Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1. ÖRGÜTLERDE ASTLARLA İLİŞKİLER 1. Astın Psiko-Sosyal Durumunu Anlama Yönetimde ve çalışma hayatında astların yöneticileriyle olan ilişkileri daima görevlerinin.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1. ÖRGÜTLERDE ASTLARLA İLİŞKİLER 1. Astın Psiko-Sosyal Durumunu Anlama Yönetimde ve çalışma hayatında astların yöneticileriyle olan ilişkileri daima görevlerinin."— Sunum transkripti:

1

2 1. ÖRGÜTLERDE ASTLARLA İLİŞKİLER 1. Astın Psiko-Sosyal Durumunu Anlama Yönetimde ve çalışma hayatında astların yöneticileriyle olan ilişkileri daima görevlerinin ve çıkarlarının gereğidir. Zira astların/memurların, yöneticileriyle olan iyi ilişkileri, hem başarılarının hem de huzur ve mutluluklarının temelidir.

3 Yönetici, “üst” olarak astlarının davranışlarını ve çalışma tarzlarını etkileyen ve yönlendiren kişidir. Çünkü yönetici, “emretme” ve “yönetme” mevkiindedir. Ast da çalışmalarının hesabını vermek durumundadır.

4 2.Uygun Bir Örgütsel Ortamın (İklim) Oluşturulması Güven duygusunun yaratılmasında en önemli unsur, üstlerin yarattıkları örgütsel ortamdır. Astlar, üstlerinin samimiyetine inandıkları ölçüde güvenli olurlar. Üstün samimiyeti, gösterdikleri davranış biçimlerine göre değerlendirilir. Bu nedenle, asta esrarengiz olmaktan ziyade, hangi hareket karşısında ne şekilde davranacağını, hangi prensiplere sıkı sıkıya bağlı olduğunu göstermeli, kısaca astlarına kendisini tanıma fırsatı vermelidir.

5 3.Temsil Yeteneği Yüksek Örgütsel Kültürün Oluşturulması Örgüt kültürüne ilişkin tanımları daha iyi anlayabilmek için, örgütsel kültürün unsurları olan değerler, varsayımlar, normlar, inançlar, semboller, öyküler, kahramanlar ve bu kavrama yüklenen işlevler üzerinde durulmaktadır

6 4. Bilgi Verme ve Bilgi Alma Yöntemi Bilgi almada, her yöneticinin tercihi ve yönetimi farklıdır. Kimi, kısa not ister, kimi ayrıntılı rapor ister, kimi telefonla bilgi ister, kimi sözlü sunuş ister. Onun için, yöneticinin bilgi alma tercihine göre, kendisine bilgi verme yönüne gidilmelidir.

7 Astların ihtiyaç duydukları başlıca bilgi çeşitleri şunlardır: Örgütün bütününe ilişkin yönetsel felsefe ve politikaya ait bilgiler, İş usullerine, kaide ve yönetmeliklere ait bilgiler, İşin gereklerine, astların görev, yetki ve sorumlulukları ile örgüt içerisindeki yerlerine ilişkin bilgiler.

8 Amirin veya üstün gözünde nerede olduklarını bilmeye ve örgüt içerisindeki oynadıkları roller (yaptıkları işler) bakımından, üstlerinin düşünce ve görüşlerine ait bilgiler, Astların bilgi, yetenek ve tecrübelerinin uygulanmasını etkileyecek olan yöntem ( metot), usul teknoloji ve diğer örgütsel değişimler ve yeniliklere ilişkin önceden verilecek bilgiler.

9 5.Yönetimde Örnek Olmanın Önemi Yöneticilerin çoğu, kendi astları söz konusu olduğu zaman, kendilerini bir öğretmen olarak, ya da örnek olarak görmekte hiç güçlük çekmezler. Ama kendi yöneticileri (üstleri) söz konusu olduğunda, kendilerini aynı gözle görmekte güçlük çekerler. Çünkü astın üstüne örnek olması ve onu etkilemesi gerçekten güçtür ama mümkündür.

10 6)Yönetime Katılma ve Demokratik Yönetim Yönetime katılma çalışanların işyerindeki sorunlara ilişkin problem çözme ve karar alma sürecine katılmasını öngören bir yaklaşımdır. Yönetime katılma kişilerin çalıştıkları işletmeleri ve işlerini etkileyen problemlerin çözümü amacıyla, fikirlerini ifade etme sürecidir.

11 7. Yönetime Katılma Biçimleri Yönetime katılma esas itibariyle iş görenlerin örgüt yönetimin de söz sahibi olmaları ve yönetimi astların arzu ve düşünceleri doğrultusunda etkileyebilmeleridir.

12 Önemli olan hususlardan biri de, bu etkileme işlevinin uygulamada kaç türlü biçimi ile veya yöntemle gerçekleştirildiğinin ortaya konmasıdır. Yönetime katılma biçimi olarak beş tür yaklaşım vardır.

13 Gönüllü Katılma: Bu uygulama, yasal açıdan böyle bir yükümlülüğün işverenler veya örgüt yöneticileri bakımından zorunlu kılınmadığı hallerde ortaya çıkmaktadır.

14 Temsili Katılma: Yasal olarak işveren temsilcileri ile iş gören temsilcilerinin ortaklaşa oluşturdukları işyeri komitelerinin bulunduğu katılma biçimidir.

15 Eşit Sayıda Katılma: Yasal olarak işveren temsilcileri ile iş gören temsilcilerinin eşit sayıda katıldıkları bir yönetime katılma biçimidir.

16 Sendikal Katılma: Yasal olarak yönetime katılma hakkının sendika vasıtasıyla yapılmasını öngören bir sistemdir.

17 Kendi Kendini Yönetim (Öz Yönetim): Bu türdeki katılma biçiminde, iş gören temsilcileri işveren temsilcileri olmaksızın çalıştıkları işletmeyi yönetmektedirler

18 8. Yönetime Katılmanın Yarar ve Sakıncaları A)Yönetime Katılmanın Başlıca Yararları Yönetime katılma, çalışkan kişilerin güdülenmesi açısından gerekli olan bir husustur. Yönetime katılmanın yararlarından biri de, çalışma gruplarının tavır ve alışkanlıklarını değiştirmektir Yönetime katılma, bazen eğitsel amaçlarla başvurulan bir araç olmaktadır.

19 Yönetime katılma, kişisel amaçlarla örgütsel amaçların dengelenmesinde küçümsenmeyecek bir rol oynar Astlara, kendilerini ilgilendiren konularda düşüncelerini açıklama yetkisi tanınarak, klasik yönetim sisteminin katı ve biçimsel (hiyerarşik) yapısından ayrılmasının prodüktiviteyi arttırıcı bir yarar getireceği de söz konusu edilmektedir.

20 Yönetime katılmanın önemli bir yararı da, çalışana sağladığı üstün moral seviyesi sonucunda, işi terk etme ve işten ayrılmaların azalması diğer bir deyişle çalışan devir hızının azalması sonucunu sağlamasıdır.

21 Yönetime katılmanın sonuncu yararı da, çalışanın yönetim kararlarına açıkça veya üstü örtülü bir biçimde karşı koyma durumlarının azalması, sosyal ilişkilerin daha sakin ve dostane bir ortamda yürütülmesinin gerçekleştirilmesidir

22 B) Yönetime Katılmanın Baçlıca Sakıncaları Yönetime katılma, yöneticilerin örgütteki karar verme mevkii dolayısıyla, elde ettikleri üst makamın ayrıcalıklarını zayıflatmakta ve hatta ortadan kaldırmaktadır.

23 Yönetime katılma, aynı zamanda bir “komite yönetimi” niteliği arz eder ve bu yönetim biçiminin sakıncalarını da beraberinde getirir.

24 Yönetime katılmanın bir başka sakıncası da, iş görenlere kendileri ile ilgili kararları etkileme olanağının tanınması, kısa zamanda onların ilgili olmadıkları sorunlara da katılmak istemeleri sonucunu doğurması tehlikesini taşımasıdır

25 2. ÖRGÜTLERDE ÜSTLERLE İLİŞKİLER Örgütlerde insan kaynaklarından verimli ve etkin bir şekilde yararlanmanın yollarından biri, yöneticilerle çalışanların karşı karşıya değil, aynı çatı altında yan yana verimli ve mutlu olmalarının sağlanmasıdır

26 Yönetimde yönetici-yönetilen ilişkileri, resmi görevlerin ifası sırasında daima beşeri ilişkiler disiplini içinde cereyan eder. Bu nedenle iş görenlerin iş hayatında, yöneticileriyle olan resmi ilişkilerinde, protokol kurallarına uymaları gerekir

27 İnsanların statüleri ne olursa olsun takdir edilme ihtiyacı insanlarda temel bir ihtiyaçtır. O nedenle astların yöneticilerini sevip saymaları ve aynı zamanda onu her ortamda desteklemeye çalışmaları gerekir.

28 Yöneticilerle iyi ilişkiler kurmanın diğer etkili bir yöntemi ise, özellikle iş yaşamında, özel yaşamda sosyal ve beşeri ilişkiler kurmaktır. Bayramlarda, yılbaşında, hastalık, doğum-ölüm, nikah-nişan vb. sosyal günlerde yöneticiyi ziyaret etmeyi ihmal etmemek gerekir. Yöneticilerle olumlu ve başarılı sosyal ve beşeri ilişkiler, yöneticilerle iyi ilişkiler kurmanın en etkin yoludur.

29 1. Örgütlerde Baskı ve Korkuya Dayanan Davranışlar Baskı bir insana veya bir gruba, belirli bir faaliyeti yaptırmak üzere zorlayıcı tedbirler alınmasıdır. Üstlerin astlar üzerinde gerçekleştirdikleri baskı mekanizması, onları çalıştırmak ve örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere harekete geçirmek gayesiyle yapılır.

30 a) Baskıcı Davranışın İş Tatminine ve Verimliliğe Etkisi İnsan yaşamının önemli bir parçası olan iş yaşamı, süre olarak, gündüz yaşamının yarıdan fazlasını kapsar. Bu nedenle, iş görenin işinden duyduğu tatmin şekli yaşamını büyük ölçüde etkilemekte, işinden aldığı haz ve bunun yaşamı üzerindeki olumlu etkisi, aşamalı olarak, onun ruhsal sağlığı yanında bedensel sağlığı üzerinde de olumlu etkisini göstermektedir.

31 2. Üstlerde Güç ve Yetke(Otorite) Güç bir şeyi yapabilme yeteneğidir. Bir kararı uygulamaya koyma, kabul ettirebilme veya ödüllendirebilme yeteneğidir; ancak bunların fiilen uygulanması değildir. Bu tanımlama güç ile yetkeye açık bir şekilde birbirinden ayırmaktadır, yetke bir hak,doğruluk veya adaletin yasal, ahlaki veya moral kavramıdır. Bu nedenle yetke, yasal bir güç olarak da kabul edilebilir.

32 2.1. Güç Biçimleri Örgütlerde kullanılan güçler, fiziksel, ekonomik ve bilgi, performans, kişilik ve mevki ile ilgili veya ideolojik olabilir. Güç, her zaman kişiler tarafından uygulama alanına konulduğundan tüm güçler kişiseldir. Güç ne kuruluşlar, ne de örgütler tarafından uygulama alanına konulur. Güç bu anlamda, örgütlerde görevli kişiler tarafından uygulanır.

33 Gücün Sınıflandırılması Fiziksel Güç: Örgütlerde kişiler tarafından kullanılan güç, genelde fiziksel güçtür. Ekonomik Güç: Ekonomik yönden güçlü olmak, para ve diğer kaynakları kontrol edebilme gücünü elinde bulundurabilmektir Bilgi Gücü: Yöneticiler ve uzmanlar, kendilerine güç sağlayan bilgilere sahiptirler. Performans Gücü: Örgütlerdeki yönetici ve personel, görevlerini iyi yaptıkları zaman beğeni kazanırlar

34 Kişilik Gücü: Diğer bir güç türü de kişilik ile ilgilidir. Bazı insanlarda saygı ve hayranlık uyandıran bir çekicilik, başkalarını cezbeden bir kişilik vardır. Ödüllendirme Gücü: En önemli olan, fakat en az kullanılan güç kaynağı insanları ödüllendirmektir Cezalandırma Gücü: En sevimsiz güç, bir insanın bir başka insanı cezalandırma imkanıdır İlgi Gücü: Hemen hemen her insanın, işi ve mesleği dışında bir ilgi alanı vardır

35 Pozisyon Gücü: Örgütlerde güç, genellikle bir kimsenin bulunduğu makamdan kaynaklanır İdeolojik Güç: Bir kimsede onun düşüncelerine egemen olan veya başkalarının gereksinimlerini doyurabilen bir fikir veya düşünce sistemi varsa, böyle bir kimseye güç verilebilir Zorlayıcı ve Yasal Güç: Zorlayıcı güç korkuya dayanmaktadır. Yöneticinin gerçekten cezalandırma imkanına sahip olması kadar, astlarının onun bu gücünü bu şekilde algılaması da önemlidir

36 2.2. Güç ve Otoritenin Kullanım Biçimi Yönetimde güç, yerinde ve zamanında ve en uygun bir tarzda kullanılmalıdır. Diyelim ki, yöneticiniz odanıza girdi. Siz ona, elinizdeki işin ne kadar iyi gittiğini söylediniz. O da sizi takdir etti. Bu örnekte iki nokta vardır: Biri, yöneticinizin odanıza girmesini sağlamak; diğeri, içeri girdiği zaman bu durumdan yararlanmaktır

37 Yönetimde gücün ve etkinin işlerlik kazanması için, çalışanların niteliklerinin üç ana boyutunu işlemesi gerekir. Bunlar: Ulaşma, uzmanlık ve çabadır: a.Ulaşma: Gücünüzü işler duruma getirmek için üç alana ulaşabilmeniz gerekir: Kişilere: Kişilere ulaşabilmek demek, fikirlerinizi duyurabilmek demektir. Bilgilere: Bilgilere ulaşmak demek, işinizde önemli olan bilgileri edinebilmek demektir. Kendinizi Gösterme İmkanına. Kendinizi gösterebilmek demek, fırsatlar yaratıp gücünüzü gösterme yeteneğine sahip olmaktır.

38 b.Uzmanlık: Belli bir konuda çok fazla bilmiyor olabilirsiniz. Ama eğer yöneticinizden fazla biliyorsanız, bu durumu kullanma imkanınız vardır. Eğer sizin uzmanlık dalınız yöneticiniz veya kurumunuz için önemliyse, sizden öneri istemeye, size başvurmaya ve sizden yararlanmaya mecbur olacaktır.

39 c.Çaba. Yalnızca kişilere ve bilgilere ulaşmak ve uzman olmak sizin etkin bir güç sağlamanıza yetmez. Çaba göstermeye de istekli olmak gerekir. Yöneticinize oranla daha fazla yapıcı çaba gösterirseniz, çevrenizde becerikli ve çalışkan biri olarak izlenim bırakırsınız.

40 2.3 Örgütsel Kurallara uyma ve Bağlanma Örgütsel bağlılık, kişinin kimliğini örgüte bağlayan tutum ve eğilimleridir. Diğer bir tanımla örgütsel bağlanma, iş görenin işyerine psikolojik olarak bağlanmasıdır.

41 Örgütsel bağlanma bir örgüt çalışanının örgütsel hedeflere ve amaçlara uymanın ötesinde, örgütsel amaç ve hedefleri benimsemesi, özümsemesi ve söz konusu amaç ve hedeflere kendini adamasıdır. Örgütsel bağlanma ancak iş tatmini sonucunda elde edilir.

42 3. Çalışanlara İyi Alışkanlıkların Kazandırılması İyi alışkanlıkların kazandırılmasında dikkat edilecek hususlardan biri, alışkanlığın bireye uygulattırılmasından onun bu alışkanlığı fikren kabulünü sağlamaktır.

43 Çalışanlara iyi alışkanlıkların kazandırılması bir düşünsel bir de psikolojik hazırlığın yapılmasını gerekli kılar. Bunlar, alışkanlığı özendirecek (teşvik edecek) temel etmenlerdir. Bu etmenleri şu şekilde açıklamak mümkündür

44 a)Beklenen Davranışların Nedenlerinin Açıklanması: Bireyi fikren bir karara hazırlamak ve onu istediğimiz bir davranışı yapma konusunda özendirmek için, bu hareketin veya davranışın ne gibi yararları olduğunu açıklamak gerekir. Çoğu yöneticiler nasıl olsa astlarım benim emirlerimi yerine getirmek zorundadırlar deyip, bu konuya önem vermemektedirler.

45 b)Kural ve Davranışların Uygulanabilir Olması: İşyerinde uygulanmak istenen kural ve koşullar; gerçekçi, özel yetenek ve eğitim gerektirmeyecek biçimde yani, normal her insanın uygulayabileceği nitelikte olmalıdır.

46 c)Uygulanan Kuralların Herkes İçin Geçerli ve Örgütün Genel Politikasına Uygun Olması: Gerçekçi ve uygulanabilir her kural ve koşul, örgüt üyelerinin hepsine aynı biçimde uygulanabilmelidir

47 d)Çalışanın Elde Edeceği Kazançların Açıklanması: Çalışanın kurallara uymak ve onları uygulamakla ne gibi çıkar ve yararlar elde edeceğini açılamak gerekir.

48 e)İstisnalar Koymaktan Kaçınılması: İstisnalar, kuralları gayesinden saptırır, yerleşmiş ve alışkanlık haline gelmiş hareketlerin yerine arzu edilmeyen ve disiplini bozan kötü alışkanlıkların yer almasına neden olurlar.

49 4. Kötü Alışkanlıklarla Mücadele a)Yanlış Davranışları Her Zaman Durdurmak Gerekir: Disiplini bozan, yanlış bir davranışı derhal ve görüldüğü her yerde durdurulmalıdır. Görüldüğü halde, görmezlikten gelme ve tolerans gösterme o davranışın uygun görüldüğü ve en azından tolere edilebileceği anlamına gelmektedir

50 b)Yanlış Davranışlar Tekrarlandıkça Cezalandırıcı Tutum Takınılmalıdır. Tüm düzeltme çaba ve ikazlarına ve yeniden öğretme ve hatırlatma uğraşılarına rağmen, yanlış davranışlar devam ediyorsa, bu taktirde gittikçe daha ciddi uyarılara yönelmek ve gerekirse, örgütten uzaklaştırıcı ve işe son verici uygulamalara gitmek gerekir.

51 c)Kötü Alışkanlıkları Durdururken İyi Alışkanlıklar Teşvik Edilmelidir: Kötü alışkanlıkları durdurmak, nispeten kolaydır ancak iyi alışkanlıklar nasıl gelişecektir.

52 3. ÖRGÜTLERDE DİSİPLİN VE DİSİPLİNİN SAĞLANMASI İnsan alışkanlık ve davranışlarından dolayı ortaya çıkan zarar ve kayıpları gidermek, arzu edilen davranış ve alışkanlıkları kazandırmak, son derece güç bir iş olduğu için örgütsel disiplin şarttır.

53 Örgüt için yararlı olan davranış biçimlerinin alışkanlık haline gelmesi ve uygulanmasına disiplin denir. İyi bir disiplin için her kural ve koşul, örgüt üyelerinin hepsine aynı şekilde uygulanmalı, kurallar örgütün amaç, çıkar ve gereksinimlerine uygun olmalıdır.

54 Disiplini bozan davranışlara önce tolerans gösterilmeli, anlayışla karşılanmalı fakat sürekli tekrarlandığı zaman gereken önlemler alınmalıdır.

55 Disiplin bir alışkanlık ve bir sabır işidir. İyi bir disiplin, insanların devamlı ve düzenli hareket etmelerini, tavır ve davranışlarının düzelmesini, işin kalite ve miktarının artmasını, insanların yönetimlerinin kolay olmasını iş görme arzu ve morallerinin yerinde olmasını sağlar.

56 A)Örgütsel Disiplinin Sağlanması İnsanlar kötü alışkanlıklara sahip kişiler olarak doğmadıkları gibi başlangıçta herhangi bir iyi alışkanlığa da sahip değillerdir. O halde, insan iyi veya kötü her türlü alışkanlıklarını çevresinden kazanmakta ve geliştirmektedir. https://www.facebook.com/photo.php?v= &set =vb &type=2&theater

57 İnsan iyi bir gözlemcidir. Çoğu kez çevresi tarafından kabullenilen ve çoğunluğun tasvip ettiği davranış ve hareketlere yönelir ve tasvip edilmeyenlerden de kaçınır.

58 Bu nedenle Aşamalı disiplin politikası uygulamak için şu adımları izlemek uygun olur: Sözlü İkaz: Vakit geçirmeden mevcut sorun çalışana derhal izah edilmelidir. Sonucun izlenmesi için ikazın yapıldığı günü, saati ve yeri not etmek doğru olur.

59 Tavsiyelerde Bulunma: İkinci adım olarak, çalışana nasıl daha iyi olabileceği izah edilmelidir. Kendisinden beklenenin ne olduğunu açıklanmalı ve sorunu çözebilmesi için çeşitli yollar önerilmelidir. Bu görüşmenin de günü, saati ve yeri not edilmelidir.

60 Yazılı (Uyarılar): Çalışana hatası tam olarak belirtilmeli. “İstenmeyen davranışlar” gibi, genel sözler kullanmamalıdır. “İki haftalık dönemde, üç kez, yirmişer dakika geç gelme” gibi ifadeler kullanın.

61 Dinleme: Çalışanın sorunu kendi yönünden ifade etmesine fırsat vermek uygun olur. Bu sayede sorunun çözümü için alternatif yollar bulabilirsiniz. Bekleme:Uzun bir süre sorunla ilgili herhangi bir olumlu gelişme gözlenmemesi bu, sorunun çözümü yönünde çaba gösterilmediğinin bir delilidir.

62 İşten çıkarma. Eğer önceki maddeler uygulandıysa, işine son verilmesi çalışan için sürpriz olmamalıdır. Unutulmaması gereken şudur: şahıslara merhamet kuruma merhametsizlik olmamalıdır. Nihai görüşme. Bu son aşamada çalışana, neden işten çıkartıldığı açıklanmalı. Ayrıca bunun da günü, saati ve görüşme yeri not edilmelidir.

63 B)Cezalandırma ve Disiplin Burada geliştirmeye çalıştığımız disiplin kavramı, cezalandırmanın bir araç olmadığı fikrini esas almaktadır. Disiplin bir alışkanlık geliştirme ve bir sabır işidir. Ceza ise, uygunsuz bir davranışın meydana gelmesi sonucunda hoş olmayan bir durumun uygulanmasıdır. Cezanın uygulanmasında niyet, istenmeyen davranışın sona erdirilmesi, bastırılmasıdır.

64 Ceza vermekte amaç, cezayla bir sonucun alınmasıdır. Cezanın zamanı, şiddeti, tutarlılığı ve ertelenip ertelenmeyeceği gibi faktörler, cezalandırmada etkili olan faktörlerdir. a. Cezanın Şiddeti: Genel olarak kabul edilen bir yaklaşıma göre cezanın şiddeti ne kadar arttırılırsa, cezalandırılan davranış da o kadar çok bastırılır.

65 Alkollü araba kullanan sürücüler cezalandırıldıkları halde neden içki içmeye ve alkollü araba kullanmaya devam ederler. İlk neden belki de verilen cezanın çok hafif olmasıdır. Örneğin, Amerika’da böyle bir sürücünün yakalanması halinde hapis cezası yerine bir alkol terapi programına zorunlu olarak katılma cezası verilir.

66 Araştırmalar göstermiştir ki hafif cezalar istenmeyen davranışı bastırmada çok az etkilidir. Etkili olsa bile kısa sürelidir. Ceza şiddetinin arttırılması ise cezanın etki oranını yükseltir ve cezalandırılan davranışın kalıcı bir şekilde bastırılmasını sağlayabilir.

67 Cezanın Tutarlılığı: Verilen cezanın başarıyla sonuçlanması için, tutarlı bir şekilde uygulanması gerekir. Cezanın tutarlılığını, hem aynı suça aynı cezanın verilmesi şeklinde, hem de suçla ceza arasında bir oranın bulunması şeklinde anlamak gerekir.

68 Cezanın Ertelenmesi: Verilen cezanın etkili olabilmesi için, ceza anında uygulanmalıdır. Araştırmalar uyumsuz davranış ile ceza arasındaki süre uzadıkça istenmeyen davranışın bastırılmasının zorlaştığını göstermektedir.

69 Ceza, örgütte hemen başvurulan bir yöntem olmamalıdır. Ceza ancak eğitim ve öğretim süreçleri tamamlandıktan sonra en son düşünülen bir tedbir olmalıdır. Çünkü her cezalandırma, cezaya maruz kalanda çeşitli sorunlara yol açabilmektedir.

70 C) İstikrarlı Disiplin Anlayışı İstikrarlı disiplin kavramı, cezalandırmanın bir araç olmadığı fikrini esas almaktadır. İhtar, etmek, para cezası vermek, sorumluluklarını ve yetkilerini azaltmak arzu edilir ve etkili olan yöntemler değildir. Ancak cezalandırmak bir politika olmadığı gibi, çalışanların yanlış davranışına göz yummak da bir tolerans politikası olarak görülmemelidir.


"1. ÖRGÜTLERDE ASTLARLA İLİŞKİLER 1. Astın Psiko-Sosyal Durumunu Anlama Yönetimde ve çalışma hayatında astların yöneticileriyle olan ilişkileri daima görevlerinin." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları