Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

DEĞİŞİM VE DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ İsmail KANDEMİR EYTPE Tezli Yüksek Lisans 510115015.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "DEĞİŞİM VE DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ İsmail KANDEMİR EYTPE Tezli Yüksek Lisans 510115015."— Sunum transkripti:

1 DEĞİŞİM VE DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ İsmail KANDEMİR EYTPE Tezli Yüksek Lisans

2 Giriş İçinde yaşadığımız çağ, hızlı bir "değişme” ve "bunalım” çağı olarak nitelendirilebilir. Bu bağlamda, dünyada, sosyo-kültürel, siyasal, ekonomik ve teknolojik birçok değişikliklerin yaşandığı görülmektedir. Bu değişiklikler, insan yaşamından, fiziki koşul ve durumlara, örgütlere, ilişkilere, hukuk norm ve uygulamalarına, eğitim sistemlerinin yeniden ele alınmasına varıncaya kadar çok sayıda alanı etkilemektedir. Bu kapsamdaki değişme olgusu, bundan etkilenen kurum ve kuruluşları, çok sayıda tedbir almaya, farklı stratejiler geliştirmede zorlamaktadır. Aksi halde, kurum ve kuruluşların yaşamlarım sürdürebilmeleri mümkün olmayabilecektir. "Değişim hayatın yasasıdır." John F. Kenndy

3 Değişim "Değişme, planlı ya da plansız bir biçimde bir sistemin (organizma, kişi veya örgüt), bir süreç veya ortamın, belli bir durumdan başka bir duruma geçirilmesi olarak” tanımlanabilir (Scott, 1967"den aktaran Sağlam, 1979). Değişme kavramı, ı. değişme olgusu ile ilgili kuramlar, süreçler ve değerlendirmelerde, değişme olgusunun bir yönünü, bir yorumunu ve sonuçlarının ayrı biçimlerde algılanmasını dile getirecek anlamlarda kullanılmaktadır. Güvenç’e (1976:2) göre, değişme olgusu kendi başına bir yön belirlemez, kesin değer yargısı da taşımaz. Değişme kavramının bilimsel tartışmalarda diğer kavramlara üstün tutulmasının gerekçesi de burada olabilir.

4 Bugün; değişme denilen olgu, başta ekonomik büyüme olmak üzere her türlü toplumsal, siyasal, yönetimsel gelişmeyi içermektedir. Diğer bir ifadeyle, her şey bir değişme içindedir (Kaya, 1989:3). Değişik bakış açısıyla, değişmeyi yeni denge arayışı olarak tanımlamak mümkündür. Değişmeye ilişkin başka bir tanım, "değişmenin değişmeyen yasasının yine değişme olduğu” biçimindedir. Özetle değişme, önceki bir durum veya oluş tarzındaki çeşitlemeler olarak tanımlanabilir.

5 Değişiklik genel olarak şu durumlarda gerçekleşir : (Joseph, 1993:174) 1) Yeni ihtiyaçların ortaya çıkmış olması, genellikle değişmeye yol açan yeni durumlar gerektirir. 2) Bilgi birikimi, eldeki bilginin çeşidine ve miktarına bağlıdır. Bilginin kullanılabilirliği ne kadar büyükse, değişme de o kadar hızlı biçimde gerçekleşir. 3) Var olan hakim değerlerin tipi ve kişilerin bunlara olan genel tutum ve donanımı önemli bir değişme koşuludur. 4) Statü ve sınıfların farklılaştığı, işlevlerin uzmanlaştığı ve bölündüğü durumlarda da değişme olacaktır.

6 Örgütsel Değişme Örgütsel değişme, örgütün elemanlarında, alt sistemlerinde, bunlar arasındaki ilişki kalıplarında, bunlarla örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelecek her türlü değişim olarak tanımlanmaktadır (Sağlam, 1979:61). Bu anlamda örgütsel değişim, yaratıcılık, yenilik getirme, büyüme ve gelişme gibi süreçleri kapsamaktadır. Aslında örgütsel değişim, yapısal, biçimsel bir düzenlemeden çok, karmaşık bir grup dinamiği ile ilgili bir oluşumdur. Entelektüellerin, uzmanların ve profesyonel kişilerin karşılıklı bir biçimde örgütlenebilmesidir.

7 Değişimi sadece olumsuzlar karşısındaki tedbirler paketi olarak anlamak da yanlıştır. Yeni durumlara, bu arada olumlu gelişmelere karşılık verebilecek bir yapılanma da değişimi gerektirir. Yerine göre değişim, yeni yapılanma ile sınırlı kalır ya da yapılanmalar zinciri örer (Apuhan, 1997:168). Örgütün durumunu anlamaya, amaç-görev ilişkisi ile kural-eylem ilişkisi yardım eder. Amaçlar, ideal beklentileri; görevler ise gerçekleri simgeler. Aynı paralelde, ideal davranışlar kurallar, gerçek davranışlar da eylemler yoluyla tanımlanır. Örgüt, gerçeğin idealden ayrılmasını hoş gördüğü oranda değişir (Bursalıoğlu, 1982:213).

8 Değişim Türleri Değişim olayım daha yakından anlayıp yönetebilmek için değişimle ilgili çeşitli sınıflamaları görmek gerekir. Bunların başlıcaları, "planlı değişim-plansız değişim, makro değişim- mikro değişim, zamana yayılmış değişim-ani değişim, geniş kapsamlı değişi-dar kapsamlı değişim, yüzeysel-radikal (köklü) değişim” şeklinde sıralanabilir (Koçel, 2003:691).

9 Değişimi Engelleyen Etmenler Değişme ve değiştirme eyleminin dinamik öğeleri kültür, toplum, psikoloji ve ekonomidir. Bunlardan her birinin, değişikliği geliştirici olduğu gibi, önleyici özellikleri de vardır. Değişikliği zorlayan kültürel engeller, gelenek, kadercilik, gurur, tevazu gibi değer ve tutumlardır. Ayrıca kültürün yapısındaki zıtlıklar ve düşünülen yeniliğin beklenmedik sonuçlan değişikliği zorlaştırır. Toplumsal engeller arasında, grup birliği, sürtüşme ve çatışma, yetkinin kaynağı, toplumun yapı özellikleri gibi sorunlar gelir. Farklı görüş ve anlayışlar, iletişim problemleri, öğrenme güçlükleri psikolojik engeller yaratır. Yukardakilerle sıkı ilişkileri olan ekonomik etkenler, planlı değişiklik üzerinde olumsuz w etkiler yapabilir (Bursalıoğlu, 1982:213).

10 Değişime Direnç Değişime direnç kapsamında, "işten kaynaklanan kişisel, sosyal ve örgütsel nedenler” üzerinde açıklamalara yer verilecektir. Adı geçen nedenlere ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir: (Şimşek ve Çelik, 2009:175). -İşten kaynaklanan nedenler: Teknolojik işsizlik korkusu, iş yükü artışı korkusu, teknik bilgi yetersizliği korkusu, iş/ücret/ödül ilişkisinde değişiklik korkusu ve diğer nedenler. -Kişisel nedenler: Bilinmeyen korkusu, güvenlik ihtiyacı, alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu, başarısız olma endişesi, çıkar kaybı, dar görüşlülük vb. nedenler. -Sosyal nedenler: Değişim amaçlan ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar, yakın çevrenin, grubun değişime karşı olumsuz tutumu, değişim çalışmalarının dışında kaldığı inancı vb. nedenler. -Örgütsel nedenler: İşlevsel almayan bir örgüt yapısı, ekip çalışmasının olmayışı, güç dengelerinin değişime sıcak bakmamaları vb. nedenler.

11 Örgütte Değişiklik Yapmanın Koşulları Örgütte yapılacak değişikliğin bir İhtiyaçtan doğması gerekir. Değişiklik bu düşünceye uygun olursa, üyelerin değerlerine aykırı düşmeyeceğinden kabulü kolaylaşacaktır. Bu ortak amaç ve yüklenmenin akabinde, liderlik ve uzmanlık görevlerinin sağlanması gerekir. Bunlardan liderlik, güvenlik ve işbirliği, uzmanlık ise, model ve teknik bilgi yoluyla değişikliği kolaylaştıracaktır. Bu konuda dikkate alınması gereken iki husus, değişikliğin politikası ve maliyetidir. Değişikliğin politikası, uygulayıcıların anlayabileceği ve kabul edebileceği bir nitelikte olmalıdır. Aksi halde, üyelerin değişikliğe direnmesi söz konusudur. Değişikliğin maliyeti, değişikliğin göreceği direnme ile düz oranlıdır. Bu maliyetin azalması ise, beklenen davranışı, eski davranıştan daha çekici göstermekle olur. Böyle bir çekiciliğin gerçekleşmesi, değişiklik planı ile, üyelerin değerleri arasında sıkı bir ilişki kurulmasını gerektirir (Bursalıoğlu, 1982: ). Okulunda değişiklik yapmayı düşünen yönetici, kültürel ve sosyal engellerden hangileri ile karşılanacağını önceden kestirebilme-li ve gerekli önlemleri alabilmelidir. Ayrıca, değişikliğin gerektireceği liderlik rolünün ifade ettiği anlamı kavraması ve kendisini buna uygun duruma getirmesi gerekir.

12 Blanchard ve Waghorae, "değişimlerde liderlik etmenin, vahşi bir ata binmeye benzediğini” ifade etmektedir. Bu benzetme bize, değişimin zorlu ve sıkıntılı bir süreç olduğunu açıklamaktadır. Aynı zamanda, değişiklik yapmak isteyen liderin bu rolünü oynarken, değişime ilişkin bilgi ve becerilerle donanımlı olması gerektiğini ortaya koymaktadır. Kimi araştırma sonuçlarına göre, değişikliğin zorunluluğunun işgörenlere anlatılması, değişikliğin planlanmasının yönetici ve işgörenlerin düşünce ve görüşleri doğrultusunda yapılması halinde, değişikliğe direnmenin azaldığı ve işgörenlerin verimliliklerinin arttığı ifade edilmektedir. Diğer taraftan değişikliğin yapılacağı zaman da iyi seçilmelidir. Birbiri ardınca birçok değişikliklerin kısa zamana sığdırılmaya çalışılmasının yönetimi zor duruma düşüreceği göz ardı edilmemelidir (Gürsel, 2013:138).

13 Değişiklik, örgüt için gerekli olduğu kadar, yönetim için de tehlikeli olabilir. Aslında bu tehlike, girişimin kendinden çok, yöneticinin bilgisizliğinden ileri gelir. Kısaca, eğitim örgütlerinde değişiklik yapmak güç ve nazik bir eylemdir, çünkü eğitim çok amaçlı bir girişimdir. Ayrıca, eğitimde değişikliğin bir modelden çok lider sorunu olduğu da unutulmamalıdır.

14 Değişim Yönetimi Değişim yönetimi, yöneticilerin, ideal amaçlan ne olursa olsun, değişim girişiminin işletmeye tanıtılması olarak tanımlanabilir. Değişim yönetimi uygulayan yöneticilerin, değişimin bir dizi süreçten geçtiğinin farkında olması gerekmektedir. Değişimin başardı olabilmesi için, değişimin planlı, periyodik, organik ve uzun zamana yayılarak uygulanmasıyla gerçekleşebileceği vurgulanmaktadır (Öztürk ve Ünlücan, 2001:240). Değişim yönetimi, hassas ve oynak bir yapıyı dengelemek gibidir; sorun bunun nasıl yapılacağıdır. Bir örgüt, bir karşılıklı bağlantılar ağıdır; bir alandaki bir değişildik, farklı bir bölümdeki dengeyi bozar. Bu dalgalanma etkilerinin yönetilmesi, değişim yönetimim beklenmedik zorluklarla örülü bir dinamik girişim haline getirmektedir (Duck, 1999:76-78).

15 Değişim yönetimi, çok hassas dengeler üzerinde kuruludur. Bunu sağlamak, değişim çabasını yöneten insanlarla, yeni stratejileri uygulamaları beklenen insanlar arasındaki iletişimi yönetmek; değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt bağlamı yaratmak ve başardı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal bağlantıları yönetmek anlamına gelir (Duck, 1999:62). Değişim yönetimi, bir makineyi çalıştırmak ya da her seferinde insan bedenindeki bir tek hastalığı iyileştirmek gibi değildir. Bu uğraşıların ikisi de bir sabit ilişkiler kümesiyle çalışmayı gerektirir. Değişim yönetimi ise, hareketli parçalardan oluşan karmaşık bir yapının hassas dengelerini sağlamakla ilgilidir. Demek ki, değişim çabasında önemli olan şey, her parçayı yalıtılmış olarak ele almak değil, bütün parçalan birbirine bağlamak ve dengelemektir. Değişim yönetiminde hassas görev, parçaların birbirini nasıl dengelediğini, bir öğeyi değiştirmenin diğerlerini nasıl değiştirdiğini, sıralama ve hızın bütün yapıyı nasıl etkilediğini anlamaktır.

16 Örgütsel Değişimi Yönetme Yaklaşımları Örgütsel değişimi yönetme yaklaşımlarından Kurt Lewin’in klasik değişim sürecinin üç aşamalı modeli ile Kotter’m sekiz aşamalı değişim planı kısaca açıklanacaktır. Kurt Lewin, işletmelerde başardı değişimin üç aşamayı takip etmesi gerektiğini savunmaktadır. Kurt Levin’in modeli, "çözülme-hareket etme (yönelme) ve yeniden donma” olarak formüle edilmektedir (Robbins, Judge, 2012:596).

17 Kotter’in sekiz aşamalı değişim uygulama planı: 1) Değişimin gerekliliğini vurgulayacak bir neden yaratarak aciliyet hissi uyandır. 2) Değişimi yönlendirmek için gerekli güçlerle koalisyon oluştur. 3) Değişimi yönlendirmek için yeni bir vizyon yarat ve vizyonu yaratmak için stratejiler belirle. 4) Vizyonu Örgüte yay. 5) Diğerlerini, değişimin önündeki engelleri kaldırmak için vizyonu eyleme geçirmeleri, risk almaları ve yaratıcı sorun çözümü için cesaretlendir. 6) Örgütü yeni vizyona doğru harekete geçirecek kısa dönemli "kazanımlar ” planla, yarat ve Ödüllendir. 7) Gelişmeleri pekiştir, değişimleri tekrar değerlendir ve yeni programdaki gerekli düzenlemeleri yap. 8) Yeni davranışlar ve örgütsel başarı arasındaki bağlantıyı gözler Önüne sererek değişimi güçlendirir.

18 Kotter"ın ilk dört aşaması, temel olarak Lewin"in "çözülme” aşamasına, beşinci aşamadan yedinci aşamaya kadar olan bölüm, "hareket etme” ve son aşama "yeniden donma” aşamalarına denk düşmektedir. Böylece, Kotter"m Lewin"in modeline katkısı, yöneticilere ve değişim ajanlarına değişimi başarı ile uygulayabilmeleri için daha ayrıntılı bir rehber sunmakta yatmaktadır (Robbins, Judge, 2012:597).

19 Değişime Direncin Ortadan Kaldırılması Değişime direncin önlenmesi ya da ortadan kaldırılmasında, "eğitim ve iletişim, katılım, destek sağlamak ve alıştırmak, olumlu ilişkiler geliştirme, değişimleri adil uygulamak, manipülasyon ve içeriden ilişki kurmak ve zorlama” taktikleri kullanılması, değişim ajanlarına önerilmektedir (Robbins, Judge, 2012: ).

20 Sonuç olarak, bilimsel ve teknolojik ilerlemelerle hızı ve kapsamı daha önceki dönemlere oranla, görülmemiş boyutlara ulaşan değişme olgusu, çağımızın bir "değişme” ve "bunalım” çağı olarak nitelendirilmesine neden olmuştur. Bu hızlı değişim, toplumların yapılarım etkilemiş, değişimi yönetme noktasında plan tüm sektörlerde bir hareketliliğe neden olmuştur. Çağa ayak uydurmak ve ayakta kalmak isteyen örgütler, bu değişimi iyi okuyup önlemlerini buna göre almak zorundadırlar.

21 Kaynakça Apuhan, R.(1997). Doğru Yönetim Kesin Sonuç. İstanbul: Timaş Yayınlan. Bursalıoğlu, Z. (1982). Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. Ankara: Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayını. Duck, J, D. (1999). Değişim Yönetimi. İstanbul MESS Yayınlan. Gürsel, M. (2013). Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. Konya Çizgi Kitabevi. Joseph, F. (1993). Sosyoloji Nedir? (Çeviren Nilgün Çelebi) Konya: Sebat Ofset. Kaya, Y,K. (1991). Eğitim Yönetimi. Ankara: Set Ofset Matbaacılık Ltd. Ştd. Koçel, T. (2003). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım, 9.Baskı. Öztürk A.ve Ünlücan, D. (2001). "Kriz Dönemlerinde Örgütsel Değişim”: Teori E ve Teori O Yaklaşımları: Ç.Ü., Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:8, Sayı:8. Robbins, P.S*„ Judge. A.T. (2012). Örgütsel Davranış. (Çeviri Editörü: İnci Erdem). Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık. Sağlam, M. (1979). Örgütsel Değişme. Ankara: TODAİE Y.No:185. Şimşek, M.Ş ; Çelik, A. (2009). Yönetim ve Organizasyon. Konya: Eğitim Akademi Yayınlan.

22


"DEĞİŞİM VE DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ İsmail KANDEMİR EYTPE Tezli Yüksek Lisans 510115015." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları