Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İŞLETME BÜTÇELERİ ve BÜTÇE KONTROL TEKNİKLERİ. Bölüm Konuları Genel Bilgiler İşletmelerde Planlama Planlama ve Planlama Türleri Stratejik Planlama ve.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İŞLETME BÜTÇELERİ ve BÜTÇE KONTROL TEKNİKLERİ. Bölüm Konuları Genel Bilgiler İşletmelerde Planlama Planlama ve Planlama Türleri Stratejik Planlama ve."— Sunum transkripti:

1 İŞLETME BÜTÇELERİ ve BÜTÇE KONTROL TEKNİKLERİ

2 Bölüm Konuları Genel Bilgiler İşletmelerde Planlama Planlama ve Planlama Türleri Stratejik Planlama ve Bütçeleme İlişkisi İşletme Bütçeleri Bütçe Türleri Bütçeleme Süreci Bütçe Organizasyonu Bütçeleme Sistemi Satış Bütçeleme Sistemi Satış Bütçelemenin Aşamaları Satış Bütçelerinin Düzeltilmesi Satış Tahmin Teknikleri Satış Fiyat Bütçeleme

3 Genel Bilgiler Bütün dünyada olduğu gibi, ülkemizde de artan rekabet, gelişen teknoloji ve mevcut ekonomik durguluk karşısında işletme stratejileri ve örgüt yapıları değişim göstermektedir. Yine günümüzde yaşanan politik çökmeler ve düzenler, resesyon, kısalan ürün yaşamları, daralan pazar, değişen demografik yapı, çevre bilincinin artması, boşa çıkan zaman ve bilginin artan değeri gibi olgular ile görünümü tümüyle değişmekte olan dünyada; işletmeler de ayakta kalma mücadelesi vermekte; yeni üretim modelleri ve stratejileri geliştirmektedirler.

4 Genel Bilgiler İşletme–Üretim odaklı pazarlama kavramı, yerini, Müşteri-Pazar odaklı bir pazarlama kavramına terk etmektedir. Küresel rekabet ortamında şirketler, artık belirli bir kara razı olmak koşulu ile, maliyetlerini yöneterek müşterilerine uygun bir fiyattan mal ve hizmet sunmak durumundadırlar. Bu nedenle: Fiyat = Maliyet + Kar felsefesi yerini Maliyet= Fiyat – Kar felsefesine bırakmıştır. Artık amaç, maliyetlerini azaltarak karlılığı arttırmaktır. Maliyetleri azaltma çabası doğrultusunda, maliyet yönetimine büyük önem verilmeye başlanmıştır.

5 Genel Bilgiler Küresel rekabet ortamı, maliyet yönetimi, etkin kaynak kullanımı, planlama, koordinasyon ve stratejik planlama kavramlarını da ön plana çıkarmıştır. Sürekli değişimi izlemeyen, dış çevreyi ve burada yaşanan değişimleri ve ekonomik çevre faktörlerini analiz edemeyen işletmeler ile; içerisinde faaliyet gösterdikleri ekonomik yapı arasında stratejik bir açıklık oluşmakta ve bu açıklık, bu tür işletmelerin krize düşmelerini kolaylaştırmaktadır. İşte bu anlamda, çağdaş işletme yönetiminin temel kavramlarından birisi ortaya çıkmıştır. Hedeflere göre yönetim yani bütçeleme ve bütçe ile yönetilme. Her işletmenin bir hedefi vardır. Hedef, tanımlanmış ve ulaşılmak istenilen bir sonuçtur. Planlama ise, hedeflere nasıl ulaşılacağının tespitidir.

6 İşletmelerde Planlama Örgütleme, yürütme ve kontrol gibi yönetimin temel fonksiyonları arasında yer almasına rağmen, planlama diğer yönetim faaliyetlerini başlatması açısından farklı bir öneme sahiptir. En genel ve basit tanımıyla planlama belirli bir gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve oraya nasıl ulaşılacağının önceden belirlenmesidir.

7 PLANLAMA NE?NE ZAMAN?NASIL? HANGİ SÜREDE? HANGİ MALİYETLE? NEDEN? KİM TARAFINDAN ? NEREDE? Planlama

8 Bütçe Nedir? Bütçe, önceden ortaya konulan amaçlara ulaşabilmek için, geleceğe ait bir dönemde yapılacak işleri ve izlenecek politikaları, sayısal tanımlar ile açıklayan raporlar dizisidir.

9 İşletmelerde Planlama Yönetimin bir fonksiyonu olarak ele alındığında planlama, birbirini izleyen ve tamamlayan faaliyetlerden oluşan bir süreçtir. Planlama sürecini başlatan olgu planlamaya duyulan gereksinimin ortaya çıkmasıdır. Yakın veya uzak gelecekte gerçekleşmesi istenen şeyin, yani amacın yerine getirilmesi sırasında oluşabilecek fırsat veya tehditlerin bulunması ise planlamaya duyulan gereksinimi oluşturur.

10 İşletmelerde Planlama Satış Miktarı Satış Tutarı Pazar Payı Personel Sayısı Eğitim Sayısı Üretim Miktarı Yılsonu itibariyle ulaşılmak istenen

11 İşletmelerde Planlama Planlama sürecinin çıktısı olan planlar kapsadıkları zaman süresi, içerdiği konu ve kullanım sürelerine göre çeşitli kategorilere ayrılabilir. Ayrıca planların ait oldukları yönetim kademesine göre sınıflandırılmaları da mümkündür. –Kapsadığı Zamana Göre Planlar –Kullanım Süresi Açısından Planlar –Kapsam Açısından Planlar –Ait Oldukları Yönetim Kademesi Açısından Planlar

12 Plan ve Planlama Türleri Kısa Vadeli Planlar 1 yıla Kadar Vadeli Uzun Vadeli Planlar 1 yıldan Uzun Vadeli PLANLAMA UFKU AÇISINDAN Tek Kullanımlık Planlar Program, Bütçe vs. Sürekli Planlar Amaç, Politika, Strateji KULLANIM SÜRESİ AÇISINDAN Genel İşletme Planları Bölüm Planları Üretim, Pazarlama, Ar-Ge Gibi KAPSAM AÇISINDAN Tepe Yönetiminin Planları Orta Kademe Yönetiminin Planları Alt Kademe Yönetici Planları YÖNETİM KADEMESİ AÇISINDAN PLAN ve PLANLAMA TÜRLERİ

13 Stratejik Planlama ve Bütçeleme İlişkisi İşletmelerin planlama sistemlerindeki farklı planlama türlerinin ortak yönü, hedeflenen amaçlara ulaşılabilmesi için gerekli yol ve araçların belirlenme süreci olmasıdır. Plan türlerini birbirinden ayıran en önemli kriterlerden biri kapsadığı dönemin uzunluğudur ve bu süre plana konu olan amaçların gerçekleşmesinin beklendiği süreye bağlıdır.

14 Stratejik Planlama ve Bütçeleme İlişkisi Gelir elde etme amacı güden örgütlerin ortak kuruluş amaçları karlılık, büyüme ve sürekliliktir. Bu amaçlara kuramsal olarak süresiz kabul edilen işletme yaşamının hangi dönemlerinde, ne kadarına ulaşacakları ve hangi kaynaklara ihtiyaç duyacaklarını planlamak amacıyla daha kısa dönemlere bölünmesi gerekir. Bu nedenle kısa vadeli planlamanın önemli bir aracı olan bütçelerle uzun dönemli stratejik planlar arasında yakın ilişki bir bulunmaktadır.

15 Stratejik Planlama ve Bütçeleme İlişkisi

16 İşletmelerde Planlama ve Bütçeleme Planlama yapmanın en önemli amaçlarından biri işletmedeki kaynak dağılımını iyileştirmek ve kaynakların etkin ve verimli kullanımını sağlamaktır. İşletmenin uzun dönemli amaçlarına ve stratejik planlarına paralel olarak hazırlanacak bütçeler gerekli finansal kaynakların nasıl sağlanacağını ve nerelerde, ne zaman ve kimin sorumluluğunda kullanılacağını gösterir.

17 Bütçeler ve Bütçeleme Bütçeler, belirlenen amaçlar doğrultusunda faaliyetlerin uygulama ve sonuçlarının sayısal ve parasal olarak ifade edildiği planlardır. Bütçeleme ise; faaliyetlerin ve ulaşılması amaçlanan hedeflerin sayısallaştırılması suretiyle, gelecekteki işletme faaliyetlerine sistemli bir temel oluşturacak belgeleme süreci olarak ifade edilebilir. Amaçlar Sayısal Planlar Faaliyet Uygulamaları Elde Edilen Sonuçlar

18 Bütçeler ve Bütçeleme Bütçeler, koşulların ileride nasıl değişeceğini tahmin etmektedir. Bütçeler değişen koşullarda işletmenin gelecekteki faaliyetlerini planlamakta, koordine ve kontrol etmektedir. İşletme hedeflerine ulaşmak için alınacak önlemler, parasal büyüklükler ile bütçe içerisinde gösterilirler. Bütçe sisteminin bir boyutu da bütçe ile sorumluluk arasındaki ilişkilerdir. Bütçe ile neler yapılacağı belirlenirken bunu kimin yapacağı, yada bunun yapılmasındaki sorumluluğun kimde bulunduğu da ortaya konulmalıdır. Bütçeler ile kişilerin amaçlara ulaşmadaki sorumluluğu da belirlenir. Bütçe Hedefleri

19 Bütçeler ve Bütçeleme Bütçeler yapılırken, temel politikalar gözden geçirilir, sorgulanır ve karar üretilir. İşletmenin temel amaç ve politikaları açıklığa kavuşur. Bütçe ve sorumluluk iç içe olduğundan işletmeler gerçekçi örgütlenmelere yönelir. Yöneticiler, işletme politikalarına katılma zorunluluğu hissederler. Amaca ne ölçüde varıldığı, işletme bütçeleri ile daha iyi anlaşılır. Verimlilik ve verimsizlik, zamanında yakalanır ve önlem alınabilir. Faaliyet ve amaçlar hedefler yönünde koordine edildiğinden, etkinlik arttırılmış olur. İşletme yönetiminde bütçeler etkin bir kontrol aracı olarak kullanılırlar.

20 İşletme Bütçeleri İşletme bütçeleri, yönetsel kontrol sisteminin birinci evresidir. İşletme bütçeleri yıllık programların finansal ifadesidir. Bütçe faaliyetleri yürütülürken gerçekleşen ve öngörülen sonuçların karşılaştırılmasında önemli bir araç olarak kontrole katkı sağlar. Bu karşılaştırmalar sonunda yapılan değerlendirmeler ile gelecek dönemlere ait planların yapılmasında önemli veriler sağlanır. İşletme bütçelerinin temel amaçları: planlama, koordinasyon ve kontroldür.

21 Konuları Açısından Bütçe Türleri –Maliyet-Gider Bütçeleri –Gelir Bütçeleri –Sermaye Bütçeleri Amaçlarına Göre Bütçe Türleri –Program Bütçeler –Sıfır Tabanlı Bütçeler –Faaliyet Bütçeleri Teknik Niteliklerine Göre Bütçe Türleri –Statik Bütçeler –Karşılaştırmalı Statik Bütçeler –Esnek (Dinamik) Bütçeler Kapsamlarına Göre Bütçe Türleri –Bölüm Bütçeleri –Genel Bütçeler İşletmelerde Bütçe Türleri

22 İşletme Bütçeleri Kapsamlı bir bütçeleme sistemi üç parçadan oluşur. –Faaliyet Bütçeleme –Sermaye ( Yatırım ) Bütçeleme –Nakit Bütçeleme

23 Faaliyet Bütçeme Faaliyet bütçesi gelecek dönemin planlanmış faaliyetlerini içerir Faaliyet bütçesi genellikle iki bölümden oluşur. Program Bütçe ve Sorumluluk bütçesi Her bütçenin de tahmini kar rakamları aynıdır. Burada işletme faaliyetlerine iki farklı açıdan bakılmaktadır.

24 Sermaye Bütçeleme İşletmeye bir yıldan fazla yarar sağlayacak varlıkların edinilmesi bakımı yenilenmesi ve elden çıkarılması ile ilgili yönetim kararları; sermaye bütçelemesi olarak adlandırılır. Sermaye bütçelemesinin sadece maddi duran varlıklar ile ilgili bir yönetim faaliyeti olduğu düşünülmemelidir. Sermaye bütçelemesi tekniklerini geri ödemeleri bir yıldan fazla sürecek diğer harcama türlerine de uygulamak mümkündür. Kiralama diğer bir işletme ile birleşme veya onu satın alma, ar-ge harcamaları reklam kampanyaları bu anlamda sayılabilir.

25 Nakit Bütçeleme Faaliyet bütçeleri ve yatırım bütçelerinden elde edilen verilerle hazırlanan nakit bütçeleri işletmenin bütçe döneminde öngörülen nakit giriş ve çıkışları ile tahmini nakit durumunu gösterir. Nakit girişleri Faaliyet bütçeleri içinde yer alan satış gelirleri bütçesi, ile satış ve alacak tahsil politikalarından yararlanılarak tahmin edilir. Nakit çıkışları ise planlanan faaliyetlerin yerine getirilmesi için yapılacak maliyet, gider ve harcama bütçelerinden yararlanılarak tahmin edilir.

26 Bütçeleme Süreci Bütçeleme sürecinde işletmenin tüm faaliyetleri bir bütün olarak ele alınır. İşletme bütçeleri birçok kişinin gayreti bir araya getirilerek hazırlanır. İşletmenin en alt kademelerinden en üst kademesine kadar tüm çalışanlarının büyük bir bölümünün bütçe hazırlanmasındaki katılımı, faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesi açısından çok önemlidir.

27 Bütçeleme Süreci Genellikle bir takvim yılına ilişkin olarak hazırlanan bütçenin çalışma takvimi en geç bütçe döneminden önceki yılın Ekim ayıdır. Ekim ayı başında bütçe komitesinin açılış toplantısı ile başlayan bütçeleme sürecine şu aşamalar örnek verilebilir:

28 Bütçeleme Süreci 1.Açılış toplantısı ile bütçe komitesinin bütçe amaç ve hedeflerinin açıklaması, 2.Bütçe döneminde, enflasyon oranı, faiz oranı, döviz kurları gibi işletme dışı beklentiler ile işletme içi hedef ve politikaların yer aldığı bütçe rehberinin hazırlanması, 3.Bütçe rehberinin bütçe çalışmasına katılacak birimlere gönderilmesi, 4.Satış tahminlerinin ilgili birim tarafından yapılarak bütçe komitesine gönderilmesi, 5.Satış tahminlerinin bütçe komitesi tarafından gözden geçirilerek onaylanması ve ilgili birimlere gönderilmesi, 6.Satış tahminlerini alan birimlerin kendi sorumluluk alanlarına giren bütçe tahminlerini yaparak genel müdüre sunması, 7.Bölümlerden gelen tahminlerin gözden geçirilip, varsa tutarsızlıkların incelenerek, genel müdürlük birimlerine ait tahminlerle birlikte bütçe birimine gönderilmesi, 8.Bütçe müdüründe toplanan tüm tahminlerin bir araya getirilerek bütçe tasarısının hazırlanması ve komiteye gönderilmesi, 9.Bütçenin yönetim kurulunda onaylanması ve tüm birimlere gönderilmesi.

29 Bütçe Organizasyonu Bütçeler, işletmenin mevcut yapısı ve özellikleri çerçevesinde hazırlanır. Bu doğrultuda bütçenin hazırlanabilmesinde ayrıntılı planlama varsayımlarının önemi büyüktür. Tüm bu varsayımlar, bütçe öngörülerinin yapılmasında temel oluştururlar. Bütçeden beklenilenlerin gerçekleşmesi, varsayımlardaki nesnel yaklaşım ölçüsünce olanaklıdır.

30 Bütçe Organizasyonu Bütçe amacının saptanmasından sonraki çalışmalara ışık tutacak bir bütçe elkitabının hazırlanması gerekir. Genel olarak bir bütçe elkitabında, programın amaçları, bütçenin hazırlanması sırasında hangi formların nasıl kullanılacağı, hangi bilgilerin kimler tarafından temin edileceği ve tahminleri yapma sorumluluğunun kimlere ait olduğu belirtilir.

31 Bütçe Organizasyonu Ayrıca bütçe elkitabında bütçe komitesinin ve bütçe yöneticisinin görevleri, organizasyon ve koordinasyonunun nasıl sağlanacağı, çeşitli bölüm bütçelerinin nasıl ve kimin tarafından bir araya getirilerek son şeklin verileceği, onaylanan bütçelerin kimlere gönderileceği gibi bilgiler yer alır. Bütçe elkitabında bütçe performans raporlarını kimlerin hazırlayacağı, içerik ve şekillerinin nasıl olacağı, fiili bilgilerin toplanması ve bütçe analiz sorumluluğunun kime ait olduğunun da belirtilmesi gerekir.

32 Bütçe Organizasyonu Üst yönetimin sorumluluğunda olan bu elkitabı esas itibariyle iki bölümden oluşur. Bunlar hazırlanacak bütçeyi etkileyen işletme içi ve dışı etkenlerdir. Tüm bu etkenler dikkate alınarak bütçe dönemi ile ilgili olarak bütçe elkitabında temel ve özel varsayımlar ile hedeflerin ve varsayımların belirlenmesi gerekir: İşletme Dışı Etkenlerİşletme İçi Etkenler Gelecek bütçe döneminde beklenen ekonomik koşullar, Bölgesel şartlar, Ticaret yapılan alanda nüfus hareketleri, Rekabet şartlarındaki değişmeler, Moda değişmeleri. Malları pazara sürüş politikalarındaki değişmeler, Personel politikasındaki değişmeler, Fiyat politikasındaki değişmeler, Kredi politikasındaki değişmeler, Satılan mallarda yapılacak değişiklikler.

33 Bütçe Elkitabının İçeriği

34 Bütçeleme Sistemi Genel bütçeyi oluşturacak olan bölüm veya fonksiyon bütçeleri, bütçe elkitabının ışığında ve belirli prosedür ve metotlara göre bütçeyi hazırlamaktan sorumlu olan görevliler tarafından hazırlanır. Ana bütçenin hazırlanmasında her şeyden önce satış ve satış gelirleri tahmin edilir. Satış bütçesi hazırlandıktan sonra bütçelenmiş satışları karşılayacak olan üretim bütçesi düzenlenir. Üretim bütçesi hazırlanırken dönem başında bulunan ve dönem sonlarında bulundurulmak istenen stok düzeyleri de dikkate alınır. Üretim bütçesini direkt malzeme, işçilik ve genel imalat giderleri ile ilgili bütçeler izler. Bütçelenmiş satışların ve alıcılara mamullerin tesliminin zorunlu kıldığı pazarlama satış dağıtım giderleri ile genel yönetim ve araştırma geliştirme faaliyetleri bütçeleri düzenlenir. Son olarak nakit ve sermaye bütçeleri ile proforma gelir tablosu, bilanço ve nakit akım tabloları hazırlanır

35 Bütçeleme Sistemi Üretim Bütçesi Üretim Bütçesi Satış ve Yönetim Gider Bütçesi Satış ve Yönetim Gider Bütçesi Direkt Malzeme Bütçesi Direkt Malzeme Bütçesi Genel Üretim Giderleri Bütçesi Genel Üretim Giderleri Bütçesi Direkt İşçilik Bütçesi Direkt İşçilik Bütçesi Nakit Bütçesi Nakit Bütçesi Satış Bütçesi Satış Bütçesi Bütçelenmiş Finansal Tablolar Mamul Stok Bütçesi Mamul Stok Bütçesi

36 Satış Bütçeleme Sistemi Satış bütçesi, işletme tarafından öngörülen ürünlerin satış miktar ve tutarları ile bunların gerçekleştirilmesi için katlanılması gerekli giderlerin tahmin edilmesine dayanan ve karlılığın belirlenmesini hedef alan bir araçtır. Satış bütçesinin hareket noktasını büyük ölçüde satış tahminlerinin oluşturduğu, ancak bütçelemenin satış tahminlerinden daha geniş bir kavram olduğu söylenebilir.

37 Satış Tahmini ve Satış Bütçesi Satış tahmini, belirli bir dönemde satışların hangi düzeyde olacağını göstermekle beraber, satış bütçesi, satış tahminlerine dayalı olarak, pazarlama, satış ve dağıtım fonksiyonlarının koordinasyonunu, planlanan satış gelirleri ve giderleri ile gerçekleşen sonuçlar arasındaki sapmaların kontrolünü kapsamaktadır. Bu faaliyetlere bağlı olarak ayrıca pazarlama, satış ve dağıtım faaliyetlerini iyileştirebilmek ve işletme amaçlarına daha çok yaklaşabilmek için gerekli planın gerçekleştirilmesini içermektedir.

38 Satış Bütçeleme Sistemi ÇEVRE VE İŞLETME ANALİZLERİ SATIŞ TAHMİNLERİSTRATEJİK AMAÇ, HEDEF VE KARARLAR REKLAM BÜTÇESİ DAĞITIM BÜTÇESİ TUTUNDURMA BÜTÇESİ SATIŞ GİDERLERİ BÜTÇESİ SATIŞ MİKTAR BÜTÇESİ SATIŞ FİYAT BÜTÇESİ SATIŞ GELİRLERİ BÜTÇESİ

39 Satış Bütçelemenin Aşamaları 1. Mevcut Durum Analizi 2. Sorunların ve Fırsatların Saptanması 3. Satış Tahminlerinin Geliştirilmesi 4. Satış Amaçlarının Formülasyonu 5. Satış Görevlerinin Belirlenmesi 6. Kaynak Gereksinmelerinin Belirlenmesi 7. Öngörüye Son Şeklinin Verilmesi 8. Sunum ve Yeniden İnceleme 9. Satış Bütçelerinin Düzeltilmesi 10. Bütçenin Onaylanması

40 Mevcut Durum Analizi Satış yöneticileri hedeflere ulaşmak için ilk olarak satış bütçesi ile ilgilenirler. Bu amaçla bütçelenmiş ve gerçekleşmiş rakamlar arasındaki farkların nedenini ve büyüklüğünü incelemek isteyeceklerdir. Mevcut durum analiz edilerek önceki yılın hatalarından çıkarılan deneyimler, satışta bütçelemenin hem yönetsel hem de kavramsal yönlerini inceleme imkanı tanımaktadır.

41 Sorunların ve Fırsatların Saptanması Satış yönetimine aktarılan sorunlar ve fırsatlar durum analizinden ortaya çıkar. Fiili ve potansiyel tehlike ile tehditlerin etkilerinin şiddeti ve ortaya çıkma olasılıklarının belirlenmesi için çıkış noktalarının tespiti gereklidir. Bir satış yöneticisi tarafından sorun olarak görülen konu, bir başka yönetici için sorun teşkil etmeyebilir.

42 Satış Tahminlerinin Geliştirilmesi Satış yönetimi, satışları tahmin edebilmek için gerekli ortamı hazırlar. Kullanılan yöntemler bir firmadan diğerine farklılık gösterebildiği gibi, aynı firma tarafından farklı amaçlarla farklı yöntemler de kullanılabilir. Bu aşamada, gelecek çevresel koşullar hakkında planlama varsayımlarına dayalı olarak bölge ve ürün türüne göre öngörülen satış düzeyleri ile ilgili tahminlerde bulunulur. Fiili sonuçlara karşı, sonraki karşılaştırmalarda gözlenen sapmaların miktara mı yoksa fiyat farklılıklarına mı bağlı olduğu analiz edilebilsin diye tahminler hem birim hem de tutar şeklinde ifade edilmektedir. Satış tahmini sadece satış gelirleri ile değil, aynı zamanda uygun çaba düzeyi ile de belirlenebildiği için satışta bütçeleme prosedürünün özünü oluşturmaktadır.

43 Satış Amaçlarının Formülasyonu Satış tahminleri geliştirildikten sonra çaba gösterilecek hedefler ile gerçekleştirilecek amaçlar konusunda satış gücüne açıklamada bulunulması gerekmektedir. Söz konusu satış amaçları tüm satış personelinin katılımı sağlanarak geliştirilmelidir. Fakat satış amaçları üzerinde müşterek fikir birliğine varılması başarılı bir satış işlemi için yeterli değildir. Amaçların önem sırası ile geçerliliğinin belirlenmesi ve yeterli kaynaklarla desteklenmesi gerekmektedir. Bu sıralama farklı amaçların algılanabildiği önem sırasını gösteren arzu edilebilirlik endeksinin geliştirilebilmesi anlamına gelmektedir. Bu da, olası kar sonuçlarının incelemesini içerir.

44 Satış Görevlerinin Belirlenmesi Satış yönetimi ve satış gücünün, satış faaliyetlerinin büyük bir kısmını uygulaması gerekmektedir. Satışta bütçelemenin bu beşinci adımının amacı, taktiksel görevlerin çerçevesini çizmektir. Bunun için, seçeneklerin incelenmesi, satış ve kar etkisinin tahmini ve başarı ihtimalinin dikkate alınması gereklidir.

45 Kaynak Gereksinmelerinin Belirlenmesi Satışta bütçelemenin bir sonraki adımı arzu edilen amaçlara ulaşılması ve önceden belirlenmiş faaliyetlerin uygulanması için gerekli olabilecek kaynakları ayrıntıları ile açıklamaktır. Bu kaynaklar geçici veya sürekli olarak istihdam edilebilecek satış personeli ile onları desteklemek için gerekli ekipmanları (otomobilden bilgisayara kadar) kapsamaktadır.

46 Öngörüye Son Şeklinin Verilmesi Satış amaçları, görevleri ve kaynakları birbirleri ile uyumlu ve tutarlı bir şekilde birleştirilebilir. Satış fonksiyonun çeşitli birimlerinden gelen tüm girdiler ve dilekler bir araya getirilir ve geniş bir paket halinde toplanır. Satışta bütçelemenin bu yedinci adımı, satış organizasyonu içinde bulunan en son birimdir. Nihai ürünün piyasada etkili olabilmesi için toplam satışların ve satış giderleri bütçe verilerinin dikkatli bir şekilde gözden geçirilmesi ve koordinasyonun sağlanması gerekmektedir.

47 Sunum ve Yeniden İnceleme Sekizinci adımda, satış yönetiminin bütçe önerisini üst yönetime sunması ve bu konuyla ilgili savunmalarını yapması gerekmektedir. Satış yönetimi, isteklerinin doğruluğunu ispatlamalı ve mücadele etmelidir. Üst yöneticiler, satış yönetiminin sunmuş olduğu bütçe önerisini zorlamadıkları durumda vadeleri konusunda ihmalkar veya dikkatsiz olabileceklerdir. Bu aşamada satış ve satış giderleri bütçeleri işletmenin ana bütçesine uygun hale getirilmeli ve üretim ile satın alma bütçeleri gibi diğer unsurlar da koordine edilmelidir.

48 Satış Bütçelerinin Düzeltilmesi Satış yönetimi, bir dizi uzlaşma toplantılarıyla meşgul olmak durumunda kalabilir. Satış hedefleri ve bütçeleri yönetim tarafından ayarlanabilir, bu da pazarda işletmenin doğru ve potansiyel ihtiyaçların her ikisinin değerini yansıtır. Bu tür değişmeler, aynı zamanda satış giderleri bütçesini de etkiler. Üst yönetim, satış organizasyonundan gelen bütçe isteklerini bütünüyle kabul etmekten çok araştırma- geliştirme ile yeni şirketlerin ele geçirilişini gereğinden fazla destekleyecek yönde bir düşünceyi benimseyebilir. Bu yüzden satış organizasyonu asıl isteklerinden daha fazla veya daha azına razı olabilir.

49 Bütçenin Onaylanması Sonuç olarak en son aşamada, satış ve satış giderleri bütçesinin her ikisi de uygun bulunur ve onaylanır. Bu son adım, yeni planlama dönemi yürürlüğe girdiği için satış yönetiminin ilerlemesini mümkün kılar. Spesifik görevlerle ilgili uygun bulunan miktarın dağıtımı bütçe onayı içerisinde belirtilir. Düzenli aralıklarla fiili ve bütçelenmiş rakamlar birbirleriyle karşılaştırılır. Sapmalar belirlenir ve incelemeye alınır. Planlama dönemi boyunca düzeltimleri, satış sonuçları veya maliyetler dahilinde gerektiğinde yapılır. İlk yılın periyodik gelişimlerinden çıkan bulgular gelecek yılın durum analizinin yapılmasında öncü olur.

50 Satış Miktar Bütçesi Satış miktar bütçesi, tahmin süreci sonuçlarına dayanılarak bütçe döneminde alıcılara yapılacak satışların miktar olarak mamuller, satış bölgeleri, müşteriler, gibi yönlerden genellikle aylık dağılımının planlanmasıdır. Bu bütçeler işletmenin gelecek faaliyet dönemlerine ilişkin satışlarının türlerini, mamul çeşitlerini, miktar ve fiyatlarının aylık, üç aylık dönemlere dağılımını tahmin etmeyi konu edinen bütçelerdir.

51 Satış Miktar Bütçesinin Hedefleri Pazar Payı Hedefleri Fiyatlama Hedefleri Mamul Hattı Hedefleri Rekabet Hedefleri Karlılık Hedefleri Mamul Yaşam Dönemi ve Kaynak Dağılım Hedefleri Müşterilerin Satın Alma Davranışları

52 Pazar Payı Hedefleri Mevcut durumda işletmenin pazar payının biliniyor olması, bütçe döneminde pazar payı beklentilerinin makul bir biçimde oluşturulmasına olanak tanır. Pazar payını artırma isteği, daha fazla ürün satışı, üretim faaliyeti, daha yüksek pazarlama ve reklam harcaması ve daha fazla satış destek hizmeti ihtiyacını doğuracaktır. Bu sonuçların tümü bütçe öngörülerini etkilemektedir.

53 Fiyatlama Hedefleri Tasarlanan bütçenin oluşturulmasında fiyat yapısı, pazar payı hedeflerine ulaşmak için önemli bir konudur. Örneğin pazar payı hedefini gerçekleştirmenin bir yolu rakiplere göre daha düşük fiyat uygulamaktır. Buna ilave olarak başka bir strateji daha fazla ıskonto sağlama veya özel teşvik edici promosyonlar uygulanması olabilir. Diğer bir strateji ise mevcut fiyatı desteklemek üzere daha fazla reklam yapmak olabilir. Her türlü stratejide amaç uygulanan fiyat politikasının pazar payı hedeflerini destekler nitelikte olmasını sağlamaktır.

54 Mamul Hattı Hedefleri Bütçeleme aşamasında yönetim mamul hattındaki ürün gamını tekrar değerlendirerek değiştirebilir. Bu değişim büyük ölçüde, işletmenin bütçe döneminde uygulamayı planladığı büyüme veya küçülme stratejisine bağlıdır. Söz konusu değişim tüm ürün hattına uygulanabileceği gibi yalnızca belli bir ürüne yönelik olabilir. Değişikliğe ilişkin alınacak kararlar işletmenin pazarda elde etmeyi hedeflediği konumuna önemli etkiler yapacaktır.

55 Rekabet Hedefleri Bütçeleme döneminde rekabet üstünlüğü elde etmek amacıyla uygulanacak rekabet stratejilerinin belirlenmesi hayati önem taşımaktadır. Bu amaçla işletme maliyet liderliği veya faklılaşma stratejileri veya karma stratejiler uygulayabilir. Ayrıca hangi ürünlerin hangi bölgelerde, hangi müşterilere, ne tür pazarlama faaliyetleri ile satılacağının belirlenmesi de rekabet hedefleri içerisinde yer almaktadır.

56 Karlılık Hedefleri Bütçeleme sürecinde satış tahminlerinden önce belirlenmesi gereken diğer önemli bir unsur işletmenin bütünü ve ürün grupları için karlılık hedeflerinin oluşturulmasıdır. Sabit maliyetlerin birden fazla ürünler arasında dağılımı planlanan satış hacminde beklenen karlılığın elde edilmemesi ile sonuçlanabilir. Bu nedenle karlılığın hem sabit maliyetleri, hem de sermaye sahiplerinin beklentilerini karşılayacak düzeyde olması gerekir.

57 Mamul Yaşam Dönemi ve Kaynak Dağılım Hedefleri Mamullerin yaşam dönemleri ile işletme kaynaklardan alacakları pay arasında önemli bir ilişki bulunmaktadır. Bütçeleme sürecinde satış tahminleri ve pazarlama kaynaklarının dağılımı ürünlerin yaşam dönemlerinin hangi aşamasında olduklarına göre planlanmalıdır.

58 Müşterilerin Satın Alma Davranışları Müşterilerin satın alma davranışları satış tahmin sürecinden önce ortaya konması gereken önemli bir faktördür. Bu içerikteki bir bilgi, mevcut müşterilerin elde tutulması ve yeni müşterilerin elde edilmesi için gerekli pazarlama kaynaklarının planlanması açısından kritik önem taşır. İşletme bütçeleme sürecinde müşteri talebini ve satın alma davranışlarını etkileyen faktörleri yönetmek ve rekabet üstünlüğü elde etmek amacıyla hedefler belirleyebilir. Örneğin müşteri bağlılığını artırmak amacıyla bütçe döneminde periyodik müşteri ziyaretlerini planlayabilir. Belirlenen stratejilerin pazarlama ve satış maliyetleri bütçesini artıracağı göz önünde bulundurulmalıdır. Bununla beraber bu maliyetler daha fazla müşteri bağlılığı ve satış hacmi ile sonuçlanacağı varsayılırsa maliyet-yarar analizinden geçecektir.

59 Satış Tahminleri ve Satış Miktar Bütçesi Satış düzeyinin hem miktar, hem de tutar cinsinden doğru belirlenmesi büyük ölçüde doğru ve güvenilir satış tahmin sisteminin varlığına bağlıdır. Dış çevre koşullarının çok sık ve hızlı değişmesi tahmin konusunun önem yitirmesine değil, daha fazla önem kazanmasına neden olmaktadır. Satış tahminleri ekipman planlaması, işgücü planlaması, malzeme satın alma, üretim planlaması, tahsilat ve ödemelerin planlanması gibi satış bütçesi dışında diğer bölüm bütçelerini de doğrudan etkilemektedir.

60 Satış Tahminleri ve Satış Miktar Bütçesi Satış bütçeleme sürecinin ilk ve önemli aşamalarından biri satış tahminlerinin yapılmasıdır. Satış tahminleri, belli varsayımlar ve koşullar altında planlama döneminde işletmenin ürünlerine olan müşteri talebinin tespit edilmesine yönelik faaliyetleri içerir. Bir dizi yöntem veya tekniğin kullanıldığı satış tahminleri, satış bütçesinin hazırlanmasında önemli ölçüde yol göstericidir. Bununla birlikte kar hedefleri, mamul ve satış stratejileri, kapasite kısıtları gibi faktörler satış bütçelerinin satış tahminlerinden farklı planlanmasına neden olabilir. Satış tahminleri yönetimin kararları, planlanmış stratejileri, kaynak kullanım kararları ve satış hedeflerine ulaşılabilmesi için eylem planlarının birleştirilmesi ile satış bütçesine dönüştürülür.

61 Satış Tahmin Teknikleri Kalitatif (Yargısal) Teknikler –Satış Gücü Karması –Yönetici Görüşüne Başvurma –Delphi Tekniği, –Müşteri Anketleri, –Pazar Payı Analizi Kantitatif (Sayısal) Teknikler –Doğrusal Regresyon –Hareketli Ortalamalar –Mevsimsel Trend Analizi –Kılavuz Göstergeler

62 Satış Gücü Karması Bu tekniğin uygulamasında satış ve pazarlama bölümde çalışanlardan ürün ve müşteri bazında satışların ne olacağını tahmin etmeleri istenir. Yapılan satış tahminleri incelenip onaylandıktan sonra bölgelere göre özetlenir.

63 Satış Gücü Karması Avantajları: Satış sonuçlarının sorumluluğu satışları gerçekleştirecek olan satış departmanına yüklenebilir, Satış elemanlarının piyasa ve müşteri davranışları hakkında fazla bilgiye sahip olmaları nedeniyle, talebi daha yüksek isabetle tahmin edebilirler.

64 Satış Gücü Karması Dezavantajları: Tahmin sürecinin satış elemanlarının vaktini alarak satış faaliyetlerini aksatmaları, Satış elemanlarının ekonomik eğilimler konusunda yeterli analizi yapamaması veya yapsalar bile bu değerlendirmelerin hatalı olması ihtimali, Satış tahminlerinin, satış kotalarının belirlenmesinde kullanıldığı durumlarda, düşük satış tahminini aşan elemanların performansının yanıltıcı olarak olumlu değerlendirilmesidir.

65 Yönetici Görüşü Özellikle yeni ürünlerin satış planlamasında ve uzun dönemli planlanmada sık kullanılan bu yaklaşım, çeşitli birim ve departman yöneticilerinin yargı ve görüşlerine dayanır. Pazarlama, üretim, finans gibi departmanlardan birer grup yönetici bir araya gelir ve tahmini satış konusunu tartışır. Bu yöntem geniş bir tecrübeyi ve farklı bakış açılarını bir araya getirme avantajını taşımaktadır. Yöntemin basit ve çabuk sonuç vermesi diğer bir avantajlı yönünü oluşturmaktadır. Bu yöntemin en önemli dezavantajı gruptaki elemanlardan herhangi birinin fikrinin ağır basması ve diğerlerini etkilemesi ile etki altında alınmış bir tahminin ortaya çıkmasıdır. Diğer taraftan grupta çok farklı görüşlerin savunulması ortak bir görüşün çıkmasını da engelleyebilir.

66 Delphi Tekniği Özellikle değişen teknolojinin söz konusu olduğu dönemlerde firma dışından uzmanların katıldığı bir panel oluşturulur. Delphi Tekniği olarak anılan bu yöntemde birbirlerinin görüşlerinden etkilenmemeleri ve tahminlerin etki altında oluşmaması için panelistler bir araya getirilmez. Uzmanların birbirlerini tanımıyor olması tahmin sürecinin değişik aşamalarında, fikirlerin değişimini daha da kolaylaştırmaktadır.

67 Delphi Tekniği Her paneliste temel bilgilerle desteklenmiş bir grup soru gönderilir. Cevaplar alındığında ortak görüşten önemli derecede farklı düşen panelistten cevabının nedenini açıklaması istenir. Bu cevaplar ve tüm cevapların istatistiksel bir özeti paneli oluşturan her üyeye, bu bilgileri göz önüne alarak ilk verdiği cevaplarda ısrar edip etmediği veya her hangi bir değişiklik yapıp yapmak istemediği sorulur. Bu işlem bazı detay sorular da sorularak birkaç kez tekrarlanabilir. Sonuç nihai bir anlaşma ortaya çıkarmayabilir, ancak verilen cevaplar belirsizliğin boyutu hakkında fikir verecektir.

68 Müşteri Anketleri Müşteri anketleri yöntemine genellikle gerçekçi satış tahmini yapılabilmesi için verilerin yetersiz olduğu durumlarda başvurulur. Müşteri anketleri daha çok mevcut veya potansiyel müşterilerin demografik özellikleri, bilgi düzeyleri ve ürün hakkındaki fikirleri konusunda bilgi toplayarak satın alma davranışlarını ortaya koyma amacını taşır. Müşteri anketleri kişisel görüşme yoluyla, telefonla veya normal ve elektronik posta yöntemi ile gerçekleştirilebilir.

69 Müşteri Anketleri Bu yöntemin avantajları: Bilgi, satış hacmini belirleyecek olan kullanıcıdan direkt olarak elde edilir, Planlamacı müşterilerin satın alma niyetlerinin ardındaki düşünce ve nedenlerine ulaşır, Verilerin istenen detay ve çeşitte elde edilmesi mümkün olur. Bu yöntemin dezavantajları: Yöntem büyük ölçüde ankete katılanların işbirliğine bağlı olduğundan bundan kaçınmaları durumda sonuçların yanıltıcı veya tutarsız olma ihtimali yüksektir, Müşteri kitlesinin çok büyük ve yaygın olması durumunda genelin fikrini ifade edebilecek kadar geniş bir katılımcıya ulaşmak mümkün olmayabilir, Verilerin elde edilmesi çok fazla zaman, maliyet ve çabayı gerektirebilir.

70 Pazar Payı Analizi Satış tahmininde pazar payı yönteminin kullanılması için öncelikle toplam sanayi veya piyasa satışları tahmin edilmelidir. Daha sonra sektör satışlarını ifade eden faktör firmanın pazardan almak istediği paya uygulanır. Pazar payı yönteminde firmanın gelecekteki satışları, sektör verilerinin mevcut olması durumunda son derece kolaydır. Toplam sektör veya pazar satışlarının tespitinde aşağıdaki aşamalar izlenebilir: –Pazarın Tanımlanması, –Önemli Pazar Bölümlerinin Saptanması, –Pazar Bölümlerinin Her Birinin Talebini Yönlendiren Faktörlerin Saptanması, –Faktörlerle İlgili Kritik Varsayımların ve Risklerin Duyarlılık Analizinden Geçirilmesi.

71 Zaman Serileri Analizleri Zaman serileri analizleri geçmiş değerlere bakarak geleceği tahmin etmeye çalışan yöntemlerdir. Hangi modelin uygulanacağına, –Tahmin edilecek zaman aralığının uzunluğu –Elde bulunan verilerin boyutu –İstenilen hassasiyet derecesi –Tahmine ayrılacak nakit ve vakit bütçesi –Tahmini yapacak tecrübeli personelin olmasına göre karar verilir.

72 Ortalamalar Ortalama alma teknikleri, zaman serisindeki tesadüfi nedenlerle oluşan yükselme ve alçalmaların oluşturduğu bazı dalgalanmaları birleştirip ortalamasını alarak düzleştirmeye çalışır. Burada küçük sapmalar rasgele değişimler olarak ele alındığından ortalama içinde eritme şansı yüksektir, buna karşılık büyük sapmalar verilerdeki gerçek değişimler olarak ele alınır ve bir dereceye kadar dengelenmiş ve tahmine yansıtılmış olur.

73 Basit Hareketli Ortalama Yöntemi Hareketli ortalama yöntemi geçmiş verilerin ortalamasının gelecek davranışla ilgili iyi bir tahmin verdiğini kabul eder Hareketli ortalama formulü: F t = Gelecek dönemin tahmin değeri N = Ortalaması alınacak dönem adedi A t-1 = n dönem için gerçekleşmiş değerler

74 Basit Hareketli Ortalama Tahmini Örnek (1) Soru: 3 Haftalık ve 6 Haftalık hareketli ortalama tahmini ne olacaktır?

75 F 4 =( )/3 = F 7 =( )/6 = © The McGraw-Hill Companies, Inc., Basit Hareketli Ortalama Tahmini Örnek (1)

76 Bu örnekte hareketli ortalamaları gerçekleşen verilerle birlikte grafikte gösterdiğimizde hareketli ortalamanın yukarıya doğru olan trendi nasıl düzgünleştirdiğini görüyoruz. 3 Haftalık hareketli ortalama gerçek talepten daha düzgündür, 6 haftalık çok daha düzgündür Basit Hareketli Ortalama Tahmini Örnek (1)

77 Basit Hareketli Ortalama Tahmini Örnek (2) F 4 =( )/3 = F 6 =( )/5 =710.00

78 Ağırlıklı Hareketli Ortalamalar Basit hareketli ortalamalar yönteminde hesaba katılan her gözlem tahmin için eşit ağırlığa sahiptir. Bu yöntemin bir varyasyonu hesaplamalara katılan verilere değişik ağırlıklar vererek tahminde bulunmayı sağlayan ağırlıklı hareketli ortalamalar yöntemidir. Pek çok durum için hesaplamalarda kullanılan en son veri en fazla ağırlığa sahip olmakta ve veriler eskidikçe hesaplamadaki ağırlığı da azalmaktadır. Ağırlıklı hareketli ortalamalar (wi) her bir veriye atanan ağırlığı göstermek üzere aşağıdaki formülle hesaplanmaktadır. Burada verilere atanan ağırlık yüzdelerinin toplamının 100’e eşit olması dikkat edilmesi gereken konudur.

79 Ağırlıklı Hareketli Ortalama Yöntemi Basit hareketli ortalamalar yönteminde geçmişteki her değer eşit ağırlıklı hesaba katılırken, ağırlık ortalamalarda en yakın değere daha fazla pay verilmesi sağlanır w t = “t” zamanına verilen ağırlık katsayısı (katsayıların toplamı 1 olmalıdır) Ağırlıklı ortalamalar formülü:

80 Ağırlıklı ortalama Yöntemi Örnek 1 Ağırlık Katsayıları: t-1.5 t-2.3 t-3.2 Soru Verilen 3 haftalık gerçekleşen talep ve ağırlık katsayıları ile 4ncü hafta olması gereken talebi bulunuz Katsayılar son haftalara daha fazla önem verilmesini sağlarlar.

81 Ağırlıklı ortalama Yöntemi Örnek 1 - Çözüm F 4 = 0.5(720)+0.3(678)+0.2(650)=693.4

82 Ağırlıklı ortalama Yöntemi Örnek 2 F 5 = (0.1)(755)+(0.2)(680)+(0.7)(655)= 672 Katsayılar: t-1.7 t-2.2 t-3.1

83 Üssel Düzeltme Üssel düzeltme hareketli ortalamalar yöntemi ile karşılaştırıldığında bağıl olarak daha kolay, kullanımı basit ve anlaşılır bir yöntemdir. Serideki bir sonraki döneminin tahminini hesaplayabilmek için geçmiş verilerin ağırlıklı ortalaması kullanılır. Her yeni tahmin bir önceki tahmin değerine yeni tahmin değeri ilave edilerek tahmini yapılmakta olan değerin ilgili noktada bulunan gerçek değer arasındaki farkın belli bir yüzdesi alınarak hesaplanır. Basit üssel düzeltme modeli: Yeni Tahmin = Eski Tahmin + α (Gerçek Değer –Eski Tahmin) Burada α değeri belli bir düzeltme katsayısıdır ve (Gerçek Değer –Eski Tahmin) tahmin hatasını gösterir. Yani: Ft = Ft-1 + α (A t-1 – F t-1) Ft = t dönemindeki tahmin değeri Ft-1 = t-1 dönemindeki tahmin değeri α= düzeltme katsayısı A t-1 = t-1 döneminde gerçekleşen satış

84 Üssel Düzeltme Düzeltme katsayısının (α) seçimi genel olarak bir deneme yanılma kararıdır. Bu katsayının seçiminde amaç, rasgele oluşan değişimlerin etkisini azaltmak ve eğer verilerde gerçek bir değişim varsa onları da tahmine yansıtabilmektir. Yaygın olarak kullanılan α değeri genellikle 0.05 ile 0.50 arasında değişmektedir. İlk tahmin değerini elde etmek için çeşitli yaklaşımlar kullanılabilir. Örneğin ilk birkaç dönemi ortalaması alınarak kişisel tecrübeyle, ilk gerçek değerin tahmin değeri olarak kabul edilmesiyle belirlenebilir. Üssel düzeltme hem çok az sayıda veriye ihtiyaç duyduğu için hem de hesaplanması son derece kolay olduğu için yaygın olarak kullanılan tekniklerden biridir.

85 Üssel Düzeltme Yöntemi Örnek 1 Soru: Üssel düzeltme yöntemi ile 2 nci – 5nci haftalar arası a= 0.5 düzeltme katsayısı ile talep tahmini ne olmalıdır?

86 Üssel Düzeltme Yöntemi Örnek 1 F 1 =820+(0.5)( )=820 F 3 =820+(0.5)( )= F t = F t-1 +  (A t-1 - F t-1 )

87 Üssel Düzeltme Yöntemi Örnek 2 Soru  =0.10 ve  =0.60 katsayıları ile ayrı ayrı tahminleri hesapladığımızda durum ne olur?

88 Üssel düzeltmelerde sadece bir hafta (veya bir zaman dilimi) ilerisi tahmin edilebilir

89 Üssel Düzeltme Yöntemi Örnek 2 Grafik Daha küçük alfa katsayısı daha düzgün bir grafik çıkartmaktadır

90 Tahmin Hatasını Ölçme : Mutlak Sapma ( MAD – Mean Absulate Deviation) AySatışTahmin Aşağıdaki tahminlerin mutlak sapmasını bulunuz

91 Tahmin Hatasını Ölçme : Mutlak Sapma Örnek AySatışTahminMutlak Sapma 1220n/a Mutlak Sapma bize belirli bir dönem içinde yapılan tahminlerin sapmasını verir

92 Doğrusal Regresyon Regresyon analizi temel bir seri ile firmanın satışları arasında ilişki kurma mantığına dayanmaktadır. İki seri arasındaki ilişkinin matematiksel bir fonksiyon ile ifadesi değişkenlerden birinin bağımlı, diğerinin bağımsız değişken olarak kabul edilmesi ile mümkündür. Satışların regresyon analizi ile tahmininde firmanın satışları bağımlı değişken, diğer temel seri ise bağımsız değişken olarak kabul edilir. Bağımsız değişken bir zaman serisi olabileceği gibi, tüketici fiyat endeksi, üretim endeksi gibi değişken serisi de olabilir.

93 Basit Doğrusal Eğilim Yöntemi Y t = a + bx x (Zaman) Y Bu model dönem içerisindeki verilerden ortalama bir trend eğrisi çıkartmayı amaçlar Bu modelin formülüdür a Bu formülde Yt gelecekteki tahmin değeri, a eğimin 0 dan ötelenme miktarı, b trend eğrisinin eğilim dikliğini, açısını verir

94 Basit Doğrusal Eğilim Yöntemi

95 Basit Doğrusal Eğilim Yöntemi Örnek Aşağıdaki verilerden hareketle eğim formülünü ve 6ncı hafta tahminini bulunuz:

96 “a” ve “b” yi bulalım: Basit Doğrusal Eğilim Yöntemi Örnek

97 Y t = x 180 Dönem Satış Tahmin Sonuçta eğim formülü: Gerçekleşen veri – Eğim formülü Tahmini Basit Doğrusal Eğilim Yöntemi Örnek

98 Mevsimsel Trend Hava durumunun değişimi, tatil veya bayramlarda çeşitli ürünlere olan talebin artması mevsimsel eğilimlere iyi birer örnektir. Mevsimsel değişim, günlük, haftalık ve aylık dönemlerde de yaşanabilir. Örneğin trafik yoğunluğu sabah ve akşam olmak üzere günde iki kez tekrarlanır, sinema tiyatro ve eğlence merkezleri haftanın belli günlerinde mevsimsel değişim yaşarlar. Bankalar veya benzer kurumlar ise bu tecrübeyi ayın veya yılın belli dönemlerinde yaşamaktadır. Zaman serilerinde mevsimsellik, gerçek değerin serinin ortalama değerinden sapma miktarı olarak ifade edilir. Eğer seri ortalama etrafında toplanıyorsa, mevsimsellik bu ortalama ile veya hareketli bir ortalama ile ifade edilebilir. Eğer trend mevcutsa, mevsimsellik trend değeri cinsinden ifade edilir.

99 Mevsimsel Trend Mevsimsellikle ilgili iki temel model mevcuttur: toplamalı ve çarpmalı. Toplamalı modelde mevsimsellik, mevsimselliği kapsaması için serinin ortalamasından ilgili değer ya çıkarılarak yada ilave edilerek miktar cinsinden ifade edilir. Çarpmalı modelde, mevsimsellik ortalama değerin yüzdesi olarak ifade edilir, mevsimselliği kapsaması için daha sonra serinin değeri ile çarpılır.

100 Mevsimsel Trend Pratikte çarpmalı model çok daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Çarpmalı modelde mevsimsel yüzde, mevsimsel endeks olarak ifade edilir. Örneğin bir mağazada Mayıs ayında satılan oyuncak miktarı ile ilgili endeks 1.20 olsun. Bunun anlamı ilgili ayda o oyuncağın satışı tüm ayların ortalamasından %20 fazladır. Eğer aynı oyuncağın Temmuz ayı mevsimsel endeksi 0.90 ise, satış miktarı yıllık ortalamanın %90’ı kadardır. Mevsimsel değişimler, birçok sektör için planlama ve kapasite belirlemede çok önemlidir.

101 Kılavuz Göstergeler Satışlar ekonomideki temel değişkenlerden etkilendiğinde kılavuz göstergeler satış tahminlerinin yapılmasında yararlı olurlar. ABD’de 1983 yılında yapılan bir araştırma işletmelerin %19’unun satış tahmin sürecinde kılavuz göstergelerden yararlandıklarını ortaya koymuştur.

102 Kılavuz Göstergeler Kılavuz gösterge olarak belirlenen serilerdeki değişmeler satış tahminlerinde doğrudan kullanılabildiği gibi bu seriler öteki değişkenlerle birleştirilip tahmin modeli içinde yer alabilirler. Satış tahmininde kullanılabilecek bazı kılavuz göstergeler şunlardır: –İnşa edilen konut sayısı veya alanı, –İnşa edilen karayolları, –Ulaşım maliyetleri, –Kişi başına milli gelir, –Çalışan veya çalışmayan nüfus, –Ulusal üretim, –Enerji üretimi veya tüketimi, –Bankalardaki mevduat hesapları, –Demir-çelik üretimi.

103 Satış Fiyat Bütçeleme Satış (gelir) bütçelerin düzenlemesinde önemli bir aşama fiyat bütçelerinin hazırlanmasıdır. Birçok ürün için satış fiyatı ile miktarı arasında bulunan karşılıklı bağımlılık nedeniyle işletmenin fiyatlama politikası ve fiyatlama stratejisi satış bütçelerini önemli ölçüde etkilemektedir. Bu nedenle de maliyet-hacim-kar analizleri işletme stratejisi ve satış planlarının başlangıç noktası olmaktadır.

104 Satış Fiyat Bütçeleme Günümüz rekabetçi koşullarında maliyetler, fiyatların belirlenmesinde anahtar rolü üstlenemeseler bile, fiyat politikalarının oluşturulmasında önemli bir referans kaynağıdır. Maliyetlerle beraber fiyatlandırma kararlarını etkileyen unsurlar şöyle sıralanabilir: –İşkolunun niteliği, –İşkolu içindeki ve işkolları arasındaki rekabetin derecesi, –Talebin elastikliği, –Ekonominin içinde bulunduğu koşullar, –İşletmenin finansman yapısı, –Mamul veya hizmetin özellikleri, –Kapasite kullanım oranı, –Yasal sınırlamalar, –Stok birikimi.

105 Fiyatlama Stratejileri Yüksek Fiyat Stratejisi: Müşterinin gözünde yüksek değer yaratmak amacıyla benzer ürünlere göre daha yüksek fiyat koyma yaklaşımıdır. Miktar Stratejisi: Yüksek miktarda satışa karşılık düşük fiyatlandırma yaklaşımıdır. Psikolojik Fiyatlama: Ürün fiyatlamasında amaçlanan gerçek fiyatın çok az altında belirlenmesidir. Örneğin 15,00 yerine 14,95 fiyatlama gibi. Gir ve Çık Fiyatlama: Piyasanın doyum noktasına ulaşıncaya dek yüksek fiyat uygulanması ve daha sonra fiyatların indirilmesidir. Bu strateji ancak ikame ürününün ve rekabetin bulunmadığı piyasa koşullarında geçerli olabilir.

106 Fiyatlama Stratejileri Tipik Fiyatlama: Piyasada oluşan genel fiyat yapısının kabul edilerek uygulanmasıdır. Giriş Fiyatlama: Belirli bir pazar payını elde etmek amacıyla, piyasaya ilk girişte uygulanan fiyatlama stratejidir. Elastik Fiyatlama: Ürün veya hizmete olan talebin azalmasına karşılık fiyat düşürme stratejisidir. Maliyet-Artı Fiyatlama: Maliyet artı fiyatlama stratejisi saptanan maliyet üzerine belirli bir kar marjının eklenmesi ile uygulanan fiyattır. Gizli Lider Stratejisi: Belirli bir ürün fiyatının düşük tespit edilmesi suretiyle müşteriyi satış alanına çekerek diğer ürünlerin de satışını sağlama amacına yönelik fiyatlama stratejisidir.

107 Fiyatlama Teknikleri Maliyete Dayalı Fiyatlama Teknikleri –Tam Maliyet –Değişken Maliyet –Hedeflenen Yatırım Karlılığı –Faaliyet Tabanlı Model Piyasaya Dayalı Fiyatlama Teknikleri –Hedef Maliyetleme –Mamul Yaşam Dönemince Maliyetleme

108 Tam ve Değişken Maliyet Modelleri Tam Maliyet Modeli: İşletmelerin ürettiği mamullerin fiyatını, bu mamullerin tam maliyetine belirli bir kar marjı ekleyerek tespit ettikleri fiyatlama modelidir. Bir ürünün tam maliyeti direkt madde ve malzeme, direkt işçilik ve genel üretim maliyetlerinden oluşan tam üretim maliyetine pazarlama, satış dağıtım, genel yönetim ve araştırma geliştirme giderlerinden bu mamule isabet ettiği varsayılan payın eklenmesi ile bulunur.

109 Tam ve Değişken Maliyet Modelleri Değişken Maliyet Modeli: Şiddetli rekabet koşullarının bulunması veya işletmenin atıl kapasite ile çalışması durumunda satış fiyatının tam maliyetinin altında hesaplamak gereği doğmuş olabilir. Bu durumda işletme satış fiyatını, değişken maliyet toplamına, sabit maliyetlerini ve amaçlanan karı karşılayabilen bir kar marjını ekleyerek belirler. Karlılık ile maliyetler arasındaki ilişkinin netleştirilmesi için bazı yöneticilerin yalnızca değişken maliyetleri göz önüne alarak fiyat kararı vermesi mümkündür.

110 Tam ve Değişken Maliyet Modelleri Fiyat ve MaliyetlerFiyat+Maliyet Hesaplamaları 1 Değişken Üretim Maliyetleri = 400+ (%131,25 x 400) Fiyat = Değişken Üretim Maliyetleri + (Kar Marjı x Değişken Üretim Maliyetleri) 2 Değişken Üretim Maliyetleri Değişken Satış ve Yönetim Giderleri Toplam Değişken Maliyetler = 450+ (%105,56 x 450) Fiyat = Değişken Maliyetler + (Kar Marjı x Değişken Maliyetler) 3 Değişken Üretim Maliyetleri Yüklenen Sabit Üretim Maliyeti Toplam Üretim Maliyetleri = 650+ (%42,30 x 650) Fiyat = Toplam Üretim Maliyetleri + (Kar Marjı x Toplam Üretim Maliyetleri) 4 Değişken Üretim Maliyetleri Yüklenen Sabit Üretim Maliyeti Değişken Satış ve Yönetim Giderleri Yüklenen Sabit Satış ve Yönetim Maliyetleri Toplam Maliyetler = 800+ (%15,63 x 800) Fiyat = Toplam Maliyetler + (Kar Marjı x Toplam Maliyetler

111 Hedeflenen Yatırım Karlılığı Tam maliyet ve değişken maliyete göre fiyatlama yöntemlerinde mamulleri üretmek, finanse etmek ve satmak için gerekli sermaye yatırımlarının maliyeti dikkate alınmamaktadır. Söz konusu sermaye yatırımları sermayedarlar ve alacaklılar tarafından finanse edilmektedir. Gerek sermayedarlar, gerekse alacaklılar işletmeye yatırdıkları para ve katlandıkları risk ile orantılı bir getiri beklentisi içindedirler. Dolayısıyla işletme faaliyetleri ve belirlenen satış fiyatı ortaklar ile alacaklıların beklentilerini gerçekleştirecek kadar kar sağlamalıdır.

112 Hedeflenen Yatırım Karlılığı Bu yöntemin uygulanmasında karşılaşılan en önemli zorluk birden fazla türde mamul üreten işletmelerde her mamul türünün işletme varlıklarının ne kadarı kullandığının ölçümlenmesidir. Bazı varlıklar özel olarak belirli bir mamulün üretiminde ve satışında kullanılabildiği gibi bazıları ürünler için ortak kullanılan varlıklar olabilir. İkinci durumda ortak varlıkların hangi mamule ne ölçüde katkıda bulunduğu konusunda varsayım gereklidir.

113 Hedeflenen Yatırım Karlılığı Hedeflenen yatırım karlığına göre fiyat hesaplamalarında tam maliyet bilgisinin kullanılması durumunda genel formül aşağıdaki gibidir: Tam maliyet bilgisi yerine değişken maliyet bilgisinin kullanılması durumunda ise formülde hedeflenen kara sabit maliyetlerin eklenmesi gerekir.

114 Faaliyet Tabanlı Model Faaliyet tabanlı maliyetleme, esas maliyet hedefi olarak faaliyetler üzerinde yoğunlaşan ve bu faaliyetlerin maliyetini diğer maliyet hedefleri için (ürünler, hizmetler, dağıtım kanalları vb.) temel alan sistemdir. Sisteminin en önemli varsayımına göre; işletmenin kaynakları (makine, işgücü, bina, arazi, sermaye vb.) faaliyetler tarafından, faaliyetleri ise üretilen ürün veya hizmetler tarafından tüketilmektedir. Böylelikle bir ürünün veya hizmetin maliyeti, o ürünü üretmek için yerine getirilen tüm faaliyetlerin (tüketilen kaynakların) maliyeti toplamıdır. Maliyet Hedefleri (Ürünler, müşteriler vs.) Maliyet Hedefleri (Ürünler, müşteriler vs.) Faaliyetler Faaliyetlerin Kaynak Tüketim Oranı Faaliyetlerin Kaynak Tüketim Oranı Maliyet

115 Faaliyet Tabanlı Model Bir faaliyetin maliyeti, o faaliyeti yerine getirebilmek için tahsis edilen tüm üretim faktörlerinin toplam maliyetidir. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme yaklaşımı müşteri ve ürün karlılık analizleri, mamul ve hizmet fiyatlandırma gibi stratejik karar süreçlerine yönelik uygun ve doğru bilgi sağlar.

116 Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Geleneksel maliyetleme sistemlerinin en önemli dezavantajı mamul maliyetlerinin ürünlerle ilgili farklılıkları gözetmeden hacim tabanlı dağıtım anahtarları yardımıyla belirlenmesidir. Bu durum maliyete dayalı fiyatlama modellerinde ürünlerin düşük veya yüksek fiyatlanmasına neden olabilir. Faaliyet tabanlı maliyete dayalı fiyatlama modeli tüm maliyete dayalı modellerin taşıdığı ortak dezavantajları taşımaktadır. Bununla birlikte ürün maliyetleri ile ilgili doğru bilgileri üretmesi açısından “maliyet + kar marjı” formülüne dayanan tüm fiyatlama modellerinde maliyetin faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi ile saptanması uygun olacaktır

117 Piyasaya Dayalı Fiyatlama Modelleri Günümüzde özellikle uluslararası piyasalarda birçok ürün çeşidi için çok yoğun bir rekabet ortamı yaşanmaktadır. Söz konusu rekabet ortamı işletmelerin, maliyetler üzerine belirli bir kar marjı ekleyerek fiyat kararı alma imkanını oldukça sınırlamaktadır. Diğer bir deyişle artık piyasada fiyat veridir. Bunun anlamı fiyat, üzerinde karar verilecek bir değişken olmaktan çıkmış, uyulması gereken bir bilgiye dönüşmüştür. Bu ortamda fiyatlama sürecinde maliyet bilgisi girdi olmaktan çok bir sonuçtur.

118 Piyasaya Dayalı Fiyatlama Modelleri Piyasada rakiplerin fiyatlama davranışları, müşteri beklentileri ve mamulün yaşam dönemi gibi unsurlar piyasaya dayalı fiyatlama modellerinin temelini oluşturmaktadır. Bu modellerin başında hedef maliyetleme ve fiyatlama gelmektedir. Piyasa koşulları, teknolojik gelişmeler, ürünlerin yapısı ve rakiplerin davranışları gibi faktörlerden önemli ölçüde etkilenmesi nedeniyle mamul yaşam döneminde fiyatlama da piyasaya dayalı fiyatlama modelleri arasında yer almalıdır.

119 Hedef Maliyetleme Müşteri beklentileri ve piyasada oluşan fırsatlar üzerinde yoğunlaşan hedef maliyetleme yöntemi, ilk olarak 1960’lı yıllarda Japon elektrik ve otomotiv sektöründe kullanılmış, daha sonra da diğer batılı ülkeler tarafından kullanılmaya başlamıştır Hedef maliyetleme başlangıcı olan ancak sonlanmayan, maliyet bazlı değil fiyat bazlı bir süreçtir. Hedef maliyetleme müşteri tercihlerinden hareketle müşterilerin ödeme gücü varsayımına dayanılarak başlar. Böylece piyasa bazlı fiyatlar, maliyetlerden bağımsız olarak müşterilerin ürünlerden beklediği fonksiyonellik ve kalite özelliklerine dayandırılır.

120 Hedef Maliyetleme İşletmelerin başlıca amaçlarından biri kar elde etmek olduğuna göre, ürün tasarımı gerçekleştirildikten sonra operasyonların belirlenen hedef maliyeti aşmamak üzere yerine getirilmesi gerekir. Bu yaklaşımın tersi olarak Japonya dışındaki bir çok imalat işletmesinde öncelikle ürün tasarlanır ve üretilir daha sonrada bulunan maliyetlere kabul edilebilir kar marjı eklenerek satış fiyatı tespit edilir. Pazarlama veya satış personeli ise büyük ihtimalle piyasa fiyatlarından yüksek olan bu fiyatla hala işletmenin piyasa payının yeterli olmasını ummaktan başka çare bulamaz. Bu durumda birim kar marjı istenen düzeyde kalsa bile satış hacmini garanti etmek mümkün değildir.

121 Hedef Maliyet ve Maliyet Artı Yaklaşımları

122 Hedef Maliyetleme

123 Hedef maliyetleme maliyetlerin en etkin biçimde kavram ve tasarım aşamasında yönetilebileceğini farz etmektedir. Güçlü ve sağlam bir tasarım ürünlerin yaşam döngüsündeki mevcut maliyetlerinden yararlanılarak gerçekleştirilebilir. Bu durumda hedef maliyetleme sürecinde maliyet bilgisi bir sonuç olmaktan çok girdi niteliğindedir. Yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren bir çok işletme için artık satış fiyatını maliyet üzerine kar marjı eklemek suretiyle belirleme olanağı kalmamıştır.

124 Hedef Maliyetleme Satış fiyatını piyasa koşulları belirlemektedir. Bu nedenle hedef maliyetlemede piyasada oluşan fiyat veridir. Bu noktadan hareketle her hangi bir ürün için hedef maliyet, ürünün satış fiyatından, ürünün için beklenen birim karın düşülmesiyle bulunan değerdir. Hedef maliyetleme sisteminin kuruluş ve işleyişi üç aşamadan oluşur: –Beklenen (hedef) piyasa fiyatının saptanması –Hedef kar marjının belirlenmesi –Hedef maliyetin hesaplanması

125 Hedef Piyasa Fiyatının Saptanması Hedef satış fiyatının belirlenmesinde üç aktör önemli birer rol oynar: müşteriler, rakipler ve işletme yönetimi. Hedef piyasa fiyatının saptanmasının temelinde algılanan-değer kavramı bulunmaktadır. Müşterilerin bir ürün veya hizmet için algıladıkları değer onların satın alma davranışlarını belirlemektedir. Piyasaya çıkan yeni bir ürünün eskisine göre farklı fonksiyonlara sahip olduğunu düşünmeyen müşteri yeni ürünlere daha yüksek bir fiyat ödeme konusunda isteksiz kalacaktır. Diğer bir deyişle bir ürün tasarımının amacı hedeflenen fiyat ve miktarda satış yapabilmektir.

126 Hedef Piyasa Fiyatının Saptanması Hedef satış fiyatının tespitinde rakiplerin alternatif satış fiyatları ve müşteriler tarafından algılanan değerleri ve hatta rakip ürünlerin alternatif fonksiyonel özellikleri incelenmelidir. Değer ve fiyat arasındaki ilişkinin belirlenmesi amacıyla kalite fonksiyon yayılımı, analitik hiyerarşi süreci, müşteri ihtiyaç/talep analizi, ilişki matrisi gibi tekniklerden yararlanılabilir. Belirli bir ürün yada hizmet hattı işletmenin stratejik amaçlarında soyutlanarak satışa sunulamaz. İşletme fiyatlama stratejisinde belirli bir piyasa payını sağlamayı yada teknolojisi ve çalışanlarıyla müşterilerinin gözünde yüksek bir imaj yaratarak yüksek fiyatla mal satmayı amaçlayabilir.

127 Hedef Kar Marjının Belirlenmesi Hedef maliyetlerin belirlenmesinde diğer bir önemli belirleyici hedef kar marjıdır. Buradaki temel fikir yatırımcıların ve işletme sahiplerinin kar payı beklentilerini karşılayacak bir marjın belirlenmesidir. İstenen yatırım karlılığının oluşturulmasında, önceki yatırımların ve mevcut ürünlerin karlılığını ele alan tecrübeye dayanan yöntemlerin yanında, ürünün yaşam dönemini boyunca sermaye bütçelemesine de gidilmesi söz konusu olabilir

128 Hedef Maliyetin Hesaplanması Hedef maliyetlerin belirlenmesinde pazarlama fonksiyonu önemli bir rol oynamaktadır. Hedef maliyetlemenin hareket noktası pazar analizleri ile satış hacmi ve satış fiyatı tahmin edilmesidir. İşletmenin uzun ve orta dönemli kar hedefleri ve beklenen pazar payı da dikkate alınarak satışlar üzerinden elde edilmesi beklenen kar marjı belirlenmelidir. Ürün yaşam dönemi boyunca piyasada oluşabilecek satış fiyatı ve satış hacmi değişiklikleri de kar marjı hedeflemesinde önemli birer faktördür.

129 Hedef Maliyetin Hesaplanması Beklenen satış fiyatı ve hedeflenen kar marjı belirlendikten sonra ürünün hedef maliyeti kolaylıkla hesaplanabilir: Hedef maliyet = beklenen satış fiyatı – hedef kar marjı Hedef maliyet yukarıdaki formul ile belirlendikten sonra mamulü oluşturan her parça için de ayrı ayrı hedef maliyetlerin belirlenmesi gerekir. Mamulü oluşturan parçaların maliyetlerinin ve spesifikasyonlarının belirlenmesi ve hedeflenen maliyete uygun mamul tasarımının gerçekleştirilmesinde değer mühendisliğinden yararlanılır. Bulunan hedef maliyetler mamul tasarım sürecinin bir çıktısı olmaktan çok girdisi niteliğindedir. Çok işlevli mamul tasarım ekibi, müşterilerin talep ettiği işlev ve kalitede olan ve aynı zamanda da firmanın beklediği karı elde etmesini sağlayacak hedef maliyet düzeyinde üretilebilecek olan mamullerin tasarımını sağlamakla görevlendirilir.

130 Mamul Yaşam Dönemince Maliyetleme Ürünler de canlı organizmalar gibi doğar, gelişir, olgunlaşır ve ölürler. Ürünlerin tasarım fikrinin ortaya çıkışından, piyasadan çekilmesine kadar geçen sürecin giriş, gelişme, olgunluk ve düşüş gibi bölümlere ayrılarak incelenmesinin nedeni bu dönemlerin her birinde farklı satış, maliyet, karlılık ve pazar payı düzeyine sahip olmasıdır. Bu açıdan ürün yaşam dönemince maliyetleme yaklaşımı maliyet ve kar yönetimi araçlarından biri olarak kabul edilmektedir.

131 Mamul Yaşam Dönemince Maliyetleme Satış hacmi, pazar payı ve karlılık gelişme ve olgunluk dönemlerinde yüksek, giriş ve düşüş dönemlerinde ise düşüktür. Buna karşılık maliyetler ise gelişme ve olgunluk dönemlerinde düşük, giriş ve düşüş dönemlerinde ise yüksektir. Bu yaklaşımın amacı ürün yaşam döneminde oluşması muhtemel maliyetlerinin planlanarak işletmenin tüm dönemlerde en yüksek karı elde etmesini sağlayabilmektir. Geleneksel bakışta en çok odaklanılan aşamalar, olgunluk ve düşüş aşamaları olmuştur. Oysa ki günümüzde teknolojik gelişmeler paralelinde, mamul yaşam dönemleri kısalırken yeni mamullerin pazara sunulmasındaki hız da artmıştır.

132 Mamul Yaşam Dönemleri

133 Mamul Yaşam Dönemi ve Fiyatlama Mamul yaşam sürecinin dönemlerinde oluşan farklı piyasa koşulları ve maliyetler nedeniyle bu dönemlerde uygulanacak fiyatlarda da farklılaşmaya gitme gereği doğmuştur. Giriş, gelişme, olgunluk ve aşamalarında uygulanabilecek fiyatlama stratejileri şunlar olabilir: Giriş Aşaması: Bu aşamada maliyetlerin yüksektir ve yüksek fiyat uygulanabilir, daha sonraki aşamalarda fiyat düşüşü yaşanacaktır. Gelişme Aşaması: Giriş aşamasına göre daha fazla satış hacmi gerçekleşir, rakiplerin piyasaya girmeye başlamasıyla daha düşük fiyat uygulanarak, pazar payı ve karlılık devam ettirilebilir. Olgunluk ve Düşüş Aşamaları: Bu aşamalarda uzun dönemli gelecek çok önemli değildir. Bu nedenle kısa dönemde karı maksimize edebilecek fiyatlama uygun olabilir. İşletmenin stratejik hedefleri ile uyumlu olarak satış fiyat bütçelerinin hazırlanmasında her ürün veya ürün grubu için yaşam dönemi analizi yapılarak fiyatların belirlenmesi gerekir.


"İŞLETME BÜTÇELERİ ve BÜTÇE KONTROL TEKNİKLERİ. Bölüm Konuları Genel Bilgiler İşletmelerde Planlama Planlama ve Planlama Türleri Stratejik Planlama ve." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları