanların geliştirilmesidir. Bu yüzden YPİS ile ürün ve hizmetlerde yenilik ile rakiplerinden farklılaşmayı amaçlayan rekabet stratejisi arasında benzerlik vardır. Yüksek kaliteli işgücü şirketin yaratıcılığını, yeniliğini, esnekliğini yaratır, bu yüzden bu çalışanların işe alınması şirket hedeflerine ulaşılması açısından önemlidir.

29 İşe alma ve yerleştirme
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI İLE SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN İLİŞKİSİ İşe alma ve yerleştirme Dış aday görüşme ve mülakatları Aday referans kontrolleri Alt işveren uygulamaları Ücretlendirme Piyasa ücret araştırmaları Bordrolamada dış kaynak kullanımı Sendika ile İlişkiler

30 Dış kaynak kullanımı (outsourcing)
DİĞER STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ İLE SINIR KAPSAMI ROLÜNÜN İLİŞKİSİ Dış kaynak kullanımı (outsourcing) Eğitim ,bordrolama vb. Tutum araştırmaları, Kişilik testleri, İdari İşler ile ilgili sorumluluklar (yemek, servis gibi) Outplacement Çalışanlara psikolojik danışmanlık hizmeti Kıyaslama (tüm süreçler ve fonksiyonlarla ilgili) Sosyal sorumluluk Resmi kurumlar (Yasal mevzuat ile ilgili) Resmi ve resmi olmayan ilişkiler, çeşitli dış eğitim ve konferanslarla, hizmet alınan bazı danışmanlık şirketleriyle ilişkiler, başka kurumlardaki benzer rol ve görevdeki kişilerle iletişim kurularak bu rol gerçekleştirilir.

31 SINIR KAPSAMI ROLÜ İLE İLGİLİ YAPILAN BAZI ARAŞTIRMALARIN SONUÇLARI
Aldrich (1979) ve diğer bazı araştırmacılar (Keller ve Holland, 1975) sınır kapsamı rolünün doğasında olan otonominin, bu rolü üstlenenlerin daha fazla iş tatmini duymalarına yol açtığını düşünmektedir. Bir grup araştırmacı ( Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, ve Rosenthal, 1964; Parkington ve Schneider, 1979; Schneider ve Bowen,1985; Miles, 1976) sınır kapsamı rolünün strese ve tükenmeye yol açtığını belirtirken bazı araştırmacılar ise (Pettigrew, 1972) sınır kapsamı rolünün stresi azalttığnı belirmiştir. Bir grup araştırmacı ( Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, ve Rosenthal, 1964; Miles,1976) sınır kapsamı rolünün rol belirsizliği ve rol çatışmasına neden olduğunu, bir grup araştırmacı ise sınır kapsamı rolü ile rol belirsizliği ve rol çatışması arasında negatif korelasyon (Keller ve Holland,1975) ya da ilişki olmadığını (Keller, Szilagy ve Holland, 1976) bulmuştur. Bir grup araştırmacı ( Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, ve Rosenthal, 1964) sınır kapsamı rolünün pratikte strese ve tükenmeye yol açtığını düşünmektedir. Bu stres, iki faktörden meydana gelmektedir: rol çatışması ve rol belirsizliği. Rol çatışması, sınır kapsamı rolünü üstlenen kişinin birbirleriyle çelişen rolleri beraber üstlenmek zorunda kalması iken, rol belirsizliği kişinin üstlenmesi gereken rollerle ilgili beklentileri tam olarak belirleyememesi durumudur. Aldrich (1979) ve diğer bazı araştırmacılar sınır kapsamı rolünün doğasında olan otonominin, bu rolü üstlenenlerin daha fazla iş tatmini duymalarına yol açtığını düşünmektedir. Pettigrew’e (1972) göre, bilgiyi kontrol edenler gücü elde tutarlar. Bu güç, bu rolü üstlenenlerin stresini azaltır.

32 SINIR KAPSAMI ROLÜ İLE İLGİLİ YAPILAN BAZI ARAŞTIRMALARIN SONUÇLARI -II-
Jemison’nın ( 1984) araştırmasına göre sınır kapsamı faaliyetlerinin stratejik karar almayı önemli derecede etkilemektedir. Dollinger (1984) sınır kapsamı faaliyetlerinin örgüt performansı üzerindeki etkilerini araştırmıştır. Teigland ve Wasko (2003) araştırmalarında sınır kapsamı faaliyetleri ile yaratıcılık ve genel performans arasında pozitif bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur Bueschken (2009) yaptığı çalışmada, sınır kapsamı faaliyetlerinin yeni ürün geliştirme takımlarının performansına etkisini incelemiştir. göre, bilgiyi kontrol edenler gücü elde tutarlar. Bu güç, bu rolü üstlenenlerin stresini azaltır.


"SINIR KAPSAMI ROLÜ (BOUNDARY SPANNING ROLE)" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları