Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Öğrenen Organizasyonlar ve İnsan Kaynaklarını Güçlendirme Nisan 2009 Çağrı Çağan.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Öğrenen Organizasyonlar ve İnsan Kaynaklarını Güçlendirme Nisan 2009 Çağrı Çağan."— Sunum transkripti:

1 Öğrenen Organizasyonlar ve İnsan Kaynaklarını Güçlendirme Nisan 2009 Çağrı Çağan

2 Giriş Öğrenen örgüt kavramı, 1960'lı yıllarda Chris Argyris'in çalışmaları ile başlayıp gelişmiştir. Ancak örgütlerin ilgi duyduğu çağdaş bir uygulama olması, 1990 yılında Peter Senge tarafından yayınlanan ve Beşinci Disiplin adıyla türkçeye çevrilen, öğrenen örgüt düşünüşü ve uygulamasının anlatıldığı "Fifty Discipline" adlı kitap ile mümkün olmuştur. Örgütler son dönemlerde bilginin ve öğrenmenin ön plana çıkmasıyla hayatta kalabilmenin ve rekabetin gereği olan öğrenme kapasitelerini artırma amacıyla öğrenen bir örgüt olma üzerinde yoğunlaşmaktadırlar.

3 Öğrenme Kavramının Tanımı Ö g renme; ki s inin sezgisel ve bili s sel süreçlerle çevresi ile ilgili olarak birikmi s ve yeni bilgi ve uyarıcıları algılaması, olaylar arasındaki benzerlik ve farklılıkları algılaması ve bunları özümseyerek davranı s larına yansıtmasıdır (Koçel, 2001: 355). Organizasyonel ö g renme konusunun fikir babaları olan Chris Argyris ve Donald Schön ise ö g renmeyi; bir ‘ürün’ (ö g renilen s ey) yada bu ürünü ortaya koyan ‘süreç’ olarak tanımlamı s lardır. Deneyimler edinip (ö g renme), edinilen deneyimlerden dersler çıkararak (süreç) da ö g renme gerçekle s mektedir. Bunun göstergesi ise muhtemelen davranı s lardır. Piaget’e göre ö g renme,“Bireyin olgunla s ması ile birlikte edindi g i tecrübenin niteli g ine ba g lı olarak gerçekle s en bili s sel faaliyetlerdir” (Çam, 2000: 10).

4 Öğrenme Kavramının Tanımı Bir baska tanım ise ögrenmenin, insanın dogumundan ölünceye kadar geçirdigi zaman sürecindeki tecrübeleri ve bunlardan elde ettigi bilgileri oldugunu söyler.(Çam, 2000: 10) Tam bir ögrenme tanımı yapmak kolay degildir. Ancak organizasyon teorisi literatüründe ögrenme, su sekilde tanımlanabilir (Dodgson, 1993: 375). Ögrenme algılama ile baslar. Ne herhangi bir insan, ne de herhangi bir organizasyon, çevresinde ilgisini çeken herhangi bir sey görmedigi sürece ögrenmeye baslamaz bile. İste bu yüzden, degisken bir dünyada varlıgını sürdürmek ve gelismek, her seyden önce, sirketin içinde yasadıgı çevreye karsı duyarlı bir yönetim gerektirir. Öyleyse, degisen bir dünyada varlıgını sürdürebilmek için, hangi varlık olursa olsun, degisebilme, yeni beceriler ve tutumlar edinme yetenegini gelistirebilmelidir: Kısaca, ögrenme yetenegini gelistirebilmelidir. Ögrenmenin özü, kendisini degistirerek degisimle bas etme yetenegidir;

5 Öğrenme Kavramının Tanımı Bu büyümekte olan insanlar kadar, çalkantılı dönemlerden geçen sirketler için de geçerlidir. Basarılı bir sirket, etkili bir biçimde ögrenebilen şirkettir. Bu tanımlar bazı varsayımları içerir (Dodgson, 1993: 375): Her ne kadar ögrenmenin çıktıları olumsuz olabilse de ögrenme, genel olarak olumlu sonuçlar içerir. Her ne kadar ögrenme bireylere dayandırılmıssa da, firmalar bütün olarak da ögrenebilir. Ögrenmede insanın varlıgı önemliyken kurum ve grup kültürü, bireysel ögrenmeden etkilenebilir; bu da bireysel ögrenmenin yönüne ve kullanımına etki eder. Ögrenme, firmanın tüm faaliyetlerinden kaynaklanabilir ve degisik hızlarda ve düzeylerde gerçeklesir. Ögrenme içindeki çesitli etkilesimleri destekleme ve koordine etme, önemli bir organizasyonel görevdir.

6 Öğrenme Kavramının Tanımı Ögrenen organizasyonlar kavramını popüler kılan Peter Senge, ögrenmeye olan ihtiyacı şu sekilde ifade etmektedir (Senge, 1998: 12): “Dünya, kendi içinde birbiriyle daha baglantılı hale geldigi ve is dünyası içinde karmasık ve dinamik özellikler agır bastıgı sürece, çalısma daha “ögrenmeci” olmak durumundadır. Adı Ford, Sloan veya Watson olsun, organizasyon için tek bir kisinin olması artık yeterli olmamaktadır. Artık birinin tepeden “düsünüp bulması” ve organizasyonda geri kalan herkesin “büyük stratejist” nin emirlerini izliyor olması mümkün degildir. Gelecekte gerçekten digerlerinin önüne geçecek olan organizasyonlar, bireylerinin, bir örgütün tüm seviyelerinde yükümlülük ve kapasitesini nasıl degerlendirebileceklerini kesfedenler olacaktır.”

7 Öğrenen Organizasyonlar Tanım Organizasyon bireylerinin yeni bilgilere sahip olmaları, bunu diger bireylerle ve gruplarla paylasmalarını ve organizasyonun bilgisi haline getirmelerini ayrıca organizasyonun karsılasacagı sorunların çözümünde de kullanmalarını içerir. Sema ile de söyle anlatılabilir: Bilgi YaratmakÖğrenmek Çalışanların bu yönde motivasyonu Elde edilen sonuçların Organizasyon bilgisi haline dönüştürülmesi Sorun Çözme

8 Öğrenen Organizasyonlar Ö g renen organizasyonlar, sistemin bütün olarak organizasyon aracılı g ıyla ö g renmesidir (Schein, 1993: 85). Bir ba s ka tanıma göre ise, ö g renen organizasyonlar, bilgi yaratma, edinme ve bilgiyi aktarma (transfer) ve yeni bilgileri ve kavrayı s ları anlayacak s ekilde davranı s larını modifiye eden organizasyon olarak tanımlamı s tır (Garvin, 1993: 78). Senge ise ö g renen organizasyonları, bireylerinin gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için kapasitelerini durmadan geni s lettikleri; içinde yeni ve co s kun dü s ünme tarzlarının durmadan beslendi g i, kolektif özlemlere gem vurulmadı g ı ve insanların nasıl birlikte ö g renilece g ini sürekli olarak ö g rendi g i organizasyonlar olarak tanımlamı s tır (Senge, 1998: 11).

9 Öğrenen Organizasyonlar Ö g renen organizasyonun karakteristikleri, onu “Tüm bireylerinin ö g renmesini hızlandıran ve kendisini sürekli olarak dönü s türen organizasyon” tanımıyla belirtilebilir (Dodgson, 1993: 375). Garvin ise eserinde, ö g renen organizasyonların be s ana faaliyette usta oldu g unu belirtir (Garvin, 1993: 79): Sistematik problem çözme Yeni yakla s ımlarla deney yapma  Kendi geçmi s deneyimlerinden ö g renme Di g erlerinin geçmi s deneyimlerinden ve iyi uygulamalarından ö g renme Bilgiyi organizasyonun tamamına çok hızlı bir s ekilde transfer edebilme

10 Ögrenme Disiplinleri Ögrenen organizasyonlar, diger organizasyonlardan farklı bir zihni modele sahip olduklarından ögrenen organizasyonlar içinde yer alan faaliyetler bütünü de farklı disiplinler çerçevesinde sekillendirilmelidir. Ögrenen organizasyonları geleneksel otoriter kontrol eden organizasyonlardan ayıran temel fark belli disiplinlere hâkim olunabilmesi olacaktır. Ögrenen organizasyonun disiplinlerini hayati kılanda budur Ögrenen organizasyon kurmak için bes yeni disiplinin bir araya gelmesi gerekir (Senge, 1998: 13). Bir disiplin, belli beceri ve yetenekleri elde etmek için izlenecek olan gelisme yoludur. Bu yeni bes disiplini diger bilinen yönetim beceri ve disiplinlerinden ayıran en önemli özellik, bu disiplinlerin kisisel disiplin olmalarıdır. Her biri nasıl düsündügümüz, gerçekten ne istedigimiz, birbirimizle nasıl iletisime girdigimiz ve nasıl birlikte ögrendigimiz ile yakından ilgilidir. Bu anlamda, geleneksel yönetim disiplinleri olmaktan çok sanatsal disiplinler gibidirler. (Senge, 1998: 13).

11 Bireysel Ö g renme (Bireysel Ustalık) Takım Olarak Ö g renme Sistem anlayı s ı içinde dü s ünme Ortak Vizyon (payla s ılan inanç ve de g erler) Zihinsel Modellerle Çalı s ma

12 Öğrenme Disiplinleri Sistem Düsüncesi Sistem düsüncesi, olayları ve olaylar arasındaki iliskileri bir bütün olarak görme becerisidir, olay bazlı düsünüsten olayları daha büyük bir sistemin davranısları olarak gören düsünüs biçimine geçmedir. Senge bunu su sekilde ifade etmektedir. (Senge,1998: 14). “Bir bulut toplasır, gökyüzü kararır, yapraklar yukarıya döner ve biz yagmur yagacagını biliriz. Yagmurdan sonra yagısın kilometrelerce ötede yer altı suyunu besleyecegini ve havanın ertesi güne kadar açacagını da biliriz. Bütün bu olaylar zaman ve yer olarak birbirinden uzakta kalır, ama yine de hepsi aynı olay örgüsü içinde birbirine baglıdır. Her birinin ötekiler üzerinde bir etkisi, normal olarak göze görünmeyen bir etkisi vardır. Bir yagmur fırtınası sistemini ancak bu olay örgüsünün tek tek parçalarını degil, tümünü birden düsünerek anlayabilirsiniz

13 Öğrenme Disiplinleri Sistem Düsüncesi Sistem dü s üncesi, ki s ilerin kar s ı kar s ıya kaldı g ı dinamik karma s ıklık durumunda ayakta kalabilmesini sa g layacak temel araçtır. Çünkü ki s ilerin içinde bulundukları olay ve veri yı g ınını takip edebilmesinin tek yolu, bu olaylara neden olan yapıyı anlayabilmekten geçer. Bunu sa g layacak dü s ünce sistemati g i ise, sistem dü s üncesidir. Sistem dü s üncesi, ö g renen organizasyonun temeli ve yapıta s ıdır ve aynı zamanda di g er disiplinleri bütünle s tiren bir araçtır.

14 Öğrenme Disiplinleri Kisisel Hakimiyet (Bireysel Ögrenme) Ki s isel hâkimiyet s öyle tanımlanmaktadır (Senge, 1998: 15): “Hâkimiyet, insanlar veya e s yalar üzerinde hâkimiyet kurma fikrini akla getirebilir. Ama hâkimiyet özel bir beceri düzeyi anlamına da gelebilir. Yüksek düzeyde bir ki s isel ustalı g a sahip ki s iler kendileri için en derinden önem ta s ıyan sonuçları tutarlı olarak gerçekle s tirme yetene g ine sahiptir. Gerçekten, ya s amlarına bir sanatçının bir sanat eserine yakla s aca g ı gibi yakla s ırlar.” Burada önemli olan, ki s inin kendi varlı g ını sürekli olarak geli s tirebilmesidir. Bu ise, ki s inin kendisini sorgulaması ile mümkündür. Ki s i, kendisini sorguladı g ı sürece, kendisinin kapalı varsayımlarının, de g er yargılarının farkına varacak, zihni modelini anlayacak ve bunu de g i s tirmek için çabalayacaktır.

15 Öğrenme Disiplinleri Kisisel Hakimiyet (Bireysel Ögrenme) Ki s isel ustalık disiplini bireysel ö g renme ile organizasyonel ö g renme arasındaki ili s kiyi temsil etmektedir. Organizasyon sadece bireyleri vasıtasıyla ö g rendi g i için organizasyon, bireylerinin ki s isel hâkimiyet becerilerini yükseltmeye çalı s malıdır. Bir organizasyonun iklimi ki s isel ustalı g ı iki yoldan güçlendirebilir: 1. Ki s isel büyümeye organizasyonda gerçekten de g er verildi g i fikrinin sürekli olarak yeniden güçlendirilmesi 2. Ki s isel ustalı g ın ve hâkimiyetin geli s tirilmesi için hayati olan i s ba s ında e g itim sa g lanmasıdır (Senge, 1998: 16).

16 Öğrenme Disiplinleri Zihni Modeller Z ihni modelleri Senge, ki s ilerin dünyayı anlayı s ını ve kavrayı s ını etkileyen, zihinlerinde iyice yer etmi s, kökle s mi s, varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak tanımlamaktadır. Zihni modeller, bireyin davranı s larını etkileyen aktif bir yapıdır ve yine daha önce belirtildi g i gibi, organizasyonlar da zihni modellere sahiptirler kültürleri, operasyon prosedürleri, davranı s kalıpları vs. ve bu modeller ö g renme önündeki en önemli engeli te s kil eder. Ancak Senge, zihni modellerin ö g renmeyi arttıracak s ekilde kullanılabilece g ini söyleyerek zihni modelleri ö g renen organizasyonların bir disiplini haline getirmi s tir (Senge, 1998: 17).

17 Öğrenme Disiplinleri Zihni Modeller Z ihni modelleri Senge, ki s ilerin dünyayı anlayı s ını ve kavrayı s ını etkileyen, zihinlerinde iyice yer etmi s, kökle s mi s, varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak tanımlamaktadır. Zihni modeller, bireyin davranı s larını etkileyen aktif bir yapıdır ve yine daha önce belirtildi g i gibi, organizasyonlar da zihni modellere sahiptirler kültürleri, operasyon prosedürleri, davranı s kalıpları vs. ve bu modeller ö g renme önündeki en önemli engeli te s kil eder. Ancak Senge, zihni modellerin ö g renmeyi arttıracak s ekilde kullanılabilece g ini söyleyerek zihni modelleri ö g renen organizasyonların bir disiplini haline getirmi s tir (Senge, 1998: 17).

18 Öğrenme Disiplinleri Paylaşılan Vizyon(uzağı görme gücü) “ Besinci Disiplin” adlı eserinde Senge, vizyon kelimesi ile uzagı görme gücünü kastetmektedir. Ancak bu görme, bir gözle görme islemi olmayıp zihin gücüyle ve sezgiyle görme anlamına gelmektedir. Her organizasyonda liderler bir vizyona, yani gelecege bakıs açısına sahip olmak ve bu vizyonu organizasyonun bütünü içinde paylasılan bir vizyon haline getirmek durumundadır.

19 Öğrenme Disiplinleri Paylaşılan Vizyon(uzağı görme gücü) Paylasılan vizyon söyle açıklanabilir (Senge, 1998: 11): “En basit düzeyinde paylasılan bir vizyon, ‘Ne yapmak istiyoruz?’ sorusunun cevabıdır. Kisisel vizyonlar nasıl kisilerin kafalarında ve yüreklerinde tasıdıkları resimler ve imgelerse, paylasılan vizyonlar da aynı sekilde bir organizasyonun her tarafındaki insanların tasıdıkları resimlerdir. Bu resimler, organizasyona nüfuz eden ve farklı türden faaliyetlere tutarlılık kazandıran bir ortaklık duygusu yaratır.Paylasılan vizyon birçok insanın gerçekten baglı oldugu bir vizyondur, çünkü o, onların kendi kisisel vizyonlarını yansıtır. Paylasılan vizyon ögrenen organizasyon için hayati önem tasır, çünkü ögrenme için gerekli odaklasmayı ve enerjiyi saglar. Baskalarına uymayı ögrenmek vizyon olmadan mümkün olsa da, yaratıcı ögrenme ancak insanların kendileri için derinden önem tasıyan bir seyi basarmak için çaba göstermeleri halinde gerçeklesir”.

20 Öğrenme Disiplinleri Paylaşılan Vizyon(uzağı görme gücü) Paylasılan vizyon disiplini, “gelecege yönelik paylasılan resimleri” ortaya çıkarma becerisini kapsar. Eger bir organizasyonda gerçek bir görme gücü (vizyon) varsa, insanlar kendilerine öyle söylendigi için degil, kendileri istedikleri için kendilerini asar ve ögrenirler. Motorola’nın böyle bir vizyonu vardır. Motorola’nın hayalindeki dünya, her insanın bulundugu yerden bagımsız bir telefon numarasına sahip oldugu, elindeki küçük bir aletle nerede olursa olsun, herkese ulasabildigi ve onlara video görüntüleri ve veriler

21 Öğrenme Disiplinleri Takım Halinde Ögrenme 1990’lara damgasını vuran tüm yeni yönetim anlayıslarının temelinde takımlar yer almaktadır. Organizasyonun karsılasacagı problemlerin çözümünde takım çalısmasının etkin bir rol oynayacagı görüsü, takım çalısmasının tüm organizasyonlarda yaygınlasmasını saglamıstır. Bu baglamda takımların ve takım çalısmasının baskın oldugu organizasyonlarda takım halinde ögrenmenin, ögrenen organizasyonlara giden yolda önemli bir asama olacagı ortadadır.

22 Senge gibi öğrenen örgütler konusunda uzmanlaşmış bir başka isim olan Garvin de, öğrenen örgüt kurma konusuyla ilgili olarak, bir öğrenen örgütün beş ana faaliyet konusunda ustalaşması gerektiğini belirtmektedir. Bunlar: 1. Sistematik sorun çözme, 2. Yeni yaklaşımları tecrübe etme, 3. Geçmiş deneyimlerden yararlanarak öğrenme, 4. Başkalarının en iyi uygulama ve deneyimlerinden öğrenme, 5. Bilginin örgüt içinde etkin ve hızlı bir şekilde transferi. Bu aktiviteleri destekleyecek ve onları günlük olaylara uygulayacak bir sistem ve süreç yaratan örgütler öğrenme konusunda daha başarılı ve etkin olurlar

23 Örgütsel Öğrenme Tipleri Son yıllarda yapılan araştırmalar, örgütlerin öğrenme tipleri üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu araştırmalar, “örgütler öğrenme yeteneklerini nasıl artırabilir?” sorusu etrafında odaklaşmaktadır. Literatür taraması, derinlemesine örnek çalışması ve dünyaya dağılmış 1359 şirket yöneticisinin sorulan sorulara verdikleri cevaplara dayanan bir araştırma sonucunda dört örgütsel öğrenme tipi tespit edilmiştir: Beceri Düzeyini Artırma Yoluyla Öğrenme: Bu metotla öğrenen örgütler birey ve takım düzeyinde yeni yeterlilikler ve kapasiteler geliştirmeye çalışmaktadırlar. Bunlar kendi iş stratejilerinin temel bir parçası olarak, sürekli yeni çalışma yolları arama ve öğrenmeyi teşvik etme yoluyla toplu bir öğrenme faaliyeti gösterirler. Yanıtlardan 340’ı bu öğrenme metodunun kendi şirketlerinde hakim (dominant) metot olduğunu belirtmiştir. Tecrübe Yoluyla Öğrenme: Bu metotla öğrenen örgütler yeni fikirler üretmeye çalışırlar. Yeni süreçler ve ürünler konusunda piyasada ilk olma amacını güderler. Yanıtlardan 281’i bu öğrenme metodunun kendi şirketlerinde hakim metot olduğunu belirtmiştir.

24 Örgütsel Öğrenme Tipleri Sürekli İlerleme Yoluyla Öğrenme: Bu metotla öğrenen örgütler ileriye doğru giden bir sürecin her adımına hakim olmak için çabalarlar. Bunların amacı belirli bir süreç veya ürün konusunda, teknolojik açıdan kabul edilmiş bir lider olmaktır. Yanıtlardan 461’i bu öğrenme metodunun kendi şirketlerinde hakim metot olduğunu belirtmiştir. Sınır Taraması Yoluyla Öğrenme: Bu metotla öğrenen örgütler, kendi ilerlemelerini rakiplerininkiyle kıyaslamak ve örgütün dışındaki kaynaklardan elde edilen bilgileri takip etmek suretiyle diğer örgütlerin çabalarını sürekli olarak tararlar. Yanıtlardan 207’si bu öğrenme metodunun kendi şirketlerinde hakim metot olduğunu belirtmişti r.

25 Bütün bu disiplinlerin uygulanmasının bir disiplin haline gelmesi uzun zaman alabilir. Bu da ister istemez s u soruyu akla getirmektedir: “Takım halinde ö g renme mümkün müdür?” Senge bunun cevabını yine eserinin giri s inde vermi s tir (Senge, 1998: 11): “ Ö g renen organizasyonlar mümkündür, çünkü temelde hepimiz ö g renen ki s ileriz... Ö g renen organizasyonlar mümkündür, çünkü ö g renmek hem bizim do g amızda vardır, hem de biz ö g renmeyi severiz. Ço g umuz bir ara büyük bir ‘takımın’, ola g andı s ı bir s ekilde birlikte i s görmü s bir insan grubunun parçası olmu s uzdur. Bu bir grup insan birbirine güvenmi s, birbirlerinin güçlerini bütünlemi s birbirlerinin sınırlılıklarını gidermi s (kapatmı s ), bireysel amaçlarından daha geni s olan ortak amaçlara sahip olmu s ve ola g anüstü sonuçlar elde etmi s tir. Bu tür esaslı takım çalı s masını spor, sanat veya i s alanında ya s amı s birçok insana rastladım. Ço g u, ya s amlarının büyük kısmında tekrar böylesi bir deneyimi beklemi s olduklarını söyledi. Ya s amı s oldukları olay, bir ö g renen organizasyon deneyimi idi. Büyük olan takım, i s e ba s larken büyük de g ildi, nasıl ola g anüstü sonuçlar üretilece g ini ö g rendi”.

26 Ö g renen organizasyon olmak, bir son de g ildir. Ki s isel hâkimiyet dü s üncesinde oldu g u gibi, ö g renen organizasyon olmak bir süreçtir. Bir ki s inin sürekli olarak yeni durumlarla kar s ı kar s ıya kalıp ö g renmesi gibi, bir organizasyon da sürekli olarak yeni durumlarla kar s ı kar s ıya kalacak ve ö g renecektir; ö g renmedi g i her yeni s eyde ne kadar az s ey bildi g inin farkına varacaktır – tıpkı Socrates gibi, organizasyonun da bildigi tek sey, hiç bir sey olacaktır.

27 Öğrenme Disiplinleri Ögrenen Organizasyonlarda Ögrenmenin Temeli Bir organizasyonun ö g renen bir yapısının olabilmesi için önce ö g renme i s inin temelden ba s laması gerekir. Organizasyonların en küçük temel unsurları bireylerdir. Bu yüzden ö g renme önce bireylerde sonra gruplarda ve ondan sonra organizasyonlarda gerçekle s melidir. Bireysel Ögrenme : Bireyler; tek ba s larına ö g renirler. Okulda, i s te, özel hayatlarında çe s itli bilgiler edinip, ili s kilendirip, kendilerine ders çıkarırlar. Bu ki s isel düzeyde bir ö g renmedir. Burada sezgi ve yorum söz konusudur. Dolayısıyla bu da ki s iselli g i gerektirir. Ancak her zaman bireysel ö g renme, daha do g rusu bireyin her ö g renme olayı organizasyon ö g renmesini gerçekle s tirmez. Bunların payla s ım noktaları oldu g u sürece ve görü s birli g ine dayandı g ı sürece organizasyon ö g renmesinin alt yapısı olu s ur. Bireylerin ö g rendiklerinin ayrı ayrı toplamı her zaman organizasyonun ö g rendiklerine e s it olmaz. Bununla birlikte bireysel ö g renme olmadan da organizasyonel ö g renme olamaz. Çünkü organizasyonlar bireylerin toplamından olu s urlar.

28 Öğrenme Disiplinleri Ögrenen Organizasyonlarda Ögrenmenin Temeli Grup Olarak Ögrenme : Bireylerin sahip oldukları bilgileri grup içinde yorumlamalarıdır. Burada önemli olan ortak bir amaca yönelme, birlikteli g i sa g lama ve parçalamaya engel olmadır. Unutmamak gerekir ki organizasyon ö g renmesi, grup ö g renmesi olmadan da gerçekle s emez. Ayrıca sadece bireysel ö g renmelerden de g il, grup bireyleri de birlikte yeni bilgilerin yaratılmasında bulunabilirler (Özalp, 2001: 512). Organizasyondaki Ögrenme : Grup içinde ula s ılan sonucun organizasyonun bütünü olarak davranı s larına yansımasıdır. Burada organizasyon sezgilemez ve yorumlamaz. Organizasyon adına ki s iler sezgiler ve yorumlar. Yani organizasyondaki ö g renmenin temelinde bireysel ö g renme yatar. Organizasyonun ö g renme süreci, organizasyonu olu s turan bireylerin ö g renme çabalarıyla ili s kilidir. Bireysellikten organizasyona do g ru gittikçe dinamikle s en ve karma s ık bir yapıya sahip olmasından dolayı ö g renen organizasyonlar önemlidir ve zorluklar getirir (Özalp, 2001: 513).

29 SeviyeSüreçÇıktılar Bireysel Yorumlayıcı Zihinsel Grup Bütünleştirici İnançları Paylaşma Organizasyon Kurumlaştırıcı Yapı ve Sistem

30 Ögrenen Organizasyonların Özellikleri 1. Öncelikle bir organizasyon modeli de g il, yönetim uygulamasıdır. Temelinde; bilgi teknolojileri ve sistemleri yatar. 2. Yeni bilgi yaratımına imkan verecek bir ortamı olu s turmalıdır. Ve sonucunda da elde edilen bilgilerin pratikte kullanımını ve yenilerinin yaratılmasını sa g lar. 3. Bireyler aracılı g ıyla ö g renen organizasyon ö g renir. Çünkü bireyler, organizasyonların en küçük temel unsurlarıdır. Ö g renme önce onlarda ba s lamalıdır ki genele yayılabilsin. Tabi bireysel her ö g renme de genele yayılmayabilir. 4. Ö g renen organizasyonlarda insan kaynakları yönetimi, bireylerin ö g renmesini te s vik eder ve ödüllendirir. Zaten organizasyonlardaki ö g renme ba s langıçta; personel e g itimi ve geli s tirilmesi faaliyetleri içinde ele alınmı s tır. Ancak zamanla personel faaliyetlerinin ‘insan kaynakları’ olarak ele alınması ile ö g renme ve e g itim üzerinde ince ayrıntılarla durulmaya ba s lanılmı s tır. 5. Personeline geli s tirici bir sistem yaratmalıdır. Ve bunun sonucunda ö g renen organizasyon; de g i s en, geli s en, kendini yenileyen bir yapıya sahip olmalıdır.

31 Ögrenen Organizasyonların Özellikleri 6. Ö g renen organizasyonlarda kendini devamlı yenileme sistemi mevcuttur. Ancak yenilemenin olabilmesi için sistem sınırlarının katı bir çerçeve s eklinde olmamaları, açık olmaları gerekir. Aksi taktirde katı bir sınır, ö g renmeyi engeller. 7. Yeni yakla s ımları test etme, deneme ve sonuçlarını tartı s maya açık olmalıdır. 8. Ö g renen organizasyonlar, günlük i s lerle ilgilenen bir yapıdan, dönü s türücü bir yapıya geçerler. (Transitional Transformational) Eldeki bilgileri prati g e dönü s türme, yeni mal ve hizmet üretiminde kullanabilme, hizmet veya ürüne dönü s türebilme yetene g ine sahip olmaları gerekmektedir. 9. Ö g renme, i s letmenin benimsedi g i kültüre ba g lı olarak de g i s ir ve geli s ir. Ve yöneticiler veya i s letme sahipleri de bu kültürün olu s umunu etkiler. Örne g in i s letme yöneticisi e g itimini satı s ı arttırıcı çabalar yönünde almı s sa, organizasyon da bu konuda daha etkin olacaktır.

32 Ögrenen Organizasyonların Özellikleri 10. Ögrenen organizasyonun temelinde bilgi olmalı ve bu bilgi etrafında ortak bir karara varılmalıdır. Ögrenen organizasyon, ciddi olarak bir disiplin içinde ele alınmalıdır. 11. Sistematik sorun çözme yetisine sahip olmalıdır. Sistematik olarak veri toplama, sorunu tespit etme, dogru tanımlama, yorumlama, düzeltme (istatistik verilerle) yapma ve sonucunu görme islemlerini basarılı bir sekilde yerine getirmelidir. 12. Geçmisi anlatma denilen, geçmis deneyimlerden ders çıkarma yapısına sahip olmalıdır. Organizasyonun geçmisini analiz ederek, basarıların veya basarısızlıkların nedenlerine iner ve tekrarlanması veya tekrarlanmaması için ugrasır. 13. Bilgi hızlı ve etkin bir sekilde kullanılmayı gerektirir (Alan, 1998:17).

33 Ögrenen Organizasyon Olmak çin Gerekli Kosullar Ö g renen organizasyonlar; yeni bilgileri, bulma – yaratma, benimseme ve ürün veya hizmetlere dönü s türebilme, organizasyon davranı s larında gösterebilmede yetenekli organizasyonlardır. Ve böyle bir organizasyondan ba s arı elde edebilmek isteniliyorsa yapılacak s ey, organizasyonun bütün birimlerinin tek bir amaç do g rultusunda çalı s malarına sa g lamaktır. Ö g renen Organizasyonların ba s arı ko s ulları : 1. Üst yönetimle – alt yönetim arası ba g ların kopuk olmaması ve üst yönetim kadar alt yönetimin de ö g renmeye destek vermesi. 2. Ö g renmenin organizasyonun günlük i s lerinden biri haline gelmesi 3. Organizasyon birimleri arasındaki kesin katı duvarlar yıkılmalı, bilgi akı s ına imkan verecek bir organizasyon yapısında olunmalı. 4. Mü s teriyi bir Pazar aracı olarak gören dü s ünce sistemine hakim ise, öncelikle bu görü s yıkılmalı, mü s teri en son hedef olarak görülmelidir.

34 Ögrenen Organizasyon Olmak çin Gerekli Kosullar 5. Geçmi s i sürekli olarak sorgulayıp, gelece g e uyarlamak, ö g renmeyi kolayla s tıracaktır. Ba s arılar ve ba s arısızlıklar de g erlendirilmelidir. Yönetim geçmi s te atılan yanlı s adımlardan günün s artlarına nasıl ders çıkaraca g ını bilmelidir. 6. Sürekli olarak tecrübeler gözönüne getirilip, ö g renilenler dikkate alınmalıdır. Örnek olarak ABD’nin önde gelen çok uluslu i s letmelerinden biri olan Johnson & Johnson yeni fikirleri çok hızlı bir s ekilde uygulamaya koyarak, çalı s anlarını geni s çapta tecrübe yapmaya güdülemi s ve ö g renmeyi kolayla s tırmı s tır (Özalp, 2001: 514). 7. Ö g renme teknikleri, i s letme s artlarına uygun olmalıdır. Aksi taktirde yapılanlar bo s a kürek çekmekten farksız bir s ey de g ildir.

35 Ögrenen Organizasyon Haline Dönüsmekteki Engeller Ö ğ renen organizasyon olmakta, sonuçta bir de g i s im yatmaktadır. Ve bazı zor tarafları da bulunmaktadır. 1. Tasarlama ve yönetilme s ekilleri, insanların yaptıklarını tanımlama s ekli ve en önemlisi ö g retilen dü s ünme s ekli ve kar s ılıklı etkile s ime girme s ekli, temel ö g renme yetersizliklerini yaratmaktadır. 2. Üst yönetim gerekli deste g i vermedi g i taktirde, ö g renen organizasyon halinedö nü s mekte bir engel te s kil eder. De g i s ime öncelikle üst yönetim inanmalıdır ve bunu astlarına hissettirmelidir. Üst yönetimin duydu g u bir s üphe de g i s ime tam olarak yönlenmeyi engeller. Dolayısıyla üst yönetim ve çalı s anlar direnme göstererek de g i s imi imkansız denecek bir boyuta sokarlar. 3. Uygulanması dü s ünülen e g itim programlarının görünü s te olması da bir engeldir. Görünü s te e g itim programları var ama uygulamada yok ise veya yeterli de g ilse ya da herkese hitap edecek boyutlarda de g il ise bu organizasyonun geli s im hızını yava s latır.

36 Ögrenen Organizasyon Haline Dönüsmekteki Engeller 4. s letmeler; rakip mü s teri, tedarikçi firmalar bazında açıklık politikasına sahip olmalıdırlar. Gelecek artık, daha fazla ortak giri s im, stratejik ittifak ve partnerli g i gerektirir. Volvo S40 ve Mitsubishi Carisma otomobilleri Hollanda Gant’te aynı fabrikada imal ediliyorlar (Nordström & Ridderstrate, 1999: 175). Yani aynı çatı altında iki rakiptirler. 5. Dik bir hiyerar s i yapısının olması da ö g renen organizasyon olmak için bir engel te s kil eder. Yatay bir hiyerar s ide süreçler ön plandadır. Fonksiyonlar, i s alanları, bölümler gibi yatay ortamlarda, fırsatlar ve sorunlar meydana gelir. Organizasyon yapısındaki de g i s iklikle süreçlerin önemi vurgulanarak, ö g renen organizasyon sa g lanabilir. 6. Çalı s anlar arasında bir birli g in sa g lanamaması da engeldir. Çe s itli e g itimler alarak gelmi s bireylerle, bu e g itimleri almayan bireylerin aynı dili konu s ması beklenemez. 7. Organizasyon bulu s çu bir yapıya sahip de g ilse, maliyeti azaltma yönünde de bir amacı hedeflememi s se, bu da bir engeldir. Bu konuda ödül–öneri sistemi; ö g renen organizasyonu tetikleyen bir sistemdir.

37 Ögrenen Organizasyon Haline Dönüsmekteki Engeller 8. Bireysel bilgilerin payla s ılmaması engeldir. Yani bireysel ö g renmelerin ayrı ayrı toplamının hiçbir zaman organizasyon ö g renmesine e s it olmamasıdır. 9. Ö g renen organizasyon; bütün kaynakları gerektiren bir yapı oldu g u için, kaynak yetersizli g i de ö g renen organizasyon olmada büyük bir engeldir. Sınırlı kaynaklar e g itimi her zaman kısıtlar (Alan, 1998:17).

38 Ögrenen Organizasyonların Gerçeklestirilmesinde Önemli Olan Faktörler Bireysel ö g renmenin organizasyonel ö g renmeye dönü s mesi için bireylerin edindikleri bilgileri diyalog içerisinde di g er bireylere, gruplara ve bunun ötesinde organizasyona iletmesi gerekir. Bu yüzden ö g renen organizasyonlar için diyalog önemlidir. Bunun önemindeki temel etkenleri, Edgar H. Schein s öyle sıralamaktadır (Schein, 1993: 40): Çevredeki de g i s im hızının artması hızlı bir ö g renmeyi gerekli kılmaktadır. Teknolojik karma s ıklık arttıkça örgütsel yapılar ve tasarımlar bilgi temelleri yapıları ve da g ılmı s bilgi biçimlere do g ru kaymaktadır. Sonuç olarak; her büyüklükteki organizasyonlar teknoloji ürünler, pazarlar, co g rafik yapılar, i s grupları ve di g er faktörlere göre de g i s ik ana bölümler haline gelmeye e g ilimli olmaya ba s ladılar. Diyalog

39 Ögrenen Organizasyonların Gerçeklestirilmesinde Önemli Olan Faktörler İsletmelerin basarısında önemli bir yer tutan örgüt kültürü, ögrenen bir organizasyon olabilmek için de önemlidir. Hızlı teknolojik gelismeler ve bunlara ayak uydurmak tek basına yeterli degildir. Organizasyonu bir bütün halinde tutan örgüt kültürünün saglam yapısı basarıyı getirmektedir. Collins ve Porras’a göre en mükemmel isletmeler güçlü kültürleri ile olgunlasmıs isletme felsefeleri ile tanınırlar. İyi ürünler, basarılı pazarlama yöntemleri daha sonra gelmektedir (Özalp, 2001: 518). IBM, Ford, Hewlett Packard gibi isletmelerin basarılarının altında yatan güçlü örgüt kültürünü örnek gösterebiliriz. Bütün bunların sonunda ögrenme kültürünü su sekilde açıklayabiliriz (Özalp,2001: 518). Tecrübeye açıklıkla yakla s ım. Sorumluluk almayı desteklemek Hataları onaylama ve onlardan yararlanma iste g i Sonuç olarak zaten ö g renen organizasyonlar, ö g renmeyi geli s tiren kültür ve de g erlere sahiptir. Ögrenme Kültürü

40 Geleneksel Kurumlarla Ögrenen Organizasyonların Karsılastırılması

41 Ögrenen Organizasyonlarla ilgili Sistemlerin Uygulamalarından Örnekler 1. Fiat i s letmesi otomobil tasarımı, üretimi ve pazarlaması yapan çok uluslu bir i s letmedir. Fiat i s letmesi Fiat Lancia ve Alfa Romeo markalarıyla üretim yapmakta ve 3000 yönetici ve eleman çalı s tırmaktadır. Buradaki de ğ i şim rgütsel ö g renme ile ba s lamı s tır. Ö g renen organizasyon olma yönünde ilk hareket yönetim biçimi ve kültürünü de g i s tirmekle ba s lamı s tır (Erol, 1999: 32).

42 2. Eastman Kodak, yeni teknolojilerle ilgili olarak geni s çapta tecrübeler yapmaktadır. lerideki mü s terilerin genellikle büyük endüstriyel kurulu s lar ile ticari i s letmeler oldu g unu gören Kodak, ö g renen organizasyon olarak klasik imajını de g i s tirmek için yeni yetenekler geli s tirdi (nceler, 1997:142). 3. Motorola i s letmesi, dünyanın en büyük elektronik araç, sistem ve hizmetlersunan ABD’nin en büyük 50 i s letmesi arasında yer alan ba s arılı bir kurulu s tur. Motorola i s letmesinin ilk gördü g ü konu ö g renme ile de g i s imin birlikte gitti ği idi. Motorola ö g renen organizasyon sistemine geçi s le birlikte 1980–1990 arasında i s gücü yeniden ke s fetti. Motorola her yıl e g itim ve ö g retim programlarına 60 milyon dolar yatırım yapmaktadır (Yazıcı, 2001:42).

43 4. Ögrenen organizasyon konusunda basarılı bir isletme ise Taco Bell’dir. Son üç yılda satısları çok düsen Taco Bell, isletmesini yeniden tanımladı. Müsterinin yiyecek, hizmet ve fiziki kurulusu degerlendirmesi ön plana çıktı. Egitim ve ise alma yöntemlerini degistirdi. Nezaretçilerin rolü yönetme ve denetlemekten, destek verme ve coaching’e dogru degisti (Rosen, 1996:51). 5. Shell firması, 100 ile 700 yıl ayakta kalabilmis sirketler hakkında bir arastırma yaptırmıstır. Arastırma sonucu, bütün bu sirketlerin büyük degisiklikler geçirdikleri tespit edilmistir. Büro islemlerinin yürütülmesi, rekabet sahaları, temel yatırımlar ve benzeri konularda köklü degisiklikler yasandıgı görülmüstür (nceler, 1997:142).

44 6. Küreselle s me, tüketicilerin artan beklentileri, kızı s an rekabet, de g i s im dönemlerinin kısalması, artık farklı bir s ekilde çalı s mak gerekti g ine i s aret etmektedir. 30 yılda kurulan ve büyütülen s irketler, de g i s ime adapte olmazsa, iki yıl içerisinde kaybolmaktadır 7. Degisim ve dönüsümlere ayak uyduramayan organizasyonların sayısı oldukça çoktur. 1970'de, Fortune Dergisi'nin tespit ettigi 500 basarılı sirketin üçte biri, 1983'de listeye girememistir. 1982'de, Peters ve Waterman adlı arastırmacılar, altı önemli kritere göre, 20 yıl boyunca üstünlük arzeden 43 'mükemmel' sirket tespit etmislerdir. 5 yıl sonra, aynı kriterlere göre, sadece 14 tanesi, 'mükemmel' kalabilmistir. Arta kalan 24 sirketten bir kısmı kapanmıs, bir kısmı ise büyük güçlükler içerisinde kalmıstır (Çam, 2000:36).

45 'lu yıllarda, İngiltere'deki bastan kara adlı kusların bütün popülasyonu, süt siselerinin alüminyum kapaklarını delerek süt içmesini ögrenmislerdi. Halbuki daha önce kapatılmayan siselerden süt içen kızıl gerdanlar bu kapakları delerek süt içmesini asla ögrenemediler. Kızıl gerdanlar bütün bir yıl boyunca belli bir sahada yasayan ve diger kızıl gerdanları bölgesine yaklastırmayan ötücü kuslardır. Bastan karalar ise, yıl boyu ngiltere'yi sürüler halinde dolasırlar. Böylelikle, birlikte daha çabuk ögrenirler. Bu olaydan çıkarılacak sonuç sudur : Belli bir grupta ögrenme yetenegi öldürmek isteniyorsa, insanların sadece kendi "bölgelerini" temsil etmeleri ve savunmaları konusunda ısrar edilmeli ve farklı bölümler arasındaki hareketliligi kısıtlanmalıdır.. Sartlar elverdigi ölçüde, insanların birbirleriyle görüsmesini, sosyal bir sebeke olusturması tesvik edilmelidir (Schein, 1993:87).


"Öğrenen Organizasyonlar ve İnsan Kaynaklarını Güçlendirme Nisan 2009 Çağrı Çağan." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları