Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Yönetim ve Organizasyon Bölümü Doktora Programı OLCAY OFLAZ 02.HAZİRAN.2009.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Yönetim ve Organizasyon Bölümü Doktora Programı OLCAY OFLAZ 02.HAZİRAN.2009."— Sunum transkripti:

1 Yönetim ve Organizasyon Bölümü Doktora Programı OLCAY OFLAZ 02.HAZİRAN.2009

2 GİRİŞ  Stratejik bir karar olarak şirket birleşmeleri çok çeşitli nedenlerle yapılsa bile,birleşme sonucunda işletmelerin yapılarında,sistemlerinde,süreçlerinde ve kültürlerinde benzer değişiklikler yaşanmaktadır.  Birleşmelerin başarılı olabilmesi için İnsan Kaynaklarının rolünün kesinlikle göz ardı edilmemesi gerektiği,finansal rolü kadar bu konunun da üzerinde durulmasının zaruri olarak gerekliliği düşünülmektedir.

3 GİRİŞ  Schuler ve Jackson dünyadaki gerçekleşen şirket birleşmelerinin başarı ve başarısızlıklarına neden olan birçok faktör bulunmakla birlikte,bu nedenlerin temelinde insana ilişkin konuların yattığını belirtmektedir.  Bu çalışmada,İKY’nin organizasyonun stratejik planlama sürecindeki etki ve faaliyetlerinden hareket edilerek,İK planlamanın genel olarak birleşmelerdeki önemi belirlenmeye çalışılacaktır.

4

5 BİRLEŞME SÜRECİ  Stratejik bir karar olan birleşme;zor,masraflı ve riskli bir faaliyettir.Beklenen yararın sağlanabilmesi için dikkatli ve özenli bir planlama yapılması gerekmektedir.  Bir birleşmede kısaca ;aday şirketleri seçmek,adaylardan biri üzerinde görüş birliğine varmak,yasalara uygunluğu gözetmek,görüşmelere başlamak,finansal müzakereleri tamamlamak,anlaşmayı imzalamak gibi aşamalar bulunmaktadır.

6 BİRLEŞME SÜRECİ  Birleşme amaçlarının başarılabilmesi için hızlı işlem yapılması ve işlemin sonuçlarının kontrol edilmesi gerekmektedir.Bu ise birleşmenin,stratejik bir yaklaşım çerçevesinde ele alınarak dikkatli yapılan bir planlama ile mümkün olabilmektedir.

7 BİRLEŞME VE SATIN ALMA SÜRECİ Yönetimsel Kontroller bunları uygulamaya çalışır: -Kişilerin organizasyon hakkındaki hedeflerini uygulamak -Kişileri etkin çalışması için motive etmek Bu sürecin tüm adımlarını uygulamaya koymak

8 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLERİ  Birleşmelerde yapılan büyük hatalardan biri insan kaynakları yöneticilerinin birleşme sürecine baştan dahil edilmemesidir.  Son yıllara kadar hakim olan tutum,insan kaynakları birimlerinin birleşme anlaşması imzalandıktan sonra,şirketin insan kaynaklarının yeniden yapılandırılmasında,işten çıkarılacakların ilişik kesme işlemleri,ayrılma mülakatları gibi uygulamaya yönelik görevleri olması iken;

9 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLERİ  Yeni trend İK birimlerinin birleşme öncesinden başlayarak,yeni oluşumun İK başta olmak üzere tüm süreçleri için görüş bildiren,müzakerelere katılan aktif bir parçası olmasıdır.  Hay Grup’un Avrupa ülkelerinde 200 şirketle ve çalışanlarıyla yaptığı araştırmanın sonuçları bu kriterler açısından pek iç açıcı değil.

10 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLERİ  Şirket evliliklerinin yüzde 90’dan fazlası,kurum kültürlerinin ve organizasyon yapılarının doğru olarak entegre edilememesi nedeniyle başarılı olamıyor.  Şirketler birleşme öncesinde finansal ve sistemsel değerlemeler öncelik vererek,süreç için hayati önem taşıyan,organizasyon kültürü,insan sermayesi,şirket yapısı ve kurumsal yönetişim gibi finansal olmayan varlıkların değerlemesini göz ardı etmekteler.

11 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLER  Hay Group Avrupa M&A Direktörü David Derain’e göre başarılı bir birleşmenin sırrı hedef şirketin kültürü,çalışanları ve yapısıyla ilgili doğru resmi kavrayabilmekte saklı.  Watson Wyatt Danışmanlık Şirketi’nin yaptığı bir araştırmaya göre,birleşme sürecindeki şirketler için kilit elemanların şirket kadrosunda muhafaza edilebilmesi araştırmaya katılan şirketlerin %76’sına göre önemli bir sorundur.

12 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLER  Kilit elemanların yeni yapıda yer almaması şirketin büyüme ve gelişme hedeflerine ulaşmasını güçleştirebilir.Bu elemanlar:  -Yeni kurulacak yapıda kariyer planlarının nasıl etkileneceğini bilmediğinden,  -Birleşme öncesi dönemde sürece muhalif olması sebebiyle muhtemelen kendisine yeni yapıda yer verilmeyeceğini düşündüğünden,

13 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLER  -Yeni yapıya uyum sağlayamamaktan endişe ettiğinden diğer şirketlerden kendilerine yapılacak tekliflere daha açık olabilmektedirler.  Ne yazık ki şirket birleşmeleri sırasında sadece finansal göstergelere odaklanılması,insan unsurunun göz ardı edilmesi;birleşmelerin genelde başarısızlıkla sonuçlanmasına ya da birleşme sürecinin sancılı geçmesine neden olmaktadır.

14 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLER  Çeşitli evrelerden oluşan birleşme sürecinin tamamında İKY’nin çok temel ve kritik görevleri bulunmaktadır.  Bu zor sürecin kolayca atlatılması için İKY’ne büyük önem verilmesi şarttır.  Bu süreçte insan kaynaklarına Temel Roller şöyle sıralanabilir:

15 BİRLEŞMENİN BAŞARISINDA İKY’nin ÖNEMİ ve TEMEL ROLLER  Kurumsal model taslaklarının hazırlanması ve yönetimin en üst 3 pozisyonunun belirlenmesi;  Kritik noktalardaki çalışanların değerlendirilmesi ve yeni şirkette bu çalışanlara uygun pozisyonların açılması;  Birleşme sonucu oluşan şirket için terfi,ücret artışı ve diğer yan menfaatlere ilişkin stratejiler geliştirilmesi;  İletişim stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması;  Ücretlendirme ve ek kazançların bütünleştirilmesi.

16 KÜLTÜREL UYUM  Birleşmelerde farklı kültürlerin olması doğaldır.Bu farklılıklar,şüphesiz sadece şirketlerdeki çalışanlara yöneticilere değil aynı zamanda müşterilere tedarikçilere vb.kadar uzanır.  Bazı birleşmelerde hedeflenen başarı sağlansa bile kültürel uyumsuzlukları telafi etmek,yeni organizasyon için zaman almaktadır.

17 KÜLTÜREL UYUM  Jacky Sherriton ve Jim Stern araştırma yaptıkları birleşmelerde,görüştükleri 500 kıdemli yönetici,finansal hedeflerin başarılması ve başarılmamasında başlıca sebebin kültür olduğunu belirtmiştir.Bu yöneticilerin %80’i kültür konusunda bir anlaşmaya varılmadığı ve planlarda yer almadığını,bu konuda bir planın bulunmadığını ifade etmişlerdir.

18 KÜLTÜREL UYUM  Bu araştırmada,birçok birleşmede finans ve yasal konuların ayrıntılı bir şekilde incelendiği ancak hiçbir zaman taraflarca “bizim kültürümüz nedir ve onları nasıl bir araya getireceğiz,onlardan ne olmasını istiyoruz.”gibi bir analizin yapılmadığı görülmüştür.  Yeni oluşumda kültürel uyum stratejisinin belirlenerek uyumlaştırma planlarının yapılması ve hızla uygulanması gerekmektedir.

19 KÜLTÜREL UYUM  Kültürlerin uyumlaştırılmasında genelde seçilen yol,yeni oluşumda,elde edilen şirketin kültürünün uyarlanması şeklindedir.Dolayısıyla,hedef şirketin kültürü,elde edilen şirketin kültürüne göre değişir.Bu durum,elde eden şirketin,hedef şirkete kendi kültürünü empoze etmesi şeklinde de ifade edilebilmektedir.Yapılan araştırmalara göre,bu tür uyumlaşma,hedeflenen şirkette verimin %50 oranında düşmesine neden olmaktadır.

20 ETKİN İLETİŞİM  Kurumsal yapı tam olarak oturtulduktan sonra,başarılı bir birleşmedeki kilit noktayı iletişim oluşturur.İletişim,çalışanların yeni kurum ile bütünleşmeleri için ilk adımdır ve şirkete karşı iyi bir yaklaşım geliştirmelerine büyük olanak sağlar.  Bütünsel ve sağlıklı anlayışa giden yol iki yönlü iletişimden geçmektedir.  Yazılı,birebir toplantılar ya da küçüklü büyüklü grup toplantıları,hepsinden yararlanılmalıdır.

21 ÜCRET SİSTEMLERİNİN YENİDEN DÜZENLENMESİ  Birleşen şirketlerin ücret farklılıklarının gözden geçirilerek,söz konusu sistemlerin yeniden düzenlenmesi,İnsan Kaynakları Yönetimi açısından hem ciddi sorunlar yaratan,hem de çözümlenmesi durumunda birleşmelerin başarısını artıran çok önemli bir faktör olarak değerlendirilmektedir.

22 Kaynak:Adnan Erkmenol,”İK Stratejik Planlaması” İKY ve Davranış Bilimleri,TÜSSİDE Yayını,Kocaeli,1998 s.15

23 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Yeni ve Büyüyen Pazara Giriş Strateji:Bu stratejide,yeni yatırım yapmaya gidilir.  Planlama:Uygulamaya dönük ve formel planlama  İşe alma:Yenilikçi,yaratıcı,işbirliği ne açık,vizyon sahibi  Performans Değerleme:Sonuca odaklı ve çalışan katılımlı  Ücretlendirme ve Ödüllendirme:Esnek ücret,Kilit personelin işletmede tutulmasına özen gösterme.

24 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Kar ve Harmanlama Stratejisi:Şirket kaynak ve kabiliyetlerinden maksimum fayda sağlamak için verimsiz yatırımların azaltılması böylelikle nakit girişinin arttırılmasına yöneliktir.  Planlama;işten çıkarmaları planlama.  İşe alma:Sınırlı kariyer olanaklarında işe alma.  Performans Değerleme:Bireysel ve sonuca yönelik değerleme.  Ücretlendirme:Kısa dönemli ve işletme olanaklarına göre ödüllendirme  Eğitim:Verimlilik odaklı eğitim.

25 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Tasfiye Stratejisi:Karlılığı düşmüş ve gelecekte problem olacak yatırımlar,tasfiye edilir.  Planlama;Bölümsel,dar ve formel planlama,işten çıkarma planları  İşe Alma;İşe alma durdurulur.  Performans Değerleme;Çalışanın katılımının düşük olduğu,davranışsal kriterlere göre değerleme  Ücretlendirme ve Ödüllendirme:Ödüllendirme uygulamaları yok.

26 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Maliyet Düşürme Stratejisi: Çalışan maliyetini düşürerek verimliliğin arttırılmasına odaklanılan bu stratejide,çalışan sayısının azaltımına gidilmektedir.  Planlama;Formel planlama,kısa ve kesin iş tanımları,işten çıkarmaları planlama.  İşe Alma;Dar kapsamlı işlerde ve sınırlı kariyer olanaklarında işe alma.  Performans Değerleme;Sonuçlara göre değerleme.  Ücretlendirme ve Ödüllendirme;Piyasa ücret düzeyine göre ücretlendirme.  Eğitim – Geliştirme:En az düzeyde

27 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Geri Çekilme Stratejisi;İşletme karsız ve verimsiz çalışmalarına son verir.İşletme kaynaklarını,kendisi için en iyi olan alanlara yoğunlaştırır.  Planlama:İnformel planlama ve işten çıkarmaları planlama.  İşe Alma:İşe alma durdurulur,erken emeklilik  Performans Değerleme;Yüksek katılımlı,sonuçlara ve grup başarısına yönelik değerleme  Ücretlendirme ve Ödüllendirme:Kısa ve uzun dönemli ödüllendirme  Eğitim-Geliştirme:Verimlilik odaklı eğitim.

28 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Kalite Geliştirme Stratejisi: İşletmede olduğu gibi tedarikçi ve müşterilerde de en yüksek kaliteye ulaşmanın hedeflendiği bu stratejide,İK’nın tekrarlı ve öngörülebilen davranışlarda bulunması,çıktı miktarından ziyade kalite ve sürece önem vermeleri.  Planlama;Formal planlama.Basit,değişmeyen ve kesin iş tanımları.  İşe alma:Sınırlı kariyer olanaklarında işe alma.  Performans Değerleme;Bireysel ve grup kriterlerinin birlikte kullanıldığı sonuçlara odaklı değerleme.  Ücretlendirme ve Ödüllendirme:İş güvencesi verilmesi,çalışanlara adil davranışların garanti edilmesi.  Eğitim –Geliştirme:Geniş kapsamlı ve sürekli eğitim.

29 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Büyüme Stratejisi:Bu strateji,büyüyen sektörlerde faaliyetlerini sürdüren işletmelerin,yaşamlarını devam ettirebilmek için kullandıkları stratejidir.  Planlama;İşe almaları planlama  İşe Alma:Esnek,diğer çalışanlarla işbirliği yapabilme gibi kriterlere uygun.  Performans Değerleme:Bireysel ve grup performans hedeflerine göre değerlendirme.  Ücretlendirme ve Ödüllendirme:İşletme imkanlarına ve piyasa ücret düzeyine göre.  Eğitim-Geliştirme:Verimlilik ve kalite artışını sağlayacak eğitimler.

30 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ STRATEJİK NİTELİĞİ ŞİRKET STRATEJİSİİK UYGULAMALARI  Yenilik Stratejisi;Bu strateji,hızlı ve yeni ürünleri,hizmetleri,usul ve yöntemleri kabullenme,ekonomik biçimde üretme,geliştirme,amacı taşır.  Planlama;Grup üyeleri arasındaki koordinasyon ve etkileşimi temin eden planlama.  İşe Alma;Geniş kapsamlı ve yetenek geliştirmeyi içerir.  Performans Değerleme:Grup başarısına göre değerleme.  Ücretlendirme ve Ödüllendirme;Çalışanların kendi ücret yapılarını oluşturmalarına imkan verme  Eğitim-Geliştirme:Başka pozisyonlarda da gerekli olacak yetenek geliştirmeye yönelik,geniş kapsamlı eğitim.

31 BİRLEŞME SÜRECİNİN EVRELERİ ve İK PLANLAMASI  İKY ve İK planlaması yönünden birleşme sürecine yaklaşması nedeni ile önce Chairman ve Habek tarafından yapılan sınıflamaya dayalı olarak Schuler ve Jackson’ın geliştirmiş olduğu üç evreli model çerçevesinde İK planlamasının bu sürecin evrelerindeki durumu şöyledir:

32 İŞLETME BİRLEŞMELERİNDE ÜÇ EVRELİ İKY MODELİ İK KONULARIİK UYGULAMALARI  1.Evre :Birleşme Öncesi  Birleşme nedenlerinin tanımlanması  Birleşme ekibinin oluşturulması ve liderin belirlenmesi  Potansiyel partnerlerin araştırılması  Partner seçimi  Birleşme sürecinin yönetiminin planlanması  Süreçten sağlanacak öğrenmenin planlanması  Liderlik ihtiyacının belirlenmesi  Ekibin birleşiminin başarısındaki öneminin vurgulanması  Sistematik ve ayrıntılı bir partner seçim süreci  Birleşmeyi planlayarak daha sonraki sorunları en aza indirmek  Öğrenme ve bilgi transferini yaratacak uygulamaları gerçekleştirmek.

33 İŞLETME BİRLEŞMELERİNDE ÜÇ EVRELİ İKY MODELİ 2-Evre:Birleşme-Şirketlerin Bütünleştirilmesi İK Uygulamaları  “Bütünleştirme” fonksiyonunu üstlenecek yöneticinin seçimi  Ekiplerin oluşturulması ve faaliyetlerin başlatılması  Yeni,yapı,strateji ve liderliğin yaratılması  Kilit pozisyonlardaki elemanların işletmede kalmasının sağlanması.  Çalışanların motivasyonunun sağlanması  Değişim programının yönetilmesi  İşletmenin paydaşları ile onları ilgilendiren konularda iletişim kurulması  “Bütünleştirme” fonksiyonunu üstlenecek yöneticinin adaylar arasından seçimi  Ekiplerin elemanlarının seçimi  İletişimin önemini vurgulanması ve gerekli uygulamaların yürütülmesi  İşletmede kimin kalıp kimin gideceğine karar verilmesi  Yeni kültür,yapı ve İK politikalarının gerekliliğinin vurgulanması

34 İŞLETME BİRLEŞMELERİNDE ÜÇ EVRELİ İKY MODELİ 3-Evre:Güçlendirme ve Değerlendirme İK Uygulamaları  Liderliğin ve kadrolamanın güçlendirilmesi  Yeni strateji ve yapıların değerlendirilmesi  Yeni kültürün değerlendirilmesi  Yeni İK planlarının değerlendirilmesi  Paydaşların çıkarlarının değerlendirilmesi  Süreçten sağlanacak öğrenmenin değerlendirilmesi  Yeni oluşan firmada seçici bir liderlik ve kadrolamanın gerekliliğinin kabulü  Yeni yapının oluşturulması ve değerlendirilmesi  İki kültürün bütünleştirilmesi ve yeniden değerlendirilmesi  Pay sahiplerinin çıkarlarının tanımlanıp,tatmin edilmesi

35 BİRLEŞME SÜRECİNİN EVRELERİ  Buono ve Bowditch’in modeli açısından bakıldığında ise yedi evreden oluşan bir süreç görülmektedir.  1.Evre-Birleşme Öncesi Evre  2.Evre-Birleşmenin Planlanması Evresi  3.Evre-Birleşmenin Duyurulması Evresi  4.Evre-Ön Birleşme Evresi  5.Evre-Formal Olarak Fiziksel ve Yasal Birleşme Evresi  6-Evre-Birleşme Sonrası Sarsıntı Evresi  7.Evre-Psikolojik Birleşme Evresi

36 ŞİRKET BİRLEŞME VE SATIN ALMALARINDA ENTEGRASYON

37 Şirket birleşme ve satın alımlarında entegrasyonun önemi Kilit noktalardaki yöneticilerin Şirket birleşme ve satın almaları için öngördüğü en kritik faktörler: Kültür ve değişime adapte olabilirlik 36% Yönetim ve Liderlik 34% Durum tespiti(Değerleme Çalışması) 19% Kaynak: Economist Intelligence Unit Survey:

38 ENTEGRASYON İÇİN 10 KURAL  Hızlı entegre edin.birliktelik ve etkilerinin önce ortaya cıkması sonra cıkmasından iyidir.  Gerekli kaynakları tahsis edin  Organizasyonlar ve insanlar hakkında sağlam ve sıkı kararlar verin  Üst yetenekleri yeniden düzenleyin  Stratejilerinize göre konuşun:açık ve dobra olun  Kısa vadeli hedefleri açıkça belirleyin  Kazanılmış firmanın işi yürütmesine izin verin  Kültür entegrasyonunu dikkatli bir şekilde yönetin  İnsanlar için önemli günlere dikkat edin  Espri duygunuzu kaybetmeyin!  Kaynak: American Society for Training & Development-2000

39  Zayıf insan entegrasyonu,genellikle başarılı görev entegrasyonunu engeller,ve görev entegrasyonu insan entegrasyonu sağlanırsa hiç olmadığı kadar hızlı gerçekleşir.  Joseph.L.Bower,Harvard Business yayınları,2002  Güntel Stahl ve Sim Sitkin m&a sürecinin başarılı olması veya başarısız olmasının m&a’nın güven üzerine kurulumuna bağlı oldugunu savunuyor.

40 ŞİRKET BİRLEŞME ve SATINALMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER  Yürütmenin planlanması  Operasyonel yönetim  Bilgi alma sistemlerinin koordinasyonu  İnsanların,uygulamaların,süreçlerin,raporlam anın entegrasyonu  Bunların tümü şirket birleşme ve satın almalarının başarısı için önemlidir ama biz 4.maddeye odaklanıyoruz.en önemlisi budur.

41 ŞİRKET BİRLEŞME VE SATINALMALARIN BAŞARISINDAKİ ANA ENGELLER:  Finansal performansın sağlanmasındaki kabiliyetsizlik (%64)  Verimlilik kaybı (%62)  Birbirine zıt kültürler (%56)  Yetenek kaybı (%53)  Yönetim stillerinin uyuşmaması (%53) Kaynak:NASSCOM –Temmuz 2007

42  Şirket birleşme ve satın almalarında başarının anahtarı  Başarılı bir şirket birleşmesi,satın alımı veya ortak girişim yaratmak hiç de kolay değildir.2 veya daha fazla organizasyonu basitçe bir araya getirip bir mevcudiyet oluşmasını sağlamak onun amaçlanmış finansal geri dönüşümler ve stratejik hedeflerini ortaya çıkaracaktır.  Başarı için tavsiyeler:  Bu tavsiyeler başarının garantisi değildir.Ama düzgün ve hızlı bir entegrasyonun gelişiminde faydalıdır.  Durum tespiti analizlerini yürütmek  Gerekli entegrasyon derecesini belirlemek  Hedef haricindeki konularda Karar alma hızını artırmak  Kıdemli yöneticilerden destek ve taahhüt almak  Entegrasyondaki tutumun açıkca tanımlanması  Kabiliyetli ve saygı gören bir entegrasyon lideri seçmek  Entegrasyon takımına yetenekli kişiler seçmek  Kaynak: “The Complete Guide to Mergers and Acquisitions” kitabı-Yazar:Mark Herndon-Sayfa:196

43

44 SONUÇ  Temelde sinerji yaratmak ve stratejik etkinlik sağlamak amacıyla gerçekleştirilen şirket birleşmelerinde,finansal ve hukuki konular yanında ağırlıklı olarak,iletişim,kültür,verim düşüklüğü,güvensizlik gibi insan kaynakları ile ilgili sorunların da yaşandığı gözlenmektedir.Dolayısıyla,finansal ve hukuki konular yanında,denklemin insan yönünün,birleşmelerde başarıyı ve başarısızlığı getirebilen anahtar bir unsur olduğu ve insan kaynakları yönetiminin,birleşmelerde kritik bir role sahip olduğu görülmektedir.

45 SONUÇ  Birleşme gibi stratejik bir karar gerçekleştirilirken bunun başarısında İnsan Kaynaklarının önemi literatürde çok sık konu edilmesine rağmen,yaşanan örnekleri incelediğimizde,bazı İK süreçlerine gereken önemin verilmediği görülmektedir.Bunlardan birisi de İnsan Kaynakları Planlamasıdır.Şirket stratejisi ile direkt bağı olması nedeniyle Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde kritik bir konuma sahiptir.

46 SONUÇ  İK planlamanın bu belirleyici rolü özellikle kilit pozisyonlarda çalışanların işletmede kalmalarının sağlanması,birleşme sonrası kariyer yönetimi,işten çıkarmalar,yeni eleman alımları,işgücü dönüşümünün yönetimi gibi faaliyetlerdir.  Burada unutulmaması gereken en önemli husus, İK yönetiminin birleşme sürecindeki stratejik öneminin üst yönetim tarafından kabulü ve ilk aşamadan itibaren katılımının sağlanmasıdır.

47 TEŞEKKÜRLER…


"Yönetim ve Organizasyon Bölümü Doktora Programı OLCAY OFLAZ 02.HAZİRAN.2009." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları